Общая характеристика организационного инструментария проектного управления
Организационный инструментарий проектного управления – это совокупность методов, средств и алгоритмов, применяемых в рамках управления проектами на разных этапах и для решения различных задач.
Чтобы уменьшить неопределенность и трудности, присущие всем проектам, руководители должны разбивать проекты на отдельные стадии и оценивать риски. После этого в рамках каждой из стадий формируется список заданий.
Под заданием понимают обязательную часть работы, которую нужно выполнить в оговоренные заранее сроки и заранее установленным способом.
Чтобы задание было проще проверить, оно должно быть сравнительно небольшим (приблизительно в пределах 10 человеко-часов). Для многих заданий характерна тенденция к саморазвитию, а не к саморегуляции, поэтому важно определить следующие параметры:
- уникальность,
- срок на выполнение (в днях или часах), продолжительность выполнения входящих в него работ,
- даты начала выполнения задания и его завершения – планируемые по первоначальному плану, ожидаемые (если по ходу выполнения в план вносились коррективы), реальные,
- ограничения и сдерживающие факторы,
- ресурсы, требуемые для выполнения работ (технические, технологические, финансовые, человеческие, пространственные и т.д.), в том числе их доступность, уникальность и альтернативность по отношению к использованию в других проектах и работах,
- взаимосвязь с другими заданиями (предшествующими и последующими).
Существует два важнейших подхода к планированию и координации проектов крупного масштаба:
- PERT (program evaluation and review technique) – метод оценки и просмотра программы),
- CPM (critical path method) – метод критического пути.
Разработка этих методов происходила независимо. CPM был разработан в 1950-х в компании Dupont Corporation, когда возникла необходимость спланировать капитальный ремонт завода. Приблизительно в то же время Министерство ВМФ США разработало метод PERT для планирования разработки ракеты Polaris. Методы имеют много общего.
Ключевые особенности метода PERT:
- использование сетевого графика,
- применение временных оценок,
- оценки резервов времени и построение критического пути,
- возможность корректировки графика в процессе реализации.
Основные понятия метода PERT
Проекты в различных сферах – маркетинге, строительстве, разработке и освоении производства нового продукта – могут быть представлены как набор самостоятельных операций, логическая последовательность которых отображается в форме сетевого графика.
Сетевой график – это цепи операций (работ) и событий, отражающие их последовательность и связь на пути к достижению цели.
Сеть начинается с нулевого события (одного узла) и заканчивается финальным событием, символизирующим завершение работы над проектом.
Критический путь – это самая длинная цепь из последовательных взаимосвязанных заданий, для которых резерв времени равняется нулю, и которые определяют минимально необходимое на выполнение проекта время.
При анализе по методу критического пути используются следующие характеристики:
- ранний срок начала операции – самый ранний из возможных сроков начала операции. Достигается в том случае, если все предшествующие операции по критическому пути были выполнены наиболее быстро. Чтобы рассчитать этот срок, двигаются слева направо, прибавляя длительности операций к их самым ранним срокам начала,
- поздний срок начала операции – последний момент, когда можно начать операцию, чтобы успеть ее выполнить, не провоцируя задержку выполнения всего проекта,
- поздний срок окончания операции – момент, в который операция должна быть завершена, чтобы позволить следующей начаться вовремя и завершить проект в наиболее короткие сроки.
У операций, которые лежат на критическом пути, нет резерва времени.
Резерв времени – это количество времени, на которое можно задержать выполнение каждой конкретной операции.
Для вычисления резерва времени можно воспользоваться одним из подходов:
- полный резерв, при задействовании которого не пострадает срок проекта в целом,
- свободный резерв, при котором не возникнет задержки в начале следующей операции. Не может превышать полный резерв.
График Гантта и сетевые матрицы
Еще один инструмент анализа в рамках управления проектами – график (диаграмма) Гантта. На ней задания изображаются как отрезки, откладываемые по шкале времени. Длина этого отрезка символизирует срок задания. Проект в целом изображается в виде календаря, что дает возможность использовать его для целей контроля и демонстрации процента выполнения заданий.
Разновидность диаграммы Гантта – это сетевые матрицы, при составлении которых определяют ряд характеристик:
- состав и содержание работ по проектам,
- обеспечение ресурсами,
- последовательность выполнения работ при условии их максимального запараллеливания,
- исполнители для каждой работы.
Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные и т.д.) показаны в определенной технологической последовательности и взаимосвязи.
Сетевые матрицы целесообразно использовать на всех этапах жизненного цикла проекта. Благодаря этому весь процесс реализации проекта приобретает наглядную форму, выявляется состав и структура запланированных работ, методы и средства их выполнения, появляется возможность анализа взаимосвязей между работами и исполнителями, подготовки научно обоснованного скоординированного плана выполнения всех работ по проекту в комплексе. Это важно для повышения эффективности использования доступных ресурсов, уменьшения сроков осуществления проекта. Также становятся доступными быстрая обработка больших информационных массивов, прогнозирование хода выполнения работ в рамках критического пути.
