Этапы стратегического планирования

Определение миссии и целей организации

На первом этапе стратегического планирования определяется миссия и цели организации. Несмотря на определенное сходство понятий «миссия» и «цели», они не синонимичны.

Миссия позволяет показать, на что планируется направлять усилия организации, какие ценности она считает приоритетными. Миссия не связывается с текущим состоянием предприятия, доступными ему ресурсами и другими характеристиками и имеющимися проблемами. Получение прибыли не может быть миссией компании (даже коммерческой, созданной именно для этой цели).

Можно привести примеры миссий крупных российских компаний:

• Лукойл: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост Компании, благополучие ее работников и общества в целом»,
• Мегафон: «Подключаем возможности»,
• Аэрофлот: «Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии».

Цели должны отвечать ряду требований:

• конкретность,
• измеримость,
• ориентированность на заданный временной интервал,
• согласованность с миссией и другими целями (непротиворечивость),
• контролируемость,
• адресность.

Миссия и цели служат основой при построении стратегии организации.

Анализ среды

После того, как определено, для чего организация работает, необходимо провести анализ ситуации – изучить внешнюю и внутреннюю среду.

В стратегическом анализе активно применяются двумерные матрицы, удобные для сравнения процессов, подразделений, производств или продуктов по выбранным критериям. Такие матрицы формируют на основе одного из подходов:

• табличный, предполагающий рост значений изменяющегося параметра при удалении от графы наименований. В таком случае анализ ведется от левого верхнего угла таблицы к правому нижнему,
• координатный, предполагающий рост значений изменяющегося параметра при удалении от начала координат (точки пересечения координатных осей). В таком случае анализ ведется от левого нижнего угла к правому верхнему,
• логический, в котором анализ производят от правого нижнего угла к левому верхнему.

В ходе стратегического анализа среды исследование ведется по трем направлениям:

• внешняя макросреда,
• непосредственное окружение,
• внутренняя среда.

В ходе изучения внешней среды внимание уделяется трем аспектам:

• какие изменения оказывают воздействие на текущую стратегию,
• какие факторы угрожают стратегии,
• какие факторы открывают новые возможности для достижения цели при корректировке плана.

Важными группами факторов являются:

• политические,
• экономические,
• социальные,
• технологические,
• экологические,
• правовые.

Анализ непосредственного окружения, в частности, включает в себя:

• анализ цепи поставок (поставщиков, подрядчиков),
• анализ клиентов (покупателей, заказчиков),
• анализ конкурентов.

При анализе внутренней среды важнейшей задачей представляется изучение сильных и слабых сторон, т.е. методическая оценка функционирования различных зон организации. Среди подлежащих обследованию зон можно выделить:

• финансовое состояние,
• маркетинг,
• кадры,
• производство,
• культуру.

Выбор и реализация стратегии

После того, как среда проанализирована и сделаны выводы, менеджмент может выбрать стратегию для организации. Основными стратегическими альтернативами являются:

• ограниченный рост. Это самый популярный и наименее рискованный вариант, характерный для зрелых промышленных отраслей и организаций, удовлетворенных своим статусом. Цели задаются исходя из достигнутых ранее результатов с поправкой на инфляцию,
• рост, состоящий в ежегодном повышении показателей по долгосрочным и краткосрочным целям. Эта стратегия подходит для динамично развивающихся отраслей, в которых активно меняются технологии,
• сокращение, состоящее в ликвидации, отсечении лишнего или сокращении объемов,
• сочетание перечисленных стратегий.

На выбор стратегии влияет ряд факторов:

• признанный приемлемым уровень риска. Зависит от личных предпочтений руководителей,
• прошлые стратегии,
• реакция собственников, их взаимодействие с руководителями,
• фактор времени.

После того, как стратегический план построен, начинается его реализация. При этом используются краткосрочные (тактические) стратегии, программы, политики, процедуры, правила.

Контроль и оценка выполнения

На завершающем этапе реализация стратегического плана подлежит контролю и оценке.

Контроль должен производиться системно в ходе всей реализации плана. Для этого служит система обратной связи.

Оценка состоит в сравнении полученных результатов с запланированными и выявлении причин расхождения. При этом используют критерии:

• качественные,
• количественные.

Постоянная оценка текущей ситуации необходима для того, чтобы определить следующий шаг. Руководители должны хорошо понимать как деятельность организации, так и законы функционирования ее внешней среды. Без комплексного научного исследования угроз и возможностей внешней среды, а также слабых и сильных сторон компании (SWOT-анализ) проблематично разработать обоснованные и достижимые показатели на плановый период. Понимание текущей ситуации в стратегическом планировании – это ключ к определению будущего.