Самоменеджмент руководителя

Постановка целей в самоменеджменте руководителя

В качестве круга самоменеджмента может быть рассмотрено ежедневное решение задач разного рода. Этот круг образован пятью основными функциями:

• постановкой целей,
• планированием,
• определением приоритетов,
• составлением распорядка дня,
• самоконтролем и корректировкой целей.

Самоменеджмент руководителя предполагает, что в повседневной практике будут использоваться проверенные методы работы на основе принципов целенаправленности и последовательности.

К целям самоменеджмента относятся:

• максимизация использования менеджером своих возможностей и времени,
• достижение сознательности в управлении жизненным течением,
• преодоление негативных внешних факторов как в личной жизни, так и на работе.

Первой функцией самоменеджмента является постановка целей. Каждый человек (и менеджер в особенности) должен ставить себе цели, т.е. смотреть в будущее, концентрировать силы и активность на том, чего он хочет достичь. Цель определяет конечные результаты, выступает «подстрекателем» деятельности, определяющим активность мотивом.

В процессе постановки целей можно выделить фазы:

• определение целей и разделение их по критерию времени на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Одновременно выделяются профессиональные ориентиры, которые усиливают трудовую мотивацию и направляют профессиональные устремления,
• определение доступных ресурсов. Применительно к личности можно провести своеобразный SWOT-анализ, обозначив свои достоинства, недостатки, выявив внешние благоприятные и неблагоприятные факторы,
• проведение анализа «цель-средства», т.е. сравнение доступных ресурсов с теми, которые требуются для достижения целей,
• оформление конкретных целей. Каждая цель обретает смысл при условии, что для ее воплощения обозначены конкретные сроки. Цель, в отличие от желаний и фантазий, обязательно должна быть реалистичной. Краткосрочные цели должны отвечать долгосрочным, не вступать с ними в противоречие.

Планирование личного времени менеджера

Вторая функция самоменеджмента руководителя состоит в планировании личного времени. В ходе планирования рационализируются траты самого ценного и невосполнимого ресурса – времени. Существует два подхода:

• максимизация пользы от применения имеющегося времени,
• минимизация временных затрат на достижение цели.

Хотя само планирование тоже требует затрат времени, эти затраты «окупаются» за счет сокращения времени на исполнение. Считается, что на планирование целесообразно тратить около 1% времени.

Часто менеджеры недооценивают значение планирования или совершают ошибки в процессе планирования, приводящие в будущем к неэффективному расходованию времени. Можно сформулировать следующие советы:

• оставлять не расписанными 20-30% времени, они пригодятся при возникновении непредвиденных проблем,
• быть реалистичным при планировании,
• составлять планы из ожидаемых результатов, а не действий,
• разграничивать важное и срочное,
• делегировать дела,
• эффективно планировать использование времени на ожидание и поездки,
• составлять планы в письменной форме, потому что умозрительные планы легко отвергаются или забываются.

Определение приоритетов

В ходе определения приоритетов ключевая задача – оценить важность и значимость предстоящих дел. Часто руководители пытаются сразу выполнить огромный объем работы, или наоборот – тратят много времени на незначимые дела, которые на первый взгляд кажутся необходимыми. Подводя итоги рабочего дня, руководитель видит, что дела или не закончены, или даже не начаты.

Крайне важно определять приоритеты, а затем выполнять запланированные задачи последовательно и системно. В соответствии с принципом Парето, 20% усилий приносят 80% результатов, а оставшиеся 80% усилий – лишь 20% результатов. В связи с этим на практике широкое распространение получил ABC-анализ, позволяющий разделить дела на три группы по мере значимости:

• важнейшие (А-категория) – примерно 15% запланированных дел, которые принесут около 65% результата,
• важные (В-категория) – около 20% дел, обеспечивающие 20% результата,
• менее важные (С-категория) – оставшиеся 65% дел, приносящие всего 15% результата. Нельзя сказать, что эти дела совсем не нужны и от них можно отказаться – в частности, к ним могут быть отнесены рутинные и предварительные дела, без которых невозможно выполнить более приоритетные задачи. Но менеджер вполне может делегировать эту работу подчиненным.

Общая рекомендация – начинать работу с дел категории А. Однако определение приоритетов в значительной степени субъективный процесс, не всегда удается заранее верно предсказать отдачу от действий. Даже мелочь может стать судьбоносной.

Самоконтроль и корректировка целей

Цели не являются навечно закрепленными и незыблемыми. Особенно это касается стратегических целей: внешняя среда может настолько измениться, что достижение поставленной цели утратит всяческий смысл. Менеджер должен быть гибким, способным вовремя отказаться от неперспективного направления движения. В то же время каждый отказ от цели должен быть обоснованным. Если человек ставит перед собой одну цель за другой и каждую отвергает, не достигнув, он не сможет стать успешным.

Важным фактором достижения цели является самоконтроль. Каждая цель высокого уровня распадается на подцели, а те, в свою очередь, на задачи. Недостаточно определиться с глобальной целью, нужно построить всю эту иерархию и следить за ее достижением в соответствии с выбранными для себя сроками. Самоконтроль – намного более сложный процесс, чем внешний контроль, поскольку любому человеку свойственно оправдывать себя, искать внешние причины своей лени и несобранности. В этом аспекте огромную роль играет самомотивация: нужно понимать, ради чего осуществляются те или иные труды.