Управление персоналом в гостинице

Управление персоналом в гостинице Поскольку товар, предлагаемый гостиничной индустрией, относится к явлениям нематериального характера, большое значение для этой индустрии имеют ее трудовые ресурсы - люди, которые в ней работают. Часто внешне одна гостиница похожа на другую, но они различаются профессионализмом служащих. Процесс управления персоналом в гостинице - непрерывный и связанный процесс, главные этапы которого представлены на рис. 5. Поскольку затраты на заработную плату являются самыми большими затратами предприятий гостиничной индустрии, необходимо проводить анализ всех рабочих заданий, чтобы определить их воздействие на гостя. Для того чтобы он лучше отражал точку зрения гостя, можно начать его с прибытия гостя в отель. Раньше гостя встречал у дверей швейцар и принимал его багаж. Затем он передавал багаж на попечение коридорного (носильщика), который доносил его до регистратуры. После того как гость оформил свое прибытие, уже другой коридорный поднимал багаж в номер. Такая процедура заставляла гостя сразу по прибытии общаться с тремя или четырьмя обслуживающими лицами, и не только нервировала его, но и приводила к лишним расходам, вынуждая “благодарить” каждого. Обычно анализируются рабочие задания, без которых невозможно обойтись при выполнении той или иной работы. После того как их список будет утвержден, эти задания включаются в должностную инструкцию. Например, в должностную инструкцию швейцара в некоторых отелях входят следующие задания: если гость прибыл на автомобиле, открыть дверцу автомобиля, поприветствовать гостя, предложить свои услуги помочь выгрузить багаж, доставить багаж к стойке регистрации, подождать, пока гость оформит свое прибытие, и доставить багаж в комнату, отведенную гостю. А некоторые, более прогрессивные отели, подняли свой сервис до такого уровня, что один человек, встречающий гостя у дверей, оформляет его прибытие, вручает ему ключ и провожает до дверей номера, неся за ним его багаж. Все эти новшества сводятся к тому, чтобы уменьшить количество людей, контактирующих с гостем. Излишне говорить, что программа получила теплый прием со стороны гостей. Должностная инструкция представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы и имеет силу юридического документа. Известно много случаев, когда служащие, уволенные с работы, обжаловали действия администрации в суде, ссылаясь на то, что они не были официально предупреждены о своих должностных обязанностях. Наученные горьким опытом, многие фирмы предлагают своим служащим подписаться под их должностными инструкциями, чтобы избежать любых недоразумений по поводу их служебных обязанностей. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее можно ссылаться при определении качества выполнения служащим своей работы. При современной высокой стоимости труда увеличение его производительности стало одной из важнейших задач. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте хронометрированием, т.е. определением времени, необходимого для выполнения операции или задания. Комплектация всех отделов предприятия кадрами производится в соответствии с данными хронометрирования и учетом прогнозируемого спроса (заполняемость отелей и ресторанов, посещаемость парков и т.д.). Производительность труда служащих можно измерять путем деления общей выручки с продаж на расходы по зарплате. Например, при общей сумме выручки 46325 долларов и расходах на зарплату 9265 долларов производительность труда определяется коэффициентом 5. Это означает, что из каждого доллара, потраченного на зарплату, извлечена прибыль 5 долларов. Другой способ измерения производительности труда -разделить сумму выручки на число служащих, чтобы узнать, какую прибыль предприятию принес средний служащий. Производительность труда официантов можно рассчитать, разделив количество обслуженных посетителей на количество официантов, а производительность труда регистраторов гостиницы можно определить, разделив количество прошедших регистрацию гостей на количество служащих в офисе главного администратора. Комплектование и отбор - вот главные элементы процесса формирования рабочих кадров предприятия, который начинается с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявления потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам: - продвижения по службе внутри предприятия; - рекомендации своих служащих; - из резерва; - переводы из отдела в отдел внутри компании; - по объявлению; - выпускники колледжей и университетов; - государственная служба занятости. Заявления по установленной форме и резюме анализируются в отделе кадров. Многие фирмы требуют, чтобы претенденты приходили лично в соответствующий отдел и там писали заявление и заполняли формы. Отдел просматривает заявления и формы, чтобы удостовериться в наличии официального разрешения или права на работу в данной стране. Рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, потому что в анкетах обычно указываются лишь начало и окончание работы на каждом предприятии. Затем кандидаты приглашаются на собеседование с менеджером по кадрам (“отсеивающее” интервью), имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим требованиям: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Менеджер может также попросить претендента рассказать о чем-то поподробнее. Обычно задаются вопросы открытого типа (т.е. требующие развернутого ответа), например: “Что вам больше всего нравилось и не нравилось в вашей прежней работе?” Двусторонний обмен информацией позволяет и претенденту узнать кое-что о фирме, куда он нанимается, и о характере своей предполагаемой работы. Если претендент произвел благоприятное впечатление, он приглашается на второе собеседование - теперь уже с руководителем отдела, который должен оценить возможность претендента выполнять работу, на которую он нанимается, и “вписаться” в рабочий коллектив. Цель собеседования - отбор кандидата, который более всего подходит для имеющейся вакансии. Удостоверившись, что ряд кандидатов отвечают минимальным требованиям, изложенным в должностной инструкции, из их числа выбирают наиболее достойного и квалифицированного. Частично процесс отбора можно провести с помощью тестирования личностных качеств (психологический тест, тест на профессиональную пригодность, на выявление личностных качеств и т.д.), чтобы удостовериться, что кандидат имеет навыки межличностных отношений, необходимые для выполнения им данной работы. Кроме того, некоторые фирмы проверяют кандидатов на наркотическую зависимость. Если у кандидата все в порядке с рекомендациями и прежний опыт его не вызывает возра жений, фирма посылает ему письменное предложение занять данную вакансию. В предложении указываются условия найма и срок, к которому это предложение должно быть принято. Последний шаг в процессе отбора на работу - медицинский осмотр, производимый в интересах и принимаемого на работу, и принимающей его фирмы. Перед началом своей работы новый служащий приглашается на ориентировочный инструктаж, во время которого он узнает об истории корпорации, компенсационных и премиальных выплатах, а также проходит инструктаж по технике безопасности. Начальники отделов и генеральный менеджер знакомятся с новым работником и желают ему успехов на новом поприще. Профессиональное обучение на многих фирмах проводится постоянно. Для этого может создаваться или специальный отдел обучения, или ответственность за него может возлагаться на менеджера по производственному обучению, или для этого выделяются специальные люди из коллектива подразделений гостиницы. Каждая программа обучения начинается с определения конкретных потребностей в обучении и постановки конкретных целей. Поскольку всякое обучение направлено на лучшее обслуживание гостей, программа обычно фокусируется на зонах, где ощущается дефицит внимания со стороны персонала. Существуют пять основных типов профессионального обучения: ученичество, деловая игра, квалификационная профессиональная программа, без отрыва от производства и с отрывом от производства. Ученичество - процедура приобщения новичка к профессии. Обычно оно начинается с обучения основным приемам выполнения определенных рабочих заданий. За этим следует подкрепление теории практическим показом что и как делается в разных ситуациях. Деловая игра моделирует различные ситуации, типичные для производственного процесса. Например, будущие специалисты по бронированию, прежде чем быть допущенными до работы, по специальной методике проигрывают все возможные диалоги с клиентом. Квалификационная профессиональная программа дает новичкам возможность получить официальный сертификат, свидетельствующий о том, что он прошел тестирование по теории и практике выполняемой им работы и набрал соответствующее количество баллов. Эти тесты обычно составляются специально для каждого вида работ и являются стимулом для профессионального роста служащих. Квалификационные программы разработаны Американской федерацией кулинаров, Национальной ассоциацией ресторанов и Американской ассоциацией отелей и мотелей. Профессиональное обучение без отрыва от производства помогает работникам расти профессионально под руководством своих менеджеров и старших товарищей по работе, демонстрирующих наиболее эффективные приемы работы, к которым они сами пришли путем проб и ошибок. За несколько дней учебы под руководством опытных горничных можно перенять у них все приемы быстрой и эффективной уборки комнат, избежав упреков со стороны гостей, которые часто слышат многие новички. Обучение с отрывом от производства требуется в случаях, когда в коллективе нет соответствующих специалистов, например, по вопросам эффективной коммуникации формирования рабочего коллектива, лидерства, мотивации и т.д. Для обучения этим нетехническим вопросам приглашаются эксперты со стороны, помогающие управленческому персоналу предприятия повысить эффективность своей работы, обучив их новейшим методикам и подходам. Цель оценки трудовой деятельности работника - сравнить фактические результаты с нормативами, записанными в должностной инструкции. Среди специалистов нет однозначного мнения по поводу этой процедуры: одни считают ее полезной, другие - вредной. Положительное отношение основано на том, что она дает возможность самим служащим увидеть недостатки в своей работе и учесть их при разработке индивидуального плана на текущий период, а руководству позволяет использовать ее в качестве критерия для поощрения хороших работников (продвижение по службе, повышение жалования и т.д.) и составления программ профессионального обучения. Среди негативных аспектов этой процедуры можно выделить следующие: - во многих случаях только оценка со стороны непосредственного начальника считается правомерной; - часто менеджеры делают это работу плохо; - многие менеджеры имеют привычку “сваливать” случаи своей недобросовестной работы на работников во время проверки; - зачастую менеджеры необъективны в своей оценке; - менеджеры могут быть слишком строги к своим подчиненным или, наоборот, слишком мягки; - очень часто служащие не знают, по каким критериям оценивается их работа. Очевидно, что главный недостаток всяких проверок такого рода кроется в том, что они зачастую субъективны: суждения о работе выносятся на основании личностных качеств работника. Среди наиболее типичных причин субъективного характера, искажающих оценку, можно указать три. -Влияние недавних инцидентов на суждение проверяющего, в которых оцениваемый работник проявил себя с плохой или, наоборот, с хорошей стороны. -Эффект ореола, возникающий, когда проверяющий придает слишком большое значение какой-нибудь одной черте работника, например, пунктуальности. Если кто-нибудь пунктуален, то может получить завышенную оценку, а другой, не столь пунктуальный, но работающий, в общем, лучше первого, может получить общую заниженную оценку. -Синдром "родственных душ", определяемый нашей симпатией к тем, кто похож на нас. Естественно, мы оцениваем их работу выше, чем она того заслуживает. Все оценки начальником работы своих подчиненных имеют одну негативную особенность: и проверяемый, и проверяющий чувствуют себя при этом неловко. Снять эту неловкость может только общая доброжелательная атмосфера в рабочем коллективе. Эта доброжелательность поддерживает каждого члена коллектива и создает реальную возможность для профессионального роста каждого. И самое главное - всех сотрудников должна объединять общая цель. Только общая мотивация делает коллектив жизнеспособным. И, конечно, главный недостаток подобных проверок заключается в том, что ее зачастую доверяют некомпетентным людям. В этом случае вместо обратной связи получается ситуация, абсурдность которой Кен Бланшард подчеркнула аналогией с кегельбаном в своей книге “Менеджер на одну минуту”. Людей без мотивации не бывает, говорит Бланшард, тем более на производстве. Представим себе какого-нибудь служащего по имени Фред, забредшего в местный кегельбан. И вот, как только он начал катать шары, появляется его босс. “Ты совсем не умеешь играть! - заявляет он. - Ты сбил только семь кеглей, а две как стояли, так и стоят”. И затем босс опускает заслонку перед кеглями, так что Фреду стало совсем не видно цели. А когда он попросил убрать заслонку, босс убрал не только ее, но и сами кегли. “Почему ты опять стоишь? - говорит босс. - Почему ты не играешь?” - “Я не могу! -взмолился бедняга Фред. - У меня нет цели!” Вот так и некоторые менеджеры, подобно этому боссу, берутся оценивать работу своих подчиненных, не имея ни малейшего представления ни о специфике этой работы, ни о критериях, по которым ее надо оценивать. В результате они просто лишают своих служащих всякой мотивации не только работать лучше, но и работать вообще. Умело организованная оценка работы может служить связующим звеном не только между нормативами и стратегическими планами фирмы, но и между должностными инструкциями и формами контроля за их выполнением. Оценка работы должна быть честной и непредвзятой. Именно работа, а не личность, должна быть предметом анализа. Одна из широко распространенных методик такого анализа - шкалирование: даются критерии оценки и предлагается оценить работу по пятибалльной шкале. Эта методика может применяться также для самооценки самим служащим. Менеджер может затем сравнить свою оценку работы служащего с его самооценкой. Результаты могут оказаться очень интересными. Перспективны также методики, направленные не только на оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения. Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам работы каждого служащего и предлагаются конкретные меры, способные улучшить эти показатели (всевозможные курсы, самообразование и т.д.). И еще один важный момент, который нельзя забывать, проводя различные проверки: оценка и трудовое законодательство. Оценка должна быть справедливой не только по существу, но и по форме, то есть в случае использования оценки как основания для повышения в должности или снятия с работы формулировка ее не должна вызывать сомнений ни у кого. Стоит какому-нибудь служащему, считающему, что с ним обошлись несправедливо, подать в суд, ссылаясь на решения Комиссии по вопросу равных возможностей занятости, - это будет стоить администрации предприятия большой нервотрепки и солидных денежных затрат. Даже если фирма выиграет процесс, денег, потраченных на юристов, все равно не вернешь. В последнее время становится все более распространенным поручать подобные проверки группам экспертов. В этом случае больше шансов, что оценка будет более объективной: члены комиссии стараются друг перед другом соблюдать все формальности. Оценка персонала Оценка сотрудников – важное условие в управлении персоналом отеля. Этот фактор влияет на трудоспособность штата сотрудников. Оценка проводится специалистом по кадрам или руководством. Как управлять персоналом гостиницы, при этом правильно оценивая его деятельность? Для составления объективной оценки можно использовать: • видеонаблюдение, позволяющее следить за всем происходящим в гостинице (этот инструмент дает возможность сделать гостиничный бизнес и управление персоналом успешными); • «тайный гость» (в этом случае в один из номеров заселяется специалист, задача которого заключается в использовании услуг и дальнейшей оценке персонала и качества работы оного); • отзывы гостей. Мероприятия по обеспечению профессионального роста служащих являются естественным продолжением оценки производительности их труда. Обычно сам служащий или с помощью своего руководителя составляет индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются конкретные способы повышения квалификации и сроки, в которые это должно быть сделано. В корпорациях, где эта работа налажена, профессиональный рост служащих - это непрерывный процесс, организуемый через обучение без отрыва от производства, рабочие и проблемные группы. Очень эффективной формой профессионального роста является квалификационное обучение, как внутрикорпоративное, так и целевое. Внутрикорпоративное квалификационное обучение направлено на лучшее освоение служащими своей профессии (например, знание меню, умение описать разные блюда и т.д.), целевое обучение связано со служебным ростом, для чего служащий может, например, пройти курсы по ресторанному менеджменту при Национальной ассоциации ресторанов за счет четкого регулирования временных процессов в рамках стратегических установок в конкретные согласованные цели (и мероприятия) для гостиничных продуктов и рынков, подразделений и функций во временном масштабе. Разработка системы целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективное развитие и функционирование экономических объектов, осуществляется в соответствии с той генеральной целью (миссией), которая ставится перед гостиничным предприятием. Развертывание генеральной цели в локальные дает возможность, во-первых, выделить из всей многосложной совокупности именно те ключевые цели, которые определяют стратегию развития и эффективность деятельности предприятия и в связи с этим должны постоянно находиться в поле текущего планирования; во-вторых, конкретизировать их в системе экономических показателей и ввести ключевые сферы деятельности через соответствующие оргструктуры; в-третьих, направить на их достижение спектр необходимых функций оперативного управления. Связь между стратегическим и текущим планированием должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений. Текущий план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Текущие планы касаются менеджеров и служащих более низкого организационного уровня предприятия, которые должны вносить свою лепту в выполнение стратегических планов корпорации. Текущий план разбивает подход к реализации стратегического плана на этапы. В общем, цель планирования заключается в том, чтобы мобилизовать всех работников предприятия на постепенное продвижение к намеченным целям. Управление персоналом в гостинице: решение проблем мотивации как основной путь повышения эффективности работы Успешная деятельность любого гостиничного бизнеса невозможна без тщательно сформированного штата сотрудников. Владельцу отеля стоит понимать, что нанять персонал недостаточно: важно, чтобы команда сотрудников работала не только долго, но и хорошо. Для этого предусмотрена целая система управления персоналом гостиничного предприятия. Необходимо регулярное проведение специальных мероприятий, направленных на улучшение качества оказываемых услуг не только всех сотрудников, но и отдельных представителей персонала. Мотивация — основная составляющая успешной работы, которую можно поделить на несколько типов: • материальное вознаграждение; • психологический; • социальный. Не стоит думать, что для эффективной работы управление персоналом в гостинице заключается только в назначение заработной платы, что особенно актуально, когда вознаграждение невелико. Каждый человек имеет собственные проблемы, впадает в депрессии, в его жизни происходят случаи, которые в негативном ключе отражаются на его профессиональной деятельности. Поэтому важно овладеть некоторыми инструментами, позволяющими мотивировать сотрудников на качественную работу. Управление сотрудниками Управление персоналом в отеле предполагает наличие систем поощрений и взысканий. На работоспособность сотрудников влияет ряд следующих факторов: • режим работы; • отношения внутри коллектива; • наличие льгот и социальная поддержка; • возможность карьерного роста; • месторасположение отеля относительно дома сотрудника; • популярность и известность отеля. Управление персоналом гостиничного предприятия совмещает в себе совокупность этих факторов. Для того, чтобы мотивировать персонал, следует хорошо знать каждого из сотрудников, понимать его цели, задачи, возможности. Руководству отеля рекомендовано использовать безадресные методы мотивации, к ним относятся: • корпоративные мероприятия; • управление персоналом гостиницы должно сопровождаться предоставлением льгот: например, бесплатное питание или с существенными скидками, мобильная связь, проезд в общественном транспорте и прочее; • удовлетворительные условия труда (наличие необходимой бытовой техники, спецодежда, нормальный санузел и т. д.). К адресному мотивированию, которое является не менее результативным, относятся: • поздравление сотрудников с Днем Рождения; • похвалы; • бонус лучшему сотруднику месяца/года и т.д. Сотрудники гостиниц и отелей — это залог успешной работы предприятия. Именно они помогают гостю почувствовать себя в отеле, как дома. Но разве это возможно, если сами работники ощущают дискомфорт и нервозность на рабочем мете? Конечно, нет! А значит, чтобы клиенты были довольны предоставляемыми услугами, весь персонал гостиницы должен быть доволен условиями своего труда!