Сущность матричной структуры и основные положения при ее организации
Матричная структура управления отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства (организационных альтернатив). Так, если вертикальное направление подразумевает управление линейными и функциональными структурными подразделениями, то горизонтальное – управление отдельными продуктами, программами, проектами (для реализации последних привлекаются ресурсы из различных подразделений организации).
Таким образом, в матричной структуре разделяются права менеджеров, управляющих подразделениями и менеджеров, руководящих проектами. Из этого вытекает очень важная задача для руководства – поддержание оптимального баланса между этими двумя организационными альтернативами.
Существенная отличительная черта данной организационной структуры заключается в наличии одновременно двух руководителей, с практически равными правами. Так, исполнитель, с одной стороны, подчиняется своему непосредственному (функциональному) руководителю, который, при этом, наделен и проектными полномочиями (для управления в соответствии с выделенными ресурсами, запланированными сроками и т. д.).
Таким образом, матричной организационной структуре присуща система двойного подчинения, которая основывается на сочетании таких двух основных принципов, как – функциональный и продуктовый (проектный).
В большинстве случаев матричная организационная структура собой представляет наложение проектной структуры управления на постоянную для данной фирмы линейно-функциональную. Однако, иногда матричные структуры образуются в результате постепенной модификации дивизиональных структур. Бывает, что они образуются вследствие наложения функциональной организационной структуры на дивизиональную.
Достоинства и недостатки матричной структуры
Основными достоинствами матричной организационно структуры управления являются:
- возможность интеграции разных видов деятельности фирмы в рамках реализуемых проектов (программ, продуктов и т. д.)
- возможность получения высококачественных результатов по значительному числу продуктов проектов, программ
- значительная активизация деятельности руководителей и их сотрудников в работе над проектом (продуктом, программой)
- активное взаимодействие с функциональными подразделениями фирмы
- значительное сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления (топ-менеджеров), благодаря передаче многих полномочий принятия решений на средний уровень
- усиление личной ответственности руководителя
- значительная гибкость и скоординированность
- широкие возможности преодоления многих внутриорганизационных барьеров
Недостатки:
- сложность и дороговизна для практической реализации
- подрыв принципа единоначалия (в связи с двойным подчинением)
- возможна тенденция к анархии и/или к борьбе за власть (вследствие отсутствия четкости в определении границ властных полномочий)
- чрезмерные накладные расходы (в том числе, административные, а также издержки в связи с устранением конфликтов)
- нечеткое определение спектра ответственности и полномочий исполнителей
- может наблюдаться дублирование функций
- управленческие решения принимаются зачастую несвоевременно
- возможен конформизм при принятии решений
- может нарушаться рациональная система взаимосвязей между подразделениями
- возможны значительные затруднения контроля по различным уровням менеджмента
- абсолютно неэффективна в кризисные периоды.
