Справочник от Автор24
Психология

Конспект лекции
«Лидерство и управление командой»

Справочник / Лекторий Справочник / Лекционные и методические материалы по психологии / Лидерство и управление командой

Выбери формат для чтения

pdf

Конспект лекции по дисциплине «Лидерство и управление командой», pdf

Файл загружается

Файл загружается

Благодарим за ожидание, осталось немного.

Конспект лекции по дисциплине «Лидерство и управление командой». pdf

txt

Конспект лекции по дисциплине «Лидерство и управление командой», текстовый формат

Тема №1. Лидерство – задачи и функции; В теоретической части рассматриваются следующие темы: Специфика современного менеджмента; Функции лидера в процессе реализации управленческой деятельности; Методы управления; Принципы управления; Специфика современного управления командой; Функции лидера в команде; Методы создания команды ; Принципы управления командой; 1.1. Специфика современного менеджмента Один из парадоксов современного менеджмента в том, что, несмотря на всеобъемлющие перемены в технической и социальной сфере, человеческая натура на протяжении тысячелетий остается неизменной.1 При этом современный мир характеризуется рядом качественных и количественных изменений. – Глобализация и жесткая рыночная конкуренция. Конкурентная борьба на основе нововведений существенно сокращает жизненный цикл многих товаров. Например, подсчитано, что сегодня компьютер теряет приблизительно 1% своей стоимости в неделю. Возросли скорость и темпы экономической жизни. – Интеллектуализация используемых технологий, снижение роли материальных факторов производства, возрастание значимости нематериальных активов, доля которых в стоимости товара становится все более значительной. Так, около 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную часть; стоимость некоторых брендов сравнялась со стоимостью самой компании. Таким образом, одним из главных ресурсов, обеспечивающим повышение эффективности функционирования предприятий, становятся их нематериальные активы. – Рост скорости появления и распространения новых видов потребностей. Согласно статистико-аналитическим данным, мобильной телефонной связи потребовалось 5,5 лет, чтобы число абонентов выросло с 10 до 100 млн.; для обеспечения пользователям компьютеров свободного доступа в Интернет потребовалось только 3,5 года. – Автоматизация стереотипных операций в технологиях производства и управления с одновременным увеличением роли творческого труда, требующего умения ориентироваться в информационном потоке, концептуально мыслить, принимать нестандартные решения при неполной, противоречивой информации. – Дифференциация доходов населения, вызвавшая существенные изменения структуры спроса на потребительские товары, определила разнообразие товарного предложения. На сегодняшний день в супермаркетах европейских стран число товарных позиций превышает 10–11 тыс. наименований, т. е. за 10 лет оно увеличилось вдвое. Указанные тенденции характеризуют объективные изменения в развитии мировой экономики. Именно они обусловили необходимость формирования новых конкурентных преимуществ, в числе которых особая роль отводится творческим ресурсам. Творчество как основная компетенция лидера Инновации перестают быть объектом экономического управления. Они стали касаться не только технологических процессов, но и методов управления, процессов исследования конкретных рынков и рыночной конъюнктуры и др., что заставляет пересмотреть использование творческого потенциала. Творческое начало, становится необходимым условием выживаемости предприятия в рыночных условиях современной экономики. Это согласуется с одной из ведущих мировых тенденций, связанных с переходом к экономической системе, основанной на знаниях, информации и творческом подходе. Творческий потенциал в условиях современной экономики становится одним из основных производительных ресурсов. Основу конкуренции нового типа представляют нововведения, рождение которых обусловлено реализацией творческого потенциала. Степень реализации сущностных свойств личности зависит от уровня преобразовательных возможностей в характере выполняемого труда, которые связаны с содержанием конкретного вида деятельности. Таким образом, новая парадигма современного менеджмента должна быть основана на творческом, созидательном отношении к окружающей действительности, принятии во внимание постоянно изменяющихся условий развития общества и человека.2 Стратегию развития современного менеджмента можно определить как создание общества, в котором творческое начало народа раскроется в полной мере. Еще в прошлом веке Д.И. Писарев, мудро и смело утверждал: «Каждый поворот, действующий освежительно на жизнь и самосознание масс, обыкновенно заключается в том, что эти массы освобождаются от какой-нибудь стеснительной опеки и полнее прежнего предоставляются естественному ходу собственных инстинктов и стремлений». Категория творчества постепенно становится ключевой не только для понимания динамики социально-исторических процессов и перспектив развития личности, возрастания ее нравственной ответственности, но и для осмысления устройства всего мироздания, неразрывной связи его творческого потенциала с инновационной деятельностью человека. Управление персоналом по своим масштабам грандиозное явление. Эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом являются необходимыми факторами эффективного развития предприятия. XXI век, вступив в свои права, показал, что общественные изменения и преобразования носят чрезвычайно ускоренный и постоянный характер. Так, например, в производстве появляются новейшие технологии, в коммуникациях достижения науки внедряются взрывными методами – Интернет, мобильная связь. Происходят крупные социальные сдвиги, такие как войны, терроризм. Меняются формы собственности, структуры и формы управления. Преобразуются не только условия существования, но и характер адаптации человека к этим условиям. Изменяются мотивы поведения и потребности людей. Усиливается неравенство – социальное, имущественное, правовое. В международных отношениях преобладает диктат с позиции силы. Большинство исследователей современного менеджмента наиболее успешными считают те формы управления, которые способны функционировать в условиях непрерывного изменения и имеют возможность оптимально реагировать на быстроменяющиеся требования времени. Вопросы о всеобщих законах развития, строения и функционирования мира рассматривают экономисты, философы, социологи, политологи, психологи, биосоциологи это понятно - управление в социальных системах всегда будет носить междисциплинарный и очень сложный характер. Под социальной сферой подразумевается жизнедеятельность автономных субъектов, существующих в единой целостности, характеризующейся определенными экономическими, культурными и историческими аспектами, направленной на реализацию их интересов и на удовлетворение их потребностей. Управление в социальной сфере должно совмещать в себе необходимость сохранить целостность социума, удовлетворяя потребности каждого субъекта. Кроме того, социальное управление определяется особым отношением к человеку, при котором решения принимаются не ради политики, экономики или идеологии, а ради блага человека. Таким образом, говоря об управлении в социальной сфере, мы исходим из определения социальной политики как имеющей позитивную направленность и позитивные следствия. Под социальной политикой понимается политика, реализуемая в рамках социального государства. Современные проблемы общества связаны, прежде всего, с качеством управления. Кризис не является стихийным бедствием; как правило, это издержки в управлении. Науки о человеческом обществе и его управлении разрознены. Политики, принимающие окончательные решения, чаще всего руководствуются партийными или экономическими интересами. Однако зачастую решение сиюминутных задач, демонстрирует поверхностное понимание проблем. Концепция социальной инженерии этом контексте интересно рассмотреть, предложенную К. Поппером теорию социальной инженерии, являющейся движущей силой открытого общества. «Другой подход к социальной инженерии, а именно – постепенную, последовательную или поэтапную инженерию. Этот подход мне представляется методологически безупречным. Применяющий его политик может, как иметь, так и не иметь перед своим мысленным взором план общества, он может надеяться, а может и нет, что человечество однажды воплотит в жизнь идеальное общество, и достигнет на земле счастья и совершенства. Однако он будет сознавать, что если человечество и способно достичь совершенства, то это произойдет еще очень не скоро и каждое поколение людей, а значит, поколение наших современников стремиться не столько к тому, чтобы его осчастливили – ведь не существует институциональных средств, позволяющих сделать человека счастливым – сколько к тому чтобы его избавили от несчастий, которые человечество способно предотвратить» [3, с.200]. К. Поппер рассматривает социальную инженерию в качестве разумной альтернативы революционному ниспровержению всей «традиционной структуры общества и его институтов» и формулирует ее основополагающие принципы: социальная инженерия начинает функционировать при уже существующих институтах; предполагает выявление недостатков, с последующим проведением реформ; планы социальной инженерии просты, разрабатываются для отдельных учреждений; социальная инженерия осуществляется при помощи метода проб и ошибок; социальная инженерия может рассчитывать на поддержку и одобрение значительного числа людей, нежели побуждать их к взаимным конфликтам посредством претенциозных проектов социального преобразования; социальная инженерия идет параллельно с развитием социальных наук. К. Поппер предлагает кредо социального инженера, основные положения которого можно интерпретировать следующим образом: лучше работать над искоренением конкретных зол, чем над осуществлением абстрактных благ. Данная формула позволяет отличить приемлемые планы социальных реформ от заведомо утопических проектов. Поппер основной отличительной особенностью открытого общества объявляет способность изменять социальные институты путем поэтапных преобразований. В этой связи нерешенным остается вопрос о методах реализации данных изменений. Следовательно, на первый план выходит проблема управления постоянно изменяющимся обществом, поскольку способность к переменам определяет сущность открытости и жизнеспособности общества. Открытое общество не предполагает кардинальных изменений общественного устройства, при этом его можно расценивать как способ управления в рамках данной социальной структуры, способной учитывать интересы каждого из своих граждан. Важным элементом эволюции открытого общества является его ключевая идея, а именно развитие не во имя абстрактной идеи, а ради реализации принципа гуманности, изложенного в трудах Протагора - «человек мера всех вещей». Роль лидера в условиях глобализации рынка. списке требований к компетенции менеджера значится около 10 основных областей. Сюда входит понимание природы управленческих процессов, знание основ организационной структуры, функциональных обязанностей и стиля работы менеджера. Он должен знать основы управления ресурсами, планирования и прогнозирования, отношения с клиентами, маркетинг; разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации. Но самое главное – искусство управления персоналом, отбор, подготовка и распределение кадров, мотивация, лидерство, удерживание конфликтов совершенствование психологического климата. Современный менеджер - это философ, инженер, врач, и артист в одном лице. 3 На Конференции ООН в Рио-де-Жанейро в 1992 году было провозглашено, что проблема устойчивого развития человечества может быть решена путем перехода к управляемой социокультурной эволюции на базе общественного интеллекта. Таким образом, человеческий фактор (при достижении им определенного образовательного уровня) становится важнейшим источником для дальнейшего развития устойчивого функционирования в условиях меняющегося мира. Очевидно, что мышление управленца должно отвечать вызову времени и позволять творчески решать проблемы развития, как на уровне страны, так и на уровне предприятия. Креативное мышление подсказывает следующее: если человеческий фактор не поддается математической интерпретации, то можно дать ему свободу для решения задач, не поддающихся формализации. Это означает, что инициатива, активность и творчество людей, если созданы условия для их проявления, могут компенсировать недостаток информации или неполноту априорного знания. Этой же цели может послужить и уникальная способность отдельных людей и коллективов к самообучению и научению. Сочетание исполнительности и творчества в организации имеет как практический, так и философский характер. Исполнительность и упорство необходимы для выполнения принятых задач, а творчество — при поиске более эффективных приемов работы. Проблема заключается в том, что в одном работнике редко «уживаются» исполнительские творческие способности, и задача менеджера — найти разумное соотношение между «свободными художниками», не подчиняющимися никакой дисциплине (кроме дисциплины неординарного мышления), и «рабочими лошадками», добросовестно везущими свой воз. Проблема менеджера состоит также и в том, чтобы научиться терпеть неуживчивых и амбициозных творцов. Опыт показывает, что эта задача разрешима, а наградой за «терпение» являются инновации в области менеджмента и других областях бизнеса. Одновременно менеджер обязан заботиться о «чистоте эксперимента»: чтобы исполнители не начинали (вдруг) творить там, где нужно просто работать и строго выполнять инструкции.4 Тенденция развития современного менеджмента такова, что более жизнеспособными становятся те модели, которые способны обеспечить в полной мере раскрытие творческого потенциала отдельного человека и целого коллектива. Рассел Л. Акофф в своей книге «Менеджмент в 21 веке» дает анализ всем имеющимся на сегодняшний день моделям менеджмента, и приходит к выводу, что более приемлемой для темпов развития современного мира является модель интерактивного менеджмента. Концепция интерактивного менеджмента философии выдвигались различные концепции управления общественными процессами. Наиболее актуальными в плане реализации в системе открытого общества, представляются концепция интерактивного менеджмента, предложенная Акоффом и концепция японского менеджмента кайдзен. Эти концепции позволяют реализовать принципы открытого общества, функционирование в его рамках социальной инженерии. Рассел Л. Акофф в своей книге «Менеджмент в 21 веке» определяет несколько способов управления, выявляя реактивный, пассивный, превентивный и интерактивный менеджмент. Основными критериями реактивного менеджмента являются: Цель: возвращение к предыдущему состоянию. Отношение ко времени: идеализация прошлого. Способ достижения цели: устранение причин проблемы. Модель организационного устройства: семья. Для пассивного менеджмента смыслообразующими являются: Цель: предотвращение изменений. Отношение ко времени: идеализация настоящего: лучше ничего не трогать пусть будет, как будет. Способ достижения цели: подавляют симптомы проблемы. Модель организационного устройства: бюрократия. Что касается превентивного менеджмента, основными критериями являются: Цель: создание плана, способного изменить будущее. Минимизация предсказуемых угроз и максимизацию предвидимых возможностей. Отношение ко времени: идеализация будущего. Способ достижения цели: пытаются предсказать будущее, ставят цель и составляют план как туда можно дойти. Изменения – возможность, которую надо использовать. Модель организационного устройства: команда. Критерии интерактивного менеджмента: Цель: сотворение будущего в максимально возможной мере. Отношение ко времени: реальная оценка настоящего. Способ достижения цели: проектирование желаемого настоящего, выбор средств для приближения к нему. Модель организационного устройства: равное взаимодействие членов организации. Анализируя вышеуказанные типы управления, Акофф приходит к выводу, что модель интерактивного менеджмента предстает как наиболее успешная, поскольку в рамках такой системы управления в большей степени реализуется возможность изменения ситуации, не принося большего вреда, что соответствует представлениям Поппера и является реализацией принципа социальной инженерии для управления обществом открытого типа. При этом интерактивный менеджмент позиционируется как отдельностоящий и соединяющий в себе все приемы рассмотренных типов менеджмента. В отличие от трех предыдущих, интерактивный менеджмент ставит целью сотворение будущего в максимально возможной мере. «Следовательно, целью менеджмента и планирования должно стать сотворение будущего в максимально возможной мере. Такова цель менеджмента нового типа - интерактивного. Он … не считает хорошее или плохое функциями времени, не думает о том, что время делает с нами, как о хорошем или плохом, а о том, что хорошего или плохого мы делаем со временем. Наш удел больше зависит от того, что мы делаем, чем от того, что делают с нами». Проанализировав выделенные Акоффом типы управления, возможным становится выявление общих признаков, соответствующих системе управления открытого общества, обладающих интерактивным менеджментом и теории социальной инженерии. Социальная инженерия подразумевает планирование и конструирование социальных институтов для регулирования социального развития. В рамках социальной инженерии нет места рассуждениям и упованиям на исторические тенденции или предопределение. Интерактивное планирование, подобно концепции открытого общества, содержит в себе идею непрерывного совершенствования, поскольку ни один самый совершенный проект не может предусмотреть все тонкости планируемого процесса, следовательно, он должен содержать в себе возможность вносить исправления. Социальная инженерия К. Поппера, наряду с концепцией интерактивного менеджмента Р. Л. Акоффа исходит из принципа «человек – хозяин своей судьбы, может влиять на историю или изменять ее». самом деле, на всем протяжении своего развития человечеству еще не приходилось жить в столь меняющемся мире. Современная скорость преобразований сопоставима со скоростью жизни, каждая минута приносит нечто новое, а прошедшая минута уходит безвозвратно, таким образом, накопленный опыт быстро устаревает, и становиться не нужным и не способным помочь в решении новых проблемных ситуаций. Непредсказуемость изменений не дает возможности реагировать на них в соответствии с алгоритмами, которые так же в этих условиях не работают. Следовательно, те модели управления, которые были правомерны на протяжении долгого времени, не обеспечивают устойчивого развития, им на смену должны прийти модели управления, которые способны учитывать и развивать значимость творческого потенциала. Концепция кайдзен современном мире все более популярно и значимо становиться феномен инноваций, который, по сути, заключает в себе бесконечную способность человека к идеаторности, к производству нового, а это означает, что творческий потенциал человека становиться решающим фактором развития. Инновации как характеристика западного стиля управления в последнее время имеет тенденцию к сближению с восточной традицией соответствовать меняющемуся миру. Речь идет о японской модели самосовершенствования кайдзен. Именно объединение инноваций и кайдзен позволяет увидеть всю значимость творческой энергии человека, а значит и необходимость для менеджеров уметь развивать, мотивировать и не подавлять эту активность. Подход «кайдзен», характерный для японской промышленности, возник после Второй мировой войны. Но у истоков кайдзен, стоят американские исследователи Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран. Для запада характерно мнение о необходимости построения совершенного бизнеса и дальнейшей его эксплуатации. На востоке идея совершенного бизнеса является иллюзорной, поскольку в силу меняющихся обстоятельств самый совершенный бизнес очень быстро утрачивает свою безупречность, и, следовательно, опять нуждается в совершенствовании. Именно в кайдзен исходной предпосылкой является наличие организации, теряющей свою идеальность, подвергаясь постоянным изменениям, и вынужденной реагировать на различного рода обстоятельства. В этом смысле гораздо эффективнее устроить организацию таким образом, чтобы она могла, находясь в ситуации постоянного совершенствования, реагировать на происходящие изменения. Данная идея признана актуальной для управления в сфере бизнеса, подобно этому она может быть использована для управления социальными системами. Именно социальная система в большей степени нуждается в непрерывном совершенствовании, следовательно нуждается в реализации подхода. «Что же касается совершенства, то его, конечно, нет в нашем мире, и лишь постоянное совершенствование оставляет надежду на приближение к нему». [5. С. 17] Концепция кайдзен стала популярной во всем мире благодаря книге Имаи Масааки «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний». В своей книге Масааки Имаи дает определение кайдзен: «кайдзен понимается как непрерывный процесс совершенствования, который включены все» [5. С. 33]. Кайдзен продолжает развиваться и может быть оценен как определяющая система управления для открытого общества, способная осуществить принцип социальной инженерии. Кайдзен позволяет от революционных изменений в обществе перейти к эволюционному изменению, совершенствованию, которое не столь опасно и разрушительно для социальной системы. Анализируя концепцию кайдзен можно сделать следующие выводы: Во-первых, в рамках этой концепции не работают никакие репрессивные меры; человек действует исходя из осознания необходимости действовать подобным образом. Несмотря на это, теоретики кайдзен подчеркивают, что понимание вовсе не означает отсутствие законов и правил. Во-вторых, в рамках бизнеса, работающего по системе кайдзен, важно, чтобы внутренние информационные потоки компании были прозрачными. Также этот фактор является важным и для становления и управления открытым обществом. В-третьих, на человека не оказывается давление, его деятельность не регламентируется. В системе кайдзен человек выступает как полноправный субъект управления, способный самостоятельно принимать решения и нести ответственность за их последствия. Человек участвует в управлении государством, чувствуя, что решения принимаются исходя из его потребностей. Четвертым пунктом следует одно из важнейших свойств кайдзен: управление происходит снизу. Помимо вышеуказанного, в концепции кайдзен находит свое выражение принцип коллективности, предполагающий совместное принятие решений. Следует отметить, что К. Поппер в большей степени был ориентирован на принцип индивидуализма, игнорируя общественную природу человека. 1.3. Междисциплинарная функция дисциплины «Лидерство и тимбилдинг» и ее роль в системе наук о менеджменте и деловом администрировании. Объектом дисциплины «Лидерство и управление командой» является феномен лидерства. Методы управления Методы менеджмента - способы воздействия управляющего субъекта на объект управления с целью достижения поставленной цели. Выделяют следующую группу методов: административные или распорядительные; экономические; социально-психологические. Для административных методов характерно: соответствие правовым нормам, правовым актам, распоряжениям вышестоящих органов власти и управления. Опираются они не на инициативу исполнителей, а на выполнение ими директив. Экономические методы базируются на основе воздействия экономических условий, побуждающих работников действовать в определенном направлении. Экономические методы включают техникоэкономический анализ, налоговую систему, ценообразование, применение экономических норм и нормативов, материальное стимулирование. Социально-психологические методы базируются на использовании социальных механизмов: система взаимоотношений, социальные потребности и т. д. Включают: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие персонала в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности. Все методы связаны между собой и используются в комплексе. Менеджмент основывается на системе экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности - объективно существующие, постоянные, повторяющиеся причинно-следственные связи экономических явлений и процессов в области производства, распределения и обращения (обмена) материальных благ и услуг. Они действуют независимо от воли и желания людей, определяют поведение людей в сфере экономики. Общие законы управления Закон специализации управления. Менеджмент становится видом профессиональной деятельности, нуждающейся в специальном образовании, обладании определенными способностями. Закон интеграции управления Единство производства и управления, объединение структурных подразделений, цехов, производств в единый производственный организм предприятие, фирму, соединение узкоспециализированных управленческих действий в единый управленческий процесс. Закон экономии времени. Эффективность управленческих действий, а следовательно, достижение целей, определяется скоростью реакции менеджмента на потребности рынка. Принципы управления Принципы менеджмента это исходные положения теории менеджмента, основные правила деятельности по осуществлению управления организацией. Общие принципы управления: объективность (научность), системность (управления организацией как целостного явления), эффективность, конкретность, принцип главного звена, рационального сочетания централизма и демократизма, единоначалия и коллегиальности, отраслевого и территориального управления. Принципы менеджмента. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации Распределения полномочий по принятию решений, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано. Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении. Единоначалие - предоставление менеджеру права самостоятельного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности. Коллегиальность - выработка коллегиального решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений. Принцип научной обоснованности. Все управленческие действия осуществляются на базе использования научных методов и подходов. Принцип иерархичности и обратной связи. Создание многоступенчатой структуры управления, когда первичные звенья управления подчиняются органам руководства следующего уровня, и т. д. Контроль за деятельностью всех звеньев управления организацией осуществляется на основе обратной связи, благодаря чему становится возможной корректировка хода управленческого процесса. Принцип плановости. Установление основных направлений и пропорций развития организации. План представляет собой комплекс экономических и социальных задач для решения их в ближайшем и более отдаленном будущем. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Каждый подчиненный обязан выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Принцип мотивации. Использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью. Принцип демократизации управления. Участие всех сотрудников в управлении организацией, в партнерских отношениях между предпринимателем и работником. Функции лидера в процессе реализации управленческой деятельности Рассматривая роль лидера в решении управленческих проблем необходимо рассмотреть те функции, которые ему придется выполнять. Функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами. Выделяют конкретные и общие функции управления. Конкретные это те функции, которые включают в себя управление какойто сферы: производственные функции управления (обеспечение сырьем, технологические, организации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрессом и др. Общие функции менеджмента включают в себя те виды деятельности, которые осуществляются менеджером в любой сфере. Прогнозирование и планирование - определение целей деятельности, средств и методов их достижения, составление планов-прогнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-технического и социального развития. Организация - формирование структуры управления, обеспечение связи (коммуникации) между объектом и субъектом управления. Координация и регулирование - обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала), поддержание стабильной работы производства. Мотивация - активизация работающих с целью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, создание условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда. Контроль, учет и анализ - количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их. Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение. Руководитель выполняет функцию «стратегического планирования», выбора целей стратегий развития предприятия и коллектива, планирования методов реализации поставленных целей, выбора и внедрения необходимых новшеств, инноваций. Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник». Причем все психологи второй половины ХХ в. убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» И много эффективнее при управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» - вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение - феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Вопросы для собеседования: Концепция кайдзен Концепция интерактивного менеджмента Роль лидера в условиях глобализации рынка Лидерская проблематика в истории человечества Концепция креативного менеджмента Функции лидера Становление теории лидерства Понятия «лидер» и «руководитель» разница между этими понятиями Тема №2. История зарождения и развития психологии лидерства; Предвоенные теории лидерства наступлением ХХ века были предприняты первые попытки научного исследования лидерства. Первые публикации датируются самым началом века. Их авторами были А. Бине, С. Дей, Ч. Кули, Е. Мамфорд, Д. Паффер, Л. Термен. Хронологически концепции, описывающие феномен лидерства можно условно разделить Второй мировой войной. Прежде чем психология лидерства обратилась непосредственно к лидерской проблематике, существовали исследования психологов и социологов, которые заложили основы психологии лидерства. К такого рода исследованиям относятся исследования Бине Альфред (1857-1911), которого волновали следующие проблемы человеческих способностей: патологии сознания, умственного утомления, индивидуальных различий процессов памяти, внушения, графологии и др. Бине А. стал основателем тестологии. Кули Чарльз Хортон (1864-1929) о изучаю природу социальных процессов пишет такие труды как "Человеческая природа и социальный порядок" (1902), "Социальная организация" (1909), "Социальный процесс" (1918), "Социологическая теория и социальное исследование" (1930). В основе социологической теории К.Ч. Хортона социальный органицизм и признание основополагающей роли сознания в формировании социальных процессов. Общество, социальные группы и индивид рассматриваются им как единый живой организм. Согласно литературным данным в США в период между 1990 и 1995гг. было опубликовано 2624 книги, в заголовке которых значилось слово «лидер» или «менеджер». За тот же период появилось 592 340 названий всевозможных биографических и автобиографических очерков, посвященных лидерам в бизнесе и политике. Предвоенные годы включают в себя теории, посвященные анализу лидерских качеств это теории лидерских качеств, теория X и теория Y Дугласа МакГрегора, начинается изучение стилей лидерства. Послевоенные теории обращают внимание на роль ситуации в деятельности лидера. Следующим этапом становится теория перцептивной активности последователей или причинно-следственный подход, или, как ее еще называют, атрибутивная теория. К концу ХХ в. исследователи лидерской проблематики обращают внимание на харизматического лидера. Более современный подход это концепции лидера-преобразователя или трансформационная. Теория черт лидера Одной из первых концепций лидерства стала «Теория черт лидерства» или «Теория великого человека». Суть этой концепции заключалась в том, что человек может стать лидером при наличии набора био-социальных характеристик, которые являются врожденными, не подвержены изменениям и пригодны для многих ситуаций. В основе этой концепции идеи Ф. Гальтон (1822—1911), который разрабатывал теорию о роли наследственных факторов в жизни выдающихся людей. Для определения наследуемости способностей он изучил генеалогию выдающихся людей и установил, что среди их родственников процент талантливых людей (со способностями выше среднего) превышал средний процент среди остального населения. В рамках его научного интереса была и наука евгеника о создании идеального во всех отношениях человека. Интересным в плане формирования личностных качеств лидера является его исследования человеческого интеллекта, основы психологического тестирования. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. обобщили и сгруппировли все ранее выявленные лидерские качества. Р. Стогдилл выделил пять качеств лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела. Э. Гизелли более двадцати лет посвятил определению особого набора черт характера и умственных способностей идеального руководителя. Им была создана шкала наиболее важных характеристик руководителя. У. Беннис известный американский консультант исследовал 90 успешных лидеров определил следующие четыре группы лидерских качеств: управление вниманием, или способность так представить сущность результата, чтобы это  было привлекательным для последователей; управление значением, или способность так передать значение созданного образа, чтобы они были поняты и приняты последователями; управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством, чтобы получить полное доверие подчиненных; управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. У. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые. концу 30-х годов ХХ века стало очевидно, что не удалось выявить какой-либо универсальный набор «лидерских» черт, поскольку из них лишь примерно 5% (а всего к тому времени было выделено около 80 таких черт) были общими для четырех или более исследований. Провалились попытки прогноза реального поведения лидеров (в частности, военной сфере) с помощью психологических тестов, имевших своей идейной основой «теорию черт». Стили лидерства. Поведенческие концепции лидерства Исследование стилей лидерства началось накануне Второй мировой войны и продолжалось до середины 1960-х гг., от описания лидерских характеристик обратились к проблеме описания поведения. Концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие: три стиля руководства; исследования Университета штата Огайо; исследования Мичиганского университета;  системы управления (Ликерт); управленческая сетка (Блейк и Моутон); концепция вознаграждения и наказания; заменители лидерства. Основателем этого направления стал К. Левин. Вопросы, которые интересовали его это уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектива. Таким образом, Левин К. сформулировал в 30-е годы ХХ в. принципы изучения «жизненного пространства» личности, что стало основой ситуационистской традиции исследования лидерства, объяснения и изучения различных форм социального поведения. Под его руководством группой психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) были проведены эксперименты, позволившие выделить три стиля лидера: авторитарный, демократический попустительский (или либеральный). См. табл.1. Таблица 1. Стили лидерства Авторитарный Природа стиля Управление и принятие решений Коммуникации Сильные стороны Слабые стороны Демократический Власть и Делегирование ответственность в полномочий с руках лидера удержанием ключевых позиций у лидера Прерогатива в Принятие установлении решений целей и выборе разделено по средств уровням на основе участия Преимущественно Осуществляется сверху активно в двух направлениях Внимание Усиление срочности личных порядку, обязательств по возможность выполнению предсказания работы через результата участие в управлении Тенденция к Демократический сдерживанию стиль требует индивидуальной много времени инициативы Пассивный Снятие лидером ответственности и отречение от власти в пользу группы Возможность самоуправления желаемом для режиме в группы В основном горизонтальной основе на Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера Группа может потерять скорость и направление без лидера Исследования Университета штата Огайо привели к появлению двухфакторной теория руководства. В ее основе две переменные: структура отношений и отношения в структуре, от которых зависит и стиль лидерства. Исследования Университета штата Огайо. Двухфакторная теория руководства. В основе их исследования две переменные структура отношений и отношения в структуре. Структура отношений - образцы поведения, с помощью которых лидер организует определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Отношения в структуре - образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. Связь между двумя переменными и критериями эффективности была определена следующим образом. Лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже выявили, что внимание руководителя: к структуре отношений делало выше показатели профессиональности и снижало количество жалоб; на отношения в структуре давало низкие показатели профессионализма и прогулов. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях Было сделано два вывода об эффективности: это условия эффективности и факторы эффективности. Внимание структуре отношений дает эффективность при соблюдении следующих условий:  давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения результатов;  задание удовлетворяет работников;  работники зависят от лидера в получении информации и указаний как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;  соблюдается эффективный масштаб управляемости. Внимание отношениям обеспечивает эффективность при соблюдении следующих условий: задания рутинные и непривлекательные для работников;  работники готовы к участию в управлении;  работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;  не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками Факторы, определяющие эффективность лидерства: организационная культура; используемая технология;  ожидания от использования определенного стиля руководства; моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля. Исследования Мичиганского университета проводились с целю определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. В основе две переменные: концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Выводы об эффективном лидере: имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;   использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания. Концепция Р. Ликерта системы управления 1, 2, 3 и 4, в которой изучались образцы управления, используемые эффективными лидерами. Было определено, что они уделяют основное внимание человеку и развивают групповой подход. Были выделены две категории лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу. Система I представляет собой ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный лидерский стиль. противоположность система 4 —это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются как бы промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Д. МакГрегора. Р. Ликерт характеризует каждую систему по следующим критериям, которые он обозначает как организационные переменные: уровень доверия друг к другу подчиненных лидера, характер используемой мотивации, характер влияния на подчиненных и взаимодействию с ними. Уровень доверия лидера подчиненным и его уверенности в них:  Система 1 Не уверен и не доверяет.  Система 2 Снисходительная уверенность и доверие типа мастер— раб. Система 3 Значительная уверенность и доверие типа начальник— подчиненный с желанием контролировать.  Система 4 Полная уверенность и доверие во всем. Характер используемой мотивации: Система 1 Страх, угрозы, наказания и отдельные вознаграждения.  Система 2 Вознаграждения и в определенной мере наказания. Система 3 Вознаграждения, отдельные наказания, в некоторой степени привлечение к участию в управлении.  Система 4 Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении. Характер влияния на подчиненных взаимодействии с ними: Система 1 Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии.  Система 2 Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и осторожность у подчиненных.  Система 3 Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности в работниках и доверия к ним.  Система 4 Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним. Управленческая сетка Блейка и Моутон это матрица, образованная пересечениями двух переменных: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям. См. табл. 2. Таблица 2. Управленческая сетка Блейка и Моутон. Концепция вознаграждения и наказания лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения. В рамках этой концепции выделяется четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания. Лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И, наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника. Концепция заменителей лидерства С. Керр и Дж. Джермейер основывается на том, что определенные обстоятельства могут выступать заменителями лидерства, например, подчиненный, имеющий большой опыт работы и высокий уровень подготовки не нуждается в лидерстве. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера. Рекомендуемая литература: [Кричевский Р.Л. Психология лидерства: Учебное пособие. – М.: Статут, 2007. – 542с., глава 1] [Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. —670 с., с. 466-481]. [Левин К. Теория поля в социальных науках / [Пер. с англ. — СПб.: Сенсор 2000. 368 с. С.7-9.] Вопросы и задания для самоконтроля Каковы истоки теории черт лидерства? В чем суть концепции Ф. Гальтона? Какова специфика лидерства как неформального феномена и как руководства? Какие стили лидерства были выявлены под руководством К. Левина? Что такое теория поля? Каким образом проводилось исследование стилей лидерства? Каковы принципы изучения «жизненного пространства» личности? История зарождения и развития психологии лидерства. Послевоенные годы. Ситуационный подход сформировался еще до войны, в исследованиях К. Левина, но развитие получил в послевоенных теориях. Основное внимание было обращено на ситуацию, в которой реализуются «лидерские черты». Интерес к ситуации пробуждался постепенно, по мере осознания того факта, что лидерство не сводится исключительно к роли лидера. Ситуация стала рассматриваться как связующее звено между «чертами» личности и эффективностью действий лидера. Эффективность носит вероятностный характер, так как зависит от ситуации. Ситуационный подход исследует взаимодействие различных ситуационных переменных. Ситуационный подход к лидерству Дж. Хемфилл определил это следующим образом: не существует абсолютных лидеров, поскольку эффективное лидерство должно всегда иметь в виду специфические требования, обусловленные природой группы, которая является ведомой. Наиболее точно суть изменившегося взгляда на лидерство выразил С. Джибб: «Лидерство есть функция личности и социальной ситуации и их обеих во взаимодействии» Структура ситуации представлена на двух уровнях на уровне микросоциума и макросациума. На уровне микросоциума это характеристики последователей, специфика задач, качество и история взаимоотношений лидера с последователями и т. д. На уровне макросоциума это факторы экономического, политического, социокультурного характера. Учитывается и специфика культуры: индивидуалистическая культура США, Канады, стран северо-запада Европы или коллективистская культура стран Южной Европы, Азии, Африки, Латинской Америки). Учитываются особенности социальной системы: демократия в сопоставлении с тоталитаризмом. Особенности ситуации отражаются на образцах поведения лидеров, в том числе используемых ими стилевых моделях. Среди концепций ситуационного подхода можно выделить следующие. Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения между демократической и авторитарной альтернативами в зависимости от трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. модели ситуационного лидерства Фидлера главной проблемой было определение эффективности группы. В основе концепции лежат три ситуационные переменные: отношения лидер-последователь; структурированность работы и лидерская власть. Фидлер предлагает шкалу характеристик Наименее Предпочитаемого Работника (НПР), которая использовалась им при опросе лидеров, на основании ответов, он выделяет лидера высоким НПР и лидера с низким НПР. Стиль лидерства носит преимущественно постоянный характер, и зависит от мотивации лидера на работу или отношения. Он формулирует 8 типов ситуаций. Модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда основывается на таком факторе ситуационной переменной, как зрелость последователей профессиональная и психологическая. Выделяется 4 стадии зрелости. Учитывая все многообразие складывающихся ситуаций, формулируется 4 стиля лидерства. Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла получила свое развитие в 70-е гг. ХХ в. В основе этой модели мотивационная теория ожиданий, в соответствии с ней определяется и суть эффективности лидера – эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти к желанной цели. Выделяются ситуационные факторы: характеристики последователей, факторы организационной среды и характеристики системы власти. Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона исследует зависимость между поведением лидера и структурой работы. Интерес руководителя к работе может быть низким и высоким, но при этом действия лидера будут эффективны, так как эффективность деятельности лидера зависит от структурированности работы и потребностей последователей. Ситуационная модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго, в основе которой лежит единственный аспект лидерского поведения – это привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Модель предлагает использование дерева решений Врума-Яго для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) или перцептивная активность последователей Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) или перцептивная активность последователей, основывается на том, что те или иные качества приписываются последователями лидеру, если его действия дают на то основание, и лишь в этом случае могут рассматриваться как оказывающие влияние на процесс лидерства. В рамках этого подхода произошел сдвиг от «черт» лидера. Акцент сместился к атрибуциям последователей, то есть их умозаключениям насчет наличия у лидера этих «черт». У подчиненных есть ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Существуют институциональные и национальные стереотипы лидерства. Трансакционистская парадигма возникает в середине 80-х годов, ее создатель Б. Басс рассматривает лидерство как отношения обмена, сделки между лидером и последователем. Главенствующая роль отводилась лидеру, но его активность не связывалась с внесением существенных изменений в складывавшийся характер внутригруппового взаимодействия. Харизматическое лидерство Харизматическое (Харизма гр. Дар) лидерство рассматривается как фактор, усиливающий преобразующее влияние на последователей. Основа харизматического лидерства это качества лидера, вызывающие восхищение последователей, желание следовать за ним, исполнять его указания. Но эти качества должны быть увидены последователями. У лидера должна присутствовать способность представить последователям мотивирующее к действию видение проблемы, вселить в них уверенность в своих силах. М. Вебер - основоположник учения о харизме. Исходил из того, что харизмой следует назвать качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная особыми силами и свойствами, не доступными другим людям. Ранняя теория харизматического руководства, автором которой является Р. Хаус, рассматривает харизму в системе руководитель-подчиненный. В основе два предположения: наличие у лидера специфических личностных и поведенческих характеристик и поведенческие индикаторы подчиненных. Поведенческая теория харизмы, авторами которой являются Д. Конджер, Р. Канунго рассматривает харизму как атрибутивный феномен, старается освободить харизму от ауры мистицизма, рассмотреть ее в контексте поведенческого процесса. Современный этап развития харизматического подхода характеризуется появлением драматической модели, в основе которой лежит управление впечатлениями и построение имиджа. Модель харизматического руководства на уровне CEO (chief executive officer) – исполнительный директор – руководство с опорой на харизму, осуществляемая топ-менеджерами. Таким образом, харизма лидера это фактор, усиливающий его преобразующее влияние на последователей. Основа харизматичного лидерства это качества («черты») лидера, вызывающие восхищение последователей, возбуждающие желание следовать за ним, исполнять его указания. Условия реализации харизматического лидерства – качества должны быть увидены последователями, лидер должен быть способен представить последователям, мотивирующее к действию, видение проблемы, вселить в них уверенность в своих силах. Трансформационное лидерство На смену приходит трансформационная парадигма, где лидерство рассматривается как процесс преобразования существующей реальности, так и как процесс создания нового. Это процесс активного перевода людей и организаций из мира консервативных традиций в мир инноваций, процесс своеобразного выхода за пределы ожидаемого. Реализуется в практике эффективного предпринимательского менеджмента. Данная парадигма основывается на принципах максимальной активизации психологических ресурсов человека и раскрытие его творческих возможностей. Механизмы выдвижения в позицию лидера психологический обмен и имплицитная теория. Психологический обмен как механизм выдвижения в лидеры. Понятие «обмен» встречается в психологии, в социологии, антропологии, в системе экономических отношений людей. Джордж Каспар Хоманс (11.08.1910- 29 мая 1989) основатель американской поведенческой социологии и теории обмена создал управленческую модель «Homans's model» - теорию группового поведения, помогающую объяснить образование неформальных групп которые влияют на поведение людей. Основные компоненты теории: взаимодействие, чувства, виды деятельности. Суть теории обмена в том, что социальное поведение рассматривается как обмен ценностями – материальными и нематериальными. В процессе обмена его участники чтото отдают друг другу, «несут издержки», «делают вложения», и что-то получают друг от друга - «вознаграждения». Стабильным и приносящим удовлетворение взаимодействие становится, когда вознаграждения и затраты его участников сбалансированы. «Право оказывать влияние на других приобретается ценою разрешения другим влиять на себя», таким образом определяет суть лидерства Дж. Хоманс. Итак, можно сделать вывод, что лидерство это процесс обмена влиянием между лидером и последователями или «процесс двустороннего влияния». Выделяют три разновидности психологического обмена как механизма лидерства:  обмен в контексте трансакционистского подхода к лидерству; обмен как проявление «идиосинкразическою кредита»; ценностный обмен. Обмен как трансакционистский феномен. Основоположник – Е. Холландер, рассматривает лидерство как отношение обмена между лидером и последователями. Термин «трансакция» в данном контексте означает более активную роль последователей во взаимоотношениях обмена с лидером, включая двустороннее влияние. Суть трансакционистского подхода заключается в следующем. Лидер предоставляет последователям ряд вознаграждений: организации их действий, разъяснения им специфики ситуации, ориентировки в направлении приложения усилий, внимания к людям. Своей активностью лидер способствует достижению групповых целей. Отвечая взаимностью на действия лидера, последователи также вознаграждают его: выражают ему признание, уважение, проявляют готовность к принятию его влияния. Иными словами, лидер что-то отдает последователям и что-то получает от них взамен, лидер содействует успеху группы в решении задачи и справедливости во взаимоотношениях ее членов в обмен на уважение с их стороны и принятие его влияния. Результатом подобного обмена является возрастание легитимности лидерской роли, способствующее, в свою очередь, усилению влияния лидера и одобрению его влияния последователями. Характеристики необходимые для успешного выполнения роли лидера: компетентность в групповой деятельности;  мотивация относительно группы и ее задач. заинтересованность в групповой деятельности и заинтересованность в членах группы. Обмен как проявление идиосинкразического кредита Обмен в данном случае рассматривается как- своеобразное разрешение группы на девиантное поведение, т.е. отклоняющееся от групповых норм, или, как в данной концепции, идиосинкразическое. В психологии термин идиосинкразия используется метафорически, для обозначения психологической несовместимости, непереносимости людьми друг друга. Идиосинкразия может символизировать повышенную уязвимость человека и его потребность в большей безопасности. Позитивные аспекты: способность окружать себя поддержкой, способность не оставаться в одиночестве. «Положительная идиосинкразия» - приязненное отношение к предмету, явление, когда предмет вызывает приятные чувства. рамках данной концепции, суть идеосинкразического кредита заключается в следующем. Действия лидера на благо группы как бы обмениваются на предоставляемое ему со стороны группы право на нонконформное поведение в форме инноваций и связанное с ним влияние на последователей. Кредит дается лидеру: пропорционально его прошлому вкладу в достижение групповых целей, для инновационных действий в связи с ожиданиями, связываемыми с лидерской ролью. Величина кредита зависит от способа достижения им лидерской роли: путем выборов или путем назначения. Экспериментально показано преимущество выбранных лидеров: последователи именно их влияние готовы принимать гораздо охотнее и именно от их действий ожидают большего успеха. Правда, в случае неудачи выбранного лидера оптимистичные ожидания последователей легко могут смениться глубоким разочарованием. Ценностный обмен как механизм выдвижения в позицию лидера. Ценностный обмен в данном контексте выступает как эффективная реализация членами группы ценностных, характеристик (один из «предметов» обмена) приносит им авторитет и признание (другой «предмет» обмена). Ценность рассматривается как материальный или нематериальный предмет, представляющий значимость для человека, т. е. способный удовлетворять его потребности, отвечать его интересам. Ценности во внутригрупповом взаимодействии это - значимые характеристики членов группы, реализуемые в ходе решения задач с пользой для отдельных партнеров и группы в целом: свойства личности, умения, опыт, связи. Психологическое содержание ценностного обмена, состоит в обоюдном удовлетворении сторонами социальных потребностей друг друга путем взаимного предоставления каждой из сторон соответствующих ценностей. Под цeнностным вкладом понимаются любые полезные действия, адресованные как отдельным членам группы, так и группе в целом и имеющие самые разные формы проявления. Два уровня ценностного обмена, отвечающих разным этапам жизни группы: Диадный (соответствует начальному периоду жизни группы, когда она еще не сложилась как целое); Групповой (соответствует периоду жизни сложившейся группы). Имплицитная теория. Имплицитный, [фр. implicite < лат. implicāre сплетать, переплетать]. спец. подразумеваемый, неявный. В основе имплицитной теории лежат процессы социальной перцепции означающее склонность людей усматривать связь между определенными человеческими типами и личностными чертами. Суть теории заключается в том, что люди воспринимаются в группах как лидеры, в той степени, в какой их характеристики соответствуют представлениям других о лидере. Вводится такое понятие как прототипы лидерства это абстрактные представления о лидере, позволяющие судить о степени соответствия члена группы лидерской роли. Выделяют три иерархических уровня прототипов лидерства:  Наивысший - наиболее общие категории (например, лидер в сравнении с нелидером ). Средний - дифференцированные категории в зависимости от сфер деятельности лидеров (например, лидеры в спорте, бизнесе, в вооруженных силах и т.д.).  Низший - дифференциация лидеров в рамках конкретной предметной области (например, дифференциация военных лидеров по званию). Все вышесказанное позволяет рассматривать «имплицитную теорию» лидерства в качестве механизма выдвижения в позицию лидера, дополняющего действие поведенческого механизма - психологического обмена. Подводя итог можно сказать, что лидерство сложное явление, включающее в себя много нюансов. Р. Стогдилл изучая все многообразие лидерских концепций, предложил свою классификацию определений лидерства: Центр групповых интересов. Проявление личностных черт.  Искусство достижения согласия. Действие и поведение. Инструмент достижения цели и желаемого результата.  Взаимодействие. Умение убеждать. Осуществление влияния. Властные отношения. Дифференциация ролей. Инициация или конструирование структуры группы. Знакомство с представленными выше трактовками лидерства позволяет сделать ряд выводов.  в англоязычной литературе не существует абсолютно единого понимания лидерства; различия концептуального характера, сложность, многоаспектность феномена, диктуют акцентировку исследователями различных его сторон;  доминирующим в последние десятилетия является понимание лидерства как процесса влияния, в конкретизации этого процесса (например, в объяснении источника влияния, цели попыток влияния, способа его осуществления и т. д.) между исследователями обнаруживаются определенные расхождения;  лидерство рассматривается и как преимущественно психологический по своей сути феномен (например, в понимании Р. Хогана с соавторами), и как феномен с заметным преобладанием элементов директивности, власти (например, в понимании Ф. Фидлера или Г. Юкла и Д. Ван Флита). Лидерство в отечественной литературе. Отечественные исследователи приступили анализу понятия «лидерство» с конца 60-х - начала 70-х годов 20 века. До этого времени проблематика лидерства в отечественной науке была закрыта. В работах, выходивших в 20-е гг. исследователи предпочитали оперировать термином «вожачество», ограничивая его применение сферой детских коллективов. Затем понятие «лидерство» приобрело «законный» статус в ряде работ, в которых лидерство рассматривалось в соотнесении с руководством. Одним из первых в отечественной литературе развернутый анализ феноменов лидерства и руководства провел Б. Д. Парыгин [1973], обративший внимание на различия между ними. Соотношение явлений «лидерства» и «руководства». конца 50-х гг. специалисты обратились к анализу содержания менеджерского труда. Посредством хронометража управленческих действий, анализа документов выяснялось, как складывается рабочий день менеджера, какие задачи ему приходится решать, какова их временная продолжительность, каков удельный вес тех или иных компонентов психической активности в этом процессе. Выявлялась система социальных связей, создаваемых менеджером для решения повседневных задач карьерного продвижения и т. д. Изучению были подвергнуты функционально-ролевые аспекты менеджерского труда, приемы и тактики эффективного влияния на персонал. Лидерство и руководство, их сходство и различие становится одной из кардинальных проблем психологии управления. Динамика исследовательского интереса к двум сторонам феномена лидерства может быть определена следующим образом. На начальном этапе как преимущественно психологическая (собственно лидерство); а затем преимущественно социальная (руководство). Соответственно и термин «лидерство» используется в двояком значении: для характеристики возникающего неформально, психологического по своей природе феномена, т. е. собственно лидерства,  для характеристики заданного официально, преимущественно социального по своей природе феномена, т. е. руководства. Американском менеджменте лидер и руководитель рассматривается как одно и то же лицо. При назначении сотрудника руководителем желательно, чтобы он стал лидером. Если не удалось, то он должен освободить место для того, кто может стать лидером. Во всяком деле 80% успеха зависит от руководителя и только 20%- от подчинѐнных. Принцип американского менеджемента. Сесил Джибб (1913) изучал феномены лидерства и руководства в конце ХХ в., описывая их различными терминами и обратил внимание на двойственность употребления понятия «лидерство» (leadership) «pукoвoдствo» (headship). Лидерство и руководство характеризуются типом влияния. Влияние лидера принимается последователями добровольно и можно говорить о взаимовлиянии лидера и последователей. Руководство это отношение между мастером и рабочим, учителем и учеником, офицером и солдатом, которое характеризуется однонаправленным влиянием. Им были выделены следующие критерии для проведения сравнения: источник власти, характер цели, поддержка группы и связь с группой. Источник власти в случае лидерства это стихийное одобрение членами группы, руководитель получает власть и поддерживается организационной системой. По критерию цели: лидерство отражает интересы и пожелания членов группы, а руководство ставит цели, исходя из собственных интересов или интересов организации, а не от желаний группы. По критерию «поддержка группы» лидерство опирается на разделяемые членами группы чувства или единое мнение, в случае руководства нет такой необходимости. Критерий «связь с группой» характеризует лидера как одного из членов группы, для феномена «руководство» характерен социальный разрыв, который помогает оказывать давление на группу. После Второй мировой войны, география исследований лидерства и руководства расширилась, включив и работы российских психологов. Одним из первых в отечественной литературе развернутый анализ феноменов лидерства и руководства провел Б. Д. Парыгин, обративший внимание на следующие различия между ними. Руководство - процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти. Лидерство - процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий. концепции Б.Д. Парыгина лидерство и руководство различаются по сфере влияния: лидерство регулирует внутригрупповые отношений, носящих неофициальный характер, руководство регулирует отношения в рамках организации. Различаются они и по источнику происхождения: лидерство это феномен микросреды, а руководство элемент макросреды. Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, а руководство это целенаправленная и контролируемая деятельность. Лидерство менее стабильно, подвержено перепадам во мнениях и настроениях группы, руководство более стабильно. Лидерство характеризуется отсутствием системы санкций, а для руководства характерно применение системы санкций. Что касается процесса принятия решений, то в случае с лидерством, зависит от лидера, а в руководстве процесс принятия решений носит более сложный и опосредованный характер. Не смотря на множество различий, в феноменах лидерства и руководства есть много общего. Функционально это две стороны единого процесса управления людьми. Они тождественны в своем управленческом выражении: «вертикальные» отношение «лидер – последователь» и «руководитель – подчиненный» Реализация влияния происходит в системе неформальных (психологических) отношений. Элементы сходства указывают на возможность взаимоперехода. Лидерство при определенных условиях способно перерасти в руководство и наоборот. Переход лидерства в руководство происходит, когда неформальные объединения людей трансформируются в организации с закрепленным официальным статусом, а их лидеры становились руководителями. В российской истории, это например Бехтерев Владимир Михайлович (1857-1927) русский невролог, психиатр и психолог. Он становится основателем, организатором, и впоследствии руководителем, психоневрологического института (ныне институт им. Бехтерева) и института по изучению мозга и психической деятельности человека. Ему принадлежат фундаментальные труды по анатомии, физиологии и патологии нервной системы, исследования лечебного применения гипноза. Мичурин Иван Владимирович (1855 — 1935) российский селекционер, ставший автором многих сортов плодово-ягодных культур, почетный член АН СССР (1935), академик ВАСХНИЛ (1935). Заслуги Мичурина в 1912 году были отмечены орденом святой Анны третьей степени. В советское время он стал культовой фигурой. На уровне больших групп типа национальных, религиозных и иных движений, лидеры которых в целом ряде стран «третьего мира» стали затем руководителями своих государств в президентском ранге. Кастро Фидель, кубинский государственный деятель, со студенческих лет принимал активное участие в революционном движении. За границей (в США и Мексике) Кастро организовал «Движение 26 июля», затем организовал Повстанческую армию, которая в течение 1956-58 распространила свои действия на другие районы Кубы и сумела разгромить правительственные войска. 1 января 1959 повстанцы вступили в Гавану. Кастро сформировал новое правительство Кубы из числа своих соратников-революционеров и возглавил его. Ганди Мохандас Карамчанд (1869 - 1948) индийский общественно-политический деятель, прозван Махатмой («Великой душой»). В 1904. он основал общину, жители которой вместе обрабатывали землю и выпускали известную по всей стране газету «Индийское мнение». Ганди выдвинул принцип сопротивления — сатьяграху (упорство в истине) — ненасильственное неповиновение и саботаж. Ганди вступил в Индийский национальный конгресс (ИНК) и сразу же стал одним из его лидеров. Может иметь место и обратный процесс переход руководства в лидерство. В стабильной организации руководитель любого ранга может одновременно являться лидером. Должность руководителя дает ее обладателю преимущество над остальными членами коллектива, усиливая его лидерский потенциал. Отдельные виды лидерства трудно отличить от руководства, например политическое лидерство или организационное лидерство. Таким образом, управленческую деятельность может осуществлять не только руководитель, но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не всегда. Чем же отличается руковoдитель-лидер от руководителя-администратора? Самое главное заключается в том, что лидер не командует, а ведет людей за собой на решение общих для данного коллектива проблем. Он способность быть организатором совместной деятельности: формулирует задачу, принимает ответственность за создание условий ее решения; планирует работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей. Он должен обладать чуткостью и проницательностью, доверять людям, уметь выслушать людей. Для лидера важно обладать представительскими способностями. Лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд; он обладает неформальным авторитетом (ему подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руководящего поста). Как добиться соединения двух ролей в одном человеке? Над этой проблемой уже не один год трудятся психологи и руководители. Многое зависит от актуализации тех или иных функций в деятельности конкретного руководителя. Послевоенные теории: ситуационный подход, теория перцептивной активности последователей, теория личностного аспект лидерства, харизма лидера, вероятностная модель эффективности лидерства, трансформационная парадигма, трансакционистская парадигма. В теоретической части рассматриваются следующие темы: - историю зарождения психологии лидерства; - историю развития психологии лидерства; - теория черт лидера; - стили лидерства; - концепция атрибутивного лидерства; - поведенческие концепции лидерства; Вопросы для собеседования: Предвоенные теории менеджмента Послевоенные теории менеджмента Какие существуют Поведенческие концепции лидерства? В чем заключается Концепция атрибутивного лидерства? Какие бывают стили лидерства? В чем заключается теория черт лидера? В чем заключается ситуационный подход к лидерству? В чем заключается харизматическое лидерство? В чем заключается имплицитная теория? В чем заключаются механизмы выдвижения в лидеры? В чем суть ситуационной концепции лидерства? Каким образом можно объяснить возрастающий интерес к ситуации в исследованиях лидерства? Что такое ситуация, какие элементы она в себя включает? В чем суть трансформационной парадигмы лидерства? Чем в большей степени определяется харизматическое лидерство? Какие примеры лидеров-харизматиков вам известны? Какую роль играют последователи в формировании лидерской позиции Тема №3. Власть, лидерство, руководство; В теоретической части рассматриваются темы феномена власти и стилистики управления Феномен власти Власть - одно из фундаментальных начал общества, она существует везде, где есть устойчивые объединения людей (семья, производственные и иные организации, государство и т. п.). Феномен власти сложен и однозначного определения нет. Вот некоторые определения власти. Власть - устойчивая способность достигать поставленной цели и получать намеченные результаты (Б. Рассел). Власть - это столкновение воль и доминирование определенной воли, способность проводить в социальном отношении собственную волю вопреки сопротивлению других (М. Вебер). Власть - особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются. Импульсы к возникновению власти многообразны: высокая энергия и воля человека; человек видит во власти средство улучшения своей жизни (достичь богатства, престижа, свободы и т, п.); власть как самоцель, позволяющая наслаждаться самим ее обладанием; власть выступает как средство компенсации внутреннего ощущения человеком своей физической и психической неполноценности (3. Фрейд). Власть основывается не на индивидуальных отношениях, а производна от социальной системы: власть - это способ самоорганизации человеческой общности, основанный на целесообразности распределения функций управления и исполнения (Т. Парсонс). Власть - это отношения между двумя партнерами (индивидуальными или коллективными), при котором один из них оказывает влияние на другого. Менеджер осуществляет руководство - это управление процессами: 1) согласование различных видов деятельности группы; 2) видение динамики процесса внутри группы и управление ею. Сфера руководства включает 3 блока: 1) организационные формы, распределение обязанностей в постановке задач, создание информационных структур; 2) работа с отдельными людьми и группами; 3) использование власти и принятие решений. Руководителю требуются официальные полномочия для управления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть в организации предстает в качестве взаимодействия ее субъекта (руководитель) и объекта (сотрудника), при котором субъект с помощью соответствующих средств контролирует объект, определяет его поведение. Власть в организации носит: 1) социальный характер; 2) асимметричность, неравномерность влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному; 3) целенаправленность власти: власть в организации строится на основе целей организации, а также целей руководителя и сотрудников; 4) потенциальность средств власти (подчинение в организации обычно достигается без применения прямых угроз наказания или обязательных поощрений: и наказание, и поощрение потенциально предусматриваются); 5) вера исполнителей в способность руководителя оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы; 6) власть в организации не бывает абсолютной - остается возможность сопротивления и неподчинения; 7) причинный характер власти - власть одного человека является причиной поведения другого человека; 8) частичная властная детерминация поведения – в организации власть руководителя не охватывает всех причин поведения сотрудников, например не распространяется на личную жизнь и свободу сотрудников (в крайнем случае сотрудник может уволиться и уйти из-под влияния власти руководителя). В организации субъект власти - руководитель, отдающий распоряжения и имеющий на это соответствующие права и средства. Объект власти - сотрудник, подчиняющийся и выполняющий распоряжения руководителя. Готовность к подчинению зависит от: 1) характера предъявляемых требований руководителя; 2) ситуации и средств воздействия руководителя как субъекта власти; 3) восприятия руководителя подчиненными; 4) наличия или отсутствия авторитета руководителя; 5) собственных психологических качеств сотрудника, склонности к подчинению. Ресурсы власти - это те средства, использование которых обеспечивает влияние субъекта власти на подчиненного. Ресурсы применяются для поощрения, наказания, убеждения. Согласно теории «социального обмена» в основе власти лежит неравномерное распределение дефицитных ресурсов. Люди, не имеющие ресурсов, получают их в обмен на исполнение распоряжений их владельцев (т. е. попадают в зависимость и подчиняются владельцам дефицитных ресурсов). Ресурсы классифицируют на:  унитарные, экономические (деньги, материальные ресурсы: зарплата, премия; социальные блага);  принудительные (силовые: физические угрозы, побои, лишение свободы, сексуальные домогательства, меры административного наказания);  нормативные (средства воздействия на внутренний мир, ценностные ориентации и нормы поведения подчиненных: убедить подчиненных в общности интересов руководителя и исполнителей, обеспечить одобрение требований и действий руководителя).  социальные (возможность повышения или понижения социального статуса, должности, престижа: грамоты, звания, повышение должности);  информационные (предоставить или лишить необходимой информации для решения производственных задач; убеждение сотрудников на основе информации и знаний руководителя); Власть может принимать различные формы, в зависимости от того, на что она опирается. Власть, основанная на принуждении. Власть, основанная на вознаграждении. Эталонная власть или власть примера (подчиненные стараются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя). Экспертная власть. Нередко информационную власть отождествляют с экспертной - и хотя они тесно переплетены, так как носитель экспертной власти характеризуется и наибольшей информированностью в производственных вопросах, но экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках и умении их использовать. А информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулировать, т. е. управлять сознанием и поведением персонала вопреки интересам людей, т. е. может быть и средством обмана. Легитимная власть, законная или традиционная власть основана на должностном авторитете, на праве руководителя приказывать и обязанности нижестоящих подчиняться, один человек подчиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации. Власть-убеждение частично совпадает с легитимной, но предполагает высокие способности руководителя воздействовать на мысли, убеждения, сознание подчиненных. Идентификация предполагает эмоциональную связь руководителя и подчиненных, формирование чувства единства, стремление сотрудников понравиться руководителю, копировать его поведение, брать с него пример. В этом случае достигается максимальная сила власти - руководитель воспринимается как защитник, представитель группы, а его распоряжения - общее и важное для всех дело. Привычка к подчинению была и остается одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах. Руководитель выступает как глава семейства, а подчиненные - беспрекословно повинующиеся ему дети. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения, даже выходящие за рамки компетенции руководителя, могут выполняться по привычке без сомнений и рассуждений. Однако такая власть быстро нарушается с приходом нового человека, способного критически взглянуть на действия и распоряжения руководителя. Механизмы власти включают в себя организационные структуры и нормы, в том числе должностные инструкции работников. В зависимости от количества центров принятия решений власть может быть: 1) централизованной (решение принимает один орган (коллегиальная власть) или один человек (единоличная власть); 2) децентрализованной (компетенция решения распределена между многими субъектами, существуют различные центры принятия решений). Полная децентрализация означает равномерное распределение власти между всеми членами организации. В практике большинство организаций использует смешанные формы власти: 1) соучастие в принятии решений через формы производственной демократии производственные советы, профсоюзы, собрания трудовых коллективов); 2) социальное партнерство - устойчивая форма сотрудничества между работниками, руководством и собственниками, предполагающая участие сотрудников во всех результатах работы и прибыли (кроме дохода на капитал) взамен на отказ от забастовок и других форм классовой борьбы; 3) коллективное предпринимательство - работники с помощью акций или других форм являются одновременно и собственниками предприятия, участвуют в получении прибыли. Децентрализация власти происходит через ее делегирование, которое в современных условиях необходимо по следующим причинам: 1) руководитель в одиночку не способен переработать многообразную и обширную информацию и решать сам все проблемы предприятия; 2) необходимость быстрого и компетентного решения локальных задач, так как центру подчас бывает трудно разобраться в ситуации на местах, оперативно и правильно отреагировать на нее; 3) потребность с помощью делегирования полномочий улучшать мотивацию сотрудников, формировать у них чувство сопричастности к общему делу, ответственность за него. Это сильные стороны делегирования полномочий. Есть и слабые: 1) ослабление власти и возможности влияния руководства; 2) усиление потребности в координации решений различных лиц; 3) необходимость создания дополнительных координационных органов, рост в связи с этим материальных затрат и затрат времени. Власть руководителя прямо связана с его авторитетом высоко ценными качествами, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их поведение (они подчиняются без угрозы наказания и без убеждения). Понятие авторитета Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют формы авторитета руководителя: Формальный авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчиненных, 100 %-ную отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет. Психологический авторитет состоит из морального и функционального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. Личный (персональный) авторитет руководителя формируется на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями: порядочность, ум, коммуникабельность, забота о людях, обширные познания, скромность образа жизни и т. п. Авторитет руководителя может быть истинным (руководитель действительно обладает такими ценными качествами, которыми его наделяют подчиненные) и ложным (подчиненные заблуждаются относительно личности руководителя). Доминирующими качествами авторитета определяются следующие его виды: 1) научный - качество знаний, образованности, широты кругозора; 2) деловой - компетентность, навыки, опыт; 3) моральный - высокие нравственные качества; 4) религиозный - святость непогрешимости; 5) статусный - уважение к должности; и т. п. Ведущее место среди указанных видов авторитета в современном производстве занимает деловой авторитет руководителя. Стиль управления Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет и его управленческий стиль. Здесь существует определенная классификация. Выделяют следующие стили управления. 1. Авторитарный. Наилучший с точки зрении администратора, который в любом деле, прежде всего, ценит единоначалие. Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.). За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает» вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:  высокая вероятность ошибочных решений;  подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;  неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;  неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. 2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителяавральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах. 3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа, позволяет это: не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу. 4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которым дело подменяется его обсуждением. Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя. 5. Либеральный. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк». Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на онфликтующие подгруппы. 6. Компромиссный. В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Помимо направленности на интересы дела либо на интересы людей встречаются руководители («Карьерист», некоторые виды «Манипулятора») С повышенной направленностью на свои собственные интересы (ради достижения своих целей, карьеры могут быть принесены в жертву интересы дела или людей), а так же руководители («Бюрократ») с направленностью на официальную субординацию, официальные инструкции и предписания (ради соблюдения инструкции могут ущемляться интересы людей, интересы дела и даже собственные интересы). В зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т. Коно): 1) Консервативно-интуитивный тип. 2) Консервативно-аналитический тип. 3) Новаторско-интуитивный. 4) Новаторско-аналитический тип. В преуспевающих японских фирмах наиболее популярен и эффективен новаторско- аналитический стиль, который способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Для него характерны энергичность и новаторство, чуткость к новым идеям и информации, генерирование большого числа идей, готовность учитывать мнение других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи, быстрое принятие решений и практической реализации новшеств, терпимость к неудачам, умение широко видеть ситуации и работать с людьми, не входя, однако, глубоко в их личные проблемы. Вопросы для собеседования: Дайте определение понятию «власть» Какие бывают стили руководства? Как выбрать стилистику управления? Тема №4. Личностные характеристики лидера В теоретической части рассматривается тема личности лидера и присущие ему качеств. Личные качества менеджера современном меняющемся мире очень важно руководствоваться такими качествами, которые дадут уверенность для ослабления непостоянства. Новые определенности включают квалификацию и способности осуществлять изменения. Правила, которыми должен руководствоваться лидер Можно выделить несколько правил, которыми должен руководствоваться высший руководитель. Руководство через обучение: лидеры создают будущее, делая упор на то, что работники компании должны учиться, а не пользоваться только старым багажом. То чему высшие руководители хотят научиться сами, сигнализирует о навыках, которыми должны овладеть подчиненные. Директора могут стать более яркими примерами для подражания, когда учатся сами, а не учат других. Способность усовершенствовать процессы: сосредоточение на производственных процессах столь же важно, как и сосредоточение на изделиях. Процессы не только создают сегодняшнюю эффективность, но также обеспечивают будущее благодаря приобретению работниками опыта и квалификации, что влияет и на новую продукцию. Абсолютное превосходство, а не относительное качество. С усилением глобальной конкуренции достижение самых высоких стандартов становиться более важным, чем надежда на самые простые общие решения. Директора строят возможности компании, стремясь к абсолютному превосходству, а, не пытаясь выиграть что-то у сегодняшних конкурентов или выполнить сегодняшние нормы регулирования. Один из японских секретов качества состоит в том, чтобы искать совершенства, а не делать изделие на один балл лучше, чем конкуренты. Хотя эта философия изначально обходится дороже, в конечном счете, она более жизнеспособна. Политика открытости. По мере того как директора становятся открытыми для обучения, они должны открыть двери своих компаний большему числу клиентов. Сегодня высшие руководители более доступны во всех отношениях. Бесшумный, похожий на храм этаж, где раньше располагались кабинеты директоров-распорядителей, уступает место офисам с дверями, открытыми в любое время. Взаимозависимость и межфирменные отношения. Внешние клиенты жизненно важные союзники в осуществлении изменений. Снижение уровня самоуспокенности. Современный менеджер - это философ, и врач, и артист в одном лице. Он также ученый весьма важно, глубоко религиозный и обязательно нравственный человек. Необходимо постоянно развивать позитивное мышление. Позитивное восприятие действительности означает, что мы должны направить свои усилия на решение стоящих перед нами проблем, а не сетовать по поводу их существования. Победитель «вгрызается» проблему, тогда как неудачник всячески старается ее обойти, но постоянно на нее наталкивается. Есть только два типа проблем: проблемы, которые мы в состоянии решить;  проблемы, с которыми мы ничего поделать не можем. Какой смысл, например, переживать по поводу своей внешности или своего роста? Позитивное мышление предполагает отказ от бесплодных сетований по поводу надуманных и еще не существующих трудностей. Тем более непродуктивно завидовать другим - лучше радоваться их продвижению и учиться у них, как нам добиться успеха в своей деятельности. Социальная ответственность менеджера Наиболее значимая особенность профессии "менеджмент" – высокая социальная ответственность всех занятых управлением за качество и результаты этого труда. И руководители всех уровней управления, и аппарат управления как социальная группа несут на себе социально-типические признаки. Их особый социальный статус в общественном разделении труда налагает особую специфику на управление как разновидность общественно-необходимого труда, на взаимоотношения с другими профессиональными группами одной системы управления. В описании этой профессиональной деятельности (профессиограмма) эта специфика обозначена особенностями предмета, методов, продукта управленческого труда, что систематизировано и представлено в матрице управленческого труда. Именно потому, что эта профессия затрагивает интересы тружеников и всего населения, всех социальных групп микро и макро систем, качество управления является значимой социальной ценностью, что, естественно повышает интерес и требовательность к субъектам труда в этой сфере. Ответственность всегда связана с обязанностями перед кем-либо, с принятием или возложением на человека определенных обязательств. Ответственность возникает на основе норм, системы ценностей, принятых и господствующих в конкретных социальных системах. В случае невыполнения обязательств применяются санкции. Различают четыре вида ответственности: юридическую, экономическую, нравственную и политическую, которые реализуются различными формами социального контроля (законами, принципами, общественным мнением и др.), а также в субъективной форме - пониманием каждым субъектом социального взаимодействия своей общественной роли, обязанностей ответственности за качество их выполнения перед другими людьми. Отсюда ответственность рассматривается как внутреннее свойство личности, как ее социальное качество: понимание своего статуса и социальных ролей в системе общественных отношений, осознание необходимости признавать и соблюдать установленные нормы деятельности и поведения, оценивание последствий предпринятых действий для себя и окружающей среды, готовность нести ответственность за допущенные нарушения. Управление и по своей природе, происхождению, и по своему назначению сугубо социальное явление, характеристика которого напрямую зависит от профессионализма тех, кто занят управленческим трудом, и от уровня культуры, социологического и психологического самосознания тех, кто занят трудом исполнительским. И те, и другие реализуют себя и обеспечивают жизнедеятельность не только одной и той же системы, но свою собственную жизнь, судьбу. Другой вопрос - как: поврозь, кто как может, отчужденно друг от друга или осознавая свою взаимосвязь и взаимозависимость, на основе социального партнерства и взаимосодействия друг другу ради совместного улучшения условий своей жизнедеятельности? На сегодня это одна из ключевых проблем российского общества, решение которой требует комплексной государственной программы совершенствования управления вообще, повышения профессионализма управленческих кадров, прежде всего. Социальная характеристика профессии "менеджмент" включает права и обязанности представителя данной профессии. Социологическая интерпретация обязанностей руководителя представлена структурой базовых социальных ролей, заданных ему его социальным статусом и подробно рассмотрена в следующей главе. Данная профессия оказывает позитивное влияние на человека, поскольку создает широкие возможности для развития индивидуальности и самореализации личности средствами и в рамках этой профессии. Но она имеет негативные стороны. Эта профессиональная работа изобилует множеством различных стрессоров: экстремальные ситуации, много организаций, наделенных правом проверять, штрафовать, закрывать, запрещать и подобное; рискованность принимаемых решений и ответственности за последствия при недостатке информации, непредсказуемое поведение отдельных сотрудников (нарушение должностных инструкций, правил техники безопасности и др.), непредвиденные действия деловых партнеров, конкурентов, различного рода "человеческие слабости", злоупотребления служебным положением. Снижение требовательности к себе, приостановленное профессиональное и нравственное саморазвитие оборачивается в критическую массу ошибок личностного и должностного поведения. У привыкших долгое время властвовать, очень болезненная реакция на "несоответствие" при аттестации или других мотивах ухода "с большой должности" и многое подобное. И еще одна примечательная особенность: в критических социально-экономических и политических ситуациях главными виновниками в общественном или групповом мнении становятся именно руководители, как правило, первые лица. Таких примеров достаточно много в последние годы в различных странах мира. Теория личности Проблема личности одна из центральных проблем во всей системе гуманитарного знания. Юристы говорят о правах и обязанностях личности. Педагоги охватывают процесс обучения и становления личности. Психология исследует особенности внутреннего мира характера личности. Социология рассматривает личность как элемент социальной системы. Философия же интегрируя знания о личности, полученные различными областями науки, дает целостное представление о личности, о факторах, влияющих на ее формирование, и об этапах становления личности о проблемах взаимоотношения человека общества. Прежде чем начать говорить о личности необходимо дать определение человека. Человек – это субъект общественно-исторического процесса, развития материальной и духовной культуры на Земле, биосоциальное существо, генетически связанное с другими формами жизни, но выделившееся из них благодаря способности производить орудия труда, обладающее членораздельной речью, сознанием и нравственными качествами. Следует различать такие понятия как индивид, индивидуальность, личность. См. табл.3. Таблица 3. Индивид. Индивидуальность. Личность. ИНДИВИД ИНДИВИДУАЛЬНО ЛИЧНОСТЬ СТЬ Человек как единичный Человек как неповторимый Человек как представитель, отдельно от и уникальный комплекс социализированная других индивидов качеств и действий индивидуальность Личность это человеческий индивид в аспекте его социальных качеств, формирующихся в процессе исторически-конкретных видов деятельности и общественных отношений. Природную основу личности образуют ее биологические особенности, определяющим фактором развития являются качества социально-значимые – взгляды, способности, потребности, интересы, убеждения. Основа личности – биологические особенности. Определяющие факторы – социальные. Таким образом, личность – это динамичная, относительно устойчивая целостная система интеллектуальных, социально-культурных и морально-волевых качеств человека, выраженных в индивидуальных особенностях его сознания и деятельности. Личность рассматривается в ее взаимодействии с обществом. С одной стороны человек создает общественную систему отношений, социальных институтов, а с другой Объективация: создание социокультурных ценностей стороны они формируют личность, ее потребности, интересы, ценности, характер. Общество: предметы, духовные продукты, структура общества общество Субъективация: усвоение социокультурных ценностей Активный процесс субъективации ценностей называется социализацией или адаптацией личности. Модели взаимоотношения человека и общества: борьба, когда человек вступает в конфликт с обществом, добиваясь своей цели любой ценой;   бегство от мира, когда человек создает свой мир или уходит от мира в прямом смысле; адаптация к миру; совпадение интересов личности и общества. Личность включает в себя: Общее социально-типическое. Особенное классовое, национальное. Отдельное, индивидуальное. Для всех исторических типов личности характерны следующие особенности: наличие потребности трудиться;  потребность самосохранения, что выражается с социализации и адаптации; потребность связи с миром, так как человек по природе коммуникативен. Потребности – основа деятельности людей, стимул к совершению тех или иных действий. Каждому обществу соответствует свой уровень потребностей и возможность их удовлетворить. Потребности различают: Биологические (естественные) – сохранение жизни, питание, размножение. Общественные: Духовные – стремление обогатить внутренний мир, приобщиться к ценностям культуры. Материальные – обеспечить достаточный уровень жизни. Социальные – реализовать профессиональные способности, занять определенное место в обществе. Интересы – конкретное выражение потребностей, заинтересованность в чем-либо. Интересы бывают: Личные (индивидуальные). Классовые (интересы социальных групп).  Общественные (интересы всего общества). Государственные. Интересы всего человечества. Кроме того, интересы различают: материальные и духовные, нормальные и ненормальные, долговременные и ближайшие, разрешенные и неразрешенные, общие и антагонистические. Отчуждение – философская категория для обозначения общественного процесса, в границах которого происходит превращение результатов и продуктов деятельности людей в независимую силу, становящуюся выше своих творцов и подавляющую их. «Я» - это самосознание личности, формирующееся в процессе общения на основе языка и мышления. Человеческое «Я» можно представить как результат выделения индивидом само го себя из окружающей среды, из сообщества других людей. Реальное «Я» отражает то, кем на самом деле является данный человек, какие внутренние психологические особенности, желания, мысли, чувства ему присущи. Но далеко не все желания, мысли, чувства человек может проявить внешне в своем поведении, общении с людьми, в случае возникновения противоречия между нормами поведения, принятыми в данном обществе, и желаниями человека, в случае не совпадения мыслей, чувств человека и ожиданий окружающих, внешне демонстрируемый образ человека и его поведение могут не совпадать с его реальным «Я». «Я-образ» - это то, как человек стремится выглядеть перед людьми, как он видит себя и показывает себя людям. Каждый человек как бы формирует свой внешний образ, он «считывается» другими людьми и на этой основе формируется определенное отношение. Любая личность характеризуется: общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);  специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности);  подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);  определенным складом характера;  биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом) ; направленностью (совокупностью интересов, стремлений, идеалов, убеждений). Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т. е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих. Личность как единство трех частей Психоаналитическая теория З. Фрейда основана на двух базовых гипотезах: каждое психическое явление имеет под собой определенную причину; бессознательные процессы играют более значительную роль в поведении человека, чем сознательные; Психоаналитическая теория рассматривает личность как единство трех частей: ОНО резервуар инстинктов и импульсов, находящийся вне воли сознания, как источник человеческих желаний, сексуальных и агрессивных. Существует вне разума, проявляется только в поведении. ЭГО - личная определенность осознание себя, ищет возможность удовлетворения желаний ОНО с учетом внешних факторов и ограничений. СУПЕР-ЭГО – моральные аспекты сознания и поведения человека, этические принципы, которые определяют для него приемлемость или неприемлемость конкретного поведения. Технологии самоактуализации и повышения эффективности лидера Понятие и формирование имиджа человека Одним из важнейших способов формирования своего внешнего образа является выбор имиджа. Во всех случаях предпосылкой успеха является не только всесторонний и глубокий анализ деловой ситуации, но и готовность к успеху, обусловленная состоянием и ориентацией нашего «Я». Имидж (англ. image, от лат. imago — образ, вид), целенаправленно формируемый образ какого-либо лица, явления, предмета, призванный оказать эмоциональнопсихологическое воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы и т. п. Имиджмейкер (англ. imagemaker, от image — образ и make — делать, создавать), специалист по вопросам создания имиджа государственного деятеля, публичного политика, общественного деятеля и т. п. Из чего же складывается имидж человека при первом знакомстве? Что производит наиболее сильное впечатление при знакомстве? Прежде всего, это одежда и обувь, а также прическа. Они первыми «сигнализируют» о социальной принадлежности индивида и, следовательно, о том предоставляет ли он потенциальную угрозу для окружающих. Оказалось, первое, что бросается в глаза и запоминается человеку, - это прическа, которая может менять лицо до неузнаваемости. После прически мы обращаем внимание на глаза человека, которые, как известно, зеркало души. Глаза могут быть добрыми, холодными, лучистыми, хитрыми, злыми, колючими. Они как бы настраивают другого человека на определенный лад: доверительный, настороженный, агрессивный. И, конечно же, улыбка человека нас очень привлекает, особенно если она добрая и приветливая, а не злая и натянутая. Не зря известный американский специалист по общению Дейл Карнеги в качестве первой заповеди хорошего общения провозгласил: если хотите понравиться человеку улыбайтесь, учитесь улыбаться, делайте специальные упражнения перед зеркалом. целом выражение лица формируется мимикой, которая у одних людей очень динамичная, разнообразная, а у других бедная, от чего создается впечатление угрюмости, неприветливости, скрытости. Каждого человека отличает также определенная манера поведения, жесты, походка, движения тела. Огромное значение имеет также манера держаться. Сюда можно отнести осанку, позу, доброжелательное выражение лица, взгляд и т. д. Особенно важное значение имеет походка. Ученые проделали эксперимент: сняли на видеокамеру прохожих на улице, а затем попросили уголовников: рецидивистов выбрать среди них тех, на кого бы они напали. Большинство опрошенных единодушно указали на одних и тех же лиц. Решающую роль здесь сыграла походка. В список предполагаемых жертв не попали те, у кого чувствуется внутренний стержень, тело не вихляет, упругая, стремительная и энергичная походка. И, наконец, нельзя не учитывать роль такого фактора, как запах. Его роль в сознании настроения настолько велика, что на Западе существуют специальные маркетинговые фирмы, подбирающие соответствующие запахи, например для банков и супермаркетов. А дальше мы уже присматриваемся к личностным качествам. Кто он? Что из себя представляет? Можно ли довериться этому человеку? И тут в ход, как правило, идут сложившиеся социальные стереотипы, установки и эталоны восприятия, житейские представления, сформированные у каждого человека, и, конечно, уровень психологической культуры в части умения воспринимать и оценивать другого. Психологи различают три типа установки на восприятие другого человека: Позитивная. Негативная. Адекватная. При позитивной установке мы переоцениваем положительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Негативная установка приводит к тому, что воспринимаются в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности. Лучше всего, конечно, адекватная установка на то, что у каждого человека есть как положительные, так и отрицательные качества. Главное, как они сбалансированы и оцениваются самим человеком. Наличие установок рассматривается, как неосознаваемая предрасположенность воспринимать и оценивать качества других людей. Эти установки лежат в основе типичных искажений представления о другом человеке. Основы тайм-менеджмента. Управление временем. Термин управление временем является не верным, задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самим собой. данном учебном пособии будет описана система управления временем, предложенная С. Кови. Обращаясь к практике становления технологий управления временем, С. Кови выделяет четыре уровня управлением временем, которые характеризуются следующим образом. Первый уровень - характерны записки и памятки, попытки упорядочить и систематизировать, все что требует затрат времени и сил. Приверженцы первого уровня не являются людьми эффективными, находятся под воздействием внешних сил, им присущ недостаток самоконтроля, низкая самооценка, по большому счету они просто плывут по течению, поддаваясь влиянию обстоятельств. Использования технологий первого уровня не способствует развитию ресурсов человека и их эффективного использования. Второй уровень характеризуется появлением календарей и ежедневников, отражает попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее. Люди, использующие технологии второго уровня отличаются большим самоконтролем, выглядят более ответственно, так как им удается все делать своевременно. Но их дела не соотносятся с их ценностями и целями. Они не имеют значительных достижений и склонны ориентироваться на графики. Третий уровень характеризуется как современная ситуация в управлении временем, появляется идея расстановки приоритетов, сосредоточение на постановке конкретных целей, ежедневное планирование. Люди, находящиеся на этом уровне управления проясняют свои ценности и устанавливают цели, планируют каждый день и определяют приоритеты. Третий уровень в большей степени соответствует современному подходу управления временем, но при этом он имеет некоторые недостатки. Ежедневное планирование сужает видение, подчеркивает концентрацию на срочном. Не рассматривает действие в контексте личных ролей и целей. Не обеспечивает баланса в управлении ролями. Четвертый уровень фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношений и на достижении результата, а не на самом действии и времени. Суть четвертого уровня управления временем заключается в идеи, что мы расходуем время одним из четырех способов. Факторы, определяющие вид деятельности: Срочное – то, что требует немедленного внимания, и обозначается словом сейчас. Важное – имеет отношение к результатам, это те дела, которые способствуют реализации вашей миссии, соответствуют вашим ценностям и вашим целям. См. табл.4. Таблица 4. Соотношение «срочного» и «важного». Срочные Несрочные Важные Не важные 1. Дела: Критические ситуации. Неотложные проблемы Проекты с горящим сроком исполнения 2. Дела: Профилактические действия, поддержание РС. Установление связей. Поиски новых возможностей. Планирование. Восстановление сил. 4. Дела: Мелочи, отнимающие время. Корреспонденция. Звонки. Пустая потеря времени. Праздное времяпровождение 3. Дела: Посторонние разговоры и телефонные звонки. Какая-то корреспонденция Какие-то сообщения Некоторые встречи. Предстоящие неотложные дела. Распространенныевиды деятельности. Анализируя эффективность человека в зависимости от того, на какой вид деятельности он делает больший акцент: на срочное и важное, несрочное и важное, срочное и неважное, неважное и несрочное можно дать характеристику его успешности Квадрат первый содержит срочные и важные дела, которые требуют незамедлительного внимания и приносят значительные результаты. Это дела кризисные или проблемные, люди, которые распределяют свое время подобным образом, оказываются полностью поглощены проблемами, которые нарастают как снежный ком. Уставая от бесконечных проблем, они, уходя в четвертый квадрат, не обращаясь ко второму и третьему. незавидном положение и те, кто находятся в третьем квадрате, думая, что это и есть дела первого квадрата, но чаще это основано на приоритетах других людей. Люди, которые проводят время в квадратах 3 и 4 выглядят как люди безответственные. Эффективные люди большее время проводят в квадрате 2., который включает в себя, то что, не являясь срочным, является важным. С. Кови выделяет шесть важных критериев инструментов управления четвертого уровня: Согласованность – наличие гармонии между ролями и целями, приоритетами и планами, желаниями и дисциплиной. Сбалансированность – баланс всех сфер человеческой жизни: здоровье, семья, профессия, личность. Сфокусированность на квадрате 2 - достигается путем недельного планирования. Смысл заключается не в том, чтобы приоритизировать запланированные действия, а в том, чтобы планировать действия с учетом их приоритета. Человеческое измерение – умение подчинять планы людям, иметь возможность отклонения от первоначального плана с учетом человеческого фактора Гибкость – инструмент планирования должен быть слугой, а не господином. Портативность – возможность иметь инструмент планирования всегда с собой. Управление на основе квадрата 2 включает четыре основных вида деятельности: Определение ролей – нужно просто выписать свои роли, которые реализуются хоты бы в течении недели. Выбор целей – выбрать два или три важные результата, для каждой из этих ролей, которые могут быть достигнуты в течение недели. Планирование – спланировать свою неделю так, чтобы цели были достигнуты. Ежедневная адаптация – приоритизация действия, реакция на обстоятельства. Таким образом, можно выделить несколько важных преимуществ четвертого уровня управления. Четвертый уровень основан на принципах внутренней эффективности успешности человека, не просто декларирует приоритетность квадрата 2, он создает парадигму - время в контексте важности и эффективности. Этот уровень позволяет реализовать внутренние устремления человека, направляется совестью, позволяет организовывать свою жизнь наилучшим образом в гармонии с глубинными ценностями. Овладение технологиями управления четвертого уровня, способствует определению уникальной миссии каждого человека, включая его ценности и цели. Технология четвертого уровня помогает сбалансировать жизнь путем определения своих ролей, превносит больший смысл в дела. Для реализации современного стиля управления предлагается использовать творческое управление временем. Это значит уметь гибко реагировать на ситуацию, находить собственные способы организации своей деятельности, учитывая особенности и возможности личности. В рамках данного учебного пособия будет рассмотрена концепция творческого управления временем, предложенная Джин Ягер. Д. Ягер определяет творческое управление своим временем следующим образом. Это максимальное использование времени, контроль над временем, а значит и контроль над жизнью, задачи выступают как возможности, а не как ужасные обязательства. своей книге «Творческое управление временем» она выделяет семь принципов творческого управления временем. активность – именно вы решаете, что для вас важно, а не действуете в соответствии с чьими-то просьбами.  определение целей.   выделите приоритеты  сосредоточенность – одно основное дело на определенный промежуток времени. ставьте реальные сроки сделайте это сейчас – приступите к исполнению своего плана. уравновесьте вашу жизнь. Для реализации этих принципов необходимо определить препятствия в управлении временем, для каждого человека это индивидуально и определение этих препятствий возможно только в процессе учете своего времени и анализа эффективности. Для определения препятствий и анализа эффективности может быть использована методика фотография дня, когда все события дня фиксируются по времени их продолжительности и по полученному результату. Каждый сам может выбрать единицу времени, например фиксировать дела по часам, или по минутам. Для этого удобно использовать таблицу. См. табл. 5. Таблица 5. Учет времени. Время 7-00 7-15 Вид деятельности Результат деятельности Важность (соотнесение своими ценностями) Препятств со ия 7-30 7-45 8-00 9-00 Джин Ягер предлагает свой список основных препятствий в управлении временем, которые встречаются в деятельности большинства людей, и дает рекомендацию, как с этой проблемой справиться. Слишком много дел выполняется одновременно. Как можно решить такую проблему: Составьте список всего, что надо сделать, начав с самого важного.  Сосредоточьтесь на выполнении одного конкретного задания. Не беритесь за новое дело, не завершив предыдущее. Используйте метод избирательного внимания. Неспособность сказать «нет». Как можно решить проблему: Решите, что вам нужно и говорите «нет» всему, что вам мешает. Отказывайте по-доброму, вежливо, но решительно. Станьте менее чувствительны к слову «нет».  Говорите «нет» в ответ на требование, а не человеку. Предлагайте альтернативы: «нет, не это, но…» Отсрочка. Как решить эту проблему: Начните день с того, что так долго откладывали.  Используйте систему поощрений. Примените творческий подход к отсрочкам – начните делать ту часть работы, которая вам менее неприятна.  Допускайте или предусматривайте опоздание. Не позволяйте трудностям удлинять отсрочку. Работа с документами. Как решить проблему: Контролировать всю документацию.  Выделить время для разбора бумаг. Продумать систему работы с бумагами. Телефон и телевизор. Как решить проблему: Записывайте время, проведенное у телевизора или телефона. Выделите время для разговора по телефону.  Смотрите телевизор избирательно. Записывайте программы. Неправильное определение приоритетов. Как решить проблему: Проясните задачи. Не торопитесь сказать да. Время на дорогу. Как решить проблему:  Составьте план поездки. Выбирайте для дороги дела, связанные с работой.  Берите с собой портативный компьютер. Используйте время за рулем для расслабления и отдыха. Совершайте физические упражнения. Спите. Общайтесь.  Читайте. Помечтайте.  Займитесь медитацией. Пересмотрите планы и цели. Жалобы. Как решить проблему:  Разберитесь с предметом ваших жалоб. Осознайте возможные последствия жалоб.  Рассмотрите вещи в перспективе.  Найдите другой предмет для разговора. Найдите другой способ привлечь внимание к себе. Отговорки. Как решить проблему:  Проанализируйте свои отговорки. Постарайтесь понять, что стоит за каждой отговоркой. Одной из технологий совершенствования управления временем является технология использования скрытого времени. Скрытое время это время, неправильно использованное ранее и которое может быть превращено в продуктивное. Для того, чтобы научиться использовать скрытое время надо обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, это использование энергетических спадов и подъемов. Для этого надо определить, к какому типу вы относитесь совы, жаворонки или голуби. Определить свое время «послеобеденного спада». Каждый человек должен знать о благоприятных и неблагоприятных для него периодах, чтобы в случае необходимости принимать меры предосторожности. Надо прислушиваться к своему организму в трудные часы суток. Трижды в день наступает отлив и прилив физических сил. Хронобиологи на Западе сегодня работают над практическими рекомендациями, связанными с профессиональной деятельностью человека, с его отдыхом, бытом – любыми жизненными ситуациями. Запомните, что у каждого из нас внутри часы, и грамотнее всего именно по ним определять, что лучше делать сейчас, а что отложить на потом. Биоритм - это равномерное чередование во времени функциональных состояний организма, физиологической деятельности его органов и клеток. Все биоритмы в организме человека тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Самый важный биоритм ритм суточный. Группы людей условно названы "жаворонками", "совами" и "голубями". Наибольшее число "сов" встречается среди людей творческих профессий, а "жаворонков" среди рабочих и служащих. Работоспособность "сов" отодвигается на вечернее время, когда организму приходится затрачивать дополнительные усилия для бодрствования. Естественно в значительной мере преждевременно изнашивается организм. Активные часы для всех: от 5 до 6 часов, с 11 до 12 часов,  с 16 до 17 часов, с 20 до 21 часа, с 24 до 1 ночи. Пассивные часы: с 2 до 3 часов, с 9 до 10 часов, с 14 до 15 часов, с 18 до 19 часов, с 22 до 23 часов. Во-вторых, для оптимального использования собственных биоритмов необходимо соблюдать режим дня. Режим дня это научно обоснованный и неукоснительно соблюдаемый порядок труда, отдыха, сна, питания. Соблюдение режима позволяет максимально использовать все возможности человека. Физиологической основой режима дня является выработка динамического стереотипа. Динамический стереотип - система условных рефлексов. В результате следования распорядку дня эта система закрепляется, упрочивается. Беспорядочное чередование занятий разрушает стереотип и отрицательно сказывается на состоянии организма. Составляя распорядок дня, ориентируйтесь на следующие правила. Правила начала дня – позитивный настрой. Составьте реалистичный план на весь день. Вначале — ключевые задачи, к решению которых необходимо приступать без «раскачки». Утро — для сложных и важных дел! Правила середины дня – отклоняйте возникающие несрочные проблемы. Избегайте незапланированных действий. Делайте паузы и соблюдайте ритм. Выполняйте важные задачи по возможности до полудня. Хорошо выкроить полчаса обдумать план текущего дня, внести соответствующие коррективы. Правила завершения рабочего дня – небольшие дела завершить в течение одного дня. Контроль за результатами и самоконтроль. План на следующий день составляйте вечером! Не допускайте тревожных мыслей и причин для беспокойства, как сказал М.М. Жванецкий: «Будем бороться с трудностями по мере их поступления!» Уровень работоспособности колеблется не только в течение суток, но и в течение недели. В понедельник физическая и умственная работоспособность минимальна. Затем она постепенно возрастает, достигая максимальных значении в среду и четверг. В пятницу работоспособность вновь резко падает. Высокий уровень работоспособности во вторник, среду и четверг свидетельствует о нецелесообразности использования этих дней для отдыха. Выходные дни в субботу и в воскресенье требует более длительного вхождения в трудовую неделю. Понедельник называют "тяжелым днем". В этот день наибольшее количество несчастных случаев и аварий на производстве. Итак, чтобы оптимально использовать скрытое время надо грамотно использовать собственные биоритмы и планировать свое время используя эти знания. Еще один из способов использования скрытого времени это дела, которые можно делать одновременно: До – до начала чего-либо;  После – после окончания; Каждый раз – когда в работе происходит заминка; Пока – пока печатает принтер; Во время – еды или ожидания звонка; Повсюду – где посетит вдохновение; Потому что – мы можем много дел делать одновременно; Принцип Парето в тайм-менеджменте 80% результатов, проистекают из 20% усилий. Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето 1897 году, и с тех пор подтверждался количественными исследованиями в самых различных сферах жизни. Для усиления эффективности использования скрытого времени можно использовать технику саморазгрузки. См. табл.6. Таблица 6. Техника саморазгрузки. Вопросы, облегчающие нагрузку Меры 1. Зачем вообще это делать? Исключить 2. Почему именно я? Перепоручить 3. Почему именно сейчас? Установить оптимальные сроки 4. Почему в такой форме? Рационализировать 44 Метод «пяти пальцев» (по Л. Зайверту) – метод итогового контроля. Суть метода заключается в том, что человек в конце дня как бы подводит итог, используя пальцы руки как четки. М (мизинец) — мысли, знания, информация. Что нового я сегодня узнал? Какие новые и важные идеи сегодня меня озарили?   Б (безымянный) — близость к цели. Что я сегодня сделал и чего я достиг? С (средний палец) — состояние духа. Каким было сегодня мое настроение? Что было связано с положительными эмоциями и высокой мотивацией?  У (указательный) — услуга, помощь. Сотрудничество. Чем я сегодня помог другим? Познакомился ли я с новыми людьми? Улучшились ли мои взаимоотношения с коллегами (или наоборот)? С кем возник конфликт?  Б (большой палец) — бодрость, физическое состояние. Что я сделал сегодня для моего здоровья, поддерживания моих физических сил? Что позволило отдохнуть, восстановить силы? Презентация и самопрезентация. Искусство публичного выступления. Подготовка выступления. Восемь главных вопросов: Что говорить? Как говорить? Кто говорит? Кому говорить?  Зачем говорить? Где говорить? Когда говорить?  Сколько говорить? рамках данного учебного пособия рассмотрим все перечисленные вопросы. Первый вопрос что говорить? Подготовка к выступлению включает в себя определение цели и того, что можно сказать по этому поводу. Алгоритм подготовки к выступлению: Определение темы. Фиксация собственных соображений по теме.  Поиск фактов и аргументов для подтверждения собственной позиции. Выстраивание логики выступления. Расположение материала в нужном порядке. Альберт Дж. Беверидж (1862-1927) американский историк и сенатор США, написал книгу "Искусство говорить публично". "Оратор должен владеть темой, Это означает, что все факты должны быть собраны, систематизированы, изучены, переварены, Надо быть уверенным в том, что это действительно факты, а не предположения или недосказанные утверждения. Ничего не принимайте на веру. Собрав и осмыслив факты по тому или иному вопросу, решите для себя, на какой вывод они наталкивают. Тогда ваша речь приобретет оригинальность и силу воздействия - она будет энергичной и неотразимо убедительной. В ней будет отражена ваша личность. Затем изложите свои мысли письменно как можно яснее и логичнее". Вудро Вильсон (1856 - 1924) 28-й президент Соединѐнных Штатов Америки (1913—1921). «Я начинаю с перечня вопросов, которые я намерен осветить, осмысливаю, рассматриваю их в естественной взаимосвязи, - таким образом получается костяк выступления. Потом я стенографически это записываю. Затем я сам 45 перепечатываю текст на машинке, меняя фразы, выправляя слог и добавляя материал по ходу работы. Теодор Рузвельт (1858-1919) 26-й президент США в 1901—1909 подбирал факты, изучал их, оценивал, определял их значение и делал выводы. Потом, имея перед собой блокнот с заметками, он начинал диктовать и диктовал свою речь очень быстро, чтобы в ней была непосредственность, напористость и живость. Затем он прочитывал перепечатанный «текст, правил его, вносил дополнения, что-то вычеркивал, делал множество карандашных пометок и диктовал еще раз. Он просил советов не о том, что говорить, а о том, как сказать это. Выступая, он импровизировал. Но, несмотря на искусство импровизации основу успешности своих выступлений он определял следующим образом: "Я никогда ничего не добивался без упорного труда, без напряжения всех моих умственных способностей, без тщательной подготовки и долгой предварительной работы". Принцип Парето 80% результатов, проистекают из 20% усилий. Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1897 году, и с тех пор подтверждался количественными исследованиями в самых различных сферах жизни. При подготовке к выступлению не надо забывать о том, что прилагаемые усилия и полученные результаты должны соотносится между собой. При подборе информации для выступления 80% информации вы получите в 20% отобранных источниках, из всего времени, которое вы проведете за столом, только 20% дадут вам 80% результата. Это значит надо уметь учитывать свою работоспособность и вдохновение и именно в это время готовить свое выступление. «Если бы у меня было девять часов на то, чтобы срубить дерево, шесть из них я потратил бы на заточку топора». Авраам Линкольн Как говорить? Дикция: Артикуляция – придание звукам речи формы, превращающей их в распознаваемые оральные символы, образующие слово.  Отчетливость. Манера выговаривать слова. Произношение – форма и акцентирование различных слогов слова. Ошибки:  Нечеткое произношение звуков. Отбрасывание окончаний слов. Секреты успешного публичного выступления:  Сравнение – сопоставление разнородных объектов. Слова: подобно или как. Метафора – сопоставление, которое выражает фигуральную идентичность сравниваемых объектов.  Эмфаза – гр. эмоциональная выразительность: Придание силы или интенсивности словам; Большее количество времени наиболее важным идеям; Многократное выражение важных идей; Использование переходов, то есть слов, для связи между идеями.  Невербальные компоненты речи. Разговорный стиль, манера выступления, которую воспринимают как беседу. Пять компонентов разговорного стиля: Энтузиазм оратора; Экспрессивность речи; Беглость речи; Контакт глаз с аудиторией; 46 Спонтанность выступления. Кто говорит? «Встречают по одежке, провожают по уму». Одежда. Поза.  Походка. Выражение лица. Мимика: Должно соответствовать теме сообщения. Мимика не должна быть слишком подвижной. Мимика не должна быть застывшей  Жесты. Указующий. Описательный. Эмоциональный. Правила жестов: Не повторяйте многократно один и тот же жест. Не делайте порывистых, резких движений.  Не делайте отрывистых жестов. Делайте движения, которые выглядят естественно. Кому говорить? Знать, кто именно будет слушать ваше выступление.   Уровень подготовки слушателей к теме вашего выступления. Заинтересованность слушателей в теме вашего выступления. Зачем говорить? Какую цель вы преследуете своей речью.  Информирование аудитории. Пробуждение интереса к проблеме.  Формирование отношения к идеям и фактам. Достижение однозначного понимания проблемы. Призыв к действию. Обретение доверия аудитории. Развлечение аудитории. Где говорить? Расположение аудитории.  Размеры и планировка аудитории.  Наличие вспомогательной аппаратуры. Место выступающего. Когда говорить? Время вашего выступления.  Сколько говорить? «Краткость сестра таланта». Длина речи зависит от многих обстоятельств. Шесть способов располагать к себе людей по Д. Карнеги: Проявляйте искренний интерес к другим людям. Улыбайтесь! Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком человеческой речи. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других рассказывать вам o себе. Ведите разговор в кругу интересов вашего собеседника. Давайте людям почувствовать их значительность - и делайте это искренне. Двенадцать способов склонить людей к своей точке зрения: Уклониться от спора. Споря, вы не можете выиграть. Проявляйте уважение к мнению других, не говорите человеку, что он неправ. Если вы неправы, признайте это сразу и чистосердечно. Покажите свое расположение к человеку. Пусть ваш собеседник будет вынужден отвечать "да, да". (Секрет Сократа). Старайтесь, чтобы ваш собеседник говорил больше, чем вы. Пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему. Это поможет вам добиться сотрудничества. Честно попытайтесь стать на точку зрения другого.. 47 Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей. Взывайте к благородным побуждениям! Придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их. Когда ничего не действует, попробуйте это. Бросайте вызов! Вопросы для собеседования: Какими личными качествами должен обладать лидер? Какие правила, должен соблюдать лидер? В чем заключается социальная ответственность лидера? В чем заключается теория личности? В чем заключается теория личности, как единства трех частей? В чем заключается технология самоактуализации? В чем заключается понятие имиджа? Какие инструменты позволяют сформировать имидж человека? В чем заключается основа тайм менеджмента? В чем заключается эффективная презентация и самопрезентация? В чем заключается искусство публичного выступления? Тема №5. Социальная группа особенности, типы В теоретической части: Понятие и закономерности и характеристики групп, типология групп Группа это совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и воспринимаются ее членами с точки зрения других людей. Группе присущи следующие общие закономерности: 1) группа неизбежно будет структурироваться; 2) группа развивается, может быть прогресс, либо регресс; 3) флуктуация, изменение места человека в группе; Первичные группы состоят из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются устойчивые эмоциональные отношения, личные взаимосвязи, основанные на их индивидуальных особенностях. Вторичные группы образуются из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, их взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных целей, их социальные роли, деловые отношения и способы коммуникации четко определены. В критических и аварийных ситуациях люди отдают предпочтение первичной группе, проявляют преданность членам первичной группы. Группа имеет свою идентичность с точки зрения посторонних. Отклонение от групповых стандартов, норм, как правило, позволяется только лидеру. Группа имеет следующие психологические характеристики:  групповые интересы  групповые потребности  групповые мнения  групповые ценности  групповые нормы  групповые цели. В зависимости от объединяющих ценностей можно выделить: 48  «односторонние» группы, построенные на одном ряде ценностей (биосоциальныe группы: расовые, половые, возрастные; социокультурные группы: род, языковая группа, религиозная группа, профессиональный союз, политический или научный союз);  «многосторонние» группы, построенные вокруг комбинации нескольких рядов ценностей: семья, община, нация, социальный класс. По психологическим характеристикам различают: 1) группы членства; 2) референтные группы (эталонные), нормы и правила, которых служат для личности образцом. Референтные группы могут быть реальные или воображаемые, позитивные или негативные, могут совпадать или не совпадать с членством, но они выполняют функции: 1) социального сравнения, поскольку референтная группа – источник положительных и негативных образцов; 2) нормативную функцию, так как референтная группа - источник норм, правил, к которым человек стремится приобщиться. По характеру и формам организации деятельности выделяют следующие уровни развития контактных групп:  Неорганизованные (номинальные группы, конгломераты) или случайно организованные группы (зрители в кино, случайные члены экскурсионных групп и т. п.) характеризуются добровольным временным объединением людей на основе сходства интересов или общности пространства.  Ассоциация - группа, в которой взаимоотношения опосредуются только личностно значимыми целями (группа друзей, приятелей).  Кооперация - группа, отличающаяся реально действующей организационной структурой. Межличностные отношения носят деловой характер, подчиненный достижению требуемого результата в выполнении конкретной задачи в определенном виде деятельности.  Корпорация - это группа, объединенная только внутренними целями, не выходящими за ее рамки, стремящаяся осуществить свои групповые цели любой ценой, в том числе и за счет других групп. Иногда корпоративный дух может иметь место в трудовых или учебных группах, когда группа приобретает черты группового эгоизма.  Коллектив устойчивая во времени организационная группа взаимодействующих людей со специфическим органами управления, объединенных целями совместной общественно-полезной деятельности и сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы. Таким образом, реальные человеческие группы отличаются по величине, внешней и внутренней организации, назначению и общественному значению. По мере увеличения размера группы, возрастает роль ее лидера. В группах распределение власти тесно связано с характером коммуникации, обмена информацией и идеями. Можно провести классификацию групп с точки зрения специфики распространения информации и организации взаимодействия между членами группы. Так, выделяются:  Пирамидальная группа, которая является: 49    системой закрытого типа; построена иерархически, т. е. чем выше место, тем выше права и влияние; информация идет в основном по вертикали, снизу вверх (отчеты) и сверху вниз (приказы);  каждый человек знает свое жесткое место;  в группе ценятся традиции;  руководитель этой группы должен заботиться о подчиненных, взамен они беспрекословно подчиняются;  такие группы встречаются в армии, в налаженном производстве, а также в экстремальных ситуациях;  Случайная группа:  каждый принимает решения самостоятельно,  люди относительно независимы, двигаются в разные стороны, но что-то их объединяет.  встречаются в творческих коллективах, а также в ситуации рыночной; неопределенности типичны для новых коммерческих структур;  Открытая группа:  каждый имеет право на инициативу, но все вместе открыто обсуждают вопросы.  ллавное для них - общее дело.  свободно происходит смена ролей,  присуща эмоциональная открытость,  усиливается неформальное общение людей;  Группа синхронного типа:  все люди находятся в разных местах, но все двигаются в одном направлении, так как все знают, что надо делать,  у всех один образ, одна модель, и хотя каждый двигается сам, но все синхронно в одном направлении, даже без обсуждения и согласования. Если встречается какое-то препятствие, каждая группа усиливает свою отличительную особенность, а именно:   пирамидальная - усиливает порядок, дисциплину, контроль; случайная - ее успех зависит от способностей, потенциала каждого из членов группы;  открытая - ее успех зависит от умения достигать согласия, вести переговоры и ее руководитель должен обладать высокими коммуникативными качествами, уметь слушать, понять, согласовать;  синхронная - ее успех зависит от таланта, авторитета «пророка», который убедил, повел за собой людей, и люди беспредельно верят и подчиняются ему. Выделяют несколько разновидностей групп: 1) условные и реальные; 2) постоянные и временные; 3) большие и малые. Условные группы людей объединяются по определенному признаку (пол, возраст, профессия и т. п.). Реальные личности, включенные в такую группу, не имеют прямых межличностных отношений, могут не знать ничего друг о друге, даже никогда не встречаться друг с. другом. Реальные группы людей, существующие как общности в определенном пространстве и времени, характеризуются тем, что ее члены связаны между собой объективными взаимоотношениями. Реальные человеческие группы различаются по 50 величине, внешней и внутренней организации, назначению и общественному значению. Контактная группа объединяет людей, имеющих общие цели и интересы в той или иной области жизни и деятельности. Малая группа Малая группа - это достаточно устойчивое объединение людей, связанное взаимными контактами. Малая группа - немногочисленная группа людей (от 3 до 15 человек), которые объединены общей социальной деятельностью, находятся в непосредственном общении, способствуют возникновению эмоциональных отношений, выработке групповых норм и развитию групповых процессов. При большем количестве людей группа, как правило, разбивается на подгруппы. Отличительные признаки малой группы это пространственное и временное соприсутствие людей. Это соприсутствие людей дает возможность контактов, которые включают интерактивные, информационные, перцептивные аспекты общения и взаимодействия. Перцептивные аспекты позволяют человеку воспринимать индивидуальность всех других людей в группе и только в этом случае можно говорить о малой группе. Взаимодействие - активность каждого, это одновременно стимул и реакция на всех остальных. Наличие постоянной цели совместной деятельности, реализация общей цели, которая способствует в некотором смысле реализации потребностей каждого и в то же время соответствует общим потребностям. Можно выделить три рода целей: 1) ближние перспективы, цели, которые быстро реализуются и выражают потребности группы; 2) вторичные цели - более длительны во времени и выводят группу на интересы вторичного коллектива (интересы предприятия или школы в целом); 3) дальние перспективы объединяют первичную группу с проблемами функционирования социального целого. Общественно-ценное содержание совместной деятельности должно стать личностно значимым для каждого члена группы. Важна не столько объективная цель группы, сколько ее образ, т. е. как она воспринимается членами группы. Цели, характеристики совместной деятельности цементируют группу в одно целое, определяют внешнюю формально-целевую структуру группы. Наличие в группе организующего начала. Оно может быть или распределено между членами группы и лидерство носит ситуативно-специфический характер (в определенной ситуации человек, более продвинутый в данной сфере, нежели другие, принимает на себя функции лидера). Разделение и дифференциация персональных ролей (разделение и кооперация труда, властное разделение, т. е. активность членов группы не является однородной, они вносят свой, разный вклад в совместную деятельность, играют разные роли). Наличие эмоциональных отношений между членами Группы, которые влияют на групповую активность, могут приводить к разделению группы на подгруппы, формируют внутреннюю структуру межличностных отношений в группе. Выработка специфической групповой культуры - нормы, правила, стандарты жизни, поведения, определяющие ожидания членов группы по отношению друг к другу и обусловливающие групповую динамику. Эти нормы – важнейший признак групповой целостности. О сформировавшейся норме можно говорить, если она детерминирует поведение большинства членов группы, несмотря на все различия членов группы. Социальная психология рассматривает коллектив как особое качество группы, 51 связанное с общей деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и представляющие особое значение для ее членов. Можно выделить основные характеристики, которые указываются различными авторами как обязательные признаки коллектива. Социально одобряемая цель, для достижения которой объединяются люди (в этом смысле коллективом не может быть хотя и сплоченная, но антисоциальная труппа, например, труппа преступников). Добровольный характер объединения, причем под «добровольностью» здесь понимается не стихийность образования коллектива, а система активно построенных отношений, на базе общей деятельности. Целостность – коллектив выступает как некоторая система деятельности с присущей ей организацией, распределением функций, определенной структурой руководства и управления. Особая форма взаимоотношений между его членами, которая обеспечивает принцип развития личности не вопреки, а вместе с развитием коллектива. В настоящее время существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении. Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит А.В. Петровскому. Она представляет группу, состоящую из трех страт (слоев). Каждый из них характеризуется определенным принципом, по которому строятся отношения между членами труппы. В первом слое реализуются, прежде всего, непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром труппы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития труппы и, следовательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив. При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них, легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива. Существуют два вида коллективов - формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находящиеся в рамках иерархической структуры предприятия или учреждения, а могут быть и межфункциональные, необходимыe для корректировки деятельности основных подразделений совместного поиска важных решении. Одновременно с созданием формальных групп спонтанно возникает множество неформальных, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же самые сотрудники формальных коллективов для достижения 52 своих собственных целей, далеких от официально установленных, находя в процессе повседневного служебного общения все больше точек соприкосновения. В отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает - он образуется спонтанно. Западные специалисты выделяют пять ступеней этого процесса. На первой люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например, на опасность. На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции - ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо. На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-либо внешней постоянной опасностью. На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное - стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе или вступление в престижный клуб. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным. Вопросы для собеседования: Дайте определение социальная группа Какие характеристики присущи группе? Какие психологические характеристики имеет группа? Как делятся группы В зависимости от объединяющих ценностей? Какие уровни развития контактных групп по характеру и формам организации деятельности выделяют? 6. Опишите разделение и дифференциацию персональных ролей в малой группе. 7. Опишите понятие групповой культуры и механизмы ее формирования. 8. Опишите разницу между формальным и не формальным коллективом. 9. Опишите основные характеристики коллектива. 10. Какие существуют виды коллективов? 11. Какие качества характерны для высокоразвитого коллектива? 12. Какая оптимальная численность для группы? 13. Какие факторы определяют положение человека в коллективе? 14. Опишите стадии развития коллектива. 15. Каковы особенности мужской психологии поведения в группе? 16. Каковы особенности женской психологии поведения в группе? 17. Какие особенности на группу накладывает ее половозрастной состав? 18. 1. 2. 3. 4. 5. Тема №6. Формирование эффективных команд В теоретической части: Параметры образования команды. Влияние внешних факторов на проектирование эффективной организации. Внутренние элементы структуры 53 организации. Проектирование основной структуры организации: организация групп, распределение властных полномочий, три типа взаимозависимости. Стадии развития коллектива (притирка, конфликт, эксперимент, решение проблем, формирование прочных связей). Координация работы групп как механизмы интеграции: системы оценки деятельности организации и ее сотрудников, системы стимулирования, системы подбора и обучения персонала. Принципы проектирования эффективных организаций. Определение и типология команд Команда – группа людей взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общих результатов, которые используют особую форму организации совместной деятельности. Команда основана на продуктивном взаимодействии участников, имеющих согласованное видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Тип задач или целей, стоящих перед командой определяет формальную структуру группы, ролевой состав, перечень знаний, умений и навыков членов команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства. Выделяют четыре формы управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда» по критерию типа совместной деятельности, организационно-культурному контексту, типа лидера. Комбинат характеризуется беспрекословным подчинением сильному лидеру. Группа основана на иерархии, стабильна, действия членов четко определены, решения принимаются оперативно, лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. «Комбинат» характеризуется определенностью поставленных задач. Поэтому стадии формирования выглядят следующим образом: адаптация, нормирование деятельности, функционирование, «проработка» эмоциональной сферы. «Клика» не имеет жесткой внутренней структуры, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы, существует внутренняя конкуренция. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности. Последовательность стадий: адаптация - группирование - кооперация - нормирование деятельности - функционирование. «Кружок характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Источник влияния - статус. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача лидера состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей. Траектория развития напоминает траекторию развития «комбината», но по содержанию принципиально от нее отличается. «Команда» ее характеризуют открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на 54 принципах взаимозависимости. Лидер действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. «Команда», развиваясь последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в сваю субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при этом не останавливаясь ни на одной из них. Ключевые факторы работы в команде:  общность и доверие вместо отчуждения и одиночества;  сотрудничество вместо конкуренции;  работа на общий результат вместо индивидуализма;  творчество вместо стереотипных действий;  конструктивная самореализация вместо борьбы за выживание. Любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы. Можно выделить несколько этапов развития команды. 1. Адаптация, члены команды еще не знакомы и не уверены друг в друге, поэтому и результативность команды на данном этапе низка 2. Группирование, то есть создание и объединение (подгрупп) по симпатиям и интересам. 3. Кооперация, на этом этапе появляются элементы групповой солидарности, но отсутствуют выраженные психологические связи. 4. Нормирование деятельности, на этом этапе разрабатываются принципы взаимодействия, личные взаимоотношения становятся более близкими. 5. Функционирование - стадия образования ролевой структуры команды, отличается высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством. Основные подходы к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный Операционные или инновационные цели команды. Существует два пути командообразования:  естественный (стихийный )  целенаправленный (управляемый), связанный с выполнением определенных целей. На естественный процесс командообразования влияют два фактора: закономерности групповой динамики и стиль руководства. Целенаправленный процесс создания эффективной команды состоит из 10 этапов: 1. определиться с собственными целями и целями будущей команды; 2. подбор и отбор кандидатов; 3. работа членов команды над собственными целями; 4. исследование межличностных предпочтений; 5. целенаправленное формирование энергии единства; 6. формирование ценностей команды; 7. обучение команды технологиям работы – технология ситуационного анализа и технология координации взаимодействий; 8. создание имиджа команды; 55 9. усиление командного духа; 10. сопровождение деятельности команды. Проектирование организационных структур управления Проектируя новую организационную структуру управления, следует иметь в виду требования, предъявляемые к структурам, и принципы их построения. Основные требования:  оптимальность (минимум ступеней управления);  оперативность;  надежность;           экономичность; гибкость (способность адаптироваться к внешней среде); устойчивость (неизменность свойств, целостность функционирования элементов системы). Принципы проектирования: максимальное сокращение времени прохождения информации до исполнителя; четкое обособление составных частей организационной структуры; обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе; приспособление отдельных подразделений к системе управления организацией и к ее внешней среде. Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех этапов: анализ действующей организационной структуры (определяется рациональность действующей структуры по оценочным критериям - причинам управления, состоянию аппарата управления, выполнению функций управления, состоянию технологии и хозяйственной деятельности). Выделяются «узкие» места в системе управления: многозвенность, параллелизм в работе и т. п.; проектирование организационной структуры с использованием методов аналогий (использование опыта сторонних организаций), экспертных методов (рекомендации специалистов), структуризации целей на основе системного подхода, организационного моделирования. В результате проектирования определяется тип структуры, уточняются состав и число подразделений, численность аппарата управления, рассчитываются затраты на содержание аппарата. В конечном итоге устанавливаются функции подразделений, потоки информации, полномочия, права и ответственность работников. оценка эффективности организационной структуры. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Эффективность работы группы. Факторы, влияющие на эффективность работы группы. Существуют факторы, которые обеспечивают эффективную работу коллектива. Наличие сильного лидера, заинтересованного в успехе. Моральнопсихологический климат в команде. Состав команды, то есть единство непохожих людей. Оптимальные размеры в зависимости от цели. Четкость целей, то есть каждый должен понимать и разделять цели коллектива. Соответствующие нормы и стандарты. 56 Энергия человека - это наиболее важный ресурс. Создание и поддержание в коллективе творческой атмосферы, свобода организации собственной работы основа эффективности команды. Существует формула эффективного управления, автором которой является академик В. А. Трапезников и суть которой сводится к следующему: для того, чтобы социальная система функционировала успешно, необходимо, чтобы ее элементы знали, хотели, могли и успевали. «Знали», то есть были информированы и сами хорошо выслушаны. «Хотели», включает в себя аспекты мотивационной сферы. «Могли», то есть с одной стороны, были профессионально подготовлены, психически устойчивы и физически достаточны, с другой стороны имели реальные возможности для эффективной работы. «Успевали», то есть были обеспечены условия, регламентирующие во времени кооперацию индивидуальных усилий на цели команды. Эффективной можно назвать такую команду, в которой преобладает неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи; выражают свои идеи и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но по поводу идей и методов, а не личностей; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. Для оценки эффективности команды используют мониторинг личной эффективности члена команды. Используется мониторинг эффективности команды в целом. Критерием для оценки командной эффективности являются уровень эффективности межличностных взаимодействий; уровень согласованности действий на общий результат; уровень результативности продуктивности команды. Основные факторы, влияющие на эффективность работы группы: 1) организационные:- статус, размер и состав группы; 2) среда, состояние коммуникаций и конкретное место, где группа работает; 3) важность и характер задач, стоящих перед людьми; 4) свобода организации собственной работы, позволяющая людям на деле трудиться более слаженно и заинтересованно. Пути, которые обеспечивают эффективную работу коллектива: 1. Наличие сильного лидера, как у формального, так и у неформального коллектива, заинтересованного в его успехах. Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп. 2. Нормальный морально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы. Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий от собраний и совещаний до вылазок на природу и устройства торжественных обедов. Наука об управленческом поведении придает важнейшее значение развитию контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на человеческие отношения служит противоядием против эксплуататорских и механистических взглядов на обыденную управленческую 57 деятельность. Руководитель коллектива берет на себя личную ответственность относительно других членов прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей, использующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие - вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профессиональной слабости ликвидируются. 3. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры. 4. Важная черта здорового коллектива - четкость целей. Каждый должен представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее будут искать оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами. 5. Энергия человека - это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении управления. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или нести ответственность за свое дело. Ведь когда человек понуждаeм к работе против своего желания, он теряет способность выразить скрытую в нем энергию и одушевленность. Задача обладающего интуицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации: Это показывает на языке науки управления заботу менеджера о мотивации подчиненных. 6. Соответствующие нормы и стандарты, которые показывают, какое поведение ожидается от членов коллектива. Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело. 7. Постоянное пребывание в состоянии поиска новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу. Итак, общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива таковы:  коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;  условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;  последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы. Необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства коллективом. Прямые способы руководства предполагают непосредственный контакт; они не продолжительны, не требуют специальных условий. Это убеждение, принуждение, внушение, указание на образец поведения. Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для воздействия. Это метод ориентирующей ситуации, метод символьной 58 регуляции, метод изменения элементов исполнительской роли, метод формирующего стимулирования. Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива важнейшая цель руководителя. Эффективной можно назвать такую команду, в которой .  неформальная и расслабленная атмосфера;  задача хорошо понята и принимается;  члены прислушиваются друг к другу;  обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;  выражают как свои идеи, так и чувства;  конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;  группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Вопросы для собеседования: 1. Назовите принципы проектирования эффективных организаций. 2. Что такое команда? 3. Какие способы формирования команд вам известны? 4. Какую роль тренинг может играть в процессе командообразования? Какие этапы проходит команда в своем становлении? 5. Каковы критерии эффективности команд? Что такое собеседование? 6. Какие тренинговые упражнения, направленные на командообразование вам известны? 7. Какие типы исполнителей вам известны? 8. Опишите классификацию сотрудников. 9. Какие бывают типы сотрудников? Тема №7. Управление деятельностью команды В теоретической части: Лидерство в коллективе. Ошибки руководителя Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, очевидны, «вылезают» почти сразу же. Например:  стереотипная реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);  поспешное решение под воздействием эффекта («Вы уволены без выходного пособия!»);  принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?»;  недостаточный учет последствий предпринимаемых действий. У подчиненных возникает чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:  за ошибки одного отвечает другой;  решение принимается без участия сотрудника; 59   разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника; руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;  от исполнителя скрывается важная для него информация;  работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;  руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;  поощрения за труд одного работника достаются другому;  уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т. д. В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, ситуациях можно вы делить пять типов: 1) доминирование - утверждение своей позиции любой ценой; 2) уступчивость - подчинение, сглаживание конфликта; 3) компромисс - позиционный торг («я тебе уступлю, ты мне»); 4) сотрудничество - создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон; 5) избегание конфликта - уход из ситуации, «закрывание глаз, как будто ничего не произошло»). Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться вновь. Для некомпетентного руководителя присущи следующие особенности: 1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людьми; 2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов; 3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать информацией, которая ему непонятна или вступает в противоречие с имеющейся концепцией; 4) проявляет тенденцию недооценивать противников; 5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений; 6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам; 7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»; 8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность; 9) неспособен использовать неожиданности; 10) проявляет неоправданную готовность находить «искупительные жертвы» в случае затруднений; 11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению информации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безопасностью»; 12) склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п. Мотивация: поощрение и наказание К типичным ошибкам (и это подтверждено экспериментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в то время как наблюдатель - личности деятеля. Сходны по механизму действия и ошибки 60 «защитного» толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи взваливать на личностные особенности. Учитывая что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величины подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?  Методы наказания конфликтогенны;  снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;    порождают страх совершения ошибок; не способствуют устойчивому росту производительности; плохо обучают, так как человек учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение. «Положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т. д. Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение требует соблюдения определенных правил: Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде». Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми. Малые награды иногда оказываются эффективнее больших. Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что:  реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;  наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;  постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;  наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному 61  желательный образец поведения; говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; Эффективный стиль управления Эффективным стилем управления, по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту, является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи. Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях. Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров: 1) степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности). Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК), т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы. Результаты исследований показали, что руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК, т. е. для него крайне благоприятных или неблагоприятных. Руководитель с демократическиколлегиальным стилем наиболее эффективен в ситуациях с умеренным СК. Особенности взаимодействия людей в группе Психологические механизмы взаимодействия Вступая в общение, люди оказывают влияние друг на друга, которое имеет глубинные психологические механизмы, которые можно выстроить в определенный ряд. Свойство заражения - эффект многократного взаимного усиления эмоциональных состояний общающихся между собой людей. Заражение происходит 62 на бессознательном уровне и особенно сильно проявляется в толпе, в очереди, в публике, но заражение происходит и на уровне небольших групп людей. Есть выражение - заразительный смех, также может быть заразительной злость и другие эмоции. Внушение, или суггестия, может быть также индивидуальным или групповым и происходит на сознательном или несознательном уровне в зависимости от цели общения. Каждый человек обладает способностью так воспринимать передаваемые ему в общении идеи, действия, чувства, что они непроизвольно становятся как бы его собственными. Подражание - сложное динамическое свойство. Его возможные проявления - от слепого копирования поведения, жестов, интонации до сознательного, мотивированного подражания. Соревнование - свойство людей сравнивать себя с другим человеком, желание быть «не хуже других», не «ударить лицом в грязь». Соревнование вызывает напряжение умственных, эмоциональных и физических сил. Хорошо, когда соревнование является стимулом развития, плохо, когда оно перерастает в соперничество: у мужчин - в деловой сфере, у женщин – в личной (кто лучше выглядит, одет и имеет больший успех у мужчин). Убеждение это аргyмeнтиpoвaннoe, сознательное, словесное доказательство своих идей, мнений, поступков, третий уровень взаимодействия людей. Убеждение лишь тогда действенно, когда опирается не только на слова, но и на дела, эмоции, эффекты заражения, внушения и подражания. И те руководители, которые умело пользуются при общении с людьми всем набором психологических механизмов, добиваются большего успеха в своей деятельности. Понимание может быть разной глубины проникновения в сущность личности, индивидуальности другого. Нижнему, поверхностному уровню понимания свойственно восприятие лишь внешнего «рисунка» поступка человека без проникновения в мотивы и цели, в личностные особенности, оценка в черно-белых тонах: хорошо или плохо. На втором уровне, средней глубины, анализируются отдельные качества человека: ум, черты характера, темперамент, оценка идет большей частью по интеллектуальным особенностям: умный или глупый; по характеру: жесткий или мягкий, вспыльчивый или уравновешенный. Самый высокий, третий уровень глубокого понимания человека включает выявление системы ведущих целей и мотивы поведения, выделение связей между отдельными поступками и личностью в целом, умение проникнуть в скрытые резервы и способности человека, способность прогнозировать поведение человека на основе понимания его индивидуальности. Степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем профессиональной зрелости сотрудника, т. е. по мере роста его профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа. Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель - подчиненный»: приказание, внушение, участие и 63 делегирование. Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя - инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять. Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще неспособны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения. Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю - делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки. Межличностные отношения в группе очень важны для взаимодействия руководителя и подчиненных, а также членов группы одного статуса. Они включают в себя как восприятие, так и понимание людьми друг друга. Существуют две формы познания – эмпатия - способность эмоционально воспринять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, принять его со всеми его мыслями и чувствами. Способность к эмоциональному отражению у разных людей неодинакова. Выделяют три уровня развития: первый уровень - низший, общаясь с собеседником, человек проявляет своеобразную слепоту к состоянию, переживаниям, намерениям собеседника; второй уровень - по ходу общения у человека возникают отрывочные представления о переживаниях другого человека; третий уровень - отличает умение сразу войти в состояние другого человека не только в отдельных ситуациях, но и на протяжении всего процесса взаимодействия с ним. Логическая форма познания личностных особенностей себя и других людей рефлексия. Для рефлексии свойственна усиленная подверженность определенным тенденциям искаженного понимания особенностей других людей на основе стереотипизации, когда по одной-двум чертам относят человека к определенному стереотипу и приписывают ему набор качеств, присущих этому стереотипу. Приведем примеры нескольких искажений. Эффект «ореола» - влияние общего впечатления о человеке на восприятие и оценку частных свойств его личности. Если в группе или у руководителя сложилось мнение о человеке, что он очень хороший, то его плохой поступок расценивается как случайность. И, наоборот, если все считают человека плохим, то хороший поступок этого человека также оценивается как случайность. Этот эффект очень часто мешает адекватно воспринимать людей и создает условия, при которых способные и яркие индивидуальности совершенно не могут работать в данной группе, ибо хорошее не замечается, а плохое утрируется. Эффект «последовательности» - на суждение о человеке наибольшее влияние оказывают сведения, предъявленные о нем в первую очередь. Обычно тот, кто хочет навредить человеку, узнав о нем что-то недостойное и даже не проверив информацию, бежит рассказать начальнику и его ближайшему окружению. Оправдываться и доказывать, что все было не так, на таком неблагоприятном фоне значительно труднее и бесперспективнее. Очень распространенным является эффект «авансирования» - человеку 64 приписывают несуществующие положительные качества, а, сталкиваясь с его неадекватным представлению поведением, разочаровываются, огорчаются. Еще один эффект - «проецирование на других людей собственных свойств», что вызывает ожидание соответствующего поведения по нашей модели. Этот эффект очень часто встречается и проявляется в неумении людей встать на точку зрения другого человека. Феномены групповой жизнедеятельности Жизнь любой организации - это море, в котором представлены разнообразные поведенческие проявления и эффекты каждого сотрудника; море, имеющее свои отливы и приливы, штормы и штиль; море, имеющее свои теплые и холодные течения. От руководителя организации в наибольшей степени зависит, каким путем он поведет управленческий корабль, путешествуя по этому морю человеческих эмоций и страстей. В группах протекают динамические процессы:  давление на членов группы, способствующее их конформизму и внушаемости;  формирование социальных ролей, распределение групповых ролей;  изменение активности членов: возможны феномен фацилитации - усиление энергии человека в присутствии других людей; феномен ингибиции затормаживание поведения и деятельности под влиянием других людей, ухудшение самочувствия и результатов деятельности человека в ситуации, когда за ним наблюдают другие люди;  изменение мнений, оценок, норм поведения членов группы: феномен «групповая нормализация» - формирование усредненного группового стандарта-нормы;  феномен «групповой поляризации, экстремизация» приближение общегруппового мнения к какому-то полюсу континуума всех групповых мнений, часто «сдвиг к риску», когда групповое решение является более рискованным, чем решение, принимаемое индивидуально;  феномен подчинения авторитету, в сочетании с феноменом «атрибуции ответственности», когда человек приписывает ответственность за все происходящее другим лицам, лидеру, начальству, а не себе. Психолог Д. Майерс все многообразие человеческих проявлений в группе свел к шести основным групповым феноменам: Феномен социальной фасилитации Феномен социальной фасилитации (от англ. fasility - легкость, благоприятные условия) или закономерность Зайенса: присутствие других всегда действует возбуждающе и благотворно сказывается на решении простых и привычных задач (в которых доминирует правильный ответ); мешает решению сложных новых задач (в которых доминирует неправильный ответ либо ответа нет вовсе). Почему же нас возбуждает присутствие других? Во-первых, из-за боязни оценки окружающих. Другими словами, мы обеспокоены тем, как нас оценивают другие. Во-вторых, из-за отвлечения внимания, конфликта между вниманием к другим и вниманием к задаче. В-третьих, из-за присутствия других, как такового. 2. Феномен социальной лености Феномен социальной лености или закономерность Латане, Вильямса и Харкинса: люди прилагаюm меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои анонимные усилия ради общей цели, нежели в случае индивидуальной 65 ответственности, когда виден вклад каждого отдельно в общее дело. Почему это происходит? В многочисленных экспериментах выяснилось: люди обычно уверены, что их оценивают только тогда, когда они дейcтвyют в одиночку. Групповая ситуация уменьшает боязнь оценки. Когда люди не отвечают за конечный результат и не могут оценивать свой собственный вклад, их личная ответственность распределяется между всеми членами группы. Обобщенные данные 49 экспериментов, в которых участвовало свыше 4 тыс. испытуемых, показывают, что усилия уменьшаются, а леность возрастает при увеличении размеров группы, так, индивидуальная работоспособность, составляющая в группе из двух человек 90 %, падает до 75 % в группе из шести работников. Леность проявляется гораздо меньше:  когда совместная деятельность вызывающе трудна, притягательна и увлекательна;  когда работники считают других членов своей группы ненадежными или неспособными к продуктивной деятельности;  когда члены группы - друзья «сплоченность усиливает старания»;  когда трудятся работники, принадлежащие к так называемым коллективистским (преимущественно азиатским) культурам; .  когда группа состоит преимущественно из женщин. 3. Феномен деиндивидуализации Феномен деиндивидуализации или почему вместе мы делаем то, чего не стали бы делать в одиночку. Когда возбуждение и размывание ответственности комбинируется, нормативное сдерживание иногда ослабевает. Результатом могут быть действия, варьирующие от легкого нарушения запретов (выкрики во время собраний, совещаний) до импульсивного самовыражения (групповой вандализм, оргии) и даже до разрушительных социальных взрывов (уличные беспорядки, стихия толпы). В определенных групповых ситуациях люди склонны к тому, чтобы отбросить нормативное ограничение, утратить чувство индивидуальной ответственности. Таким образом, под феноменом деиндивидуализации понимается утрата самосознания и боязни оценки, когда нормативное сдерживание значительно ослабевает. Условия, определяющие вероятность и интенсивность проявления деиндивидуализации: Во-первых, размер группы. Чем больше группа, тем больше ее члены утрачивают чувство самоосознания и тем с большей готовностью соглашаются пойти на нарушение нормативного поведения. Во-вторых, физическая анонимность и обезличенность. Психолог Ф. Зимбардо предположил, что обезличенность в больших городах сама по себе означает анонимность и предусматривает нормы поведения, разрешающие вандализм. Для эксперимента он приобрел две подержанные машины выпуска десятилетней давности и оставил их с поднятыми капотами и снятыми номерными знаками на улицах: одну – в старом студенческом городке Нью-йоркского университета в Бронксе, а другую вблизи студенческого городка Станфордского университета в небольшом городке Пало-Альто. В Нью-Йорке первые «автораздевальщики» появились уже через десять минут, сняв аккумулятор и радиатор. Через трое суток, после 23 эпизодов краж и вандализма (со стороны хорошо одетых белых граждан), машина превратилась в бесполезную груду металлолома. По контрасту с этим, единственный человек, который в течение недели дотронулся до автомобиля в Пало-Альто, был прохожий, закрывший капот 66 машины, поскольку начинался дождь. В-третьих, возбуждающие и отвлекающие действия группы, подготавливающие почву для деиндивидуализации (аплодисменты и хлопки, пение хором, различные ритуальные мероприятия и церемонии и др.). Иной раз мы сами ищем возможности деиндивидуализироваться в группе, потому что можем предаться сильным позитивным эмоциям и ощутить нашу общность с окружающими. В-четвертых, ослабленное самоосознание. Групповое бытие, ослабляющее самоосознание, имеет тенденцию рассогласовывать поведение и установки личности. Не осознающие себя менее заторможены, меньше себя контролируют, более склонны действовать, не задумываясь о своих ценностях, более восприимчивы к ситуации. Фактором, повышающим деиндивидуализацию, является алкогольное опьянение. Напротив, деиндивидуализация снижается в обстоятельствах, повышающих самоосознание: перед зеркалами, фотоаппаратами, кино- и видеокамера ми, в маленьких поселках, на ярком свете, при ношении именных табличек или нестандартной одежды, в необычной обстановке. 4. Феномен групповой поляризации, Феномен групповой поляризации впервые описанный С. Московичи и М. Заваллони. Сущность его проявляется в том, что обсуждение актуальных проблем в группе зачастую усиливает изначальные установки ее членов, как положительные, так и отрицательные; смещение средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы. Почему это происходит? Во-первых, из-за информационного влияния. Во время группового обсуждения складывается банк идей, большая часть из которых согласуется с доминирующей точкой зрения. Идеи, входящие в базовый запас знаний членов группы, часто будут высказываться во время обсуждения, или, даже не будучи упомянуты, повлияют в целом не его результат. Во-вторых, из-за нормативного влияния. В соответствии с теорией социального сравнения Л. Фестигера, в человеческой природе заложено желание оценивать свои мнения и способности, а это мы можем делать, только сравнивая свои мнения с чужими. Наибольшее влияние на нас при этом оказывают представители той группы, с которой мы себя идентифицируем. Более того, желая понравиться другим, мы можем начать выражать более жесткие мнения, когда обнаруживаем, что другие разделяют наши взгляды. 5. Феномен огрyплeния мышления Феномен огрyплeния мышления, описанный И. Джанисом, заключается в том, что для группы интересы групповой гармонии часто важнее принятия реалистических решений. Действие этого феномена особенно часто проявляется в деятельности группы, принимающей управленческие решения. Группа всегда стремится к внутренней гармонии даже вопреки требованиям принципа реализма. Особенно это верно тогда, когда:  у группы сильна потребность в единстве;  группа изолирована от альтернативных идей;  лидер дает понять, чего он хочет от группы. 6. Феномен влияния меньшинства Феномен влияния меньшинства, описанный С. Московичи и заключающийся в том, что меньшинство группы наиболее влиятельно при условиях последовательности в своих взглядах, уверенности в своей правоте и способности привлекать сторонников из числа большинства. Даже если все эти факторы не убедят большинство принять 67 взгляды меньшинства, они пробудят у большинства сомнения в себе и склонят его к рассмотрению других альтернатив, часто при водящих к лучшему, более творческому решению. Природа влияния меньшинства все еще остается предметом споров. Вместе с тем не подлежит сомнению, что меньшинство, твердо стоящее на своих позициях, более влиятельно, чем меньшинство колеблющееся. Последовательное меньшинство является влиятельным, пусть и не популярным, частично из-за того, что вскоре именно оно становится центром спора. Всеобщее внимание позволяет человеку высказать непропорционально большее количество аргументов. А позиция, в пользу которой высказано больше аргументов, обычно побеждает. Красноречивые члены группы, как правило, более влиятельны. Последовательность и настойчивость говорят об уверенности в себе. Более того, эксперименты свидетельствуют, что любое действие меньшинства, выражающее уверенность, склонно порождать у большинства сомнения в себе. Ощущение сильной и непоколебимой убежденности меньшинства подталкивает большинство к тому, чтобы пересмотреть свою позицию. Когда меньшинство постоянно сомневается в мудрости большинства, те члены большинства, которые в противном случае подвергали бы имеющиеся у них сомнения самоцензуре, теперь не стесняются их высказывать и могут даже перейти на позиции меньшинства. Упрямое меньшинство разрушает всякую иллюзию единомыслия. Причем отступники со стороны большинства гораздо более убедительны, чем непоколебимые представители меньшинства. В ряде экспериментов было выявлено, что как только появляются перебежчики, зачастую за ними сразу тянутся все остальные, вызывая эффект снежной лавины. Воздействие меньшинства зачастую парадоксально и нелогично. Доказано, что гонения со стороны лидеров большинства по отношению к меньшинству далеко не всегда укрепляет позиции первых. Наоборот, эти действия зачастую ведут к росту сомнений в стане большинства, к симпатиям относительно гонимого меньшинства. Мировая история знает немало примеров, когда ореол мученика помог утвердиться лидерам меньшинства. Рассмотренные феномены показывают сложность, противоречивость, пульсирующий характер групповой жизнедеятельности. Знание руководителем закономерностей действия этих феноменов позволяет не только прогнозировать развитие групповых процессов, но и управлять ими. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Вопросы для собеседования: Каково соотношение лидерства и руководства, их сходства и различия? Какие социально-психологические методы руководства коллективом вам известны? Каким образом соотносятся стили управления (демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный) в эффективном управлении? Чем характеризуются формы внутpикoманднoгo культурного контекста управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда»? Что такое манипулирование? Чем манипулирование отличается от управления? Какие виды манипулирования вам известны? 4. Рекомендуемая литература 68 Основная литература: 1. Лидерство и тимбилдинг в организации: Учебно-практическое пособие по дисциплине «Теория менеджмента» для обучающихся по направлению 38.03.02. «Менеджмент» / С.В. Позднякова, Н.Ю. Донец, П.В. Поздняков, В.А. Морозов ; Министерство сельского хозяйства РФ, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования, Кафедра менеджмента в АПК. Санкт-Петербург. : СПбГАУ, 2015. - 55 с. : табл., схем. - Библиогр. в кн.. ; То же [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=364361 (01.12.2017). Дополнительная литература: 1. Сафонова, Н. М. Лидерство и командообразование [Электронный ресурс] : учебное пособие / Н. М. Сафонова. — Электрон. текстовые данные. — Набережные Челны : Набережночелнинский государственный педагогический университет, Печатная галерея, 2017. — 68 c. — 2227-8397. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/73541.html 2. Козлова, А.М. Организационное поведение. Для руководителей: пособие / А.М. Козлова. - М.; Берлин : Директ-Медиа, 2015. - 319 с. : ил. - Библиогр. в кн. - ISBN 9785-4458-2505-0 ; Методическая литература: 1. Методические рекомендации для студентов по организации самостоятельной работы Интернет-ресурсы: 1 http:// www.rbk.ru (Сайт информационно-аналитической компании «РосБизнесКонсалтинг»). 2 http:// www.edu.ru (Сайт федерального портала «Российское образование»). 3 http://www.eup.ru - научно-образовательный портал «Экономика и управление на предприятиях» 4 http://www.aup.ru - административно-управленческий портал 5 http://eor.edu.ru «Сайт федерального центра информационных образовательных ресурсов» 6 http://www.iprbookshop.ru (Электронная библиотечная система) 7 http://biblioclub.ru (Электронная библиотечная система)

Рекомендованные лекции

Смотреть все
Управление персоналом

Командное лидерство

“ Командное лидерство” Лекция Структура лекции 1. Понятие лидерства и командного лидерства 2. Диагностика и развитие лидерских качеств 3. Стратегии ли...

Менеджмент

Лидерство в социокультурном проекте

ЛИДЕРСТВО В СОЦИОКУЛЬТУРНОМ ПРОЕКТЕ Лидерство является важнейшим компонентом в управлении художественными проектами, направленными на социальное возде...

Менеджмент

Власть, влияние, лидерство

Лекция 7. Власть, влияние, лидерство В 21 веке управленческие методы и навыки, необходимые для эффективного управления бизнесом, будут сильно отличать...

Менеджмент

Менеджмент.Часть 3

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» МЕНЕДЖМЕНТ (Третья лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Менедж...

Менеджмент

Лидерство. Современные концепции менеджмента

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» МЕНЕДЖМЕНТ (Третья лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 Менедж...

Автор лекции

Паршина А. П., Паршина А. П., Кунина Ю. В., Носов Е. Е.

Авторы

Менеджмент организации

Лидерство. Лидерские качества

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ЛИДЕРСТВО (Вторая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 СОДЕРЖА...

Менеджмент

Психология менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ Тема 1. Введение в управленческую психологию 3 1.1. Предмет управленческой психологии и место этой дисциплины в структуре наук об управлени...

Теория управления

Введение в менеджмент (управление)

Лекция. Введение в менеджмент (управление) Менеджерам постоянно приходится иметь дело с неопределенностью и непред­виденными обстоятельствами, начиная...

Психология

Психология лидерства и командной работы

1 Психология лидерства и командной работы Содержание 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Построение карьеры. Индивидуальная и командная работа. Группа, команда, к...

Управление персоналом

Корпоративная культура. Часть 2

НССУЗ НП «Региональный финансово-экономический техникум» КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА (Вторая лекция) __________________________ http://rfet.ru © РФЭТ © Все...

Смотреть все