Общая характеристика процесса принятия решений в организации
Процесс принятия решений в организации – это творческий процесс, цель которого состоит в получении результатов конкретной деятельности менеджеров, формировании основы управления.
Принятие решений – это важная часть управленческой деятельности. Решение выступает ключевым продуктом управленческой работы, а процесс его принятия – способ достижения этого результата.
По аналогии с коммуникационными процессами, принятие решения влияет на все аспекты управления. Как и обмен информацией, принятие решения – это составная часть всех общих управленческих функций.
В ходе управления организацией менеджеры различных уровней осуществляют принятие решений. Поскольку чаще всего решения касаются не отдельных личностей, а подразделений или даже всей организации, процесс их принятия имеет формализованный характер.
Принятие решений в рамках организации может быть охарактеризовано следующим образом:
- целенаправленная сознательная человеческая деятельность,
- поведение, которое базируется на ценностных ориентациях и фактах,
- процесс взаимодействия между членами организации,
- выбор альтернативы в рамках политического и социального состояния организационной среды,
- компонент общего процесса управления,
- неизбежный элемент повседневной работы менеджеров,
- неотъемлемая часть выполнения всех остальных управленческих функций.
Под управленческим решением понимают развернутый во времени эмоционально-психологический, логико-мыслительный и организационно-правовой акт выбора альтернативы, осуществляемый руководителями в рамках их полномочий единолично или с привлечением иных лиц.
Характерные черты управленческих решений:
- волевой характер,
- директивность,
- целенаправленность,
- конкретность.
Принятие решения как таковое – это не самоцель для руководителя. Перед менеджером стоит задача не просто выбрать альтернативу, а путем этого выбора достичь некой другой цели, разрешить проблему. Часто для этого необходимо принять (и осуществить) не единичное решение, а целую последовательность решений.
Итак, важнейшей предпосылкой необходимости принятия управленческого решения является возникновение проблемы.
Проблемой называется ситуация, которая характеризуется расхождением между существующим и желаемым состояниями управляемой подсистемы, препятствующим ее нормальному функционированию или развитию.
В контексте принятия решения в организации важную роль играет понятие субъекта – лица, принимающего решения. Важно разграничивать лиц, принимающих решения, экспертов, часто привлекаемых к различным этапам разработки решения.
Решение может приниматься коллективно, тогда лицом, принимающим решения, выступает не конкретный руководитель, а группа людей. При этом их интересы, доступная информация и влияние на процесс принятия решения могут как различаться, так и совпадать полностью или частично. Независимо от этого, они все выступают групповым лицом, принимающим решение. Эксперты же служат источниками информации.
Этапы процесса принятия решений в организации
Решение не является одномоментным актом. Оно представляет собой результат развивающегося во времени процесса, который обладает определенной структурой. Это позволяет сформулировать следующее определение.
Процессом принятия решения называют циклическую последовательность действий, осуществляемых субъектом управления в целях разрешения проблем организации, и включающих анализ ситуации, генерацию альтернатив, принятие решения и организацию его выполнения.
Основные стадии и процедуры процесса принятия решений в порядке их следования:
- анализ ситуации. Перед тем, как проанализировать управленческую ситуацию, необходимо собрать и обработать достаточно большой объем информации. На этом этапе организация воспринимает внешнюю и внутреннюю среду. Менеджеры и специалисты получают сведения об основных факторах внешней среды и состоянии организации. Далее производится классификация и анализ информации, сравнение реальных значений подвергнутых контролю параметров с прогнозируемыми и запланированными. Благодаря этому выявляются проблемы, нуждающиеся в решении,
- идентификация проблем. Прежде чем начинать решать проблему, нужно ее диагностировать или полно и правильно определить. Не зря считается, что правильно сформулировать проблему – значит, наполовину ее решить. Проблема – это не только когда не достигнуты запланированные результаты, но и когда имеется возможность потенциально повысить эффективность,
- определение критериев, по которым осуществляется выбор. Руководитель должен четко понимать, по каким показателям сравниваются альтернативы и выбирается лучшая. Нередко критерии противоречат друг другу, тогда необходимо вводить некие весовые коэффициенты, связанные со значимостью каждого из критериев. К примеру, при покупке оборудования значения может иметь стоимость, срок поставки, стоимость расходных материалов, производительность. Как правило, более производительное оборудование с маленьким сроком поставки будет дороже, чем менее производительное или то, доставку которого придется долго ждать – и разным организациям в разных условиях более важно разное,
- разработка альтернатив. На следующем этапе разрабатывается набор альтернативных вариантов для решения проблемы. Идеальный случай – когда удается найти все возможные пути решения проблемы. Тогда можно быть уверенным, что оптимальный способ не упущен. Но на практике у руководителей нет (и не может быть) такого запаса времени знаний, чтобы сформулировать каждый возможный способ достичь результата,
- выбор альтернативы. Все выработанные возможные варианты сравниваются по выбранным критериям, выбирается лучшая альтернативы,
- согласование решения (для групповых процессов),
- управление реализацией. На этом этапе определяют комплекс работ, ресурсы, сроки и исполнителей,
- контроль и оценка результатов. Этот этап служит для обеспечения обратной связи.
