Управленческий анализ.

Стратегический менеджмент к.т.н., доцент Сырцев Алексей Николаевич Количество часов – 36 Рекомендуемая литература 1. Р.А. Фатхутдинов, Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. 2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент (Курс лекций). М., Инфра-М, 2006. 3. О.С. Виханский. Стратегическое управление. М., «Гарольдика», 2002. 4. Б.Г. Литвак, Великие управленцы (Мастер-класс). М., Экономика, 2002. 5. Б.Г. Литвак, Великие управленцы. Практические занятия по управлению (Мастер-класс). М., Экономика, 2003. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989. 7. Карлофф И. Деловая стратегия. М., Экономика, 1991. 8. Портер Е.М. Конкурентная стратегия М., АББ, 2005. Лекция 4. Управленческий анализ. 1. Общее представление об управленческом анализе. 1.1 Цели управленческого анализа. 1.2 Принципы управленческого анализа. 1.3 Элементы управленческого анализа. 2. Оценка предприятия. стратегических ресурсов 2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации (система Пирса и Робинсона). 2.2 Виды ресурсов предприятия. 2.3 Конкурентные преимущества предприятия. 3. Методы управленческого анализа. 3.1. SWOT- анализ по Томпсону и Стрикленду. 3.2 Анализ профиля среды. 3.3 Диаграмма Омаа. 4. Проблемы управленческого анализа. Общее представление об управленческом анализе • Управленческий анализ - комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия для оценки текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон и стратегических проблем. • Проблема управленческая (УП) - несоответствие состояния управляемого объекта целям, которые поставлены субъектом управления (руководителем), противоречие в организации, требующее управленческого решения. Типы УП: - Сущностные УП - системные проблемы порождаемые внутренними диалектическими противоречиями процессов и явлений. Их нельзя ликвидировать но, можно снизить их остроту (проблема департаментализции, противоречие между стабильностью и развитием и др.); - Социокультурные УП - противоречия между целями организации и стилем делового поведения ее сотрудников; - Ситуационные УП - уникальные проблемы из-за управленческих ошибок конкретных менеджеров или особого стечения обстоятельств (личная неприязнь между двумя руководителями и др.). • Какова главная стратегическая проблема отечественных предприятий? Противоречие между рыночным характером внешней среды и внутренней производственной ориентацией организации и ее руководства. Цель: Направления: Предоставление информации менеджерам - оценка экономического (рыночного, и др. заинтересованным лицам для стратегического) потенциала организации; принятия стратегических решений - оценка эффективности текущей связанных с дальнейшим развитием хозяйственной деятельности. организации. Управленческий анализ Когда проводится? Что выявляет? (Б. Карлофф) - при разработке стратегии организации как этап управленческого цикла; - при оценке внешней инвестиционной привлекательности организации; - при выявлении резервов и возможностей адаптации к изменениям внешней среды. - степень внутренней переоценки (недооценки) организации; - степень переоценки (недооценки) своих конкурентов; - каким требованиям рынка уделяется слишком большое (малое) внимание. • Критерии оценки экономического (рыночного) потенциала организации (методика Fortune-Economist): - Качество управления; - Качество производимых товаров и услуг; - Финансовое состояние предприятия; - Качество маркетинга; - Качество кадровой политики (умение привлекать талантливых людей и закреплять их за фирмой); - Долгосрочные капиталовложения; - Способность к инновациям; - Ответственность перед обществом и природой. • Базовые показатели оценки хозяйственной деятельности: эффективности текущей Показатель Способ расчета Рентабельность продаж Балансовая прибыль / Выручка от реализации Рентабельность активов Балансовая прибыль / Стоимость активов Норма прибыли на собственный капитал Балансовая прибыль / Собственные средства Норма чистой прибыли на собственный капитал Чистая прибыль / Собственные средства Эффективность труда Выручка от реализации / Численность работающих • Принципы управленческого анализа: - Системность - организация рассматривается как открытая сложная система состоящая из ряда взаимодействующих подсистем; - Комплексность - предполагает анализ всех составляющих подсистем организации в их взаимосвязи; - Динамизм - предписывает оценивать все показатели как функции времени; - Сравнение - предполагает оценивать все показатели в свете аналогичных показателей конкурентов; - Специфичность - предполагает оценивать все показатели с учетом конкретных особенностей организации (региональных, культурных, исторических и др.). • Элементы управленческого анализа: Элементы Методы Кабинетные исследования: работа с Анализ ресурсов бухгалтерской, статистической и др. внутрифирменной информацией. Портфельный анализ Метод BCG, PIMS и др. Экспертные оценки, SWOT - метод, Анализ конкурентных математические методы: анализ трендов, преимуществ факторный анализ, «мозговой штурм» и др. коллективные методы. Экспертные оценки, Анализ системы управления диагностические интервью. вероятностные методы и математическое моделирование. Что организация должна знать о себе? Кадры Организация общего управления Производство Маркетинг Конкурентные преимущества Финансы и учет Стратегический потенциал •Конкурентные преимущества предприятия - уникальные ресурсы которыми владеет предприятие в стратегически важных для него сферах бизнеса, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Они обеспечивают предоставление потребителю такого продукта который имеет для него ценность и за который потребитель готов платить. •Стратегический потенциал организации - совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для выбора и реализации стратегии организации. Анализ ключевых сильных и слабых сторон организации (по Пирсу и Робинсону) Сфера Кадры Факторы • Управленческий персонал; • Мораль и квалификация сотрудников; • Совокупные выплаты работникам в сравнении с конкурентами и средним значением по отрасли; • Кадровая политика; • Система стимулирования; • Контроль найма персонала; • Текучесть кадров и трудовая дисциплина; • Уникальность квалификации сотрудников; • Опыт. • Организационная структура; • Престиж и имидж фирмы; • Система коммуникаций; • Организация системы контроля и ее эффективность; Организация • Организационная культура; • Формализация процедуры общего управления принятия решений; • Квалификация, способности, интересы высшего руководства; • Система стратегического планирования; • Внутренняя синергия. Вопросы для анализа • Какой стиль управления использует высшее руководство; • Какова доминанта в системе ценностей высшего руководства; • Как долго высшие руководители находятся в должности и их карьерные планы; • Соответствует ли квалификация менеджеров среднего звена их функциональным обязанностям по планированию, контролю, снижению издержек и повышению качества; • Соответствует ли квалификация персонала текущим и будущим задачам организации; • Каковы мотивы работников и их отношение к организации; • Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с конкурентами. • Четко ли распределены в организации права и обязанности; • Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; • Насколько эффективно взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения общих целей организации; Сфера Факторы • Стоимость и доступность сырья, отношения с поставщиками; • Система контроля запасов и их оборот; • Расположение и использование производственных мощностей и помещений; • Эффект масштаба производства; • Техническая эффективность мощностей и их загруженность; • Привлечение субподрядчиков; Производство • Общий объем выпуска продукции; • Фондоотдача; • Контроль процесса производства и качества; • Планирование графика работы; • Материально-техническое снабжение; • Издержки в сравнении конкурентами и с отраслью; • НИОКР и инновации; • Патенты, бренды и др. формы защиты интелектуальной собственности. • Товары производимые фирмой и потенциал расширения номенклатуры товаров, услуг; • Сбор информации о рынке, обратная связь; • Доля рынка и потенциал расширения рынков; • Жизненный цикл товаров; • сбыта: кол-во, охват, контроль; Маркетинг • Каналы Знание нужд и потребностей покупателей; • Имидж и качество товаров фирмы; • Реклама и PR; • Ценовая политика; • Послепродажное обслуживание товаров; • Отношение к торговой марке. Вопросы для анализа • Соответствуют ли производственные мощности современным конкурентным требованиям, являются ли они самыми современными или морально и физически устарели; • Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и можно ли и нужно расширить производственную базу; • Какова отдача от НИОКР; • Приводят ли НИОКР к созданию принципиально новых продуктов и технологий. • Каковы сильные и слабые сторонами товара: дизайн, качество, сервис, гарантии; • Является ли фирма ценовым лидером или последователем; • Какова доля рынка и тенденции к ее изменению; • Можно ли выйти на рынок с новым товаром. • Эффективны ли исследования рынка с точки зрения ориентации фирмы на потребителя. Сфера Факторы • Возможность привлечения краткосрочного капитала; • Возможность привлечения долгосрочного капитала; • Стоимость привлеченного капитала по сравнению со средней отраслевой и с конкурентами; • Отношение к налогам; Финансы и • Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам; учет • Возможность использования альтернативных финансовых стратегий; • «Рабочий» капитал и гибкость структуры капитала; • Эффективность контроля за издержками и возможности снижения издержек; • Система бухгалтерского учета, бюджетирование и планирование прибыли. Вопросы для анализа • Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; • Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; • Достаточны ли капитальные вложения для обеспечения будущих потребностей организации; • Каковы отношения высших руководителей организации с представителями финансовых институтов; • Обеспечивает ли менеджмент разумную и грамотную политику в сфере уплаты налогов. Ресурсы организации Осязаемые (материальные) Неосязаемые (нематериальные) Физические активы Репутация Оборудование Недвижимость Земля Товарные и сырьевые запасы Торговая марка (брэнд) Положительный имидж Известность Финансовые активы Денежные средства Ценные бумаги Где учтены ресурсы организации? Все материальные и некоторые нематериальные активы отражены в бухгалтерском балансе организации. Персонал Командный дух Квалификация Опыт и связи Компетентность Информация Know - how Базы данных и soft Патенты • SWOT- анализ Метод SWOT (сила - слабость, возможности - угрозы) применяется для анализа внешней и внутренней среды организации с целью ее позиционирования на рынке при разработке рыночной стратегии. Сильные стороны 1, 2, 3, 4 … Слабые стороны 1, 2, 3, 4 … СИВ СЛВ Возможности: 1, 2, 3, 4 … • Метод SWOT позволяет: СИУ СЛУ Угрозы: 1, 2, 3, 4… - провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации; - установить линии связи между силой и слабостью которые присущи организации, а также внешними и внутренними угрозами и возможностями. Сильное влияние Умеренное влияние ВС ВУ Высокая вероятность использования Средняя вероятность использования Низкая вероятность использования Высокая вероятность угрозы Средняя вероятность угрозы Низкая вероятность угрозы Слабое влияние ВМ СС СУ СМ НС НУ НМ Матрица возможностей Матрица угроз Разрушение Критическое состояние Тяжелое «Легкие ушибы» состояние ВР ВК ВТ ВЛ СР СК СТ СЛ НР НК НТ НЛ Характеристики для SWOT- анализа по Томпсону и Стрикленду Сильные стороны: Слабые стороны: •выдающаяся компетентность; •адекватные финансовые ресурсы; •высокая квалификация; •хорошая репутация у покупателей; •известный лидер рынка; •стратегическая изобретательность в функциональных сферах деятельности организации; •возможность получения экономии от эффекта масштаба производства; •защищенность от сильного конкурентного давления; •совершенная технология; •преимущество в издержках; •конкурентные преимущества; •инновационность; •опыт менеджеров. •нет ясных стратегических целей; •ухудшение конкурентных позиций; •устаревшее оборудование; •более низкая прибыльность (комплекс причин); •недостаток управленческого таланта и глубины понимания проблем; •отсутствие должной квалификации и компетентности у ключевых специалистов; •плохой контроль за реализацией стратегии; •длительные внутренние производственные проблемы; •уязвимость по отношению к конкурентному давлению; •отставание в НИОКР; •узкая производственная линия; •незнание рынка, слабость маркетинга; •неспособность финансировать новую стратегию. •выход на новые рынки или сегменты рынка; •расширение производственной линии; •увеличение разнообразия взаимосвязанных товаров; •добавление сопутствующих продуктов; •вертикальная интеграция; •самодовольство в среде конкурентов; •увеличение темпов роста рынка; •возможность перехода в группу с лучшей стратегией. •возможность появления новых конкурентов; •рост продаж замещающего продукта; •замедление роста рынка; •неблагоприятная политика правительства; •возрастающее конкурентное давление; •затухание делового цикла; •возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; •изменение потребностей покупателей; •неблагоприятные демографические изменения. Возможности: Угрозы: Анализ профиля среды 1. 2. Выделяются все влияющие внешние или внутренние факторы; Оценивается их важность в баллах: 3. Оценивается влияние каждого фактора на организацию в баллах: 3 – сильное значение; 2 – умеренное значение; 1 – слабое значение; 4. 5. 3 – сильное влияние; 2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние; Дается оценка направленности влияния: + 1 – позитивная направленность; - 1 – негативная направленность; Экспертные оценки перемножаются, получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. Информация сводится в таблицу: Факторы среды Важность Влияние А В Направленность С Интегральная оценка D=A*B*C Диаграмма Омаа Соответствие товара требованиям рыночного сегмента Другие сегменты рынка Перспективы роста рыночного сегмента М Увеличение объема продаж (V) Общий рост рынка Рост доли сегмента М на рынке Повышение цен Модификация товара А Уменьшение торговой наценки Нет Прибыль от продажи товара А в рыночном сегменте М Предпочтения потребителей Повышение рыночной цены Повышение цены (Ц) Конструкция дорогая? Каналы сбыта Изменение цен Да Прямой сбыт Интеграция с торговлей Потребители предпочитают качество Постоянные затраты велики? Переменные затраты велики? Себестоимость продукции (С) Рентабельность производства товара А можно увеличить Пр = V(Ц - C) Изменение конструкции Стратегия качества Да Да Нет Снижение постоянных затрат Нерентабельные закупки Оборудование, обеспечение производственного процесса, квалификация работников Проблемы управленческого анализа • Кадровая - на предприятии нет специалистов соответствующей квалификации, обладающих необходимыми знаниями и опытом для проведения управленческого анализа. • Организационная - на предприятии нет службы, которая отвечала бы за проведение управленческого анализа в целом (служба внутреннего аудита - в банках, оперативный отдел - в ВС). • Информационная - отсутствие необходимой информации и системы ее сбора и обработки (система управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету). • Инерция управленческого мышления - не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны высшего руководства организаций. • Ресурсная - управленческий анализ требует затрат времени и денег для оплаты консалтинговых услуг. • Психологическая: - восприятие персоналом организации внешних консультантов как ревизоров, действующих в чуждых интересах; - боязнь получения высшим руководством организации объективной картины состояния дел (в т.ч. из-за возможности утечки информации, нежелания менять стиль руководства и др.) Выводы: 1. Управленческий анализ производится для оценки экономического (рыночного, стратегического) потенциала организации и эффективности текущей хозяйственной деятельности. Он позволяет выявить: - степень внутренней переоценки (недооценки) организации; - степень переоценки (недооценки) своих конкурентов; - каким требованиям рынка уделяется слишком большое (малое) внимание. 2. За анализ внутренней среды организации отвечает служба внутреннего аудита (в крупных компаниях и в банках) или соответствующие функциональные подразделения выполняют его элементы при координирующей роли высшего руководства.