Управление изменениями в организации

Сущность управления изменениями

У данного процесса существует цель, которая преследует процесс расширения и возможность коллег поддерживать изменения, происходящие в бизнес-окружении. Управление проектами – это своего рода процесс, который включает в себя изменение проекта организации. Зачастую, изучающие процессы управления изменениями путают понятие управление и управление изменениями. Так последнее является частным вариантом первого определения. В него включаются особенности, которые присущи другим управлениям, но они подчиняются общим закономерностям управления.

В процессе управления изменения выделяют определенные риски:

• Риски, связанные с выбором конечного результата,
• Риск, связанный с изменениями,
• Риск отката к предыдущему состоянию.

Состояние риска связано с тем, какая ситуация наличествует в организации. Так, например, риск конечного результата менее значим при низкой конкуренции.

На начальном этапе изменения могут быть незначительными, но по ходу роста проекта их объемы могут расти. Существует множество формул, которые помогают оценить вероятность изменений. Большинство из них схожи с оценкой вероятности успеха изменений Jacobs:

С = А • В • D,

где С – это вероятность успеха, А – неудовлетворенность от полученного результата, В – сформулированная цель, D – шаги для достижения цели.

Формула показывает, что для того, чтобы изменения были успешны необходимо:

• Убедить людей в их необходимости,
• Понимать, что изменения улучшат ситуацию,
• Объяснить цели и показать начальные положительные результаты.

Подходы к анализу изменений

В управлении изменениями существуют различные подходы по анализу, подготовке и проведению изменений. Они делятся на:

• Индивидуальные изменения. В них включаются когнитивный, гуманистический, бихевеористкий, психодинамистический подход и психология обучения,
• Изменения командного характера. К ним относят: постановку целей, назначение ролей, процесс взаимодействия в команде,
• Организационные изменения.

Каждому подходу соответствует свой алгоритм, который подробно описан в работе Коттера. Данный алгоритм делится на следующие этапы:

• Необходимо преодолеть состояние удовлетворенности текущей ситуацией,
• Сбор и формирование команды, которая будет участвовать в изменениях,
• Формирование стратегии и будущих целей,
• Устранение проблем и препятствий,
• Анализ первых достижение и успехов,
• Поддержание первых успешных изменений,
• Закрепление изменений.

Инструментом в формировании стратегии является креативный маркетинг. При этом сотрудники, разрабатывающие стратегию, должны понимать стили лидерства и групповую динамику.

При формировании стратегии проявляются сопротивления. Это связано с тем, что исполнители инициаторы не до конца уверены в необходимости изменений. Зачастую проявляется негатив в коллективе при первых переменах. В процесс изменений может вмешиваться бюрократия, что зачастую затягивает процедуру. Сама процедура изменений не проработана, поэтому в процессе изменений возникает множество ошибок. При первых признаках изменений необходимо проанализировать возражения от сотрудников и свести к минимуму сопротивление.

Одни специалисты считают, что для того, чтобы свести к минимуму сопротивление необходимо изменить отношение сотрудников к компании. Другие специалисты считают, что изменения должно коснуться ценностей компании, для этого необходимо перераспределить роли.

При управлении изменений придерживаются соответствующих приоритетам. Низкий приоритет говорит о том, что изменение возможно, но его можно отложить. Обычный приоритет является сигналом того, что изменение желательно, откладывать нельзя, но при этом срочности в происходящих изменениях нет. Высокий приоритет дает понять, что изменение необходимо, в случае, если данное изменение не произойдет, то последствия затронут большое количество людей. Наивысший приоритет сигнализирует о том, что необходимы эффективные изменения.

Количество приоритетов для каждой компании свое. На выбор приоритета влияют категории изменений. Например, крупные изменения – это реструктуризация офиса и внедрение ERP системы. Средние изменения затрагивают процесс бюджетирования. Мелким изменениям характерно обучение персонала. Незначительные изменения - это передача прав и формирование нового регламента.

Проведение изменений требует от инициатора соответствующих знаний. Необходимо создать группу согласования и подтверждения информации, которая будет в себя включать работников всех подразделений. Небольшие компании могут иметь одну такую группу. В крупных компаниях присутствует большое количество групп, отвечающих за процесс изменений. Помимо группы согласования необходимо выделить руководителя, который будет принимать решения в случае происходящих изменений, и анализировать успешность. В крупных компаниях обычно разделяют полномочия руководителя по конкретным областям.

При анализе изменений руководящая группа оценивает ключевые показатели результативности: количество изменений за определенный период, количество успешных изменений, количество неудачных изменений, число запросов на изменение, количество внедренных изменений, скорость изменений. В процессе изменений необходимо ответить на следующие вопросы: привели ли изменения к результату, удовлетворительный ли результат, возникли ли какие-то побочные эффекты, были ли превышены затраты на изменения.