Взаимоотношение полномочий

Делегирование по сути является передачей задач и полномочий, которых достаточно для решения ее, должностному лицу, на себя принимающему ответственность за решение этой задачи.

Ответственность не может быть делегирована без полномочий.

Полномочия делегируют должности, но не человеку, занимающему ее. Вместе с этим пока должность не занята, не имеет смысла говорить о передаче полномочий.

Концепции взаимоотношения полномочий

Существует несколько концепций процесса, с помощью которого осуществляется передача полномочий. Согласно положениям классической концепции полномочия передают от высших к низшим организационным уровням. Ч. Барнард заметил, что подчиненный может отклонить требования руководителя. На основе чего была разработана концепция принятия полномочий. В случае если подчиненный от руководителя не принимает полномочия, то передача полномочий не происходит.

С целью определения степени делегирования своих полномочий высшим руководством нижестоящему уровню управления, важно знать степень централизации или децентрализации. Степень централизации организации определяется по ряду критериев:

1. по количеству принимаемых на нижестоящем уровне управления решений - чем больше решений принимает руководитель нижестоящего уровня, тем степень децентрализации больше;
2. по важности принимаемых на нижестоящих уровнях решений: решения, связанные со значительными затратами материальных и трудовых ресурсов, или с новым направлением;
3. последствия принимаемых на нижестоящих уровнях решений - если решение касается больше чем одной функции, то организация является децентрализованной;
4. количество контроля работы подчиненных – в организации с высокой децентрализацией руководитель высшего звена не часто проверяет повседневные решения ему подчиненных руководителей, поскольку предполагает, что эти все решения правильны.

Организации, в которых высшее руководство оставляет за собой существенную часть полномочий, важных для принятия решений, называют централизованными.

Организации, в которых полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления, называют децентрализованными. Достоинствами централизации является то, что решения принимаются теми, кто хорошо себе представляет работу организации в целом, имеет достаточно опыта и знаний. Кроме того при централизации устраняется дублирование работ, а значит происходит снижение затрат.

Недостатки централизации сводятся к следующим:

• сотрудники, принимающие решения, плохо знают конкретные проблемы и обстоятельства дела;
• достаточно много времени уходит на передачу информации;
• руководители нижестоящих уровней от принятия решений практически устранены.

Достоинства децентрализации обусловлены тем, что при этом возможно быстро принимать решения, активность руководителей среднего звена, отсутствие потребности в разработке детальных планов.

К недостаткам децентрализации относятся:

• на качестве решения сказывается недостаток информации;
• на согласование решений уходит много времени.

Классификация полномочий

Все полномочия классифицируют на линейные и штабные (аппаратные).

Линейные полномочия предаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Эти полномочия дают руководителю законное право управлять подчиненным. Делегирование полномочий определяет иерархию управленческих уровней. Процесс создания иерархии - это скалярный процесс, а результирующая иерархия - это скалярная цепь или цепь команд.

Выделяют следующие типы аппарата и соответственно штабные полномочия:

1. Консультативный аппарат. При возникновении проблемы, требующей специальной квалификации, руководителем приглашаются соответствующие специалисты на постоянной или временной основе;
2. Обслуживающий аппарат - отдел кадров, плановый, финансовый отделы, связи с общественностью, материально-техническое снабжение;
3. Личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата (секретарь, помощник), который выполняет то, что требует руководитель, и при этом не обладает никакими полномочиями, но может иметь большую власть.

Аппаратные полномочия классифицируют на:

1. консультативные или рекомендательные полномочия, возникающие тогда, когда руководитель обращается к консультативному аппарату за помощью. Совет специалистов не носит обязательный характер. Линейный руководитель даже может не ставить в известность специалистов о принятых решениях. В большинстве случаев это приводит к конфликтам между аппаратными и линейными работниками.
2. обязательные согласования – с целью избежания конфликтов работники штабного аппарата могут быть наделены полномочиями обязательного согласования.
3. параллельные полномочия имеют своей целью установить систему контроля для уравнивания власти и предотвращения ошибок.
4. функциональные полномочия имеют место, когда штабные работники выступают не только как консультанты, но и выдвигают собственные предложения, которые для линейных руководителей становятся обязательными при принятии решений по некоторым вопросам.

Власть и полномочия

Очень тесно с понятием полномочий связано понятие власти. Так, полномочия определяют, что занимающее какую-либо должность лицо имеет право на действия, власть же действительно определяет, что он может делать.

В больших организациях административный аппарат может состоять из значительного количества людей. В подобных ситуациях аппарат – это подразделение с несколькими уровнями: сам аппарат имеет внутри себя линейную организацию и обычную командную цепь.

Линейная деятельность — деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом продукции, производимой организацией. Аппарат способствует выполнению ключевых функций, аппаратную деятельность нельзя назвать несущественной. Определение того, какие виды деятельности конкретно следует относить к аппаратной, зависит от целей, миссии, стратегии организации.

Специфика осуществления делегирования полномочий

Для осуществления делегирования необходимы эффективные коммуникации, данное понятие связано с мотивацией, лидерством и влиянием. Обе эти стороны имеют важное значение для достижения успеха.

У. Ньюмен выделил причины, по которым руководитель с нежеланием делегирует полномочия, а подчиненные – стремятся уклониться от дополнительной ответственности:

• заблуждение «я это сделаю лучше»;
• отсутствие способности руководить;
• отсутствие к подчиненным доверия;
• отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководителя о потенциальной опасности.

Подчиненные же могут избегать ответственности по ряду причин:

1. считают, что легче что делать спросить руководителя, чем самому;
2. боятся критики за совершенные ошибки;
3. не имеют информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения заданий;
4. много работы, чем он сделать может или он считает так;
5. отсутствует уверенность в себе;
6. подчиненному каких-либо позитивных стимулов дополнительной ответственности не предлагается.