Жизнь организации и психология организационных отношений. Природа организационных и управленческих запросов клиентов

Жизнь организации и Психология организационных отношений: Природа организационных и управленческих запросов клиентов (для консультантов, коучей и тренеров) О чем речь: примеры клиентских запросов, связанных с управленческими и организационными проблемами: • Очень устаю на работе. Не могу найти правильный стиль управления подчиненными (адекватный стиль управления зависит от стадии развития организации и ее типа, от личностных качеств) • Весь извелся, пора что-то решать. Что выбрать: оставаться на работе или увольняться (ответ зависит от стадии развития организации, типа трудовой мотивации и личностных качеств клиента) • Мне кажется, что мною манипулируют, а я ведусь - как избежать манипуляции со стороны начальника / подчиненного (знание типологии орг. манипуляций) • Научите моих заместителей быть более активными, проведите для них тренинг (ответ зависит от стадии развития организации, стиля управления и типа трудовой мотивации заместителей) • Не могу развернуться на работе. Инициатива не приветствуется. Как проявить себя? (ответ зависит от стадии развития организации) • Научите наших менеджеров на тренинге правильно общаться с клиентами (круг клиентоориентированности) Содержание: «Маленькая практика стоит большой теории…». Большая теория нужна для постоянной практики. Знание некоторых Принципов легко возмещает незнание некоторых Фактов" ( К.Гельвеций) "Читай не затем, чтобы противоречить и отвергать, не затем, чтобы принимать на веру, и не затем, чтобы найти предмет для беседы, но чтобы мыслить и рассуждать" ( Ф. Бэкон) Литература: А.И. Пригожин «Методы развития организаций». М.А. Иванов, Д.М. Шустерман «Организация как ваш инструмент». И. Альтшулер «Практика бизнеса. Записки Консультанта». Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. «Психология бизнеса». Герчиков В.И. «Мотивация, стимулирование и оплата труда» Причины появления человеческих организаций • Открытие синергии (достижение цели при экономии энергии и повышении эффективности) • Появление инструментов многоразового пользования (право собственности) • Возникновение структуры власти/подчинения Организация – система искусственная. Части организации • Люди * (уровень знаний, умений и навыков, опыт, мотивация, культура) • Цели *(общие / индивидуальные), миссия • Организационная структура ** (распределение прав и обязанностей) • Управление орг.структурой * (иерархия и гетерархия) • Корпоративная культура ** (характер делового взаимодействия) • Технология ** • Средства производства (инструменты, …) • Помещения (офисы, склады, цеха и т.п.) • Финансы ** • Сырье, материалы • Маркетинг * * - наиболее частые темы клиентских и организационных запросов ** - наиболее частые темы организационных запросов Цели организации, а точнее общие цели людей, объединившихся в организацию, ради которых они пришли в организацию Материальные общие Социальные общие Личные общие Личные частные Прибыль, продукты социальная стабильность и защищенность независимость, доказать, защитить профессиональная самореализация круг общения, соответствие уровню культуры, Независимость От того как происходит объединение людей в организацию зависит степень сплоченности организации и уровень синергии (взаимодействия • Первичное объединение (ядро) • Объединение присоединением к уже существующей (новички-старички) Группа людей превращается в организацию, если каждый ее член может достичь своих целей только при условии достижения целей всей организации и об этом существует договоренность . Поставленных целей каждый не может достичь в одиночку, а только во взаимодействии с другими. Не всякое объединение людей является организацией. Толпа (без лозунгов и лидеров) Электорат (без объединений и партийной принадлежности) Как организации растут и развиваются? Жизненный цикл организации Выхаживание Идеи, большие надежды Младенчество Высокая самоотдача. Большие обязательства и риски. Каждое решение – прецедент. Интуиция Давай-давай Рост персонала. Переоценка возможностей. Недооценка опасностей. Пробы и ошибки. Экстенсивность. Деловые конфликты Юность Командность. Престиж лидера. Интерес к новому Расцвет «Место под солнцем». Упорядоченность. Системность. Качество. Клиентская база Стабильность Спокойствие. Профессионализм. Конфликты личные. Прочная клиентская база Аристократизация Большие денежные ресурсы Мало предпринимательства. Стратегия. Дистанцирование от клиента. Лоск. Ритуальность Ранняя бюрократизация Уход предпринимателей. Господство Администраторов. Работа по правилам. Снижение чувствительности к рынку Бюрократизация Безопасность Рассогласованность целей подразделений и Фирмы. Борьба за влияние Умирание Нет добровольных клиентов. Нет желания работать. Массовое воровство. Поддержание жизни дотациями. «Теневой кабинет» Вопрос для закрепления понимания стадий развития организации: Почему, с организационной точки зрения, в комедии «Горе от ума» Софья выбрала Молчалина, а не Чацкого? Если рассмотреть государство с точки зрения жизненного цикла • Стадия роста: ценятся открытия, герои, инициативы, подвиги • Стадия стабильности: ценятся исполнительность, умеренность • Стадия умирания : нежелание работать отсутствие добровольных внутренних клиентов «бизнес» внутри «бизнеса» = коррупция «теневой» кабинет (олигархи, приближенные) инициативы подавляются активные люди изгоняются массовое воровство (годовой коррупционный доход нью-йоркской таможни в 20-х годах равнялся годовому ВВП США) Стадия/Характеристика Динамизм Контроль Формализация Ценности Риски Рост Максимум Минимум Минимум (люди определяют свои функции) “Культ прибыли” Риск сверхактивности Зрелость Среднее Среднее Описаны “Культ клиента” Риск успеха Старение Минимум Максимум Исполняются (люди выбираются под функции) “Культ стабильности” Риск бездействия Стадии развития организации подробно Стадии Младенчест во Давай-Давай Юность Расцвет Стабильность Аристократия Бюрократия Обновление Орг.Факторы Первичные цели Выживание Краткосрочна я прибыль Ускоренный рост Систематич еский рост Сбалансиров анный рост Уникаль- ность, образ Обслужи вание Обновление Тип лидера Новатор Оппортунист Консультант Участник Корпоративный деятель Государствен ный деятель Администра тор Реорганиза тор Организац ионный характер Борьба Достижение Изменение Расширение, диверсифик ация Системная ориентация Зрелость, самоудовлетв оренность Ориентация на сложившиес я структуры Ориентация на перемены Организац ионный образ В центре внимания -организации Местный Секционный Националь- ный Многонацио нальный Международный Самодовольный Самокритич ный Концентра ция энергии на новом На конкуренции На завоеваниях На координации На интеграции, управлении На приспособлении На продолжении существования На обновлении, развитии Центральная проблема Выход на рынок Существо вание Удержание доли рынка Много сторонний рост Централиза ция и автономность Равновесие интересов Стабильность Омоложение Тип планирова ния С предвиде нием Текущий Планирова ние продаж, Планирова ние заказов специализация Сложный, комплексный Социально политический Экстрапо­ляция Созида­тельный Метод управления Единолич ный Управление осущест вляемое малой группой единомышлен ников Делегиро вание полномочий Децентрали зованный Централизо ванный Коллегиаль ный Основанный на тради­циях Состяза­тельный, поощря­ющий • Очень устаю на работе. Не могу найти правильный стиль управления подчиненными (адекватный стиль управления зависит от стадии развития организации и ее типа, от личностных качеств) • Весь извелся, пора что-то решать. Что выбрать: оставаться на работе или увольняться? (ответ зависит от стадии развития организации, типа оргпроблем, типа трудовой мотивации и личностных качеств клиента) • Мне кажется, что мною манипулируют, как избежать манипуляции со стороны начальника / подчиненного? (Наиболее типично на этапе развития «Аристократия», знание типологии орг. манипуляций) • Научите моих заместителей быть более активными, проведите для них тренинг (ответ зависит от стадии развития организации, стиля и ошибок управления, типа трудовой мотивации заместителей) • Не могу развернуться на работе. Инициатива не приветствуется. Как проявить себя? (ответ зависит от стадии развития организации и мотивации клиента) • Научите наших менеджеров на тренинге правильно общаться с клиентами (стадия бюрократии, круг клиентоориентированности, ошибки управления) Могут ли организации «замирать» на определенной фазе своего жизненного цикла? • Когда объем зарабатываемых ресурсов превышает возможности по сохранению и освоению, то организации вынужденно растут (складывать некуда – надо расти). • Когда объем зарабатываемых ресурсов не превышает возможности по сохранению и освоению, то организации фиксируются и устойчиво функционируют на текущей стадии. Пример роста: поселение-село-город-волость-княжество-государство-империя Пример фиксации: свечной заводик, фамильный ресторан Почему организации погибают? • Цели организации или ее членов достигнуты (Пример: создание малых сетей магазинов, их высокая капитализация для дальнейшей продажи крупным сетям, компании-однодневки, проектные компании) • Цели организации (не цели владельцев!) сильно противоречат целям ее членов (у организации, как самостоятельной единицы, есть свои цели для поддержания жизнеспособности: инвестиции, инновации, маркетинг и пр., а ее члены хотят, на пример, только получать прибыль, не вкладывая в нее ресурсов; банкротство) • Воздействие внешней среды превосходит адаптивные внутренние свойства организации (клиенты ждут других продуктов, сервиса и пр., уничтожающие налоговые и пр. проверки, повышение цен, изменение законодательства (игорный бизнес, СМИ)) • На каждом этапе развития организации работает своя идеология. Задача консультанта – помочь клиенту ее осознать. Пример запроса: я вся выкладываюсь на компанию, а никто этого и не замечает (личная активность, преданность общим целям на стадии бюрократии) • Исполнители подбираются под идеологию Задача консультанта – помочь клиенту понять насколько она соответствует его личности, ценностям и целям Пример запроса: Не могу подобрать «правильного» сотрудника, через три месяца всех приходится увольнять (выбор по личным предпочтениям, а не по идеологии этапа развития) Управленческое следствие: • Управление подчиненными, основанное на выгоде или страхе, а не на идее, не долговечно. • Подчиненным, особенно ключевым, нужен смысл, идея. • Следствие: Управленец высокого уровня должен подбираться по способности к макро-мышлению, по идеологии личной жизни. Какая фаза жизненного цикла самая опасная для организации? • Зона успеха – зона риска Все хорошо, можно спокойно работать и пожинать плоды, никто не мешает… но «враг не дремлет» Пример: компания «Philips» Как может спастись гибнущая организация, сохранив имя (если это нужно)? • Диверсификация (компания Nokia) • Реанимация (Замена управленческого звена, Перекресток) • Продажа компании с сохранением имени и ком. состава (Пятерочка) Как происходит гибель организации? - по цепочке: Личная Идеология (Потребности удовлетворены, вызовы отсутствуют, смысл не осознается, поэтому важна мотивация и самомотивация) Лекарство - индивидуальный коучинг Организационная Идеология (Отсутствует, упадническая либо нечетко выражена, поэтому так важна корпоративная вера, миссия, vision) Лекарство - сессии по выявлению целей, идеологии Управленческая психология (Демотивирующая, неадекватные мен. роли) Лекарство – индивидуальный коучинг Организационная культура (Демотивирующая, тяжелые орг. и межличностные отношения) Лекарство – коммуникативные тренинги Исполнительская психология. Технология (нарушения, брак, низкое качество) Лекарство – мотивационные тренинги Следствие: При отсутствии идеологии (макро-критериев) развития организации происходят макро-ошибки управления и макро-убытки. Какие силы одновременно создают и поддерживают организацию? • Личные качества, силы • Должностные обязанности (безличные) • Иерархия • Индивидуальность, неповторимость каждого • Общее дело, цель • Спонтанность, креативность • Планомерность, заданность, обязательность • Разделение труда Но все ли так хорошо? Какие трудности несет в себе сочетание этих сил? Сочетание этих сил ведет к противорчеиям внутри организации. Рассмотрим их: Типы «вечных» противоречий в организации Личное / Безличное = Личные интересы, желания, отношения противоречат формальным отношениям; расхождение между личными интересами и должностными обязанностями (интроверт на переговорах или конференции) Пример запроса: Какой выбор сделать матери-одиночке с креативными способностями: стабильный оклад при рутинной работе без возможности карьерного роста или перспективная карьерная работа при высоких рисках. Индивидуальное / Общее = Подчинение личных целей общественным целям (выход на работу в выходной день) Пример запроса: Я стала раздражительной на работе, все надо успеть, курить запретили.  Спонтанное / Планомерное = противоречие между настроением и графиком работы и т.п. Пример запроса: Директор колбасного завода, математик, на планерках падал в обморок от отсутствия порядка, системы в работе подчиненных   Департаментализация = разбиение организации на отдельные части. Каждое подразделение приобретает свою цель и поэтому появляется конкуренция между подразделениями, складывается подразделенческая психология, преувеличивающая роль и нужды групп своих работников. (конфликт между отделом продаж и отделом закупок) Пример запроса: Жалоба бухгалтера филиала на излишнюю отчетность для центрального офиса Какое следствие из орг. сил? • Дисбаланс между орг. силами влечет за собой разнообразные, но излечимые (!) орг. заболевания Что такое болезнь организации? Оргпатологии – (Патология = устойчивое отклонение от нормы, дисфункция) повторяющиеся нарушения в работе (исполнительность, согласованность), не позволяющее достигать целей с намеченной реалистичной ресурсоемкостью. Симптомы Оргпатологии : - Достижение целей и выполнение задач с превышением запланированных ресурсов, - избыточная ресурсоемкость относительно плановой или среднестатистической по отрасли. - невыполнение задач, - недостижение целей. В нездоровой организации есть несогласованные части организационного механизма, есть потери на согласование его частей. В практически здоровой организации все части согласованы, потерь на согласованную работу частей механизма нет. Почему в организации возникают оргпатологии? • Оргпатологии – (отклонение от нормы, дисфункция организации) следствие организационных противоречий, превращающихся в организационный невроз и нарушающих целостность организации. • Плохая новость: Здоровых организаций не бывает в силу неизбежности существования вечных противоречий • Хорошая новость: Организации принимают противоречия как естественные Целостность организации – сонаправленность, гармоничность всех орг. процессов на достижение цели, способность излечиваться своими запланированными внутренними силами Следствие нарушения целостности – любые незапланированные расходы: штрафы, дополнительное время работы, денежные потери, неэкономное расходование ресурсов и т.п. Когда организационные противоречия не нарушают целостности организации, то она «практически здорова» Возможна ли идеальная, безпроблемная организация? • Плохая новость: не возможна  • Хорошая новость: именно проблемность организации и ее цели являются источниками ее развития  • Следствие новостей: Организация развивается, отталкиваясь «от противного», и стремясь к позитивному – единство и борьба • Организация – как и человек - испытывает на себе внешние и внутренние воздействия. А любая реакция на любое воздействие наступает с запозданием. Между воздействием и реакцией находится период страдания и поиска реакции. А характер взаимодействия между людьми в группе меняется медленнее, чем характер каждого (верно и для семейных отношений). Разные способы анализа организации, которые вместе образуют системный подход в анализе 1. Психологический анализируем видение сотрудниками своей организации, отношение сотрудников к организации, другим сотрудникам, самоощущение внутри компании 2. Ценностный анализируем реальные, а не декларируемые, организационные и управленческие ценности, управленческую культуру (ценность – образ жизни, который не вызывает вопроса «для чего это нужно») 3. Операциональный анализируем технологические и бизнес-процессы Роли сотрудников в компании «5 столпов организации» • Текущее воспроизводство (делать то, что лучше получается, …) Хранители внутренние • Оперативная защита (латание дыр, удержание на плаву, …) Хранители пограничные • Отрицание, разрушение (отказ от того что мешает, тормозит, прорыв в новое, …) Разрушители • Обновление, реорганизация, перспективная защита (структурные изменения, развитие, вариации вчерашнего профиля, типа клиента,…) Созидатели внутренние • Развитие, предпринимательство (инновации, новые проекты, новые продукты, новые клиенты, …) Созидатели внешние Типы поведения в зависимости от принятия / непринятия организационных норм и глубины индивидуальности работника Индивидуализация Психологический анализ организации Анализ отношения сотрудников: • К управленческим, технологическим и бизнес-процессам; • К стилю управления и к стилю подчинения • К другим сотрудникам • Отношение к своей работе, должности, рабочему месту • Социальному образу организации снаружи и изнутри (миссия, социальный смысл деятельности); • К образу настоящего и будущего организации; • К гласным и негласным традициям, нормам общения и взаимодействия в организации (корпоративная культура) Это темы обсуждения с клиентами при работе по организационным запросам Ценностный анализ организации • Что важно сотруднику в работе: содержание работы, должность, зарплата, график, статус компании, отношения в коллективе и т.д. • Структуру ценностей: что наиболее важно, с чем он готов мириться, а с чем не готов. • Какие ценности заложены в деятельности организации, насколько они совпадают / не совпадают с ценностями сотрудника и к чему это приводит. • Насколько различаются ценности сотрудников и к чему это приводит Это темы обсуждения с клиентами при работе по организационным запросам В результате системного анализа узнаем чем и как болеют организации: Чем болеют организации? Типы организационных патологий: В строении организаций В организационных отношениях В управленческих решениях В строении организаций 1.   Господство структуры над функцией (подавление структурой функции) Создание «лишних» отделов, мешающих орг.технологии 2.   Автаркия подразделения (стремление поставить себя в центр, преувеличение своей значимости) Отдел продаж хочет подчинить себе отдел маркетинга 3.   Несовместимость личности с функцией Авторитарный исполнитель 4.   Бюрократия (культ процедур; отчет не результатами, а мерами по их достижению) «Мы приняли меры по задержанию…» В организационных отношениях 1. Конфликт Между подразделениями, должностями и личностями 2. Неуправляемость (неосуществляемость решений, планов, приказов; рассогласованность целей и действий) Систематическое невыполнение сотрудниками заданий в срок 3. Бессубъектность (бессубъектные системы возникают тогда, когда работники не принимают на себя ответственность за решения, потому что не мотивированы или нет ресурсов)   «От меня ничего не зависит». Формальное отношение к работе, непринятие самостоятельных решений 4. Преобладание личных отношений над служебными Фаворитизм 5.   Рассеивание целей фирмы на уровне подразделений и сотрудников Фирма хочет продавать основной товар, а продает больше сопутствующий 6.   Клика (сговор работников для использования орг. ресурсов в собственных целях, в ущерб самой организации) Воровство, несанк- ционированные откаты, самостоятельное использование клиентов В управленческих решениях 1.   Маятниковые решения Сегодня прикажут – завтра отменят 2.   Дублирование орг. порядка Издание приказа, дублирующего правила, функциональные обязанности 3.   Игнорирование орг. порядка (решения через голову) Директор дает указания сотруднику через голову непосредственного начальника 4.   Разрыв между решениями и их реализацией Решили начать реализовывать план, но никак не начнут 5.   Стагнация (нет способности к нововведениям, привычный образ жизни, Пассивный риск – уклонение от необходимых решений) Работа «по старинке», лишь бы чего не случилось, главное - избегание неудач 6.   Подавление развития функционированием Сиюминутная работа в ущерб стратегической 7.   Демотивирующий стиль руководства Унижение сотрудников 8.   Инверсия (когда результаты решений противоречат самим решениям). «Хотели как лучше, а получилось как всегда» Что происходит с организациями, если они не изменяются: • Сотрудники работают только в рамках обязанностей • Снижение активности работников • Появляется массовое желание свалить работу и ответственность на другого • Повышенная конфликтность • Тяжелая атмосфера • Сотрудники ходят на работу по принуждению • Снижение качества работы • Снижение производительности • Сбои, просчеты и нарушения в работе • Простые результаты даются тяжелым трудом и несопоставимо высокой ценой • Потеря клиентов • Потеря репутации Управленческие ошибки руководителей • естественные (неизбежные) ошибки • предубеждения • незнания • неумения • дисфункциональные склонности • управленческие иллюзии 1.естественные (неизбежные) ошибки: • в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса • в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.; • непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д. 2. предубеждения: • неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интересов"; • неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.; • "ерунда все, что нельзя посчитать" - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.; • отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному; • заниженная оценка реального потенциала работника (эффект Пигмалиона); • боязнь делегировать ответственность своим подчиненным. 3. Незнания: • закономерностей смены стадий развития организаций; • методов формулирования должностных функций; • современных мотивационных систем; • методов анализа ситуаций; • управленческих технологий. 4. Неумения: • формулировать цели своей фирмы; • доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников; • просчитывать свои решения на реализуемость; • планировать многовариантно; • обеспечивать фактическое выполнение решений; • использовать индивидуальные особенности работников. 5. Дисфункциональные склонности: • к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя; • "информационная алчность" - стремление знать и контролировать в организации все; • демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений; • эмоциональное подавление подчинённых: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведёт к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений). • дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.; • склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову" подчиненных руководителей; • перегрузка лучших работников по принципу "грузить на того, кто везет"; • привычка назначать нереальные, т.н. "мобилизационные" сроки выполнения заданий; • поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: "не торопись выполнять - скоро отменят"; • необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал; • склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых; 6. Управленческие иллюзии: • вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении - низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты; • культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала; • склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри • преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их под­боре и оценке и т.д.; • склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз. Как подчиненные манипулируют руководителем • Дозирование или искажение информации в интересах манипулятора. • Превращение манипулятора в "незаменимого". • Возложение на руководителя решений и ответственности, которые входят в сферу компетенции манипулятора. • Навязывание решения как единственно возможного. • Искажение информации или смещение акцентов в ней от имени руководителя. • Сведение счетов при помощи руководителя. • Ограничение манипулятором контактов руководителя с подчиненными, партнерами, клиентами и внешними инстанциями. • Клика - сговор группы влиятельных работников. • Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем. Способы защиты от манипуляций • Различные источники, дублирование информации • Проверка, «Тайный покупатель» • Создание заместителей • Не давать возлагать на себя ответственности • Решать многовариантно • Оценка адекватности полученной информации • Ввести открытое согласование мнений, предложений всех заинтересованных сторон • Узнать какие сотрудники допускают ко мне партнеров • Включить в управление средних и низовых сотрудников • «Нельзя ставить меня перед фактом» • Юмор Могут ли организации «замирать» на определенной фазе своего жизненного цикла? • Когда объем зарабатываемых ресурсов превышает возможности по сохранению и освоению, то организации вынужденно растут (складывать некуда). • Когда объем зарабатываемых ресурсов не превышает возможности по сохранению и освоению, то организации фиксируются и устойчиво функционируют на текущей стадии. Пример роста: поселение-село-город-волость-княжество-государство-империя Пример фиксации: свечной заводик, фамильный ресторан Поскольку организация объект многомерный, то на ее можно изучать с разных точек зрения: - с точки зрения стадий развития (см. выше) • с точки зрения групповой человеческой динамики • с точки зрения способа достижения общеорганизационной цели Стадии развития организации как команды, общины (групповая динамика) Хаос Ничем не связаны, никак не взаимодействуют. Поиск общей цели Стая Поиск Лидера. Объединение вокруг лидера. Лидер: «Я живу и работаю, чтобы всей стае было хорошо» Царство Централизованное управление. Подчинение Лидеру. Четкая иерархия. Приучение к порядку Орден Все связи определены. Закон важнее лидера.«Уйдет один – придет такой же», «Все должно быть по порядку». Усложнение функций Хаос Как вписаться, утвердиться в коллективе Для кого это сложно? Стая Проблемы подчинения лидеру, конкуренция за лидерство. Завоевание «электората» Для кого это сложно? Царство Как проявить себя в сложившейся системе Для кого это сложно? Орден Непереносимость обезличенности отношений, работы. Для кого это сложно? Для организации полезно, когда стадии групповой динамики совпадают со стадиями развития. Но часто, из-за смены сотрудников, стадии группы не соответствуют стадии организации Устойчивые типы организаций Стадии развития организации как команды, общины (групповая динамика) Способы построения организации в зависимости от способа достижения организационной цели (по Ларри Константину) «Закрытая» организация • Пример: армейское подразделение или крупное производственное предприятие. • Признаки: жесткая иерархическая структура с точно определенными отношениями власти и подчинения. • Лидер: руководитель-автократ. Он сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений. Которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. • Система абсолютного подчинения. «Случайная» организация • Динамичное образование, способное быстро перестраиваться. Выглядит очень неструктурированно • Пример: организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию. • Признаки: максимальное автономное существование членов, возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. • Лидер: «попустительский» стиль, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы — главные психологические требования к лидеру «случайной» организации. «Открытая» организация • Пример: Творческие, коммерческие организации. • Признаки: совместность и психологическое партнерство людей. Совместный способ выработки решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Одинаковое право на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Форма: «круглый стол». Основной способ работы: разговор «равных с равными». • Лидер: «фасилитатор» или «модератор». Задачей по организации работы сотрудников является создание условий для свободного обмена мнениями, обсуждения и получения устраивающего всех результата. Задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане равноправным участником процесса. Синхронная организация • Пример: Партия, секта, спортивная команда • Признаки: организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций «синхронная» модель близка к модели «закрытой», но в отличие от нее акцент здесь делается не на страхе наказания («Если не выполните поручение, будет то-то и то-то...»), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата. • Лидер: Главный стержень, вокруг которого выстраивается «синхронная» организация. Харизматик, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по «заражению» своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом — найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы. Логика работы с проблемами клиентов, связанных с работой Проблемы клиентов развиваются на орг. фоне. Зная орг. фон, можно более точно определить проблему и пути ее решения Организационная культура Организационная культура есть культура страны (Политическая, Деловая, Бытовая, Религиозная, Художественная, Правовая), преломленная через призму организации Орг.культура связана с базовыми социальными потребностями человека: Общение (запросы на качество, комфорт общения с коллегами) Принадлежность (запросы на безопасность-подчинение ) Признание (запросы на место, роль, значение в коллективе) В рамках одной страны могут существовать разные Организационные культуры (внешне похожие жалобы клиентов, существующие на фоне разных орг.культур, имеют разные причины) Организационная культура это: • Что можно делать в нашей компании, а что нельзя (на фоне противоречия между запретами на действия и потребностями личности могут развиваться неврозы, связанные с самореализацией) • О чем можно говорить,о чем принято умалчивать (на фоне противоречия между запретами на темы общения, типы и силу эмоций и потребностями личности могут развиваться неврозы, связанные с самовыражением) Что показывает орг.культура? Для чего нужно ее изучать и менять? В конечном счете показывает: • Степень самоотдачи работника, его субъективные границы производительности труда, его трудовой потенциал Можем раскрыть: • Потенциальные возможности работника. Создать условия для повышения производительности его труда Для чего нужно знать признаки оргкультуры? • Для того, чтобы понимать как отражаются характеристики культуры на работоспособности и мотивированности сотрудников Организационная культура субъективна и включает разделяемые всеми работниками   Пример Ценности Быть вместе, быть при деле, зарабатывать деньги Убеждения Работать надо либо хорошо, либо не работать Ожидания Хорошее отношение, интересное дело Этические нормы Просить о помощи можно, но не более двух раз в день Восприятие организационного окружения Все вокруг конкуренты, все помогут в трудную минуту У орг.культуры есть своя “Символика” Важно какие скрываемые послания стоят за символами организационной культуры. Зная эти послания можно строить стратегию развития персонала и организации. Герои организации Зам.директора поехал на склад и один ночью разгрузил фуру! Мифы (то, что не требует доказательств) У нас очень душевные сотрудники Легенды (описание того мира, в котором хочется жить) Крупный, «исторический» для компании контракт Мы спокойно пережили кризис 98-го… Истории об организации и её лидерах Наш шеф начинал с кооператива. Чем мы только тогда не занимались… «Символы» организации Камеры, замазанные краской Директор в свитере в общей очереди в буфет. Отдельные буфеты для руководства Организационные обряды (совокупность условных, традиционных действий, лишённых непосредственной практической целесообразности, но служащих символом определённых социальных отношений) Дни рождения, праздники, прием в «сотрудники» Обучение Продвижение Увольнение Разрешение конфликтов Ритуалы (стереотипная последовательность действий, выполняемая в определенных обстоятельствах) Характер приветствий Ход совещаний Табу (запреты безусловно одинаковые для всех) Не положено знать сколько кто зарабатывает (но все знают). В банках скрывают имя владельца Принятый язык общения Речевые нормы. Стилистика речи в устной и письменной (низкая-средняя- высокая). Прямо/намеками. Осознание себя и своего места в организации Важность / неважность («золотник» / «винтик») Внешний вид и знаки различий Как одеваются и какое значение придают одежде Характер взаимоотношений Между людьми по возрасту, полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту опыту и знаниям. Эмоциональная открытость / закрытость Отношение к рабочему времени Степень пунктуальности, экономия свое/чужое времени Что и как едят Кусочничают / «пируют», едят по одиночке / устраивают застолья Ценности и нормы Что ценят в своей организационной жизни, как поддерживают эти ценности (свобода, польза, коллектив и т.п.) Верования Вера/недоверие руководству, в свои/чужие силы, в полезность/бесполезность своего труда, в справедливость/ Несправедливость, этичность/ неэтичность, в силу/логику, Процесс развития сотрудников Осознанная/автоматическая работа Саморазвитие/принудительное обучение Трудовая этика Отношение к смыслу работы, коллегам и клиентам, ответственность/ безответственность за результат Автономность / неавтономность работы Недостаточное внимание/ сверхопека Уединенность / открытость рабочего места Возможность побыть одному (экстраверт/интроверт) Возможность изменения символов Что могут/не могут поменять сами люди Изменение орг.культуры • Информационная открытость • Реальная оценка орг.событий • Отсутствие ложного внутреннего PR • От изменения организационной символики к изменению отношений и ценностей Способ работы с проблемами, связанными с оргкультурой • Исходная жалоба, проблема клиента • Выясняем представление клиента об оргкультуре • Выясняем цели, потребности клиента • Выявляем противоречие между целями, потребностями клиента и оргкультурой • Получаем запрос клиента • Работаем над разрешением его проблемы Типы Трудовой мотивации Инструментальная Профессиональная Хозяйская Патриотическая Избегательная • Инструментальная* Работа - только источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Содержание работы не является ценностью Интересуют не любые деньги, а именно заработок, как результат труда; Будет работать с максимальной отдачей на любой работе (на которой он может заработать), если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться – «Сколько потопаешь – столько полопаешь». Его волнует разница между отдаваемым и получаемым. Пример: Шабашники, бригадный подряд • Профессиональная Важно содержание работы, возможность проявить себя как специалиста и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Зарплата не главное, а главное – содержание труда: что, как и зачем. Основная цель – развитие. Между сложной задачей и самостоятельностью выберет задачу. Обладает правом на ошибку. Отличается развитым профессиональным достоинством. За унижение профессионального достоинства он просит больше в три раза. Может сорвать сроки, потому что хочет сделать лучше. Не регламентируйте меня. Дайте задание и свободу. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии Его референтная группа – профессионалы из другой компании ( лучший программист обедает с лучшим маркетологом) Достижительность - на сознательном уровне. Плата – на бессознательном уровне. Он не должен продавать сам. Ему нужно дать возможность общаться во вне (конференции и т.п.). • Патриотическая Ценность – участие в общем деле и общественное признание заслуг. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии. Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках. Еще более эффективный работник в плане затраты/результат. Глубоко моральный «настоящий коммунист». Считает, что работу нельзя делать плохо. • Хозяйская Выражается в добровольном принятии работником на себя полной личной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. На своем месте я отвечаю за все! Не любит внешнего контроля. (я принял на себя ответственность, а вы меня проверяете - не доверяете - заберите от меня эту работу) Основной тип предпринимателей. «Отравился» свободой и самостоятельностью. Я делаю может быть не лучшим образом, а как умею и не халтурю. Им нужно дать возможность взять на себя те виды деятельности, которые ему кажутся «правильными». Избегательная Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим! Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным. Желание «не переработать», главное сделать столько, чтобы не наказали. Не делать лишних усилий. Сомневается. Не проявляет активности. Перекладывает ответственность, поиск виноватых. Тормозит активность других (чтобы не обогнали). Как работник ценится не высоко, но хочет получать много. Рассчитывает только на халяву и благосклонность руководителя, «шестерка». Всех ругает, всех обвиняет. Он не рассчитывает на благосклонность руководителя, а требует ее: все зазнались, заелись, им на нас наплевать и т.п. Выступает за уравниловку. Считает, что начальник должен получать сколько и они. Делают карьеру ради власти и психологической безопасности . Избегательность порождают: • Слом критериев эффективности труда (нормальной работы). • Принципиальная недоплата • Наказание за активность • Тип воспитания (негативное внимание, наказание за ошибки без поощрения за достижения) *Описания типов трудовой мотивации из книги В.И. Герчикова Оплата труда работников с различными типами мотивации Тип мотивации Предпочтительная форма и особенности оплаты Инструменталь ная Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы Профессиона льная Повременная, основанная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности) Патриотическая Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения и организации в целом Хозяйская Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава Избегательная Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия Предпочтительные типы мотивации при наборе (расстановке) персонала Позиция Примеры Тип мотивации Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам при индивидуальной работе Инструментальная Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник Хозяйская, профессиональная (+инструментальная) Исполнитель на простых работах Оператор на полуавтоматах, фальцовщик, сапер Инструментальная, избегательная Специалист на работе функционального характера Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов Профессиональная Руководитель подразделения Начальники отделов, цехов Хозяйская + патриотическая Высший управляющий Директор Хозяйская Организация труда Типы мотивации Ожидаемое трудовое поведение   Функции Инициатива Дисциплина Инструмен тальная Нейтральное Только при особом стимулировании Средняя Профессио нальная Расширение Высокая Средняя со срывами Патриотичес кая Расширение Высокая Высокая Хозяйская Стремление к системной законченности Высокая в пределах работы, функции Средняя со срывами Избегательная Сужение Отсутствует Средняя или низкая Предпочтительные типы мотивации при наборе (расстановке) персонала Позиция Примеры Тип мотивации Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам при индивидуальной работе Инструментальная Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник Хозяйская, профессиональная (+инструментальная) Исполнитель на простых работах Оператор на полуавтоматах, фальцовщик, сапер Инструментальная, избегательная Специалист на работе функционального характера Менеджер по маркетингу, сотрудники офисных отделов Профессиональная Руководитель подразделения Начальники отделов, цехов Хозяйская + патриотическая Высший управляющий Директор Хозяйская Организация труда Типы мотивации   Ожидаемое трудовое поведение Функции Инициатива Дисциплина Инструмен тальная Нейтральное Только при особом стимулировании Средняя Профессио нальная Расширение Высокая Средняя со срывами Патриотичес кая Расширение Высокая Высокая Хозяйская Стремление к системной законченности Высокая в пределах работы, функции Средняя со срывами Избегательная Сужение Отсутствует Средняя или низкая Обучение и развитие Типы мотивации Ожидаемые Карьерные ориентации Отношение к обучению Ради дела Ради власти Инструментальная Средние Средние Нейтральное или пассивно негативное Профессиональная Высокие Отсутствуют Активное, позитивное Патриотическая Низкие Низкие Позитивное Хозяйская Средние или высокие Низкие Нейтрально негативное Избегательная Отсутствуют Средние или высокие Активно негативное Коммуникации Типы мотивации Ожидаемые Лидерские данные Отношения с другими работниками Инструментальная Низкие, средние Нейтральные, напряженные Профессиональная Средние Доброжелательные или нейтральные, реже – напряженные Патриотическая Высокие, средние Хорошие Хозяйская Высокие Нейтральные Избегательная Крайне низкие Хорошие Стимулирование работников с разными типами мотивации Виды стимулирования Типы мотивации Инструментальная Профессиональная Патриотическая Хозяйская Избегательная Негативные денежной компонентой Запрещены Применимы знаковой компонентой Запрещены БАЗОВЫЕ Денежные БАЗОВЫЕ Применимы Нейтральные Применимы Нейтральные Натуральные Применимы денежной компонентой Применимы при акценте на профессиональных достижениях Применимы знаковой компонентой Применимы денежной компонентой БАЗОВЫЕ Моральные Запрещены Применимы БАЗОВЫЕ Нейтральные Нейтральные Патернализм Запрещен Запрещен Применим Запрещен БАЗОВЫЙ Организационные Нейтральные БАЗОВЫЕ Нейтральные Применимы Запрещены Участие в совладении и управлении Нейтральные Применимы Применимы БАЗОВЫЕ Запрещены Факторы влияния Цель влияния (что хочется получить в результате влияния) Мотив подчинения (почему готов подчиниться) Устойчивость цели влияния (на сколько стабилен результат нашего влияния) Действия влияния (как давят) Аргументы влияния (чем давят) Рычаги, Мишени влияния (на что давят) Позиция влияния (сильная, слабая, равная) Границы влияния (что ограничивает влияние) Маскировка/открытость влияния Реальный ресурс – Имитация ресурса давления Устойчивость, сопротивляемость ответному влиянию Процесс и стиль влияния Отношение к факторам влияния (убеждения) Экзаменационная работа по курсу Жизнь и Психология организации Подробные пожелания к экзаменационной работе студентам учебных групп, прошедших тренинг «Методы орг.диагностики» Экзаменационная работа заключается в проведении и изложении орг.диагностики конкретной организации, с помощью методов орг.диагностики, изученных на тренинге «Методы орг.диагностики»: Методы орг.диагностики, которые нужно применить в работе: Интервью (упражнение и раздаточный материал на тренинге) Метафора (упражнение и раздаточный материал на тренинге) Жизненный цикл (упражнение на тренинге) Крестовина (упражнение тренинге) Оргпаталогии (упражнение и раздаточный материал на тренинге) Управленческие ошибки (упражнение и раздаточный материал на тренинге) Т-формулировки (упражнение и раздаточный материал на тренинге) Проблемное поле (упражнение и раздаточный материал на тренинге) Граф оргпроблем (упражнение и раздаточный материал на тренинге) В конце работы ответьте, пожалуйста, на вопрос: • Как вы думаете, сколько сотрудников вашей организации согласились бы с вашим анализом, выводами и почему • Как вы думаете, сколько сотрудников вашей организации не согласились бы с вашим анализом, выводами и почему • Что-то еще по вашему усмотрению - интересные факты, закономерности из жизни организации • Что вы выявили для себя нового, интересного, полезного при написании этой работы? Цель работы: тренировка методов анализа организации, которые пригодятся при работе с профессиональными запросами клиентами Объем работы: в среднем, от 10 страниц и больше, максимум зафиксирован в 2009 г. и составляет 50 страниц. Сроки написания работы: 31 марта 2017 Объекты диагностики: Любые организации, в т.ч. семья (как организация) Образцы работ: Можно ознакомиться в учебной части ======================================================================