Для того, чтобы успешной и конкурентоспособной организации необходимо проводить изменения, развиваться, формировать новое организационное устройство, адекватное происходящим изменениям во внешней среде. Организационные изменения сопровождаются переломом привычных разделяемых сотрудниками ценностей, шаблонов и норм, а также традиционных способов принятия решения, если они являются препятствием при адаптации организации к темпам и направлениям преобразований на рынке.
Процесс организационного развития включает несколько стадий:
- выявление потребности в изменении, диагностика проблем,
- изучение функциональных организационных зон и факторов окружающей среды,
- планирование деятельности и формирование готовности к изменениям,
- реализация изменений, переход в новое состояние,
- оценка, закрепление и контроль.
Сущность определения готовности организации к изменениям
Перед любыми организационными преобразованиями важно оценить, насколько они необходимы и значимы. Необходимо учесть стадию жизненного цикла, на которой организация находится. С данной целью определяется показатель эффективности ее функционирования, оценивается его динамика на протяжении прошедшего периода, а на основании этого экспертным путем делаются выводы.
Чем размер организации больше, тем проведение изменений сложнее и тем выше степень сопротивления со стороны персонала. Размер связан отчасти со стабильностью самой организации и отчасти — с длительностью ее существования. В некоторой степени и то, и другое связано со своеобразной «кристаллизацией» в штате персонала, который более или менее положением дел удовлетворен.
Более эффективной является та корпоративная культура, организационные изменения в которой перестают рассматриваться как вынужденное приспособление к изменяющейся среде и начинают анализировать в качестве способа постоянного обеспечения организационного эффективности.
Диагностика представляет собой установление и изучение факторов, признаков, описывающих состояние объекта, с целью определения возможных отклонений, причин возникновения их и предотвращения ключевых нарушений в нормальном его функционировании.
Процесс диагностики готовности предприятия к проведению изменений является наиболее важным этапом их реализации, так как именно здесь появляется возможность предприятия осуществить ранее намеченные мероприятия по трансформации структуры системы управления или другие преобразования.
Модель поля сил
Модель поля сил К. Левина - это один из инструментов диагностики, в основе которой — положение о том, что каждая ситуация в любой момент времени не является статичной, а находится в динамическом равновесии, управляемом множеством факторов, которые оставляют все в виде, как есть.
Само понимание изменений подразумевает осознание понятия стабильности. Анализируя вопрос о силах, которые приводят к установлению и поддержанию равновесия, модель рассматривает факторы, к изменениям «подталкивающие», и силы, направленные на сохранение стабильности. Автором они названы соответственно «побуждающими» (или движущими) и «ограничивающими» (или сдерживающими) силами. При равенстве таких сил в организации появляется равновесие. На рисунке 1 графически
Рис. 1. Модель поля сил
Реализация изменений подразумевает возрастание значения побуждающих факторов или уменьшение ограничивающих, или некоторую комбинацию взаимодействий, нарушающую их баланс. Менеджер, стремящийся процесс изменений «подтолкнуть», должен сосредоточиться на уменьшении влияния ограничивающих сил, что должно способствовать снижению напряжения, при этом увеличение побуждающих сил сопротивление только усиливает.
Позитивное или негативное отношение людей к переменам определяется не столько результатами перемен, сколько тем, были ли удовлетворены потребности людей в контроле ведущей к переменам ситуации. Восприятие успеха перемен обусловлено не столько реальным состоянием дел, сколько отличиями в восприятии людей или организаций того, чего ждали они от перемен, и того, что произошло в действительности, с их возможностью приспособиться к изменяющейся ситуации.
Группировка факторов, поддерживающих стабильность положения организации
Существует много движущих и сдерживающих сил. В случае одного только усиления движущие силы могут достаточно хорошо стимулировать перемены, но также при этом растет и напряжение за счет возникновения новых сил сопротивления. В случае, если были усилены движущие силы перемен, такой новый уровень баланса сил нуждается в постоянной поддержке, или же может быть утерян эффект перемен.
Построение и анализ поля сил подразумевает исследование имеющегося множества факторов, оказывающих влияние на текущее состояние, группировку факторов и оценку характера влияния их. Из — за этого может происходить разделение и систематизация факторов на сдерживающие и побуждающие к изменениям таблица 1).
Таблица 1 - Группировка факторов, поддерживающих стабильность положения организации
Далее производится оценка факторов влияния внутренней и внешней среды, а также степень потенциальной возможности организации реагировать на воздействия с целью сопоставления их с заданными значениями.
Итак, готовность организации к изменениям базируется не только на установке. Она основана на осознании содержания нововведений, их коллективной и личностной значимости, способах и целях участия коллектива или личности в нововведениях.
Готовность организации может быть также частичной, основываться лишь на некоторых выше перечисленных составляющих, но в таком случае сформировать устойчивое активно позитивное отношение к нововведениям, по существу, не представляется возможным. Существенное влияние на формирование готовности к изменениям оказывает информированность персонала, его участие в подготовке нововведений, выбор исполнителей нововведения, подбор методов мотивации.
В силу того, что деятельность любой организации является достаточно специфичной, то формирование универсальной методики оценки готовности ее к реализации изменений является сложнейшей задачей. Описанные положения оценки имеют своей целью разработку общих принципов и условий проведения исследования, а конкретные критерии оценки и показатели определяются спецификой функционирования каждой анализируемой организации.
