Проектно-ориентированная модель управления в организации

Проектно-ориентированная модель управления

Процессом тут выступает структурированный набор работ, который характеризуется повторяемостью и направляемый на реализацию определенного набора функций и достижение поставленных целей. Например, такими процессами являются управление персоналом, юридическое обеспечение и пр.

В системе управления организацией принято выделять 4 ступени управления: стратегическая, тактическая, оперативная и операционная. Каждая ступень управления характеризуется личным горизонтом планирования и периодичностью контроля:

• стратегическая ступень – включает планирование периодом от 6 лет, с контролем не менее 1 раза в год;
• тактическая ступень – включает планирование на время от 1 до 6 лет, с контролем не менее 1 раза в квартал;
• оперативная ступень – включает планирование периода от 3 месяцев до 1 года, с контролем не реже 1 раза в месяц;
• операционная ступень – включает планирование периода 1день – 3 месяца, с контролем не менее 1 раза в неделю.

В проектно-ориентированной системе управления, когда достижение целей предприятия осуществляется благодаря реализации проектов.

Способ достижения цели организации, а значит, и тип системы управления организацией выбирается на основании масштабности и срочности производимых изменений, которые заложены в целях работы предприятия по отношению к текущему состоянию. В ситуации, когда цель предприятия не предполагает существенных и срочных изменений по отношению к текущему состоянию, может быть использована процессно-ориентированная модель управления. В других случаях рекомендуется использовать проектно-ориентированную модель управления предприятием. При этом предполагается, что в рамках процессно-ориентированной модели управления могут быть выполнены отдельные проекты, а в рамках проектно-ориентированной модели управления могут осуществлять различные регулярные стандартизованные процессы.

Внедрение проектно-ориентированной управленческой модели предполагает внедрение или трансформацию существующих процессов управления.

Процессы управления, которые должны быть внедрены или трансформированы в процессе перехода на проектно-ориентированную управленческую систему, делят на основные и вспомогательные.

Основными управленческими процессами являются:

• стратегическое управление;
• тактическое управление;
• управление проектами.

Вспомогательными процессами управления являются:

• управление мотивацией участников проекта;
• компетенции участников проектной деятельности;
• организационную поддержку проектной деятельности;
• технологическую поддержку проектной деятельности.

В перечень основных процессов, составляющих проектно-ориентированную модель управления, включено также управление процессами и операционное управление. Эти процессы внутри проектно-ориентированной системы управления не профильные и могут быть реализованы любым способом на выбор руководителя организации.

Типы проектов в управленческой модели

Весь объем деятельности организации декомпозируется на процессы и проекты. Проекты могут быть приоритетными, внутренними и внешними.

• Приоритетные проекты – это ключевые проекты, с позиции достижения целей предприятия, и находящиеся под непосредственным контролем руководителя предприятия.
• Внутренние проекты – это проекты подразделений руководства предприятием, которое контролируется заместителем руководителя предприятия или руководителем одного из структурных подразделений.
• Внешние проекты – это проекты, за которые отвечают руководители внешних организаций и представители органов государственной власти.

Порядок управления внешними проектами установлен и закреплен в нормативных методических документах предприятия или организации, несущей ответственность за реализацию рассматриваемого внешнего проекта.

С целью наиболее эффективного управления и обеспечения выполнения целей органов исполнительной власти, проекты могут объединяться в портфели проектов. В таком случае, чтобы внедрить процесс портфельного управления, рекомендуют пользоваться Национальным стандартом Российской Федерации ГОСТ Р 54870-2011 под названием «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

Проекты и процессы подразделяют на мероприятия и контрольные события.

Кроме мероприятий и контрольных событий, в организациях развита система поручений. Достичь поставленные цели проекта можно посредством формирования некоторого количества поручений и контроля их исполнения, но основными инструментами планирования и контроля все равно остаются мероприятия и контрольные события. Для поручений и контрольных событий обязательно контролируют срок окончания.