Разработка управленческих решений в среднесрочном временном горизонте управления

Подготовка к разработке управленческих решений в среднесрочном временном горизонте управления

Процесс принятия управленческих решений может быть рассмотрен с разных позиций, базирующихся на разных подходах к управлению:

• системном,
• количественном,
• ситуационном и т.д.

Ситуационный подход позволяет наиболее полно отразить проблемы, которые возникают в ходе управленческой деятельности, и сформулировать ключевые методы принятия управленческих решений, применимые и в рамках других подходов.

Подготовку к разработке управленческого решения в среднесрочном временном горизонте управления можно разделить на последовательность следующих этапов:

Статья: Разработка управленческих решений в среднесрочном временном горизонте управления

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

Найти решение задачи

1. Сбор информации о текущей ситуации. Чтобы адекватно представить ситуацию, нужны не только количественные, но и качественные данные. Для их получения применяют разнообразные экспертные технологии. Собранная информация о положении дел должна быть достаточно полной и достоверной. Если информация недостоверна или недостаточно полна, могут быть приняты ошибочные или неэффективные решения. Однако если собрана избыточная информация, возникает сложность с отбором данных, которые представляют интерес и важны для своевременного принятия оптимального управленческого решения. При сборе и анализе информации о ситуации представляется целесообразной подготовка отчета, в котором отражены основные тенденции и особенности положения. Подготовкой такого материала должны заниматься специалисты, имеющие достаточные знания и опыт в предметной области. Прежде чем заниматься разработкой управленческого решения, следует выявить проблему, то есть ситуацию, в которой не были достигнуты обозначенные ранее цели или в которой имеется потенциальная возможность.

2. Определение целей. На этом этапе применяются методы формирования «дерева целей», на основе которых строится иерархическая структура системы целей, а также формирования «дерева критериев», которое служит для оценки степени достижения цели. Без четкого определения целей невозможно осуществлять управленческий процесс. Большое значение имеет расстановка приоритетов целей, поскольку из-за действующих в среднесрочном периоде ограничений на ресурсы приходится выбирать, что реализовать, а от чего отказаться.

3. Разработка системы оценки. Оценочные системы нужны как для коллективных, так и для индивидуальных оценок. В составе оценочных систем выделяют следующие элементы:

   • критерии, позволяющие охарактеризовать оцениваемый объект,
   • шкалы, на основании которых объект оценивают по каждому из выбранных критериев,
   • принципы выбора, служащие для определения интегральной оценки или проведения сравнительной оценки рассматриваемых альтернатив.

4. Анализ ситуации. Анализ ситуации проводится для того, чтобы выявить факторы, влияющие на ее развитие. На первом этапе проводится содержательный анализ, в рамках которого устанавливают ключевые моменты, определяющие факторы, которые обуславливают степень и характер изменения ситуации. Далее применяют количественные методы – например, факторный или корреляционный анализ – служащие для измерения силы воздействия факторов, их сравнительной важности и весомости при формировании динамики развития ситуации.

5. Диагностика ситуации. Этот этап включает выделение ключевых проблем, которым должно быть уделено первостепенное внимание в ходе целенаправленного управления процессом, а также их влияние на динамику изменения ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации в среднесрочном периоде. Для того, чтобы оценить развитие анализируемой ситуации, а также результаты реализации решений, применяют методы экспертного прогнозирования, базирующиеся как на качественных, так и на количественных оценках.

Этапы разработки управленческих решений в среднесрочном временном горизонте управления

В процессе разработки управленческих решений в среднесрочном временном горизонте управления выполняют следующие действия:

• генерируют альтернативные варианты решения. Это можно сделать как непосредственным образом, так и с помощью специализированных экспертных процедур (например, мозгового штурма). В ходе генерирования должны использоваться данные о ситуации, собранные на подготовительном этапе, включая построенные прогнозы,
• отбирают ключевые варианты управленческого воздействия. Составляя основной список, следует проверить его на отсутствие дублирований. В него должны включаться варианты, имеющие достаточно высокую оценку по сравнению с отвергаемыми,
• разрабатывают сценарии развития ситуации. Для этого применяют технологию ситуационного анализа и экспертное оценивание,
• проводят экспертную оценку ключевых анализируемых альтернатив. Эта оценка предназначена для поиска ответов на вопросы о реализуемости и эффективности предлагаемых решений. Во время реализации этого этапа во внимание принимают уровень достижения цели и затрачиваемые ресурсы (в том числе временные),
• проводят коллективную экспертную оценку. В ходе принятия важных управленческих решений уместно проводить коллективные экспертизы, которые обеспечивают большую обоснованность принятия решения,
• осуществляют принятие решения лицом, принимающим решения. Лицо, принимающее решения, получает результаты проведенных экспертиз, и на их основе принимает решение. Дополнительно он может учитывать разнообразную информацию из других источников. Кроме того, на принимаемое решение влияет личная склонность руководителя к риску, его стиль управления,
• разрабатывают план действий со сроками и необходимыми ресурсами,
• контролируют реализацию плана,
• анализируют результаты развития ситуации после применения управленческого воздействия. После проведения анализа стратегия может быть подвергнута пересмотру или переосмыслению, что запускает новую итерацию процесса принятия управленческих решений.