Основные параметры организационной роли, которые определяются содержанием компонентов организационной роли, это: масштаб, сложность и отношения с другими ролями.
Масштаб организационной роли
Масштаб - преимущественно количественная характеристика роли, которая определяется количеством операций или задач, выполняемых исполнителем роли.
Как известно, масштаб управляемости это количество сотрудников подчиненных непосредственно данному руководителю. Масштаб управляемости обычно рассматривают в четырех аспектах:
- как количество управленческих связей у одного руководителя;
- как объем контроля;
- как оптимум или «норму управляемости»;
- как норму разнообразия информации (рис. 1).
Рис. 1. Понятие «масштаба управляемости» в организационной роли
Для определения масштаба управляемости применяется ситуационный подход, в основе которого - анализ факторов воздействия и факторов, отражающих характер выполняемой работы, руководителей и подчиненных, организационные особенности фирмы (рис. 2).
Рис. 2. Факторы, влияющие на масштаб управляемости
Выделяют такие факторы, которые раскрывают характер работ при анализе масштаба организационной роли: схожесть, территориальная удаленность и сложность.
Среди факторов, характеризующих подчиненных и руководителей или их уровень квалификации:
- уровень подготовки подчиненных;
- уровень профессионализма руководителя.
Факторами, характеризующими организационные особенности, являются:
- степень ясности в делегировании прав и ответственности;
- степень стабильности (частота изменений) в организации;
- степень четкости в постановке целей;
- иерархический уровень организации;
- степень объективности в измерении результатов работы;
- техника коммуникации;
- уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
Сложность организационной роли
Сложность исполнения - это качественная характеристика роли и характеризуется, во-первых, уровнем требований к квалификации исполнителя, а во-вторых, влиянием исполнителя на жизнедеятельность организации и мерой ответственности его за деятельность организации в целом.
Именно сложность зачастую отражает неформальную сторону управления фирмой, когда люди, формально выполняющие одинаковые организационные роли, исполняют работы различной сложности. Различие в масштабах и сложности позволяет отличать одну роль от другой и определить заработную плату их исполнителей. С этой целью может быть использовано силовое поле оценки организационных ролей (рис.3).
Рис.3 Силовое поле оценки организационной роли
Число градаций на силовых линиях данного поля может колебаться в пределах от двух до семи, так как человеку довольно сложно сравнивать между собой разные объекты по шкале, содержащей более 7 баллов, и зависит от количества видов организационных ролей фирмы.
Отношения с другими ролями
Отношения с другими ролями выражают содержание и количество контактов между исполнителями ролей и являются базой для формирования организационной структуры фирмы. С одной стороны, эти отношения – это производная от нормы управляемости, сплоченности коллектива и организационной культуры, с другой стороны, они определяют взаимосвязь ролей внутри фирмы.
Отношения внутри коллектива возникают между людьми как носителями определенных социальных ролей, исполнение которых от человека требует соответствия какому-либо эталону. Роль показывает, как по отношению к другим необходимо себя вести, и что можно от них ожидать. С ролью обычно связываются те или иные права, ожидания и обязанности, и индивид, их не оправдывающий, подвергается санкции, а оправдывающий — поощрениям. Различные люди зачастую имеют разные ценности, представления о тех или иных ролях и неодинаково в ней ведут себя.
Роли в коллективе делятся на «инструментальные», которые связаны с решением «производственных» задач, и «социальные», которые люди выполняют в межличностном общении. Среди «инструментальных» ролей:
- Координатор — обладает высокими организаторскими способностями и в силу этого становится обычно руководителем коллектива независимо от опыта и своих знаний.
- Генератор идей — обычно, самый талантливый и способный член коллектива, который разрабатывает варианты решения стоящих перед ним проблем, однако в силу своей пассивности и несобранности не способен их реализовать на практике.
- Контролер — сам не способен творчески мыслить, но в силу знаний, эрудиции, опыта может оценить любую идею должным образом, выявить сильные и слабые стороны ее, подтолкнуть других к ее совершенствованию.
- Шлифовальщик — имеет широкие взгляды на проблему и при необходимости поэтому умеет «увязать» решение ее с прочими задачами в коллективе.
- Энтузиаст — самый активный член коллектива; своим примером увлекает окружающих на реализацию поставленной цели.
- Искатель выгод — посредник во внешних и внутренних отношениях, который придает действиям членов коллектива определенное единство.
- Исполнитель — реализует добросовестно чужие идеи, но при этом нуждается в постоянном подбадривании и руководстве.
- Помощник — человек, лично ни к чему не стремящийся, довольствуется второй ролью, но всегда готов оказать содействие другим в жизни и работе.
Считается, что нормально функционировать коллектив будет в случае полного распределения и добросовестного исполнения перечисленных ролей.
Таким образом, повседневная жизнь в коллективе подчиняется ряду законов, среди которых особо выделяется два — закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также навыками и опытом работы.
