Концепция жизненного цикла компании
Жизненный цикл компании — это совокупность тех стадий развития, которые предприятие проходит за время своего существования.
Предприятия в некоторых вопросах подобны живым организмам. Подобно им, компании проходят несколько стадий в своем функционировании:
- рождение,
- развитие,
- достижение пика – высшей точки в эффективности деятельности,
- затухание,
- умирание (прекращение функционирования).
В теории менеджмента признается, что траектория развития бизнеса отличается предсказуемостью. В соответствии с прогнозами можно строить планы управления фирмой на разных стадиях ее жизненного цикла. Исходя из стадии, присущей в тот или иной момент, руководитель может выбирать оптимальные методы управления, учитывать все типичные риски и принимать верные решения, позволяющие успешно участвовать в конкурентной борьбе.
Существует несколько моделей жизненного цикла организации:
- классическая упрощенная модель,
- модель Адизеса,
- модель Грейнера и другие.
Впервые концепция жизненного цикла была предложена Кеннетом Боулдингом в 1950 году. После этого теория стала бурно развиваться и обсуждаться в рамках:
- социологии,
- менеджмента,
- маркетинга,
- государственного управления,
- психологии.
В классической упрощенной модели выделяют пять стадий, каждая из которых характеризуется особенностями, возможностями и рисками – а, следовательно, и оптимальными схемами управления.
Тот факт, что компания развивается по кривой жизненного цикла, является неизбежным, предсказуемым и последовательным. Эволюция обуславливается тремя причинами:
- Успешные компании растут, превращаются в сложно организованную структуру, вовлекая в деятельность все большее количество заинтересованных лиц (приоритеты которых могут значительно отличаться друг от друга).
- По мере того, как компания развивается, она сталкивается с необходимостью внедрять новые процессы принятия решений и обработки информации.
- Компаниям приходится чередовать введение инноваций и их освоение. При этом подходы к управлению трансформируются.
Когда между внутренними процессами компании и условиями внешней среды возникает конфликт, происходит смена стадий. Чтобы выжить, фирме приходится менять подход к управлению. Эти переходы бывают болезненными, поскольку руководители не сразу осознают необходимость перемен.
Стратегии, применяемые на основных стадиях жизненного цикла компании
Первую стадию можно назвать «стартапом». Фирма имеет простейшую организационную структуру, построенную на централизованной власти. Все решения принимаются лично основателем бизнеса. К основным задачам относятся определение ключевых компетенций и создание продукта, который бы вписался в рынок, был востребованным потребителями и имел повторные продажи. Чтобы не вступать с крупными конкурентами в прямую конфронтацию, компании используют стратегию нишевой конкуренции.
На первом этапе фирмы сталкиваются с дефицитом кадров, поэтому на одного сотрудника возлагается несколько функций, а сам собственник (учредитель) принимает непосредственное участие во всех бизнес-процессах.
Постепенно компания увеличивается, продукт становится успешным и генерирует стабильные потоки прибыли. Внутри компании появляются новые подразделения, а процессы усложняются. Возникает потребность в формализованных методах управления.
Вторая стадия жизненного цикла – рост. На этом этапе ассортимент продукции расширяется, происходит выход из ниши. Продажи растут. Фирма еще не готова к крупным инновациям, но изменения и улучшения продукта уже производит. Уровень прибыли повышается и позволяет отказаться от внешнего финансирования.
Серьезной трансформации подвергается система управления. Владелец делегирует тактические задачи менеджерам среднего звена, оставляя за собой стратегическое планирование. Бизнес-процессы становятся более формализованными. Направления роста определяются успехами компании, предпочтениями наработанной клиентской базы.
Типичным кризисом на этапе роста становится кризис автономии, если руководитель оказывается не готов к делегированию полномочий. Тогда процессы замедляются, развитие тормозится.
Замедление роста продаж указывает на переход к третьей стадии – зрелости. Если портфель продуктов сбалансирован, фирма может приносить хорошую прибыль. Повышение прибыли превращается в главную задачу бизнеса. Основные пути достижения этой цели – повышение эффективности управления и стабильности работы, фокусировка управленческих ресурсов на внутренней эффективности и жестком контроле над ключевыми процессами.
Для зрелости характерно повышение консервативности, бюрократизация структуры. Каждое решение принимается взвешено, на основе всестороннего анализа. Никто не готов идти на риск, ориентиром становится плавное улучшение достигнутого. Инновациям уделяется меньше внимания, снижаются объемы финансирования нововведений.
Теряя конкурентоспособность, фирма переходит к стадии спада. Если инновации не внедряются, неизбежно снижается рентабельность, прибыль и объем продаж. Управляющие отказываются от любого риска, предпочитая следовать консервативному курсу. В качестве стратегии увеличения прибыли выбирается путь сокращения затрат и жесткой экономии. Следствием может стать выход из отрасли или, в более оптимистичном варианте, возрождение.
Если компания обладает потенциалом, после спада может произойти возрождение, основанное на диверсификации бизнеса, развитии инноваций. Часто обновляется топ-менеджмент, формируются проектные группы, ориентированные на быструю модернизацию внутренней структуры и процессов. Это позволяет снизить бюрократизацию.
Если возрождения не происходит (или выбрана неудачная тактика), компания постепенно перестает приносить прибыль, становится убыточной и прекращает свое функционирование.
