Руководство, власть и партнерство

Власть как компонент руководства

Руководство, власть и партнерство – это элементы управленческих взаимоотношений.

Успехи менеджеров оцениваются не по их личным достижениям в решении каких-либо задач, а по достижениям возглавляемой ими команды. В связи с этим профессионализм менеджеров в первую очередь проявляется в том, насколько им удается побудить к работе подчиненных. Побуждение или мотивирование людей может производиться только путем воздействия на них определенным образом.

Власть может прикладываться к отдельному человеку, группе людей или организации целиком. Власть представляет собой функцию зависимости, а если быть более точным – взаимозависимости. Чем сильнее зависимость одного человека от другого, тем сильнее власть. Обладание властью означает наличие возможности оказывать влияние на удовлетворение потребностей.

Власть может проявляться в разных формах:

• власть, базирующаяся на принуждении. Она подкрепляется тем фактом, что начальник может наказать подчиненного, применяя доступные административные меры воздействия (объявить выговор, оштрафовать),
• власть, опирающаяся на вознаграждение. В ее основе лежит уверенность в том, что руководитель может удовлетворить имеющиеся у исполнителя потребности (вознаградить, выписать премию),
• экспертная власть. Основой является наличие у руководителя специальных знаний, позволяющих удовлетворять потребности,
• эталонная власть. Если влияющий имеет настолько привлекательные черты, что окружающие хотят следовать его примеру, это может стать основой построения власти,
• законная власть. Этот вид власти возникает, если исполнитель уверен, что влияющий наделен правом отдавать приказы, а долгом исполнителя является подчинение.

Управленческое воздействие может реализоваться через:

• принципы и мораль, действующие в данной фирме,
• общественные нормы,
• поручения,
• прямые приказы,
• манипулирование,
• негласный контроль,
• закулисную игру и т.д.

На власть и влияние в равной степени воздействуют как личность, на которую адресовано влияние, так и способности руководителя, и внешняя ситуация. Поэтому нельзя выделить абсолютную реальную власть. Ни один человек не способен влиять в любой ситуации на всех людей. Так, в организациях иерархия влияет на власть только частично. Объем власти того или иного человека в конкретной ситуации зависит не только от имеющихся у него формальных полномочий, но и от степени зависимости от другого лица. Чем выше степень зависимости, тем больше объем власти.

В то же время не только начальники имеют власть над подчиненными, но и подчиненные над начальниками. Это проявляется даже в жестко иерархических организациях (таких, как военизированные структуры). Руководители должны понимать, что, так как у подчиненных тоже есть власть, полное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к противодействию со стороны подчиненных.

Перед каждым эффективным руководителем стоит задача поддержания разумного баланса власти, достаточной для того, чтобы организация достигала своих целей, но в то же время не вызывающей чувства непокорности и протеста у подчиненных. Кроме того, власть над руководителем имеют не только его подчиненные, но и коллеги-руководители, а также секретари и помощники руководителей более высокого ранга, обладающие необходимым информационным ресурсом.

Партнерство как компонент руководства

Основные черты партнерства:

• отсутствие выраженных отношений «подчиненный-начальник»,
• свобода обмена идеями и мнениями,
• максимальная концентрация возможностей и способностей каждого, ориентированная на достижение общих целей,
• взаимопомощь и поддержка,
• добровольное признание, что групповые цели и ценности имеют приоритет,
• высокий уровень самоконтроля и взаимного контроля.

Партнерские отношения между руководителем и подчиненным имеют следующие преимущества:

• у работника формируется ответственность за качество выполняемой им работы. Он может проявлять инициативу, не ощущает себя зажатым в рамки отданного приказа, может самореализоваться, проявить себя,
• повышается четкость выполнения поставленных задач, причем исполнитель может найти более рациональные пути, чем изначально предполагал начальник,
• подчиненный не чувствует, что требования начальника сводятся к «переходу на личности».

При этом следует четко разграничивать разумные партнерские отношения и дружбу между начальником и подчиненным, которая может породить неприятные ситуации. Так, если в коллективе формируются неформальные отношения, это может привести к следующему:

• несправедливое распределение задач и негативная реакция со стороны других подчиненных на появление «любимчика». Даже если руководитель стремится не выделять своего друга, недобросовестные работники могут начать оправдывать свои неудачи именно его особым положением,
• соблазн для подчиненного начать извлекать выгоду из дружбы с руководителем. Например, он может начать чаще отпрашиваться в рабочее время, апеллируя к известным начальнику (как другу) семейным обстоятельствам. В таком случае начальнику сложнее отказать в просьбе, а обязанности перекладываются на других подчиненных,
• вполне обоснованные требования и претензии по качеству выполненной работы подчиненный может воспринять с негативом, решить, что начальник зазнался и самоутверждается, относится к другу с недостаточным пониманием.

В ситуации дружеских отношений любое столкновение интересов, рабочий конфликт будут восприниматься резче. Кроме того, усложнится формирование отношений с другими коллегами. Поэтому не следует выводить партнерство за пределы рабочих отношений, расширяя общение с начальником (или подчиненным) в свободное время и посвящая его в нюансы личной жизни.