Теория управления

Оглавление Методические рекомендации по изучению дисциплины «Теория управления» 6 Введение 8 ТЕМА 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ УПРАВЛЕНИЯ 11 1.1.Понятие и сущность теории управления, ее объект и предмет изучения 11 1.2.Методология теории управления 12 1.3.Цели и функции теории управления 15 1.4.Важнейшие элементы управленческого процесса 16 Контрольные вопросы 18 Задание 18 Рекомендуемая литература 19 ТЕМА 2. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ 20 2.1. Теория научного управления 21 2.1.1. Ф. Тейлор – основоположник научного менеджмента 21 2.1.2.Исследования Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбреттов 24 2.1.2. Поточная организация труда по концепции Г. Форда 25 2.1.3. Система целесообразностей Г. Эмерсона 27 2.1.5. Вклад советских ученых в теорию научного управления 29 2.2. Административная теория 30 2.2.1. Функции и принципы управления А. Файоля 31 2.2.2. Принципы построения формальной организации Л. Урвика 34 2.3. Бюрократическая теория 35 2.3.1. Концепция идеальной бюрократии М. Вебера 36 2.3.2. Устав для градоправителя М. Салтыкова-Щедрина 38 2.4. Теория человеческих отношений 38 2.4.1. Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты 38 2.4.2.М. П. Фоллет и Ч. Бернард – теоретики человеческих отношений 40 2.5. Школа поведенческих наук 40 2.6.Школа социальных систем 43 2.7. Новая (количественная) школа 44 2.8.Современная парадигма управления 48 Контрольные вопросы 50 Задание 51 Рекомендуемая литература 51 ТЕМА 3. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 53 3.1.Сущность и формы управленческой деятельности 53 3.2.Фасетная классификация управления 56 3.3.Функции управления 60 3.4.Принципы управления 65 3.5.Методы социального управления 67 3.6.Стили руководства 69 3.7.Делегирование полномочий 71 3.8.Организация и методы принятия управленческих решений 73 Контрольные вопросы 79 Задание 79 Рекомендуемая литература 79 ТЕМА 4. ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ 81 Контрольные вопросы 86 Рекомендуемая литература 86 Задание 87 ТЕМА 5. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ 88 5.1.Понятие и классификация целей 88 5.2.Требования и принципы целеполагания 89 5.3. Дерево целей как метод цеполагания 90 Контрольные вопросы 92 Задание 92 Рекомендуемая литература 92 ТЕМА 6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ 93 6.1.Сущность, основные понятия и история российского прогнозирования 93 6.2. Виды прогнозирования 95 6.3. Этапы прогнозирования 95 6.4.Принципы прогнозирования 96 6.5. Методы прогнозирования 97 Контрольные вопросы 99 Задание 100 Рекомендуемая литература 100 ТЕМА 7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 100 Контрольные вопросы 105 Задание 105 Рекомендуемая литература 105 ТЕМА 8. МОТИВАЦИЯ ТРУДА И АКТИВИЗАЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА 107 8.1. Сущность мотивации как функции управления 107 8.2. Теории мотивации 108 8.2.1. Содержательные теории мотивации 108 8.2.2. Процессуальные теории мотивации 112 8.3. Активизация человеческого ресурса 115 Контрольные вопросы 118 Рекомендуемая литература 118 ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ 119 9.1.Сущность инновационного менеджмента, субъекты и объекты управленческих инноваций 119 9.2. Управленческие инновации в административно – управленческой деятельности 122 9.3.Принципы организации управленческих инноваций 123 9.4.Процесс организации управленческих инноваций 124 Контрольные вопросы 125 Задание 126 Рекомендуемая литература 126 ТЕМА 10. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ 127 10.1. Государственная служба как социально-правовой институт 127 10.1.1. Сущность и виды госслужбы 127 10.1.2.Принципы и функции госслужбы 129 10.1.3.Этика государственного управления, специфические требования к государственному аппарату и его работникам 131 10.2.Эффективность управления: сущность, критерии и показатели 133 10.3.Исследование систем управления и их проектирование 138 Контрольные вопросы 142 Рекомендуемая литература 143 Список рекомендуемой литературы 144 Методические рекомендации по изучению дисциплины «Теория управления» Учебно-методический комплекс является основой для подготовки к практическим занятиям и экзамену, дает краткое изложение базовых тем курса, демонстрирует необходимый уровень освоения ка­ждого вопроса. Вместе с тем структура лекций представляет схему, не претендующую на всеохватность и предельную глубину изложения материала. Однако расставленные акценты позволяют определить направления поиска дополнительных знаний об управлении. Для расширения своего кругозора, структурирования и корректирования мировоззренчески целостной системы, пополнения знаний по курсу необходимо ознакомиться с основной литературой. Ключевые слова — менеджмент, управление, государственное управление, государственная служба, парадигма управления, система управления, управление предприятием, менеджмент предприятия (организации), функции управления, законы управления, стили и методы управления, самоменеджмент, самоорганизация, корпоративное управление, стратегическое управление и т. д. В настоящее время не наблюдается дефицита литературы по проблемам общей теории управления, основам менеджмента, менеджменту организаций. Многие авторы, фамилии которых указаны в списке литературы, переиздают свои работы, изменяя или дополняя их в соответствии с постоянно меняющимся законодательством, эконо­мической и политической обстановкой. Поэтому не следует в поисках литературы руководство­ваться только годами издания, указанными в списке литературы. Не исключено, что к моменту, когда данный учебно-методический комплекс попадет в ваши руки, будут изданы новые учеб­ники и учебные пособия по курсу. Желательно, чтобы вы руководствовались более новой лите­ратурой. Среди наиболее значимых книг по рассматриваемой проблематике можно особо выделить: 1. Основы теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 560с. 2. Теория управления: Учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. Хотелось обратить ваше внимание на различие в трактовке базовых понятий изучаемой ва­ми дисциплины, поэтому, чем больше источников вы прочитаете, тем успешнее выполните кон­трольную работу по курсу и выдержите тестовые и экзаменационные испытания. При прочтении лекций, содержащихся в учебно-методическом комплексе, рекомендуется пользоваться словарем для уточнения понятий и терминов. Для этого в комплексе предусмот­рен словарь специальных терминов, встречающихся в текстах курса, но необходимо обращаться и к другим словарям и энциклопедиям специального и общего характера. Некоторые проблемы управления и менеджмента более подробно освещаются в других курсах и учебных дисциплинах специальности, поэтому при подготовке к экза­мену можно использовать другие УМК. Успехов в изучении курса! Введение К. Маркс в своем труде «Капитал» писал: «Всякий совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между отдельными работами и выполняет общие функции, вытекающие из движения всего производственного организма в отличие от движения отдельных его частей… Отдельный скрипач управляет собой. Оркестр же нуждается в дирижере». Последнее десятилетие ХХ в. было для России весьма трагичным. Системный кризис поразил все сферы жизнедеятельности российского общества. Одна из главных причин кризиса – развал системы государственного и производственного управления. Потеря управляемости экономики обернулась глубоким спадом производства, деловой активности и жизненного уровня населения. Перед отечественной наукой и практикой встала сложная задача – разработать и последовательно формировать современную российскую модель управления, адекватную рыночным отношениям и глобальным вызовам ХХ1 в. В этом не последнюю роль играет теория управления. Как практически действующее знание, включенное в мысли, поведение и деятельность людей, она базируется на совокупности научно доказательных, выверенных и признанных практикой взглядах о состоянии и закономерностях функционирования и развития управляемой системы, объекта управления. Теория управления является базовой дисциплиной для подготовки выпускников специальности «Государственное и муниципальное управление», поскольку дает знания по истории развития и содержанию различных научных школ и моделей управления. Теория управления является основой для изучения курсов теории организации, разработки управленческих решений др. дисциплин. Цель дисциплины: сформировать у студентов комплекс знаний по теории и методологии социального управления и умения применять его в практической деятельности. В результате изучения дисциплины «Теория управления» специалист должен знать: - историю, теорию и методологию науки, ее основные законы, принципы, всё многообразие используемых методов; - законы социальных систем, и их влияние на социальную организацию общества; - методологию проектирования систем управления; - основные показатели и критерии эффективности управления социальными процессами; - основы кадровой политик на предприятии; - основные законы, принципы и технологии управления. По результатам изучения дисциплины «Теория управления» специалист должен уметь: - профессионально, грамотно использовать понятийно-категориальный аппарат теории управления; формулировать свои мысли, аргументировано обосновывать свою точку зрения; - ставить цели и выбирать совокупность методов их поэтапного достижения; - провести оценку проблемной ситуации и построить стратегию социального действия, найти адекватные инновационные методы решения социальных проблем в контексте всех имеющихся регуляторов (экономических, финансовых, правовых, культурно-нравственных, психологических и т.д.); - разработать и внедрить инновационные методы решения социальных проблем и получить оптимальный как социальный, так и хозяйственный, коммерческий результат на основе правильного использования социальных ресурсов; - прогнозировать и моделировать социальные последствия принимаемых решений, на этой основе добиваться оптимальных управленческих решений, сочетающих в себе как повышение качества жизни людей, развитие социальных организаций, так и решение институциональных задач. ТЕМА 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ УПРАВЛЕНИЯ Вопросы: 1.1.Понятие и сущность теории управления, ее объект и предмет изучения 1.2Методология теории управления 1.3.Цели и функции теории управления 1.4.Важнейшие элементы управленческого процесса 1.1.Понятие и сущность теории управления, ее объект и предмет изучения Управления как социальный феномен известен с древних времен и является предметом изучения целого ряда наук, в том числе менеджмента, социологии, политологии, философии, кибернетики, психологии, экономики. Поэтому, теория управления как самостоятельная отрасль знаний формируется и развивается как междисциплинарная система. В современной науке управления выделяют два уровня знания, первый из которых представлен общими теориями социального управления, а второй – прикладными теориями организации и управления, обеспечивающими базу для практических рекомендации по рационализации труда и совершенствованию управления1. Управление - есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности (энциклопедия). Общие закономерности управления выявлены кибернетикой, наукой об общих принципах и методах управления сложными системами в природе, технике, обществе. Наука управления создает, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность. Это пограничная наука, она сочетает элементы экономики, социологии, психологии, кибернетики, информатики2. По определению Л.А Бургановой теория управления представляет собой науку, изучающую управленческие процессы в социально – экономических системах, принципы, содержание, формы управленческих отношений и закономерности их возникновения и развития. В центре ее внимания и изучение механизмов и социальных технологии эффективного управления По мнению большинства ученых, объектом теории управления являются управленческие отношения, которые складываются между организациями, учреждениями и отдельными индивидами в процессе управленческой деятельности и устанавливают определенную структуру соподчинения между ними. В качестве предмета теории управления могут выступать следующие направления научного исследования: • Сущность управленческих отношений как системы взаимодействия людей по поводу организации их совместной жизни; • Механизм управления различными социально – экономическими системами и их регулирование; • Механизм самоорганизации и саморегулирования; • Технологии и методика процесса управления; • Структурные элементы системы управления; • Принципы, методы управления и т.д. Основными понятиями и категориями, используемыми в теории управления, являются: управление, система, субъект, объект, цель и принципы управления, управленческие отношения, методы, функции и процесс управления. 1.2.Методология теории управления Теория управления при изучении своего объекта и предмета опирается на собственную методологию. Методологией называют систему принципов научного исследования. Методология теории управления – это совокупность исследовательских методов, процедур, техник, используемых при познании управленческих процессов. Выделяют несколько уровней методологии: • Философская методология • Общенаучная методология, в которой рассматриваются принципиальные подходы и методы познания, встречающиеся во всех науках; • Специально – научная методология, т.е. методология конкретных наук, в данном случае – теории управления. Соотношение теории и методологии можно выразить так: теория отвечает на вопрос: что необходимо делать, а методология – как необходимо делать. Она объясняет, как надо использовать познавательные средства в исследовательской деятельности. Основная цель методологических исследований состоит в выработке эффективных путей, подходов и методов для получения знаний о явлениях, системах и процессах управления. Среди важнейших общенаучных методологических подходов выделим: • исторический, рассматривающий явление в генезисе, в его развитии, во времени; • сравнительный, выявляющий общие и специфические свойства, этапы становления и развития одного и того же явления; • системный, исследующий социальное явление как систему; • комплексный, ориентированный на междисциплинарный синтез для получения многостороннего и целостного изучения объектов исследования. Подчеркнем основные требования к использованию системного подхода. Понятие «система» является одним из центральных в научном познании окружающего мира, в том числе в теории менеджмента и теории управления в целом (система управления, системный подход, системный анализ и т.п.). Система в переводе с греческого языка означает целое, составленное из частей, объединение. Любое исследование, и тем более использование результатов исследований в практике, основывается на анализе и синтезе изучаемых явлений и процессов, которые всегда можно представить системой. Главные характеристики любых систем – состав, структура и функции элементов и самой системы. Для организационных систем характерна способность элементов воспринимать, хранить, перерабатывать информацию и использовать ее для управления в условиях взаимодействия с окружающей средой в соответствии с выработанными целями. Главное значение в системном подходе имеют разработка и использование представлений о целостности систем. Познать целое – значит раскрыть: • сущность и специфику, т. е. присущие этому целому системные качества; • состав, количественную и качественную характеристики элементов, их координацию, противоречивость, являющиеся важным источником движения и развития целой; • структуру, т. е. внутреннюю организацию, взаимосвязь элементов, установив при этом причины определенного сочетания и взаимодействия, отличающиеся от других систем; • функции элементов и их влияние на функции целого; • интеграционные (целостные) факторы, обеспечивающие целостность системы, ее совершенствование и развитие, взаимодействие с внешней средой и с более общим целым, частью которого она является; • историю данного целого, начало и источник возникновения, становления, тенденции и перспективы развития, превращение его в новую целостную систему. В соответствии с системным подходом элементы, образующие управленческую деятельность, не просто функционально вытекают один из другого, но все без исключения связаны друг с другом. В результате изменения в одном из элементов неизбежно ведут к изменениям в других, и, соответственно, во всей системе управления в целом. Именно поэтому управленческие решения должны быть комплексными, в связи с усилением взаимозависимости всех сторон действия организации – производственной, социальной, финансовой, экономической и т.д. Обращаясь к характеристике специально – научной методологии, следует отметить, что их роль могут выполнять парадигмы и теории конкретных наук – социологии, психологии, кибернетики, экономики, менеджмента и т.д. Выделим, прежде всего, такие подходы, как: • ситуационный • количественный • процессный. Ситуационный подход был разработан в США в конце 60-х гг. XX в. В рамках данного подхода отрицается возможность выдвижения любых универсальных принципов управления деятельностью вне контекста деятельности, специфика ситуации, типа решаемых задач и внешней среды технологии и др. Сторонники этого подхода полагают, что организация является слишком сложной динамичной системой, и вне контекста ситуации невозможно сформулировать универсальные требования к эффективной организации. Суть этого подхода в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в зависимости от конкретных ситуаций. Задача руководителя при этом состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем. Проблема тушения огня, возникающая перед пожарной командой, в соответствии с ситуационным подходом, решается исходя из того, что горит: нефть не затушить водой – ее тушат песком или пеной, как и электропроводку; горящую древесину лучше тушить водой, а лесной пожар – встречным огнем. Успешная реализация ситуационного подхода требует от управляющих глубоких знаний и умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способности принимать не только индивидуальные решения, но и организовывать разработку коллективных. Сторонниками ситуационного подхода, таким образом, был выдвинут постулат, согласно которому каждому типу управленческих ситуаций, решаемых задач, внешней среды, технологии соответствуют свои оптимальные требования к состоянию организации, средства, стратегии и структура. Количественный подход в теории управления основан на применении математических методов к исследованию операции в организации и деятельности руководителя. Он также сводиться к формированию модели поведения. Создание модели позволяет: • Упростить сложные схемы поведения сокращением числа переменных факторов до пределов управляемости; • Объективно сравнить и описать каждый фактор и отношения между ними; • Использовать компьютеры для конструирования и анализа модели с большим числом переменных факторов. Этот подход не получил широкого применения в силу того, что не все руководители владеют методологией количественного анализа. Процессный подход основан на рассмотрении функций руководителя как процесса взаимосвязанных между собой действий. Данный подход был предложен представителями школы административного управления (Анри Файоль), который говорил: «Управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжатьтся координировать и контролировать». Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Каждая функция тоже представляет собой процесс, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления есть общая сумма всех функций (М.Мескон, с.71). Кроме функций управления существуют еще два вида процессов: коммуникации и принятие решений. Эти процессы тесно взаимосвязаны друг с другом, с функциями управления и образуют единый процесс управления. Методология теории управления подвержена постоянным изменениям. Она постоянно обогащается, подчиняясь требованиям более глубокого познания управленческих отношений и процессов, которые, в сою очередь, так же находятся в постоянном развитии. 1.3.Цели и функции теории управления цели теории управления • Изучение наиболее важных, типичных форм управленческих отношений, в которых проявляется взаимодействие управляющих и управляемых. • Определение основных тенденций развития управленческих процессов. • Построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности в будущем. • Формулирование научно–обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления. теория управления выполняет следующие функции • Познавательную (связанную с изучением сущности управленческих отношений); • Описательную (собирает, систематизирует, каталогизирует сведения о научной и практической стороне управления); • Объяснительную (объяснят, почему и в каких условиях в управлении были использованы те или иные познавательные средства); • Прогностическую (опираясь на анализ прошлого и настоящего в управлении, определяет перспективы пути изменения в управленческой деятельности в обозримом будущем); • Контрольную (осуществляет контроль за организацией управленческого процесса, в том числе с точки зрения того, насколько в нем правильно используется познавательные средства и насколько полно и целостно изучен тот или иной объект управления) • Оценочную (оценка того, в какой мере соответствует или не соответствует существующая система управления основным тенденциям развития общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам людей); • Образовательно–воспитательную ( распространяет знания об управлении, его основных функциях, целях, механизмах); • Прикладную (разрабатывает научно – обоснованные рекомендации по совершенствованию системы управления обществом и его элементов) В этих функциях выражается практическая направленность методологии теории управления. 1.4.Важнейшие элементы управленческого процесса Сущность управления можно определить как процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов. Объектом социального управления может быть общество в целом и отдельные его подсистемы (экономическая, социальная, духовная, политическая и т.п.). Объектом управления могут считаться территориальные образования (республиканского, областного, районного, городского и др. масштаба), организации и предприятия различных форм собственности, различные социальные группы, слои, первичные коллективы. К объекту управления целесообразно отнести общественные отношения и процессы. То есть объект управления – это то, чем управляют. Субъектом социального управления являются лица, занятые в специализированных государственных или общественных организациях и службах, наделенные функциями по осуществлению управления, т.е. это органы, которые управляют. Цель управления – желаемое, возможное, необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто. Определение цели управления – главный и начальный этап управления. Ресурсы – совокупность средств, запасов, источников, которые могут быть использованы в случае необходимости с какой-либо целью. Ресурсы могут быть социальные, информационные, природные, материальные, научные, организационные и др. Ядро ресурсов составляют социальные ресурсы, раскрыв которые, можно получить эффективные результаты от реализации любых видов ресурсов. Условия управления - обстановка, в которой существует и совершается управленческая деятельность. Условия управления определяются объективные и субъективные факторами. Факторы объективного характера - трансформация общества в экономическом, политическом и социальном измерениях в период перехода к рыночным отношениям. Эти процессы вызывают социальную напряженность, разного рода противоречия и конфликты, что в свою очередь не может не влиять на появление новых методов, принципов и механизмов осуществления социального менеджмента на разных его уровнях. К другой подгруппе объективных факторов относятся социальная политика государства, изменение политической системы общества и законодательства. В частности, происходит децентрализация государственного управления, развитие горизонтальных связей, переход от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным и партисипативным идр. К субъективным факторам, которые определяют условия управления следует отнести: а) организационные условия деятельности и организационные отношения, складывающиеся процессе управления социальными системами и подсистемами; б) социально-демографические характеристики управляющей и управляемой подсистемы: возраст, стаж работы, квалификацию, уровень образования, семейное положение; в) ценностные ориентации людей. Все элементы управленческого процесса взаимосвязаны между собой и образуют систему, целостное образование, в котором изменение одной составляющей влечет изменение и всех остальных. Контрольные вопросы 1. В чем заключается суть управления? Прокомментируйте высказывание К. Маркса, процитированного в начале введения. 2. Что изучает кибернетика? 3. Что является объектом и предметом изучения теории управления? 4. Основные функции теории управления 5. Перечислите элементы управленческого процесса. Почему они взаимосвязаны и являются системой? 6. Кто может являться объектом и субъектом управления. Приведите примеры из практики. 7. Почему постановка цели является главным и начальным этапом управления? 8. Что такое методология науки? 9. Какие общенаучные методы использует теория управления для изучения своего объекта и предмета? 10. Что включает в себя специально-научная методология? 11. В чем суть системного подхода к изучению организаций? 12. Охарактеризуйте ситуационный и процессный подход к управлению. Приведите конкретные примеры. Задание 1.Для чего, на Ваш взгляд, необходимо управление? 2.Дайте характеристику вашего предприятия или муниципального образования исходя из системного подхода. Определите ресурсы, процессы, участников и взаимодействие системы с окружающей средой. Составьте схему. Рекомендуемая литература 1. Основы теории управления: учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 560с. 2. Бурганова Лариса Агдасовна Теория управления : Учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М. : Инфра-М, 2005. - 139с. - (Высшее образование). 3. Гончарова Н.Е. Теория управления : Конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М. : Приор-издат, 2006. - 224с. 4. Граждан В.Д. Теория управления : Учеб.пособие / В. Д. Граждан. - М. : Гардарики, 2006. - 416с. 5. Костин Валентин Алексеевич. Теория управления : Учеб.пособие / Костин Валентин Алексеевич. - М. : Гардарики, 2004. - 224с. 6. Теория управления : Учеб. пособие / Г. А. Леонов. - СПб. : С.-Петерб. ун-та, 2006. - 233с. 7. Теория управления : Учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. 8. Мухин Владимир Иванович. Основы теории управления: Учебник / Мухин Владимир Иванович. - М. : Экзамен, 2003. - 256с. 9. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. –528 с. ТЕМА 2. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ШКОЛЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ Вопросы: 2.1.Теория научного управления 2.2. Административная теория А. Файоля 2.3. Бюрократическая теория М. Вебера 2.4. Теория человеческих отношений 2.5.Школа поведенческих наук 2.6.Школа социальных систем 2.7.Новая (количественная) школа 2.8.Современная парадигма управления В настоящее время известно можно подходов к классификации научных школ управления. Здесь мы остановимся на основных классических и современных теориях управления, не прибегая к какой –либо типологии. В частности будут представлены следующие научные теории: 1. Теория научного управления (Ф.У.Тейлор (1856-1915), Ф. Гилбретт (1868 – 1924), Л. Гилбретт (1878 – 1972), Г.Гантт (1861 – 1919), Г. Форд (1863 - 1947), Г. Эмерсон (1853 - 1931), в которой заложены основы научной организации труда. 2. Административная теория (А. Файоль (1841 - 1925), Л. Урвик) целью которой было создание универсальных принципов управления. 3. Бюрократическая теория (М. Вебер (1864 - 1920)), в которой рассмотрены проблемы лидерства и структуры власти в организации. 4. Теория человеческих отношений (М.-П. Фоллет (1868-1933), Э.Мэйо (1880-1949) и др.) обосновывает положения о важности взаимоотношений внутри рабочих групп и с руководителями. 5. Школа поведенческих наук (Д. МакГрегор (1906 – 1964), Р. Лайкерт,У. Оучи ) авторы которой утверждали, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. 6.Школа социальных систем (Г. Саймон, Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос) рассматривает организацию с позиции системного подхода. 7. Новая (количественная) школа основана на применении математических методов к исследованию операции в организации и деятельности руководителя (Р. Фэлк. добавить 2.1. Теория научного управления Основатель теории Фредерик Тейлор (амер. инженер) и его соратники исходили из постулата, согласно которому существуют «единственно наилучший» путь выполнения работы и задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов открыть этот путь. Процесс поиска «единственного наилучшего» пути стал известен под названием «научного метода менеджмента» или просто научного менеджмента. 2.1.1. Ф. Тейлор – основоположник научного менеджмента Сущность метода Ф.У. Тейлора заключалась в анализе трудового процесса, расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе наилучшего (в смысле минимального времени) способа выполнения приема операции и всего трудового процесса. В частности, Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера (от 4 до 30 фунтов3) и выявил, что при использовании лопаты с нагрузкой в 21 фунт число тонн, перегружаемых одним рабочим в день, возрастает с 16 до 59. Научное исследование работы в данном случае включало определение оптимальной величины груза, который «первоклассный» рабочий может перенести лопатой за один раз, выяснение наилучшего размера лопаты для перемещения данного груза, разработка различных типов лопат для разных материалов. Рабочие должны иметь лопаты различного объема и знать, какой пользоваться для какого груза. Система Тейлора была построена на жесткой регламентации трудовых процессов - каждое движение и прием труда хронометрировались, нормировались и задавались работнику, который проходил необходимое обучение и инструктаж, при этом осуществлялся контроль за обязательностью выполнения нормируемых операций. Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев и рабочих, при этом общий объем благ будет больше и доля каждого участника трудового процесса может возрастать без сокращения доли других. Тейлор сформулировал основополагающими принципами управления, которые можно представить в виде тезисов: 1. «Наука вместо традиционных навыков». Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного вида труда, применяемых на предприятии, т.е. вместо волевых решений необходимо научно обосновывать и планировать каждый элемент работы. 2. “Гармония вместо противоречий”, т.е. противоречия между наемным трудом и капиталом снимаются благодаря повышению производительности труда, - увеличению за счет этого прибыльности предприятия при одновременном повышении заработной платы. Согласно этому тезису все участники трудового процесса - и капиталист, и рабочий, одинаково заинтересованы в рациональной организации труда. 3. “Максимальная производительность вместо ограничения производительности”, т.е. посредством обучения каждого отдельного работника можно достичь максимального использования его индивидуальных возможностей (достичь максимальной производительности труда). Этот тезис предусматривает, что администрация на основе научно установленных признаков тщательно отбирает рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего. Тезис предусматривает также “максимальное поощрение” за наилучший труд. 4. “Сотрудничество вместо индивидуальной работы”. Администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими с целью достижения соответствия выполняемой работы научным принципам, которые были ею разработаны. 5. “Равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими”. Руководители выполняют всю ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие. Ранее, до Тейлора, весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. 6. “Отделение административной работы от производственной”. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. «Очевидно, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее». Эти тезисы выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности рабочего вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утвержденным регламентом. Тейлор исходил из того, что организация труда предполагает выработку многочисленных правил, закономерностей, формул, которые заменяют собой личные суждения рабочего. Проведенные эксперименты дали необходимые данные для формализации процесса труда. Для более жесткой его организации были введены карты - инструкции, конкретные задания - предписания (“уроки”) каждому работнику. “Урок” должен быть задан рабочему не только в форме конечного результата, но и подробно описан технологически, причем инструктивная карта на урок не должна содержать никаких вопросов исполнителя, быть четкой, ясной и понятной исполнителю. Устранению саботажа способствовала сформулированная Тейлором классическая теория мотивации. Он ввел дифференциальную систему оплаты труда: отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму. Чтобы добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих, Тейлор предложил заключение между ними контракта по поводу нормы выработки. Контракт – это правовой документ, в котором закреплен результат торговой сделки между рабочим по поводу цены его труда и предпринимателя по поводу оплаты и условий труда. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Идею профотбора дополнила концепция профессионального обучения. Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В своих принципах организации Тейлор учитывал и социальные интересы работающих – предусматривались возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Более того, применение “свистковой технологии” (12 минут работы - свисток - 3 минуты отдыха - свисток) для изменения режима труда и отдыха на погрузке чугунных чушек на железнодорожные платформы позволило увеличить дневную норму погрузки с 12,5 до 47 тонн. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих, Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами. Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он продемонстрировал, сколь огромны могут быть потери рабочего времени при осуществлении старого подхода к управлению, когда администрация оставалась пассивным созерцателем течения производственного процесса, целиком возлагая на рабочих ответственность как за выполнение ими общего плана, так и за применяемые ими методы работы, а, кроме того, еще и за используемые ими инструменты. Также Тейлор впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты – основа хорошего управления. Подводя итог, можно отметить основы системы Ф. Тейлора: • умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения; • подбор работников для выполнения данного вида работ; • обучение и тренировка рабочих; • сотрудничество администрации и рабочих. Практическая реализация системы включала в себя: • определение и точный учет рабочего времени и нормирование операций; • подбор функциональных мастеров; • стандартизация орудий труда, инструмента, рабочих операций и движений; • введение инструктивных карт – «уроков»; • дифференциальная (прогрессивная) оплата труда. 2.1.2.Исследования Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбреттов Идеи Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика. Им был предложен график (график Гантта), по которому каждый рабочий мог проследить за результатами своего труда и размером заработка за час, день, неделю. График Гантта является предшественником сетевого графика. Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое и основное внимание следует уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени. Рабочий должен получать удовлетворение от выполняемой им работы. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что «из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора». Кроме того, он оспаривал точку зрения Ф. Тейлора в части системы заработной платы, полагая, что каждый работник должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка. Идеи Гантта воплотились в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему гарантируется недельная заработная плата независимо от того, выполнил он норму или нет, но, как только он произведет продукции сверх нормы, он заработает премию и, кроме того, более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку. Исследования супругов Фрэнка и Лиллиан Гилбреттов, последователей Тейлора, были направлены на упрощение работ, поиск способов ликвидации, соединения или изменения излишних движений. Гилбретты работали над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего. Френк Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика. Ему удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 кирпичей до 350. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, придумал более удобные инструменты и приспособления. Согласно теории Гилбретта движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии. В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте, т.е. стремились свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу основных движений. Используя метод хронометрирования работ, в сочетании с кино - и фотосъемкой, они смогли точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них, что позволило формировать любые операции и целые производственные процессы на основе микроэлементного нормирования без непроизводительных затрат труда. Применение этого метода дало значительный рост производительности труда. Гилбретт первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ). Он развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни – это человек на своем месте. По его мнению, смысл НОТ заключался в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности. Таким образом, в отличие от Тейлора у Френка Гилбретта просматривалась более четко выраженная ориентация на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан, которая стала первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Она написала первую в истории книгу, называвшуюся «Психология управления предприятием». 2.1.2. Поточная организация труда по концепции Г. Форда Основные идеи Тейлора о научном подходе к управлению производством были реализованы Генри Фордом. Эффективность разделения труда, его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в 1902 году после внедрения конвейера на сборке автомобилей сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425 до 2500 штук в год. Еще большего успеха добился конкурент Р. Олдса Генри Форд: использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на сборке автомобилей в 20 раз и в конце концов завоевал американский рынок автомобилей. Именно Форд впервые сделал конвейер главной осью сборочного процесса и совершенно по-новому разработал систему разложения сложных трудоемких процессов на составные части. Форд, в отличие от Тейлора, который стремился к максимальной производительности отдельного рабочего, решил задачу максимальной выработки больших групп рабочих. В основе его учения лежит предельное упрощение труда, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма. Все процессы на его предприятиях, от отливки деталей до завинчивания ничтожной гайки, были рационализированы с таким совершенством, какого до него никто и никогда не достигал. В усовершенствованной системе Форд оставил рабочих неподвижными, а материалы стал провозить мимо них вручную. Вскоре была устранена короткая линия для окончательной сборки машин, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер. Впервые опыт со сборочным путем был произведен в апреле 1913 года на сборке магнето. До этого один рабочий в течение девяти часов рабочего дня мог собрать от 35 до 40 магнето, то есть затрачивал на каждое около 20 минут. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного магнето, сократилось до 13 минут. Несколько дней Форд простоял возле работающего конвейера, наблюдая за каждым движением рабочих. Он заметил, что сборщикам приходится нагибаться во время работы из-за того, что конвейер располагается слишком низко. Он остановил производство и велел поднять конвейер на 8 дюймов. После этого время сборки одного магнето сократилось до 7 минут. Новые усовершенствования сократили его до 5 минут. Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением процесса сборки на 45 простейших операций и передвижением материала мимо стоявших в достаточно удобной позе и неподвижных рабочих, Форд добился поразительных результатов, увеличив производительность труда почти в 4 раза. Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов: 1. Массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль. 2. Глубокое разделение труда при конвейерной организации производства. 3. Широкое применение высокоспециализированного специального оборудования, инструментов и приспособлений. 4. Размещение оборудования по ходу технологического процесса. 5. Регламентированный ритм производства продукции. 6. Механизация транспортных операций. Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалась на рабочее место. Таким образом, основному производственному рабочему не надо отвлекаться на выполнение вспомогательных операций и он все свое рабочее время может посвятить выполнению порученной ему операции на своем рабочем месте. Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов, поэтому Форд налаживает свое металлургическое производство. Для этого производства необходима железная руда и уголь, поэтому приобретаются железные рудники и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами, кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – резиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри Форд видел возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей. Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. Вместо этого он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин – то есть вместо 18 вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации Форду удалось сократить цикл производства с21 до 14 дней. Положительная в целом система Форда привела к невиданным до того масштабам интенсификации на всех уровнях производственного процесса. 2.1.3. Система целесообразностей Г. Эмерсона Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность. Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором: 1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала. 2. Здравый смысл. Имеется ввиду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить. 3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области – социологов, психологов, конфликтологов и пр. 4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан. 5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «Лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен. 6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления. 7. Порядок и планирование работы. 8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда, - утверждал Эмерсон, - всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. 9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше. 10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать. 11. Письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества. 12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы. Г. Эмерсон считал, что «... правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения...». 2.1.5. Вклад советских ученых в теорию научного управления Свой вклад в теорию научного управления внесли и советские ученые. В 1920 году был создан Центральный институт труда (ЦИТ), который занимался проблемами научной организации труда (НОТ) и управления производством. НОТ по методике ЦИТа – это научно организованная рационализация, основанная на строго учтенном опыте, требующая постоянного исследования производственных и трудовых процессов. В отличие от формализованных, технически обоснованных стандартных норм Ф. Тейлора, которые должны исполняться работником без понимания их сущности, ЦИТ предлагает ориентироваться на создание норм, психологически и физиологически приспособленных для точного их исполнения, но, в то же время предусматривающих их дальнейшее совершенствование. Рабочий при этом является и объектом изучения и самим творцом нормы с целью повышения производительности труда. В отечественной науке концепцию научной организации труда развивал и А. К. Гастев. Он уделял внимание методике обучения рациональным трудовым прием, предложил свой комплекс «правил – заповедей для всякого труда». Такие правила, например, рекомендовали: прежде, чем приступить к работе, ее надлежит продумать, чтобы в голове сложилась модель готовой работы и порядок трудовых приемов; не браться за работу пока не приготовлен необходимый инструмент, и т.д. П.М. Керженцев, изучив условия, обеспечивающие надежность функционирования организации, пришел к выводу, что руководящий работник в своей деятельности должен ориентироваться на три основных момента: что именно должно быть выполнено, в какой срок и на ком лежит ответственность за выполнение задания. Каждый работник должен хорошо знать свои способности, свои достоинства и недостатки в работе для того, чтобы критически оценивать самого себя и самосовершенствоваться. Автором своеобразной концепции НОТ и управления производством В.Д. Ещенко сформулировано 6 основных принципов научной организации: • принцип «наименьших» при цепной связи, т.е. максимум продукции ограничивается максимально возможной величиной для наименьшего из звеньев цепи, составляющих данное производство; • принцип «взаимного замыкания», суть которого заключается в том, что к основному производству подбираются соответствующие вспомогательные и подсобные производства, работающие на основное и друг на друга со взаимным замыканием цепи; • принцип «ритма и темпа». Так как функционирование каждого производства состоит из повторяющихся через определенный промежуток времени процессов, поэтому если промежуток времени (ритм) или приложенные силы (темп) будут увеличиваться или уменьшаться, то произойдет разрыв гармонической связи между процессами; • принцип «параллельности и последовательности работ». Суть этого принципа заключается в том, что частные процессы, составляющие общий процесс, должны совершаться параллельно и одновременно, если возможно, то с наименьшим промежутком времени между ними, т.е. последовательно; • принцип «фронта работ» означает необходимость соответствия фронта работ плотности их на единицу фронта; • принцип «реальных условий» требует ставить совершенно достижимые цели, предварительно анализировать и оценивать возможности их реализации (основа стратегического управления). Концепция научного управления стала переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители – практики и ученые, увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации. 2.2. Административная теория Сторонники научного управления концентрировали свое внимание, главным образом на управлении производством и занимались повышением эффективности на всех уровнях ниже управленческого, административная школа делала упор на разработку методов и форм совершенствования системы управления организацией в целом, создавала универсальные принципы управления. Так, французским исследователем Анри Файолем, главным управляющим крупной металлургической компании “Комамбо” была создана “теория администрации”, основные положения которой были отражены в вышедшей в 1916 году книге “Общее и промышленное управление”. В ней рассматривалось искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации, при этом предполагалось, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. 2.2.1. Функции и принципы управления А. Файоля А. Файоль считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и крупным предприятиям и распределил их относительное значение, приняв весь цикл за 100%: • технические операции (производство, выделка, обработка) – 10%; • коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) – 15%; • финансовые операции (привлечение средств) – 10%; • защитные операции (защита собственности и личности) – 10%; • учетные операции (бухгалтерия, учет, статистика и т.д.) – 15%; • административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) – 40%. Наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций: 1. предвидеть, то есть учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; 2. организовывать, то есть строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия; 3. распоряжаться, то есть заставлять персонал надлежаще работать, поддерживать активность в среде персонала; 4. координировать, то есть заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям. 5. контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все свершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям. Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы – на вопрос «Как он это делает?». А.Файоль сформулировал 14 так называемых “принципов администрирования”, которые можно разделить на три группы: Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд. Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными. Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации. I. Структурные принципы 1. Разделение труда. Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. 2. Полномочия и ответственность. Должна существовать связь между ответственностью руководителя и теми полномочиями, которыми он наделен. Идеальный вариант в равенстве этих двух факторов. Руководителю должны быть даны полномочия – право отдавать приказы и власть требовать их исполнения. Ответственность – это санкции (награды или кары), сопровождающие ее действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность. 3. Единство цели и руководства. Каждая группа, действующая в направлении одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь одного руководителя. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. 4. Соотношение централизации и децентрализации. Для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией, увеличением или снижением объема власти руководителя и этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности отделов (департаментов). Файоль определял централизацию как уменьшение роли подчиненных. Децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Степень централизации и децентрализации зависит от особенностей организации, в которой работает менеджер. 5. Скалярная цепь. Единая иерархическая цепь подчиненности сверху вниз от высшего руководителя организации до менеджера низшего звена. На иерархической лестнице менеджеры как бы составляют ценообразную шкалу. Каждый менеджер, начиная с руководителя самого низшего звена до руководителя организации, обладает четко определенными полномочиями власти. Высшая власть сосредоточена в руках руководителя организации, а наименьшими полномочиями наделен руководитель самого низшего звена. Существование такой шкалы предусматривает, чтобы менеджеры более низкого уровня своевременно информировали менеджеров более высокого уровня относительно своих действий. II. Принципы процесса 6. Единоначалие. Каждая отдельная личность в управленческой иерархии имеет как начальника, так и подчиненных. Сотрудник подчиняется только одному начальнику и получает приказы только от него. Нельзя допускать дублирования полномочий и обязанностей. Каждый сотрудник должен хорошо знать свое место в организации. 7. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым между организацией и работниками соглашения. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. 8. Справедливость. Справедливость - это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач “с преданностью и верностью”. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему. 9. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку рабочих, необходимо, чтобы они получали справедливую заработную плату за свою работу. Оплата должна быть справедливой и удовлетворять как персонал, так и организацию. 10. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставится выше интересов организации. Решения должны приниматься только с точки зрения выполнения целей организации, а не личности. 11. Корпоративный дух. В единстве - сила, которая является результатом гармонии персонала. III. Принципы конечного результата. 12. Порядок. Место для всего и все на своем месте – это порядок в материальном плане, а в социальном – определенное место для каждого лица, и каждое лицо на своем месте. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время. 13. Стабильность рабочего места для персонала. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно. Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель, который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 14. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации. Кроме того, Файоль сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества: • здоровье и физическая бодрость; • ум и интеллектуальные способности; • моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в принятии решений и ответственности, чувство долга; • хорошее общее образование; • предвидение, умение разработать план действий; • организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать; • подлинная компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует предприятие. Интересно, что одновременно с выходом книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» в России вышла работа «Очередные задачи Советской власти», в которой В.И. Ленин отмечал, что сразу после завоевания политической власти следует заниматься задачами организации и управления хозяйством. Предложенные им принципы управления поразительно совпадают с идеями А. Файоля: единоначалия; централизация; власть и ответственность; дисциплина; подчинение частных интересов общим. 2.2.2. Принципы построения формальной организации Л. Урвика Основные положения учения А.Файоля были развиты в работах Линдалла Урвика. Он сформулировал ряд принципов построения формальной организации: 1. Соответствие людей структуре. Сначала необходимо детально разработать структуру, а уже затем “под нее” подбирать специалистов. 2. Создание специального и “генерального штаба”. Штаб разрабатывает рекомендации для руководителя. “Генеральный” штаб занимается подготовкой приказов руководителя и их передачей подчиненным, контролем текущей работы и оказанием помощи руководителю в координации деятельности специалистов штаба. 3. Сопоставимость прав и ответственности. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть и передана пропорциональная этому власть. 4. Диапазон контроля. Есть определенное количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Это то количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась Урвиком в количестве не более 5-6 человек. 5. Специализация. В организации выделяется три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя или географическому признаку. 6. Определенность. Права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи с другими лицами должны быть определены в организации для каждой должности. Таким образом, А.Файоль и Л.Урвик предложили формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировали принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнений функций менеджера, создали представление о процессе управления, состоящем из взаимосвязанных функций, из которых основные - планирование и организация. 2.3. Бюрократическая теория Изменения в производственных процессах привели к необходимости создания новых организаций. Немецкий социолог Макс Вебер и его последователи признали, что создание больших организаций требует структурных изменений. В новой среде традиционная модель управления предприятием не работала. Бизнес, которым управляет его владелец, обязательно отражает его личность. Личности, в которых превалирует предпринимательский элемент, подчас принимают решения под влиянием необоснованных целей, неспособности отдать четкие распоряжения подчиненным, неравномерного делегирования полномочий, к тому же не тем, кому следует. Возможно, должности в управленческой иерархии были отданы знакомым или членам семьи, которые не обладают достаточной квалификацией для эффективного выполнения своих обязанностей. 2.3.1. Концепция идеальной бюрократии М. Вебера Макс Вебер внес значительный вклад в разработку концепции идеальной бюрократии. Так называли организацию, которой правили не личности, а законы. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Вебер высказал мысль, что если каждый работающий в организации будет честно знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет при этом четко исполнять все по инструкции, то вся организация будет работать как хорошо заведенный часовой механизм. Ниже представлены основные характеристики рациональной бюрократии: 1. Четкое разделение труда. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции (специализированные работы), выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями, что приводит к появлению высокоспециализированных специалистов на каждом уровне управления. 2. Иерархичность уровней управления. Каждый сотрудник или отдельное звено отвечает перед руководителем за свои действия или действия своих подчиненных, т.е. каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, таким образом создается цепь команд. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена. Права и ответственность любого должностного лица являются составной частью иерархии прав. Должностям более высокого уровня предписана обязанность руководить; должностям более низкого уровня – обязанность подчиняться. 3. Выполнение заданий в соответствии с постоянной системой общих правил. Для того, чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются регламентации: четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации. Введение регламентаций обеспечивает однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Должностные лица назначаются, а не избираются, работают за фиксированную плату, являются «курьерными» служащими, не являются собственниками компании, где они служат. 5. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях. 6. Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения. Продвижение по службе основывается на достижениях и стаже работы или же с учетом обоих факторов. Любой служащий огражден от произвольного увольнения. Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их профессиональным качествам. Все это, безусловно, придает процессу управления в целом большую согласованность и организованность. Бюрократию часто называют также традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для управления ими. Анализ бюрократии, по мнению Вебера, выявил следующие преимущества бюрократического типа управления: 1. Поведение сотрудников регламентируется правилами, нормами, инструкциями. 2. Конфликты между сотрудниками редки, так как сфера деятельности каждого регламентирована. 3. Поведение сотрудников предсказуемо, поскольку каждый включен в иерархию управления. 4. Назначение сотрудников на должности и их служебный рост зависят от их заслуг и профессиональной квалификации. 5. Работники становятся высококвалифицированными специалистами в своей работе, поскольку именно в ней специализируются. 6. В организации приоритетны должности, а не личности, что обеспечивает устойчивость организации при замещении должностей и перестановке кадров. Опираясь на эти преимущества бюрократической организации, исследователи пришли к выводу, что бюрократическая организация наиболее выгодна при больших размерах производства и большом количестве персонала. Хорошо известны также недостатки бюрократической организации, которые носят универсальный характер и чаще всего являются причиной упреков в адрес государственных структур: 1. Слишком большое внимание уделяется «бумажной» работе. 2. Сотрудники слабо заинтересованы в успехе организации в целом 3. Сотрудники на работе не чувствуют интереса к своей личности, а лишь к занимаемой должности. 4. Регламентация обязанностей ведет к конформизму в поведении сотрудников. 5. Многоаспектные правила и регламентации сдерживают возможности для продвижения сотрудников на более высокие должности. Бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя и расписывает все его обязанности, но, наоборот, снижает его ответственность в конкретных ситуациях, позволяя ему ссылаться на соответствующее правило или инструкцию. Такими образом, можно прийти к выводу: у бюрократической организации существует целый ряд достоинств, но не меньше и недостатков, главный из которых состоит в том, что организация не принимает во внимание индивидуальные, личностные характеристики персонала и не стимулирует инициативную, творческую работу. 2.3.2. Устав для градоправителя М. Салтыкова-Щедрина Несколько полезных советов, касающихся бюрократической стороны управления организации дал более 100 лет назад вице-губернатор М.Е.Салтыков (Салтыков-Щедрин) в своем Уставе для градоправителя. Во-первых, советовал он, градоправитель должен быть добросердечен, что “одной строгостью ни голода людского утолить, ни наготы человеческой одеть” нельзя. Во-вторых, “ежели обыватель временно прегрешает, то он же еще того более полезных деяний сделать может”, причем, необходимо при этом “прилежно рассматривать, не простирается ли на него российских законов действие и покровительство” и помнить, что “не от кого иного слава Российской империи украшается, а прибытки казны умножаются, как от обывателя”, поэтому “казнить, расточать или иным образом уничтожать обывателей надлежит с осмотрительностью”. В третьих, если “обыватель не приносит даров, то всемерно исследовать, какая тому причина, а если явится оскудение, то простить, а если нерадение или упорство - вразумлять до тех пор, пока не исправится”. При этом “просвещение внедрять с умеренностью, по возможности избегая кровопролития”. В четвертых, “законы издавать добрые, противоестественных законов, а тем более невнятных и к исполнению неудобных - не публиковать”. Ну и в пятых, “в остальном поступать по произволению”. 2.4. Теория человеческих отношений 2.4.1. Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты Э. Мэйо экспериментально доказал, что производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, то есть от человеческого фактора. Формирование теории человеческих отношений началось с появления серии работ в период между 1924 и 1932 гг. В основу работ легли исследования, проведенные на одном из предприятия «Вестерн электрик компани» в г. Хоуторне, цель которых состояла в том, чтобы определить взаимосвязь между интенсивностью освещения рабочего места и производительностью работников. Экспериментаторы были убеждены в том, что если изучить производительность в течение достаточно длительного времени при различных условиях труда, то можно найти условия, которые позволят ее максимизировать. Скрупулезная регистрация погодных условий, температуры на рабочем месте, перерывов для отдыха, введение различных форм стимулирования труда путем повышения оплаты и т.д. имело своей целью поиск «единственного наилучшего» комплекса условий труда. Во время проведения своих знаменитых Хоуторнских экспериментов Э. Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергер увеличивали уровень освещенности рабочего места и отмечал серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментаторы уменьшили уровень освещения, однако производительность снова возросла. Результаты экспериментов оказались неожиданными для самих исследователей – независимо от условий, предоставляемых работникам, производительность увеличивалась. Казалось, что не существует сколько-нибудь постоянной взаимосвязи между производительностью и условиями труда. Были организованы опросы участников эксперимента для выявления причин производительности, которые показали следующее: 1. Работники обнаружили, что работать в экспериментальной группе веселее. 2. Новые отношения между руководителем и подчиненными в условиях эксперимента позволяли им работать свободно, без ощущения страха. 3. Работники осознавали, что они участвуют в важном и интересном исследовании. 4. Сами испытуемые проявляли друг к другу больше дружбы и симпатии. Исходя из этих положений был сделан вывод, что человеческие факторы внутри подразделения оказывают значительное влияние на производительность и рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Результаты своих исследований Э. Мэйо изложил в книге «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации». Основной его вывод состоит в том, что сам производственный процесс и “чисто физические требования” к нему имеют относительно меньшее значение, чем положение рабочего в процессе производства как личности. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиции человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла. 2.4.2.М. П. Фоллет и Ч. Бернард – теоретики человеческих отношений Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Паркер Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников, независимо от их властных полномочий, работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях. Ее эстафету подхватил Честер Бернард, одно из главных достижений которого – концепция неформальной организации, которая существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Он рассматривал предприятие, а в более широком смысле организационную систему как социальную систему. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Им также разработана теория принятия власти, которая утверждает, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам тогда, когда это приносит выгоду им самим. 2.5. Школа поведенческих наук Доктрина «человеческих отношений» обосновывает необходимость неформального подхода к исследованию управления организацией, акцентирует внимание на «групповых отношениях», которые являются наиболее важным условием научной организации труда. В продолжение развития положений этой школы возникают другие. Одной из них является школа поведенческих наук. Исследования этой школы, прежде всего, касались методов налаживания межличностных отношений. Основатели школы, в частности Дуглас МакГрегор и Фредерик Герцберг, стремились оказать помощь работнику в сознании своих собственных возможностей. Главной целью школы поведенческих наук являлось повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, т.е. для достижения эффективного управления организацией, представляющую собой группу людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением. Д.Макгрегор разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем: 1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы - настолько, насколько это представляется ему возможным. 2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности 3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; не амбицеозен и превыше всего он ставит личную безопасность. Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие принципы: 1. Жесткое и непосредственное управление организацией. 2. Централизация официальных законных полномочий. 3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений. Наиболее точно такой подход к управлению характеризует следующее высказывание Генри Форда: «Только два стимула заставляет работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Предпосылки теории Y носят принципиально иной характер: 1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых. 2. Самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника. 3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств. 4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой к деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее. 5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует принципы теории Y: 1. Свободное и более общее руководство организацией. 2. Децентрализация официальных полномочий. 3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль. 4. Демократический стиль руководства. 5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений. Фактически Макгрегор выявил природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления организации. Автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. В противоположность автократу руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремления исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория X, или как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниям, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни). Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук оказали огромное влияние на развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективной деятельности организаций, показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду. 2.6.Школа социальных систем Наряду с этим были предприняты попытки синтезировать технико-организационные и социально-психологи­ческие аспекты трудового процесса. На этой основе возникла школа «соци­альных систем». Одним из наиболее видных ее представителей является Герберт Саймон. Школа рассматривает организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее подсистем: индивид, формальная структура, неформальная, физическое окружение. Представители школы обосновывают необходимость выделения элементов системы, их изучения и взаимодействия между собой. Основная цель при этом заключается в создании универсальной и нормативной теории организационного управления. В связи с этим была предложена теория административного поведения, согласно которой организации могут упростить процесс принятия решения о любой проблеме путем ограничения целей, на которые направлена их деятельность. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений, которые являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны организации. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Таким образом, четко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые или неприемлемые варианты решений. Саймон предложил установить иерархию целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней, т.е. формируется набор «средств-целей», определяющий последовательность принятия решений и действий внутри организации. Теория делает акцент на важность правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. В рамках системного подхода представители школы рассматривают производственную организацию как систему, погруженную в более общую организационную среду, равновесие с которой имеет определяющее значение для выживания данной организации. Теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос) говорит о том, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Вот эти составляющие (рис. 1.1.): - стратегия организации (strategy)– планы и направления действий, которые определяют распределение ресурсов, указывают осуществление определенных процессов во времени для решения поставленных задач и достижения целей организации. - структура организации (structure) – внутреннее строение организации, отражающее иерархические отношения подразделений и распределение власти и ответственности между ними; - процессы организации (sistems) – процедуры и ежедневные процессы, протекающие в организации; - штаты организации (states) – состав работников, трудящихся в подразделении организации и отличающихся между собой по возрасту, полу, образованию, навыкам и т.д.; - стиль руководства (style) – способ управления организацией ее лидером, руководителем. В определение стиля входит также понятия организационная культура, имидж; - квалификация персонала (sum of expertise) – сумма навыков, возможностей, умений работников, трудящихся в подразделениях организации; - совместные ценности (significance) – миссия, смысл и содержание основных направлений деятельности организации. В соответствии с теорией «7-S», эффективно могут функционировать и развиваться только те организации, в которых система, состоящая из семи составляющих, находится в гармонии, и, соответственно, задача менеджмента такой организации – гармонизация этих семи составляющих. Рис. 1.1. Система «7S» 2.7. Новая (количественная) школа Еще одним направлением, закладывающим в основу своих исследований системный подход, является «новая» школа, которая развивает примене­ние для решения различных управленческих задач и в экономическом ана­лизе новейших математических методов. Она возникла в связи с необходи­мостью комплексного изучения и решения многовариантных задач. Облас­тью исследования ее главным образом является область принятия управ­ленческих решений. В частности, Р. Фэлк, американский теоретик управле­ния выдвинул семь принципов управленческой деятельности: 1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и перечислить, кто за что отвечает; 2. Каждое структурное подразделение (отдел, сектор, отделение) должно иметь основную обязанность; 3. Каждое структурное подразделение должно представлять собой орга­низационное целое, руководимое одним административным руководите­лем; 4. Количество сотрудников, подчиненных одному административному ра­ботнику, обычно должно составлять 5-8 человек, за исключением особых случаев; 5. Второстепенные обязанности следует группировать, с учетом тех воз­можностей, которыми обладают имеющиеся кадры, их задачи должны быть четко определены; 6. Необходимо проводить различия между непосредственными админи­стративными и функциональными обязанностями; 7. Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принять меры для обеспечения «административного контроля». Второе направление новой школы науки управления связано с развитием точных наук и, прежде всего, математики. Оно обусловлено широким вне­дрением в сферу управления количественных методов, из­вестных под общим названием исследование операций. Начало применения математических методов в эко­номических исследованиях в XIX в. связывают с именем французского экономиста А. Каунота (1801 — 1877). По­явление первых экономико-математических моделей бы­ло вызвано разработкой теории предельного равновесия. Один из основателей этой теории Л. Вальрас создал мо­дель общего экономического равновесия. Математиче­ские методы широко используются также и в работах другого последователя теории предельной полезности -В.С. Джевонса. Впоследствии Ф.Г. Эджуорт, а затем и В. Парето разработали математические модели предпоч­тений потребителей. Необходимо отметить вклад отечественных ученых и специалистов в развитие математической школы. Возможность использования математики для реше­ния экономических проблем вызвала большой интерес в России. Российские специалисты в своих трудах под­вергали критическому анализу работы зарубежных эко­номистов-математиков (Вальраса, Курно, Парето и др.) Наиболее крупным экономистом-математиком Рос­сии был В.К.Дмитриев (1866—1913), опубликовавший ряд работ, среди которых наибольшую известность полу­чили следующие: «Теория ценности Д.Рикардо. Опыт органического синтеза трудовой ценности и теория предельной полезности» (1898) и основной его научный труд — «Экономические очерки» (1904). Особое место принадлежит Д.Е. Слуцкому (1880—1948) известному своими работами по теории вероятности и математической статистике. В 1915 г. он опубликовал статью «К теории сбалансированности бюджета потребителя», которая оказала большое влияние на развитие экономико-математической теории. Через 20 лет эта ста­тья получила мировое признание. В 1939 г. лауреат Но­белевской премии Д. Хикс в своей работе «Стоимость капитала» отметил значительный вклад Слуцкого в раз­витие математической школы. Работы Слуцкого оказали «великое и прочное» влияние» на развитие эконометрики — отмечал английский экономист-математик Р. Аллен в своей известной книге «Математическая экономика». Слуцкий заложил основы науки об общих принципах рациональной организации деятельности людей — праксеологии, а также объединил идеи этой науки с идеями экономики. Слуцким написано ряд работ по использо­ванию математической статистики для анализа экономи­ческих проблем. Следует отметить также вклад Г.А. Фельдмана (1884— 1958) в развитие экономико-математических методов. Так, идеи, содержащиеся в статьях Фельдмана, опубли­кованных в 1928—1929 гг. в журнале «Плановое хозяйст­во», намного опередили работы зарубежных экономистов в области использования математических методов в пла­нировании экономики. Являясь работником Госплана СССР, Фельдман исследовал зависимость темпов роста от доли накопления в национальном доходе и эффек­тивность накопления. Большой вклад в разработку экономико-математи­ческих методов (ЭММ) внес академик Л.В. Канторович (1912—1986). Во время работы в Ленинградском универ­ситете он увлекся решением чисто практической задачи - возможностью выпуска максимально большого объема продукции при заданном ее ассортименте за счет опти­мального распределения сырья по разным обрабатываю­щим станкам. Решение этой задачи потребовало разра­ботки специального метода разрешающих множителей. Так, в 1938—1939 гг. Канторовичем была разработана новая область прикладной математики, которая позднее была названа линейным программированием. О нем ^ла речь в работе Канторовича «Математические мето­ды организации и планирования производства», которая была опубликована в 1939 г. В конце 40-х гг. в США линейное программирование было открыто заново Дж. Данцигом. Однако в настоящее время приоритет-Канторовича признан во всем мире; он является лауреа­том Нобелевской премии по экономике, которая была присуждена ему в 1975 г. совместно с американским ученым Т. Купмансом за исследования по оптимальному использованию ресурсов. В указанной книге «Математические методы органи­зации и планирования производства» Канторович описал опыт применения линейного программирования для решения разнообразных задач (распределения работ между видами оборудования, раскроя материалов, составления плана перевозок, распределения посевных площадей ме­жду культурами и т. д.). В этой работе он впервые ввел понятие разрешающих множителей (позднее он назвал их «объективно обусловленными оценками») и установил их связь с оптимальным планом. В конце 1942 г. Канторович пишет книгу «Экономи­ческий расчет наилучшего использования ресурсов», которая вышла в свет только через 18 лет. Позднее Кан­торович расширил сферу применения линейного про­граммирования, сформулировав задачи отраслевого и народнохозяйственного оптимального планирования для условий социалистической экономики. В 30—40-е гг. в нашей стране экономико-математи­ческие исследования проводились также В. В. Новожило­вым, С. Г. Струмилиным, А. Л. Лурье. Примерно в одно время с Канторовичем ленинград­ский экономист В.В. Новожилов (1692—1970) опублико­вал свою работу «Методы соизмерения народнохозяйст­венной эффективности плановых и проектных вариан­тов», внесшую существенный вклад в разработку теории оптимального планирования социалистической эконо­мики. В частности, он сформулировал задачу составле­ния оптимального народнохозяйственного плана, приняв в качестве критерия минимум трудовых затрат. Им же были разработаны принципы соизмерения затрат и результатов при оптимальном планировании. Первая в стране Лаборатория экономико-математи­ческих методов была создана в 1958 г. в Академии наук В.С. Немчиновым (1894—1964). А в 1965 г. им была издана книга «Экономико-математические методы и моде­ли в которой были приведены основные направления использования ЭММ в экономике: оптимальное планирование, разработка межотраслевых и межрегиональных балансов, решение технико-экономических задач, проведение математического анализа и др. Начиная с 1950-х гг. и по настоящее время математи­ческие методы получили широкое распространение в экономических исследованиях. Первые разработки по кибернетике и методам иссле­дования операций появились в середине 40-х гг. Перед разработчиками ставилась задача — исследовать процес­сы принятия решений на основе математических мето­дов и с помощью электронно-вычислительной техники, управленческие проблемы стали исследоваться по не­скольким направлениям: исследование операций, теория принятия решений, эконометрика и др. Отличительной особенностью науки управления яв­ляется использование моделей. Модели приобретают осо­бенно важное значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки не­скольких альтернатив. Р.Е. Шеннон дает следующее определение модели: «Модель — это представление объекта системы или идеи в некоторой форме, отличной от ямой целостности», т. е. от самого предмета. На практике руководители организаций вынуждены прибегать к моделированию в силу сложности многих организационных ситуаций, из-за невозможности проведения экспериментов или необходимости спрогнозиро­вать будущее. Различают физические, аналоговые и ма­тематические (символические) модели. 2.8.Современная парадигма управления Конец 20 века был ознаменован отходом от технократического рационального типа управления, утверждением новой парадигмы управления4. Если для первых лет второй половины 20 в. было характерно стремление к увеличению управленческого контроля за всеми переменными производства, что обусловило необходимость использования количественных подходов к принятию управленческих решений, системного и ситуационного подходов разработки стратегического планирования, то сегодня актуальными становятся новые подходы в управлении, новые принципы управления организацией. Опыт зарубежного управления дает все больше примеров меняющейся парадигмы управления, основными принципами которой являются: • отказ от управленческого рационализма классических школ, в основе которого представление об организации как о закрытой системе, для которой решающим фактором в управлении является контроль, а цели и задачи рассматриваются как стабильные и неизменные в течение длительного времени; • инновационность как важнейший критерий профессионализма управленца; • признание социальной ответственности управления как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. • новой парадигме соответствует понимание человека как ключевого и неисчерпаемого ресурса организации и ориентация на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе; • главное внимание стало, поэтому, уделяться организационной культуре, обеспечивающей удовлетворение потребностей высшего уровня, а также проблемам эффективных коммуникаций; • соучастие или партнерство, т.е. непосредственное участие в работе групп и каждого члена организации в процессе постановки цели, выработки миссии, контроле за результатом. Представляется, что эти основополагающие положе­ния менеджмента не только будут сохранены в XXI в., но и получат свое дальнейшее развитие. Кроме того, ме­неджмент будет развиваться по следующим основным направлениям: 1. Рациональное сочетание рынка и государствен­ного регулирования. 2. Широкое использование стратегического планиро­вания и управления в деятельности организаций. 3. Постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды. 4. Достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности органи­зации. 5. Разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптиро­ваться к изменениям внешней среды. 6. Резкое повышение уровня квалификации и искус­ства менеджеров в управлении организацией. 7. Использование в практике управления оптималь­ных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения про­блемы. 8. Совершенствование структур управления за счет большей децентрализации функций. 9. Постоянная забота о повышении квалификации работников организации. 10. Максимальное использование инноваций, эконо­мико-математических методов, ЭВМ. 11. Развитие информационных систем, широкое ис­пользование глобальных информационных сетей (Интернет и др.). 12. Привлечение сотрудников к управлению органи­зацией. Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию организации к быстро меняющимся условиям, что выступает важнейшим факторам ее выживания в современных условиях. Контрольные вопросы 1. Кто является родоначальником современного менеджмента? 2. Перечислите основные тезисы научного управления. 3. В чем суть теории мотивации Тейлора? 4. Перечислите основные организационные принципы для крупных промышленных комплексов, сформулированных Г. Фордом. 5. Перечислите основные нововведения Г. Форда. 6. Перечислите принципы производительности Г. Эмерсона. 7. В чем вклад В. Ещенко в теорию научного управления? 8. Какими вопросами занимались А. Гастев и П. Керженцев? 9. Перечислите 5 основных элементов, определяющие функции управления. 10. Кто автор и в чем суть «принципов администрирования»? 11. Перечислите структурные принципы А. Файоля 12. Перечислите принципы процесса А. Файоля. 13. Перечислите принципы конечного результата А. Файлоя. 14. Назовите основные характеристики рациональной бюрократии. 15. В чем суть Хоуторнских экспериментов? 16. Чем объяснял разный подход к управлению различными людьми Д. Макгрегор? 17. Перечислите основные принципы управленческой деятельности Р. Фэлка. 18. В чем суть количественной школы управления? Каковы перспективы ее развития? 19. Особенности новой парадигмы управления. Задание Дайте сравнительную характеристику двум научным теориям управления (на ваш выбор), выявив их достоинства, недостатки и возможности применения в современных условиях. Рекомендуемая литература 1. Основы теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 560с. : 2. Бурганова Лариса Агдасовна Теория управления : Учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М. : Инфра-М, 2005. - 139с. - (Высшее образование). 3. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М. : Приор-издат, 2006. - 224с. - ISBN 5-9512-0627-8 : 80-00. / 1 экз./ 1-К.х. 4. Лавров Александр Юрьевич. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Лавров Александр Юрьевич, Рыбакова Ольга Иннокентьевна. - Чита: ЧитГТУ, 2003. - 368с. Леонов Г.А. 5. Теория управления: Учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. 6. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. –528 с. 7. Лавров А.Ю. Теория организации: учебное пособие. – Чита: Поиск, 2002.- 232 с. 8. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1999. – 800с. 9. Семенова И.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 222 с. 10. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. – М.: Контролинг, 1991. 11. Форд, Г. Моя жизнь, мои достижения: пер. с англ. / Г. Форд. – М.: Финансы и Стстистика, 1990. – 473 с. 12. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Вихансикй, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000. – 528 с. 13. Кравченко А.И. История менеджмента.- М.: Академический проект, 2000.- 352 с. 14. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство.- М.: Республика, 1992. ТЕМА 3. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Вопросы: 3.1.Сущность и формы управленческой деятельности 3.2.Фасетная классификация управления 3.3.Функции управления 3.4.Принципы управления 3.5.Стили управления 3.6.Методы управления 3.7.Делегирование полномочий 3.1.Сущность и формы управленческой деятельности Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, средством труда, средством труда и самим трудом, а также его результатом. Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она “сырая”, а потому не может применяться на практике. Однако в результате управленческой деятельности на ее основе создается решение, т.е. информация, исходя из которой, объект управления может предпринимать конкретные действия. Средствами управленческого труда является, следовательно, все то, что будет способствовать осуществлению операции с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела. Управленческий труд относиться к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Одной из самых главных его характеристик умственного труда является сложность. Все работники аппарата управления предприятий и организаций в зависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории: I. руководители (линейные и функци­ональные); II. специалисты; III. технические исполнители. Руководители — это генеральные директора объединений, директора предприятий начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отде­лов (ПЭО, ОМТС, ОАСУ и др.), начальники бюро. Специалисты — это инженеры, техники, экономисты. Технические исполнители — учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др. Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) акти­визацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ. Исполнение этих функций и составляет содержание труда ра­ботников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива. Управленческий труд существует в трех основных формах: эвристический, административный и операторный. • Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений, в основном стратегического характера – управленческих, экономических, технических. Этой формой труда занимаются в основном менеджеры высшего звена, а также эксперты, привлеченные на договорной основе. • Административный труд является уделом, в основном, руководителей и предполагает текущую координацию и оценку деятельности подчиненных. Этот труд осуществляется в нескольких формах: распоряжения; контроль за работой подчиненных, их поощрение или наказание; организация обмена информации. Этой формой труда занимаются менеджеры среднего звена. • Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он охватывает такие виды деятельности как документационная; первично-счетная; коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая. Эту работу выполняют менеджеры нижнего звена, а также технические исполнители, работающие в управленческом аппарате (секретари, операторы ЭВМ и т.п.) Существует и другая классификация разделения труда на: 1. функциональное 2. структурное 3. технологическое (ролевое) Функциональное разделение труда предполагает специализацию сотрудников в зависимости от выполняемых ими функций, однородных видов работ. Например, существуют сотрудники, которые выполняют функции планирования, мотивирования, организации, контроля и т. д. Структурное разделение труда предполагает учет таких факторов, как: организационная структура; масштабы и сфера деятельности; отраслевая и территориальная специфика и т. д. Существует 2 подхода, составляющих основу структурного разделения труда. В соответствии с ними выделяют разделение труда: ◦ Вертикальное ◦ горизонтальное Горизонтальное разделение труда - основывается на структурном раз­делении труда системы в целом на функциональные подсистемы. Такими подсистемами могут быть: маркетинг; персонал; производство; инновации; инвестиции и т. д. Вертикальное разделения труда предполагает разделение на уровни управления: • высший; • средний; • низовой. Менеджеры высшего звена - занимаются в основном стратегическим управлением, разработкой концепций развития фирмы в целом и персонала в частности, решают вопросы, связанные с инвестиционными вложениями, устанавливают приоритеты и т. д. Это президенты фирм, директора, топ-менеджеры. Их число, как правило, невелико. Менеджеры среднего звена - это персонал, который выступает связующим звеном между высшим и низовым уровнями управления. Их функции двойственны. С одной стороны, они являются руководителями для низового уровня, а с другой - исполнителями для высшего уровня, поскольку обеспечивают выполнение указаний и распоряжений "сверху". Менеджеры среднего звена занимают должности руко­водителей структурных подразделений организации. Среди них: за­местители руководителей, начальники отделов и т. д. Если организация достаточно велика, то слой менеджеров среднего звена значительно больше. С одной стороны, это существенно раз­гружает руководителя, поскольку часть своих функций он делегирует заместителям, а с другой - увеличивает срок принятия решений, так как возникает потребность в согласовании на всех уровнях. Поэтому важным становится делегирование полномочий на всех уровнях уп­равления. Основные задачи менеджеров среднего звена: • руководство и контроль за процессом работ; • принятие оперативных решений; • обеспечение циркулирования информации сверху вниз и снизу вверх; • планирование работ; • организация работ; • мотивирование персонала; • поддержание внутренних и внешних связей; • составление отчетов. Менеджеры низового уровня - управленческий персонал, ответствен­ный непосредственно за работу исполнителей. Это бригадиры, на­чальники смены, группы, отряда и т. д. Менеджеры низового уровня выполняют следующие функции: • организация производственных и других процессов; • доведение планов до конечных исполнителей; • контроль за исполнением; • решение текущих и оперативных проблем и т. д. Поскольку менеджеры низового звена постоянно находятся в непо­средственном контакте с исполнителями, они в курсе всех происхо­дящих событий, им значительно легче мотивировать исполнителей и применять соответствующие методы работы. Одна из причин этого -такие менеджеры сами, как правило, выдвигаются из среды исполни­телей в силу более обширного опыта работы. Ролевое (технологическое) разделение труда – связано со специализацией труда в зависимости от характера и сложности выполняемых работ. В этом случае выделяют 3 группы работников: 1.Руководители 2.Специалисты 3. Служащие 3.2.Фасетная классификация управления Фасета является классообразующим понятием, которое отражает одну из обязательных особенностей управления. В работе Мухина приводится следующая классификация организационного управления: 1-я фасета: классообразующий признак - степень сосредото­чения власти Раз­личают: централизованное, частично централизованное и децентрализованное управление. • Централизованное управление предполагает сосредоточение всех полномочий, необходимых для управления, в одном органе управления и, более того, в руках одного человека. Главные проблемы в централизованном управлении это борьба с непредна­меренным искажением и запаздыванием информации при дви­жении данных снизу вверх и команд (директив, распоряжений, указов и т. п.) сверху вниз, с медленным освоением методов управления в новых проблемных ситуациях. • Частичная централизация предусматривает выделение части вопросов управления в компетенцию нескольких лиц, ответст­венных за решение по ним, при прямом подчинении их же одно­му лицу - первому по другим (главным) вопросам управления системой в целом. При частичной централизации доминирующей становится коллегиальная форма принятия решения. • Децентратизация означает разделение полномочий между не­сколькими органами управления без прямого подчинения их од­ному или нескольким лицам. Интересы системы в целом при возникновении конфликтов внутри системы обеспечиваются равной ответственностью, координацией совместных действий и т.п. Децентрализация управления требует организации группо­вых решений при равноправии многих должностных лиц. 2-я фасета: классообразующий признак - характер взаимодействия системы с окружающей средой. Различают: управление в конфликтной ситуации и некон­фликтное. В конфликтной ситуации приходится учитывать возможные действия враждебных внешних систем. В этом случае необходи­мые данные для принятия решения скрываются и искажаются противодействующими системами. 3-я фасета: классообразующий признак - характер проблем­ной ситуации. Различают хорошо формализуемые, слабоформализуемые и неформализуемые проблемы. • Формализуемые проблемы поддаются структуризации. Формализация имеет место, если для решения проблемы можно предложить алгоритм с конечным числом возможных от­ветвлений операций и однозначными условиями перехода на ка­ждую ветвь действий. • Неформализуемые - проблемы, не допускающие никакой структуризации, сулящей решение хотя бы по частям. • Слабоформализуемые - проблемы промежуточные между нсформализусмыми и хорошо формализуемыми, т.е. какие-то вопросы поддаются аналитической оценке, но есть и не допус­кающие формализации. В организационном управлении главным образом приходится иметь дело со слабоформализуемыми проблемами. 4-я фасета, классообразующие признаки - значимость для системы возмущающих воздействий или последствий решения возникшей проблемы. Различают оперативное (тактическое) и стратегическое управление. Оперативное управление - это организация действий исполнителей по ликвидации (предотвращению) возникших возмуще­ний в окружающей среде и в данной системе. Сюда же относится управление на относительно коротком отрезке времени (от одно­го до очередного контрольного срока) при выполнении решений с большим директивным сроком действий. Оперативное управление - прерогатива средне­го и нижнего звена в иерархии органа управления, но и в нем мо­гут быть задействованы высшие должностные лица, так что смысл деления определяется не этим. Если решение является реакцией на возмущающее воздейст­вие, способное существенно повлиять на судьбу системы или даже привести ее к катастрофе и уничтожению, то такое решение называется стратегическим. Стратегическое управление основано на долговременной перспективе, на прогнозном предвидении. 5-я фасета, классообразующий признак - объект управле­ния. Различают внутреннее и внешнее управление. Объектом внутреннего управления являются сотрудники системы управления. Иногда внутреннее управление называют учрежденческим управлением. Особенности внешнего управления зависят от структуры объекта управления. 6-я фасета: классообразующие признаки - запаздывание или упреждение в решениях по отношению к появлению внеш­них воздействий на систему. Различают постсобытийное и упре­ждающее управление. • Постсобытийное - управление, при котором решение при­нимается после реализации внешнего возмущения. • Упреждаю­щее - управление, в котором решение начинает вырабатываться на основе прогноза возможных возмущающих воздействий со стороны окружающей среды. 3.3.Функции управления Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Функции управления это та работа, которую должен выполнять руководитель любого уровня и ранга, будь то президент страны или бригадир участка. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют 1. планирование 2. организацию 3. контроль 4. мотивацию 5. координацию5. Существуют и другие подходы к классификации функций управления, например, выделяют общие, конкретные и специальные функции управления, или к пяти основным добавляют такие как анализ, прогнозирование, целеполагание и другие. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 9). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Рассмотрим содержание каждой функции. Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает: • установление целей и задач; • разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; • определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; • доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование является основой деятельности любой организации. Без него не возможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребности в ресурсах, стимулировать трудовую активность. Органическая часть планирования – это составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия. Организация – вторая функция в управлении, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. Организовывать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ. Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. К ним в первую очередь относится разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и т. д. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления: • контроль за выполнением работ намеченных планом; • меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Контроль можно классифицировать следующим признакам. • в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль; • по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный; • по периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический; • по времени контроля: предварительный, текущий, заключительный. Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем больше необходимость в координации6. По своему характеру координационная деятельность бывает: • превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; • устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; • регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; • стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организацией даже при отсутствии конкретных проблем. Для выполнения функции координации могут использоваться всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические записки), результаты обсуждения проблем на совещаниях и собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи и постоянный информационный обмен между руководителем и подчиненным. Важное значение имеет неформальная связь, которая обеспечивает горизонтальную координацию работ. Она строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. С функцией координации тесно связаны процессы коммуникаций и делегирования полномочий в организации. 3.4.Принципы управления Под принципами управления следует понимать пра­вила, основные положения и нормы поведения, которыми руковод­ствуются органы управления в социальных условиях, сложившихся в обществе. Они определяют требования к системе, структуре, процессу и механизму социального управления. К основным принципам социального управления относят: • единоначалия в принятии решений и коллегиальности при их обсуждении (т.е. мы посовещались и я решил). • научности социального управления, т.е. рациональное сочетание теории и практики управления; • прогнозирования социального управления; • мотивации (стимулирования) труда; • ответственности за результаты социального управления; • рационального подбора, подготовки, расстановки и использо­вания кадров; • экономичности и эффективности управления; • правовой защищенности, требует от руководителя знание действующего законодательства и принятия решений только с его учетом • необходимого разнообразия (управляющая система должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляе­мая система); иначе говоря, чем сложнее объект управления, тем сложнее должен быть и орган, который им управляет. • обязательности обратной связи (получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему) • делегирования полномочий; А.Аллен утверждал: «Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других… В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.» • принцип повышения квалификации требует обязательного своевременного повышения квалификации всех сотрудников. Фирма Мацусита сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию – основной принцип компании • гуманизма и нравственности в управлении; • гласности в принятии решения. • принцип оптимизации управления связан с установлением в организации определенным уровнем централизации и децентрализации. А. Файоль говорил: «Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее наиболее благоприятную для предприятия». Оптимизация управления повышает эффективность работы организации • Принцип соответствия был заложены около ста лет назад американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, "отцом научного менеджмента". Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя - вот основа принципа соответствия. • Принцип «монтера Мечникова» (принцип ресурсной и документационной обеспеченности управленческих решений) «В начале деньги, а потом стулья» Ильф, Петров «12 стульев» • Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия. В целом, принципы управления должны: • основываться на законах развития общества, на законах уп­равления; • соответствовать целям социального управления и отражать основные свойства, связи и отношения управления; • учитывать временные и территориальные аспекты процессов социального управления; • в необходимых случаях иметь правовое оформление, получать закрепление в различных нормативных документах. Система принципов управления изменяются в процессе разви­тия социального управления. Тем не менее, основные принципы управления полностью исчезнуть не могут, так как выражают общие требования к системе социального управления. Формы же и методы использования этих принципов на различных этапах социального развития могут и должны быть различными 3.5.Методы социального управления Реализация рассмотренных ранее законов и принципов управ­ления осуществляется применением различных методов управле­ния. Метод управления —это совокупность приемов и способов воз­действия на управляемый объект для достижения поставленных целей. Слово «метод» греческого происхождения (methodos — в переводе означает способ достижения какой-либо цели). В научной литературе определены следующие три группы методов управления: 1. социальные; 2. экономические; 3. организационно-административные. I. Социальные методы Социальные методы включают широкий спектр методов: • соци­ального нормирования • социального регулирования, • морального стиму­лирования • Психологические методы • Социально-психологические методы и др. Методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения различ­ных социальных норм. К конкретным методам социального нор­мирования относятся правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воз­действия. Методы социального регулирования используются для упо­рядочения социальных отношений путем выявления и регули­рования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. К ним относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора, распределения и удовлетворения социальных по­требностей. Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности. Социально-психологические методы управления включают способы внушения, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение и понуждение, побуждение и др. Психологические методы управления направлены на регулирова­ние отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные отноше­ния между работниками с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологи­ческого воздействия цвета, музыки, исключение монотонности работы, расширение творческих процессов и т. д. Методы профес­сионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по своим психологиче­ским характеристикам наиболее соответствуют требованиям выпол­няемой работы. II. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления на основе реализации требований экономических законов. Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования, опирающиеся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости отличного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатывае­мых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование ба­зируется на следующих основных принципах: — взаимосвязь и согласованность целей экономического сти­мулирования с целями развития организации; — дифференциация экономического стимулирования, направ­ленная на реализацию необходимых изменений в структуре произ­водства; — сочетание экономического стимулирования с другими мето­дами мотивации; — сочетание экономического стимулирования с экономиче­скими санкциями, предусматривающими материальную ответствен­ность организаций и отдельных работников. III. Организационно-административные методы базируются на вла­сти, дисциплине и ответственности. Организационно-администра­тивное воздействие осуществляется в следующих основных видах: — прямое административное указание, которое имеет обяза­тельный характер, адресуется конкретным управляемым лицам; — установление правил, регулирующих деятельность подчи­ненных, выработка стандартных про­цедур административного воздействия; — разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых орга­низационно-административному воздействию; — контроль и надзор за деятельностью организаций и отдель­ных работников. Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях коор­динации усилий его участников для выполнения поставленных перед ними задач. Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержа­ния трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить орга­низационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламен­тируются правовыми актами трудового и хозяйственного законода­тельства, социального регулирования. 3.6.Стили руководства Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководите­ля. Цель труда руководителя—организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов. Большое значение в этом процессе имеет стиль управления. Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем. В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно —автократический, демократический, либеральный. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в опреде­ленных сочетаниях. • Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем все в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы; не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции,[не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно (не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только, ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие реши­тельных мер. • Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпоч­тение методам убеждения и стимулированию. В условиях демокра­тического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют; как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим. • Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, коорди­натора, организатора, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, который могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновение неблагоприятного социально-психологического климата. Стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. В этом плане большое значение имеет профессиональная этика руководителя, его манера общения с подчиненными, поведение, аккуратность, подтянутость, преданность делу, данному слову. Причем, внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним убеждениям, иначе руководитель может потерять доверие и авторитет подчиненных. Важными качествами руководителя, которыми должен обладать руководитель можно отметить: способность мыслить масштабно, уметь рисковать и брать на себя ответственность, умение общаться с людьми, подобрать кадры и улучшить их функциональную расстановку, организовывать, контролировать, критически оценивать себя. 3.7.Делегирование полномочий Делегирование – это постановка цели перед кем-либо и одновременно представление ему средств ее достижения и ответственность за качество результатов. Делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Делегирование - это форма разделения управленческою труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников. Не подлежат делегированию такие функции менеджера как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако, делегировать в любом случае надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. В каких случаях используется делегирование? Во-первых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Во-вторых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель. Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы, это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал. Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т. д. Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя: сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной деятельности. Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни. Перечислим еще некоторые принципы делегирования: • передача полномочии должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата; • передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность. • каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий • передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного. При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе: 1) сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех; 2) сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им; 3) если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно. Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить им выполнение конкретных задач. Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных. 3.8.Организация и методы принятия управленческих решений Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Управленческое решение выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии7. От этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и направленный на достижение целей организации. Искусство принимать правильные решения – это целый комплекс, охватывающий как личные качества, так и межличностные отношения. Он включает умение находить факты, мыслить логически, анализировать, понимать других и быть уверенным в себе, а также пользоваться различными методиками принятия решений. Оптимальные и правильные решения – понятия близкие, но это не одно и то же. Правильное решение – это то, которое ведет к поставленной цели. Ее можно достигнуть различными путями. Например, увеличить производительность труда можно несколькими способами. Одни из них будут быстрыми, но дорогими, другие – дешевыми, но медленными. Возникает необходимость найти такое решение, которое позволит достичь цели наиболее приемлемым в данных условиях путем. Для этого избирается один, самый важный показатель и решение принимается такое, при котором этот показатель достигает максимума (если мы стремимся его увеличить). Для других, не самых важных, показателей, устанавливается определенный уровень или ограничения (они должны быть не больше или не меньше определенной величины). Именно это решение, при котором данный показатель становится максимальным (или минимальным), а остальные ограничиваются, и называется оптимальным. Правильных решений, как правило, несколько – они указывают пути решения проблемы, а оптимальное – одно. Оно указывает лучший путь решения. Требования к управленческим решениям и их виды Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные из них – это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Очень важным условием положительного воздействия на работу организации является его согласованность с ранее принятым решением как по вертикали, так и по горизонтали управления. В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, сроком действия и разработки, направленности и масштабам воздействия и т. д. Примерная их классификация приведена в табл. 3. Таблица 1. Классификация управленческих решений Процесс принятия решений включает следующие стадии: • выявление и определение проблемы; • поиск информации и четкое формулирование проблемы; • выбор среди альтернатив; • принятие решений. Выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, когда существует разрыв между желаемым и существующим уровнем развития, т.е. результаты не соответствуют запланированным целям или когда результаты сравнений со сходными предприятиями, организациями оказываются неудовлетворительными. За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решений. Если новая, следует активизировать поиск и выработать достаточное число альтернатив. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах. Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором – из большего числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого. За стадией принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, направление необходимых ресурсов, создание системы обратной связи. Представленные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. К ним можно отнести личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, взаимозависимость решений и другое8. Важнейшим фактором в процессе решения проблемы являются люди, принимающие в нем участие. В зависимости от числа участвующих различают индивидуальное и групповое принятие решений, которые имеют свои преимущества и недостатки. Для индивидуальных решений характерен более высокий уровень творчества, в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации. Но индивидуальные решения чаще, чем групповые оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок, не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организации становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а, следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний. Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.). Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это, прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения работников, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Групповое принятие решений повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Групповой подход обеспечивают более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений, атмосфера сотрудничества и соревновательности и др.), а также многовариантность разработок. Группы лучше всего использовать для принятия решений, когда особенно важна точность Вместе с тем, у группового метода принятия решений есть и недостатки. Это прежде всего высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомление с проблемой и создания условий для эффективного взаимодействия членов группы. Вторая отрицательная сторона – это то, что нередко групповые решения принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации. Кроме того, отсутствует четкая ответственность за принятие и исполнение окончательного решения. На основе научных исследований и обширной практики принятие управленческих решений в последние десятилетия выработан целый ряд методов группового принятия решений, резко повысивших объективность и независимость этого процесса. Среди них – мозговая атака, метод номинальной группы, метод Дельфи и др. Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, когда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения. Метод номинальной группы ограничивает обсуждение или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо. Вначале ставится проблема, а затем предпринимаются следующие шаги: 1) до того как начнется обсуждение, каждый независимо друг от друга записывает идеи по данной проблеме; 2) проводится запись всех идей каждым членом группы; 3) группа обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить; 4) каждый член группы независимо определяет рейтинг значимости всех идей. Окончательное решение определяется как идея с наиболее высоким совокупным рейтингом. Основное преимущество данного метода состоит в том, что он позволяет группе формально проводить общую встречу, но не ограничивает независимость мышления каждого. Наиболее сложным и длительным по времени является использование метода Дельфи. Он сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физического присутствия всех членов группы не требуется. Метод Дельфи характеризуют следующие составляющие: • определяется проблема; • членов группы просят дать возможные решения посредством ответа на тщательно составленную анкету; • каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету; • результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются; • каждый член группы получает копию результатов; • после просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения (как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции); • указанные шаги повторяются так часто, как это необходимо, пока не достигается консенсус. Преимущество метода – независимость мнения экспертов, находящихся в пространственном отдалении друг от друга. Принятие решений – это психологический процесс, при этом человеком может двигать логика, а могут – чувства. Психологическое состояние человека зависит от социальных установок, личных ценностей, накопленного опыта, среды принятия решения. Потому и способы, подходы к принятию управленческих решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. Тем не менее, способов всего три: 1.интуитивный; 2.основанный на суждениях и предыдущем опыте 3. рациональный. Контрольные вопросы 1. Что является предметом и продуктом труда в управлении? 2. Какие формы управленческого труда вы знаете? 3. Что означает вертикальное и горизонтальное разделение управленческого труда? 4. Что такое фасета? 5. Отличия стратегического управления от тактического 6. Какое управление называется централизованным? 7. Какое управление называется децентрализованным? 8. Что такое функции управления? 9. Объясните схему взаимосвязи общих функций руководителя. 10. В чем суть функции мотивации? 11. Включает ли в себя функция планирования прогнозирование результатов управленческих решений? 12. Виды контроля. 13. Суть функции координации. Виды координационной деятельности. 14. Перечислите методы управления 15. Какие принципы управления Вы считаете основополагающими в современных условиях? 16. Какие из принципов управления по Файолю Вы считаете не применимыми в современных организациях? 17. Что означает принцип единоначалия? Правовой защищенности? Необходимого разнообразия? 18. В чем отличия стиля и методов управления? 19. Назовите стили управления. 20. В каких ситуациях эффективен авторитарный стиль? 21. В каких случаях используется делегирование? 22. Перечислите основные принципы делегирования. 23. Какие функции управления не подлежат делегированию? 24. Дайте определение управленческому решению. 25. Какое нужно принимать управленческое решение: оптимальное или правильное? 26. Требования к управленческим решениям 27. Виды управленческих решений. 28. Преимущества и недостатки индивидуальных и групповых решений 29. Методы группового принятия решений 30. Стадии принятия управленческого решения Задание Выявите на своем предприятии применяемые методы и принципы управления. Что бы Вы могли рекомендовать для улучшения деятельности управленческого персонала? Какой стиль управления применяет ваш непосредственный руководитель и директор предприятия? Выполняются ли основные функции управления в полном объеме? Участвуете ли Вы в процессе принятия управленческих решений? Какие методы используете при этом? Рекомендуемая литература 1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Вихансикй, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2000. – 528 с. 2. Мескон, М. Основы менеджмента: перевод с английского / М.Мескон. - М.: Дело, 1999. 3. Управление организацией: учебник / под. ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. –2-е изд. перераб. и доп. – М.:ИНФРА –М., 1999 – 669. 4. Основы теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с. : 5. Бурганова Лариса Агдасовна Теория управления : Учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М.: Инфра-М, 2005. - 139с. - (Высшее образование). 6. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М. : Приор-издат, 2006. - 224с. 7. Граждан В.Д. Теория управления: Учеб.пособие / В. Д. Граждан. - М. : Гардарики, 2006. - 416с. 8. Егоров Александр Иванович. Основы теории управления / Егоров Александр Иванович. - М. : ФИЗМАТЛИТ, 2004. - 504с. 9. Коротков Эдуард Михайлович Концепция менеджмента: Учеб.пособие / Коротков Эдуард Михайлович. - М.: ДеКА, 1997. - 304с. 10. Костин Валентин Алексеевич. Теория управления: Учеб.пособие / Костин Валентин Алексеевич. - М.: Гардарики, 2004. - 224с. 11. Кочетков Владимир Петрович. Основы теории управления: Учебное пособие / Кочетков Владимир Петрович. - Абакан : ХГУ, 2001. - 264с. 12. Лавров Александр Юрьевич. Основы менеджмента: Учеб.пособие / Лавров Александр Юрьевич, Рыбакова Ольга Иннокентьевна. - Чита: ЧитГТУ, 2003. - 368с. Леонов Г.А. 13. Теория управления: Учеб. пособие / Г. А. Леонов. - СПб. : С.-Петерб. ун-та, 2006. - 233с. 14. Теория управления: Учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. 15. Мухин Владимир Иванович. Основы теории управления: Учебник / Мухин Владимир Иванович. - М.: Экзамен, 2003. - 256с. - 16. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. –528 с. 17. Фахрутдинов Р.А. Разработка управленческого решения.- М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-синтез», 1999.- 240 с. ТЕМА 4. ЗАКОНЫ УПРАВЛЕНИЯ Управление – искусство, подобно медицине или инженерному делу, которое должно полагаться на лежащую в его основе науку – концепции, теории, принципы и методы Гарольд Кунц, президент Межд. Академии управления Управление в своей сути не является случайной деятельность, а носит достаточно необходимый характер и регулируется специфическими законами. Эти законы являются объективными, не зависят от воли и сознания людей. Они их могут только направлять в нужное русло и использовать для достижения целей. В целом закон можно определить как объективно существующие, необходимые, устойчивые, повторяющиеся отношения между явлениями в природе и обществе. Теория управления опирается на законы развития объективного мира и на собственные законы управления. Напомним некоторые законы развития объективного мира. Закон единства и борьбы противоположностей утверждает: - во всяком явлении или предмете существуют противоположности, которые могут занимать полярные положения; - противоположности не просто сосуществуют, а взаимодействую т.е., борются друг с другом, переходят друг в друга, меняются местами; - борьба противоположностей, их взаимодействие взаимопереход являются источником внутренних противоречий, а сами противоречия служат внутренним источником развития; - в процессе разрешения противоречий создаются предпосылки не только для возникновения противоречий нового, более высокого уровня, но и их разрешения. Закон отрицания отрицания утверждает: - последовательность восхождения от низшего к высшему, от простого к сложному и характеризует замену старого новым, нового - новейшим и так далее; - во всякий последующий момент времени любой предмет, любое явление отличны от самих себя в предшествующий момент времени, т.е. последующее состояние в определенной степени как бы отрицает предшествующее состояние; - в процессе движения, развития удерживается, сохраняется самое существенное и самое значимое из предшествующих состояний. Закон перехода количественных изменений в качественные (и обратно) утверждает: - что в процессе любого развития происходят непрерывные количественные изменения, которые, достигнув определенного уровня приводят к коренным качественным изменениям; - количественные изменения совершаются эволюционно (постоянно), а коренные качественные изменения - скачком, революционно. На основе данных законов вырабатывается методология исследования процессов управления, формулируются принципы управления, которые в виде правил и рекомендаций отражают отдельные стороны и требования этих законов. Рассмотрим некоторые законы управления, которые должен знать руководитель и опираться на них в практической деятельности. Закон единства и целостности системы управления Этот закон гласит, что система управления должна обладать организационным и функциональным единством. Она должна содержать все необходимые элементы, объективно требуемые целям и задачам управления. Функциональная целостность означает, что система управления должна реализовывать все функции, необходимые для достижения целей системы. Единство системы управления означает, что она образует собой единую систему, а не сумму частей, фрагментов, блоков, т.е. вся система управления должна быть построена, на основе единых принципов, подходов, единых интересов, что отнюдь не означает унификацию, единообразие звеньев, уровней и подходов в управлении. Без обеспечения единства и целостности системы управления, без четких принципов ее построения невозможна эффективная деятельность ни одной большой системы - ни федерации и ее структурных подразделений, ни ее субъектов, ни экономики регионов, ни фирм. Закон сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления Любая система управления независимо от сложности и места в общей системы управления представляет собой комплекс элементов, между которыми должна поддерживаться пропорциональность и оптимальная соотносительность. Соотносительность систем означает, что они должны соответствовать друг другу по функциональным и структурным возможностям, уровням, направлениям, целям и задачам развития Теория больших систем доказывает, что без пропорциональности и оптимальной соотносительности элементов система не может функционировать эффективно, поскольку всегда окажутся неработоспособные или слабые звенья, которые будут нарушать, сдерживать, тормозить работу других элементов системы [9. 13]. Механизм действия закона сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления проявляется, например, в так называемой «норме управляемости», которая регламентирует количество объектов управления, непосредственно замыкающихся на один орган (одно должностное лицо, один субъект) управления. Закон самовозрастания некомпетентности управленческого персонала Впервые был открыт американским ученым Л. Д. Питером (1919—1989) из Калифорнийского университета. Его книга «Принцип Питера», написанная в соавторстве с Р. Халлом, выдержала более 30 изданий и стала бестселлером 1969 г. Питер не применяет в своих работах понятие «закон», а все устойчивые нормы деятельности управленческого персонала называет «принципами». Поэтому и основной открытый им закон он именует «принцип Питера». В чем сущность этого закона (принципа)? Хотя его содержание лежит, казалось бы, на поверхности, Питеру пришлось выполнить огромный объем научных исследований, прежде чем удалось сформулировать содержание данного закона. «В иерархии, — пишет он, — каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности». Вывод на первый взгляд кажется убийственным для государственных и муниципальных служащих. Если согласиться с ним, то как тогда быть с надеждами на служебную карьеру? Однако принцип Питера, как показывает изучение, не отвергает карьеры. Он только пытается предупредить, что возможности для продвижения по служебной лестнице у разных служащих различны. И наука, а также кадровые работники должны помочь каждому управленцу достаточно четко определиться в своих карьерных возможностях. На самом деле если времени и ступеней в управляющей подсистеме окажется достаточно, то каждый служащий — государственный, муниципальный и др. — сможет подняться до того уровня, который предшествует уровню некомпетентности, и остаться на нем. В развитии каждой управляющей подсистемы общая тенденция такова, что со временем каждая должность может быть замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей. Каковы пути нейтрализации негативного действия этого закона? Прежде всего, постоянная и целенаправленная работа кадровых служб всех уровней и всех органов по формированию карьерной стратегии и служе6ной тактики для всех служащих. В результате проведения различных научных исследований, конкурсов, сдачи экзаменов и оргаеизации аттестаций кадровики и сами служащие должны с упреждением как минимум за 2—3 года предсказывать наступление «синдрома конечной остановки (СКО)» — так Питер называет наступление некомпетентности — и предпринимать соответствующие меры. Закон самовозрастания бюрократизма Понятие «бюрократия» имеет обычно два смысла: по М. Веберу, это форма эффективной государственной организации, а в общепринятом смысле — форма негативного понимания и осуществления государственной власти. Вот в этом смысле данное понятие и будет использовано при анализе закона. Сущность закона самовозрастания бюрократизма управленческих организаций можно сформулировать следующим образом: бюрократизм государственных и иных структур возрастает прямо пропорционально росту закрытости и времени существования этих структур. Т.е. чем дольше существует такая организация, тем больше в ней накапливается бюрократических элементов и она не способна решать проблемы окружающей среды. Что можно было бы предпринять для ограничения негативных последствий закона самовозрастания бюрократизма государственных и других организаций? По мнению некоторых ученых, основным путем преодоления данного закона в нашем обществе может послужить резкое сокращение функций государства, ограничение круга его задач, сужение осуществляемых полномочий. Взамен все еще сложной иерархической системы государственного управления всем и вся необходимо повсеместно вводить различные формы социального самоуправления. Именно самоуправляющиеся социальные организмы (предприятия, села, поселки, города, регионы и т.д.) могут стать действенным рычагом в борьбе с бюрократизмом. Не менее важную роль в борьбе с бюрократизмом должна играть и хорошо отлаженная система контроля управляемых за деятельностью управляющих. Действенный контроль «низов» необходимо будет ставить заслон на пути различных злоупотреблений со стороны «верхов». Организационно-административные законы Их насчитывается несколько десятков. Наиболее известные: закон самовозрастания численности управленческого персонала, закон самовозрастания сложности управленческих организаций, закон самосохранения, закон развития, закон композиции, закон разделения и специализации труда, закон наименьших, закон эффективности организационной структуры, закон коррелятивности. Из этих законов следует выделить два, которые были открыты английским ученым С.Н. Паркинсоном. Его работа («Закон Паркинсона») была издана в Великобритании в 1958 г. Количество «законов» Паркинсона никто не пытался подсчитать. Сам он использовал цифровые обозначения лишь для первого и третьего законов. Первый закон Паркинсона можно сформулировать так: численность персонала любой управляющей подсистемы ежегодно растет независимо от состояния управляемой подсистемы. Сам Паркинсон сформулировал этот закон следующим образом: «Количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой. Число служащих возрастет... и прирост не изменится от того, уменьшилось ли, увеличилось ли или вообще исчезло количество дел»10. В основе первого закона, по Паркинсону, лежат два положения, которые объясняют склонность управленческого персонала к самовозрастанию независимо от объема работы. Первое из них гласит: «Чиновники стремятся умножать подчиненных, а не соперников». И второе: «Чиновники создают работу друг для друга» . Эти два положения многое объясняют в стратегии и тактике управленцев, и в частности они показывают наличие внутренней противоречивой логики развития управленческих организаций. Ежегодный прирост персонала в процентах, считает Паркинсон, неизменно будет колебаться где-то между 5,17% и 6,56%, независимо от объема работы и даже при полном ее отсутствии. А средний прирост штатов служащих в процентах каждый год, по его мнению, составляет 5,75%12. При этом прирост администрации происходит примерно в два раза быстрее, чем прирост технического персонала. Если ничего не предпринимать для ограничения этого прироста, процесс может стать неуправляемым. По этой причине, считает Паркинсон, «любое учреждение, где наберется больше тысячи Сотрудников, становится административно-самодостаточным... Оно поддерживает свое существование исключительно за счет документов, которые само себе адресует, а его сотрудники проводят все свое время за чтением докладных записок, написанных соседями по коридору... Пока статус администратора будет измеряться количеством его подчиненных, это руководящее учреждение будет расти и пускать побеги, увеличивая тем самым накладные расходы»13. Пути нейтрализации негативного действия первого закона Паркинсона: 1) периодическая инвентаризация функций государственных органов и структурное сокращение их количества и численности; 2) повышение профессионализма управленческого персонала 3) переход на «гибкие команды»; 4) компьютеризация всей системы государственного и иного управления. Закон_самовозрастания сложности управленческих организаций также открыт Паркинсоном и известен под названием его «третьего закона». Данный закон является прямым продолжением и дополнением первого закона Паркинсона. Сущность его в следующем: самовозрастание сложности управленческих организаций неминуемо ведет их к гибели. Паркинсон данный закон сформулировал так: «Рост приводит к усложненности, а усложненность — это конец пути»14. И действитёльно, рост численности управленческого персонала необходимо введет к росту сложности управленческих организаций, что в конечном счете приводит их к дезорганизации и разрушению. Достаточно убедительным свидетельством действия данного закона является достижение уровня стагнации Советским Союзом, а затем и его распад. «При загнивании больших империй, — говорил Паркинсон, — мелочно-диктаторская суета в центре зачастую сопровождается пренебрежением к основным проблемам и отдаленным провинциям. Распад центральной власти чувствуется, прежде всего, на окраинах, куда с трудом дотягивается рука центра»15. Основным средством нейтрализации последствии третьего закона Паркинсона является постоянно проводимая децентрализация управляющей подсистемы, а точнее — последовательное внедрение в ее деятельность демократических начал. Социальное управление всегда осуществляется при органичном единстве централизации и децентрализации как особых видов социального управления. Контрольные вопросы 1. Что такое законы управления? 2. Какие законы развития объективного мира Вы знаете? 3. В чем суть закона единства и целостности системы управлении? 4. Кем открыт и как формулируется закон самовозрастания некомпетентности управленческого персонала? Каковы пути нейтрализации негативного действия этого закона? 5. Сущность закона самовозрастания бюрократизма управленческих организаций 6. Сформулируйте Первый и Третий закон Паркинсона Рекомендуемая литература 1. Гончарова Н.Е. Теория управления: конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М.: Приор-издат, 2006. - 224с. 2. Граждан В.Д. Теория управления: учеб.пособие / В. Д. Граждан. - М.: Гардарики, 2006. - 416с. 3. Мухин Владимир Иванович. Основы теории управления: учебник / Мухин Владимир Иванович. - М. : Экзамен, 2003. - 256с. 4. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. –528 с. 5. Основы социального управления: учебное пособие. / А. Г. Гладышев, В. Н. Иванов, В. И. Патрушев. Под ред. В. Н. Иванова. – М.: Высш. Шк., 2001. – 271 с. 6. Питер Л.Д. Принцип Питера / Л.Д.Питер. - Калифорния, 1969. 7. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона / С.Н.Паркинсон. – Великобритания, 1958. Задание Приведите примеры действия законов развития объективного мира в управленческой практике. ТЕМА 5. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ Вопросы: 5.1.Понятие и классификация целей 5.2.Требования и принципы целеполагания 5.3.Дерево целей как метод цеполагания 5.1.Понятие и классификация целей Целеполагание - это фундаментальное понятие в теории управления и теории деятельности, связанное с выбором и реальным определением цели, которая представляет собой образ будущего результата деятельности. Целеполагание выступает в качестве реального интегратора различных действий в конкретную систему целей, средств и результатов. Центральный пункт целеполагания – определение цели через механизм реализации, так как цель без определения средства не является подлинной целью, а всего лишь первоначальным мыслительным проектом. Получив определение через конкретное средство реализации в процессе целеполагания, цель приобретает законченную форму и становится действенным фактором человеческой деятельности. Цель – это планируемый и желаемый результат деятельности и, на достижение которого направлены усилия группы людей, или персонала организации. Цели призваны отражать основные направления деятельности организации и конкретизировать их работу на каждом этапе развития. У разных типов организации могут быть разнообразные цели. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены главным образом на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Государственные органы, учебные заведения и некоммерческие больницы не стремятся получить прибыль. Но их волнуют эффективность работы, в том числе и затраты. Это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. В научной литературе существует следующая классификация целей9. 1. По степени важности: стратегические и тактические цели. 2. По содержанию: экономические, социальные, научные и технические. 3. По сфере реализации: административные, производственные, финансовые. 4. По направленности действия: внешние и внутренние. 5. По уровню иерархии цели могут относиться к организации (общеорганизационные) или к ее отдельным подразделениям (частные). 6. По ориентированности – промежуточными и конечными. Система целей организации может носить иерархический характер, т.е. цели низшего уровня обусловлены и подчинены целям высшего уровня. Система целей организации может быть представлена в виде дерева целей, от ствола которого (миссии) расходятся несколько крупных ветвей (общеорганизационных целей), а от них более мелкие ветви (специфические цели, цели подразделений)10. Цели организации не всегда должны быть связаны и взаимообусловлены, и изобразить их в виде дерева целей не представляется возможным. В таком случае цели можно ранжировать по степени значимости, по срокам достижения. 5.2.Требования и принципы целеполагания Общие требования к процессу целеполагания Цели должны быть: • Конкретны • доступны для понимания • реальны • достижимы Ключевые принципы постановки целей: • Обсуждение целей • Определение приоритетов • установление сроков выполнения целей • обеспечение регулярной обратной связи • связь целей с системой поощрения Постановка целей организации требует от руководителей доведения их до сведения подчиненных, объяснения важности их достижения, определения механизма достижения (т.е. определение материальных, человеческих, финансовых, информационных ресурсов; сроков выполнения; распределение систем ответственности, контроля, мотивации, использование технологий и других потенциальных источников). Цели организации не остаются неизменными, каждому этапу и циклу ее развития соответствуют определенные цели. Необходима своевременная их корректировка для успешного функционирования организации. В целеполагании всегда возникает задача свести множество возникающих целей к минимуму, из минимума выбрать главную цель, исключить те, которые выступают как средство достижения других целей или не влияют на выбор альтернатив. Главное при определении целей указать ЧТО и КОГДА. После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются с позиции цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению. Целеполагание включает не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания – программирование деятельности по достижению сформулированных целей. 5.3. Дерево целей как метод цеполагания К методам целеполагания относят разработку «дерева целей», которое осуществляется путем последовательной декомпозиции (разделения) главной цели на подцели по следующим правилам: 1. формулировка целей должна описывать желаемые результа­ты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходи­мые для их достижения; 2. формулировка целей должна быть количественно и качественно измерима; 3. должна выполняться полнота редукции целей: каждая цель вышестоящего уровня разворачивается в подцели нижестоящего уровня; 4. формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата; не давать двойного толкования; 5. на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга; 6. декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позво­ляет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений. В целом принцип «дерева целей» обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, соци­альных, политических, духовных), их согласование для достиже­ния главной, единой цели. Формирование «дерева целей» происходит по принципу «от общего к частному». На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие — те промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых за­висит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, под­разделяются на более частные и т.д. Так достигается максималь­ная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип, по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую опре­делить место и роль каждой цели в процессе ее достижения, раз­граничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности. Количество уровней дерева целей зависит от масштабов организации, сложности целей, характера проводимых мероприятий. Контрольные вопросы 1. Что такое цель управления? 2. Что включает в себя целеполагание? 3. Приведите классификацию целей. 4. Принципы целеполагания 5. Правила формирования «дерева целей» Задание Используя правила формирования «дерева целей» составьте схему целей вашей организации. Рекомендуемая литература 1. Основы теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с. 2. Бурганова Лариса Агдасовна Теория управления: Учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М.: Инфра-М, 2005. - 139с. - (Высшее образование). 3. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М. : Приор-издат, 2006. - 224с. 4. Фролов, С.С. Социология организации / С.С. Фролов.- М., 2001 С. 67 – 73; 5. Акимова, Т.А. Теория организации: учебник / Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - С.89-91. 6. Социальный менеджмент: учебник / под ред. Валового. - М.,2000. 7. Основы социального управления: учеб. пособие / А.Г.Гладышев и др. - М.: Высш. шк.,2001. – С. 69 -72 8. Основы социального управления: учеб. пособие / под ред. Иванова, Патрушева. - М.: Высш. Шк., 2001. – 271 с. ТЕМА 6. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ Вопросы: 6.1. Сущность, основные понятия и история российского прогнозирования 6.2. Виды прогнозирования 6.3. Этапы прогнозирования 6.4. Принципы прогнозирования 6.5. Методы прогнозирования и факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования 6.1.Сущность, основные понятия и история российского прогнозирования Прогноз (от греч.) означает предвидение, предсказывание о развитии чего-либо, основанное на определенных данных. Прогноз — научно обоснованное, вероятностное суждение о возможных со­стояниях объекта управления в будущем и (или) об альтернативных путях и сроках их осуществления. Прогнозирование наряду с планированием является важнейшей функцией управления, обеспечивающей формирование целей дея­тельности, а также осуществление самого управленческого процесса. В ходе прогнозирования определяется не только желаемый (идеальный) результат, но и закладывается фундамент в определении нормативов и стандартов для по­следующих процедур регулирования, согласования и контроля. Различают три основных способа прогнозирования: экстраполяция, модели­рование, экспертиза. Но такая классификация условна, т. к. прогностиче­ские модели предполагают экстраполяцию и экспертные оценки. Последние представляют собой итоги экстраполяции и моделирования. Некоторые термины прогнозирования: Прогнозная ретроспекция – исследование истории развития объекта прогнозирования Период упреждения прогноза - временной промежуток, на который составляется прогноз Прогнозный фон – внешние по отношению к объекту прогнозирования условия и факторы, существенные для прогноза. Российская история научного прогнозирования открывается работами В.Л.Базаровя-Руднева, которому как сотруднику госплана СССР было поручено разработать прогноз ожидаемого состояния страны к исходу 1-й пятилетки т.е., к 1932 г. Он высказал идею невозможности предсказания управляемых явлений и взамен предложил анализ наблюдаемых тенденций, закономерности развития которых в прошлом и настоящем достаточно хорошо известны. Цель - не предугадывание будущего, а выявление назревающих проблем и возможных путей их оптимального решения. Кроме выдающегося аналитика В.Базарова, нельзя не назвать такие имена, как К.Э.Циолковский и В.И.Вернадский. Циолковский дал научный прогноз развития космонавтики и практически сделал первый шаг к освоению Космоса; Вернадский сформулирован принцип единства экосферы и ноосферы, т.е. принцип целостности природно-социальных систем, что по существу, создало методологическую основу системно-глобального прогнозирования. Было бы несправедливо также не упомянуть имени эмигрировавшего из России с родителями будущего нобелевского лауреата Ильи Пригожпна - создателя теории динамических систем, которая выступает методологической базой социальных прогнозов в переходные периоды, т.е. в нестабильных системах. Среди других ученых можно назвать имена И.Бестужева-Лады «Окно в будущее: современные проблемы социального прогнозирования» (1970); А.Гсндина «Предвидение и цель в развитии общества: философско-соцполопгческие аспекты социального прогнозирования» (1970); А.Казакова «Методологические проблемы социального прогнозирования» (1975); В.Куценко «Вопросы прогнозирования общественных явлений» (1978); Л. Рыбаковского «Методологические вопросы прогнозирования населения» (1978). Коллективная монография «Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности» под ред. В.Ядова (1979), монография О.Гаврилова «Стратегия правотворчества и социальное прел позирование» (1993). Почти все материалы такого характера можно найти в статьях, опубликованных в 1974—1994 ' «Социологические исследования». 6.2. Виды прогнозирования 1. поисковое прогнозирование выявляет какова будет траектория развития системы социального прогнозирования при условии сохранения действующих тенденций и закономерностей развития без активного в них вмешательства 2. нормативное прогнозирование – направлено на исследование последствий вмешательства в социальную среду, последствий активной социальной политики по достижению поставленных целей 3. факторное прогнозирование – предусматривает определение факторов, воздействующих на прогнозируемый объект с оценкой возможных последствий 4. по временному диапазону прогнозирование бывает: А) текущее – прогнозирование в течении дня, недели, месяца Б) краткосрочное- от 1 года до 3-х лет В) среднесрочное - от 3 – 5 до 10 лет, например, программы социально-экономического развития региона Г) долгосрочное (10-12 лет и более) – служат базой для определения перспективной стратегии Д) сверхдолгосрочное (на 100 лет вперед – предвидение вековых тенденций) 6.3. Этапы прогнозирования Процесс прогнозирования в наиболее общем виде включает 8 эта­пов. 1) Предпрогнозная ориентация — совокупность работ, пред­шествующих разработке задания на прогноз включающих: а) оп­ределение объекта; б) цели и задачи прогнозирования; в) период ос­нования и г) период упреждения прогноза. 2) Разработка задания на прогноз т. е. такого документа, который определяет цели и зада­чи прогноза и регламентирует порядок его разработки. 3) Прогноз­ная ретроспекция — исследование истории развития объекта про­гнозирования и прогнозного фона с целью получения их систематизированного описания. 4) Прогнозный диагноз — исследование систематизированного описания объекта прогнозирования и прогноз­ного фона с целью выявления тенденции их развития и выбора (раз­работки) моделей и методов прогнозирования. 5) Прогнозная проспекция — разработка прогноза по результатам прогнозного диаг­ноза 6) Верификация прогноза — оценка достоверности и точности прогноза или проверка его обоснованности. 7) Корректировка про­гноза— уточнение прогноза на основании его верификации и /или дополнительных данных. 8) Синтез прогнозов — разработки сис­темного прогноза. 6.4.Принципы прогнозирования Наиболее важными являются следующие требования, которые должны соблюдаться при разработке прогнозов: 1)вариантность - разработка нескольких вариантов прогноза, исходя из особенностей рабочей гипотезы, постановки цели (в нормативном прогнозирова­нии) и вариантов прогнозного фона; 2) верифицируемость — проверка достоверности, точности и обоснованности прогнозов; 3) не­прерывность — принцип прогнозирования, требующий корректи­ровки прогнозов по мере необходимости при поступлении новых данных об объекте прогнозирования; 4)рентабельность — превы­шение экономического эффекта от использования прогноза над зат­ратами на его разработку; 5) системность — взаимная увязка всех прогнозируемых показателей, а также параметров прогнозов; 6) со­гласованность — принцип прогнозирования, требующий согласования нормативных и поисковых прогнозов различной природы и различного периода упреждения. 6.5. Методы прогнозирования Методы прогнозирования в управлении условно подразделяют на: • количественные и качественные • простые (сингулярные) и сложные (комплексные). К простым относят экспертные, математические, функционально-логические, методы опережающей информации, (см.табл. 2) Сложные включают несколько простых методов прогнозирования, применяемых в определенной последовательности, например, метод прогнозного графа, система ПАТТЕРН, ПРОФАЙЛ и др. Количественные методы прогнозирования оперируют с количественной информацией, например математические. Качественные методы используют качественную информацию, например, экспертные оценки и мнения. Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования 1. содержание проблемы, подлежащей решению 2. характеристика объекта прогнозирования 3. вид и характер располагаемой информации 4. период упреждения прогноза 5. требования к результатам прогнозирования Таблица 2. Простые методы прогнозирования Интуитивные (экспертные) методы Математические (экстраполяцион-ные) методы Функционально-логические (системно-структурные) Методы опережающей информации Инди-видуаль- ные 1 .интервью 1. метод наименьших квадратов 2.экспоненциаль-ного сглаживания 3.вероятностного моделирования 4. адаптивного сглаживания 1.функционально- иерархические модели 2.морфологический анализ 3.матричное моделирование 4. сетевое моделирование 5.метод структурных аналогий 6.написание сценария 1.методы анализа потоков публикаций 2.методы анализа оценки значимости изобретений 3.анализ патентной информации 2.аналитичес-кие докладные записки Группо- вые 1.Анкетирова-ние - Дельфи 2. метод комиссий 3. мозговая атака 4.эвристичес-кий метод Сложные методы прогнозирования Метод прогнозного графа . Разработан группой спе­циалистов института кибернетики в г. Киеве под руковод­ством академика В.М.Глушкова. Комплексная система, по­строенная в соответствии с этим методом реализует следующие процедуры: 1) выбор объектов прогноза; 2) исследование (фона (внешней среды); 3) классификация событий; 4) формирование задачи и генеральной цели прогноза; 5) анализ иерархии; 6) формулирование событий; 7) принятие внутренней и внешней структуры объекта прогноза; 8) анкетирование экспертов; 9) математическая обработка данных анкетного опроса; 10)количественная оценка структуры; 11)верификация полученных результатов. Граф может быть построен с использованием методов эвристического прогнозирования11, в частности, метода Дельфи12. При помощи повторных опросов близкие планы графов приводятся к совпадающим. Система ПАТТЕРН. Разработана в США как средство помощи руководству компаний в принятии решений по важнейшим вопросам определения перспектив военного производства. Используется для обоснования прогнозов и планов посредством научно-технической оценки количе­ственных данных. Принципы, заложенные в эту систему, позволяют осуществить прогноз и провести анализ данных в любой области деятельности. Рассматриваемая система по­зволяет: 1) выбрать объект прогноза; 2) выявить внутренние закономерности его развития; 3) написать сценарий; 4) формулировать задачи и генеральную цель прогноза; 5) провести анализ иерархии и декомпозицию целей; 6) принять внутреннюю и внешнюю структуры объекта прогнозирования; 7) анкетирование; 8) выполнить математическую обработку данных анкет­ного опроса; 9) количественно оценить структуры; 10) верифицировать результат; 11) разработать алгоритм распределения ресурсов; 12) провести распределение ресурсов; 13) оценить распределение ресурсов. Сравнение методов прогнозного графа и метода ПАТТЕРН показывает, что основное преимущество послед­него состоит в наличии механизма реализации прогноза. Впрочем, это уже может быть отнесено к методам стратегического планирования. По сути, метод ПАТТЕРН представляется возможным назвать комбинацией методов прогнозирования и стратегического планирования. Контрольные вопросы 1. Как дословно с греческого языка переводится прогноз? 2. Кто из российских ученых внес значительный вклад в социальное прогнозирование? 3. Какие из принципов прогнозирования Вы знаете? 4. Чем отличаются простые методы прогнозирования от сложных? 5. Сущность нормативного прогнозирования? Поискового?Факторного? 6. На какой период составляется сверхдолгосрочное прогнозирование? 7. В чем отличие системы ПАТТЕРН от прогнозного графа? Задание Опишите роль прогнозирования в системе управления организацией. Что Вы знаете о системе прогнозирования своего муниципального образования? Района? Региона? Рекомендуемая литература 1) Теория управления: Учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. 2) Савиринов Б.С. Теория управления: учебно-методический комплекс / Б.С. Савиринов, Л.П.Хлевецкая. – Новосибирск: СибАГС, 2006. 3) Зенков М.Ю.Основы управления: учебно-методический комплекс / М.Ю.Зенков. - Новосибирск: СибАГС, 2006. 4) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения/.- М.:ТОО НПЦ «Крылья», 1997.- 400 с. 5) Социология в России: учебник / под ред. Ядова. – М., 1999. 6) Романенко И.В. Социально-экономическое прогнозирование / И.В. Романенко. – М.,2001. 7) Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон и др.– М.: Дело, 1999. - 800 с ТЕМА 7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Организация системы стратегического планирования в современных условиях объективная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних оперативных мер по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием. Теория стратегического планирования получило развитие в 60-е годы, что явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования. Стратегия – это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются опасности, возможности, способные изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции. Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие во внутреннем и внешнем окружении. Стратегия (греч. – искусство генерала) – это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии. Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. 1. Формулировка миссии организации 2. Определение целей организации 3. Оценка и анализ внутренней и внешней среды 4. Оценка сильных и слабых сторон 5. анализ стратегических альтернатив 6. выбор стратегии 7. планирование реализации стратегии 8. оценка стратегии Определив стратегические цели, важно установить их при приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной тщательно продуманной и постановки целей. Основная задача стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ен для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы. Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, какие внутренние слабости могут осложнить, будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: • маркетинг; • финансы; • производство; • персонал; • организационная культура и имидж организации. В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура доставлена из первых букв английских слов, означающих: — силы — слабости — возмож­ности - угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Матрица SWOT имеет следующий вид: Возможности 1. кредит 2. сотрудничество с НИИ 3. …. Угрозы 1. Повыш-е налогов 2. конкуренты с новыми технологиями 3. ….. Сильные стороны 1. Сильная орг. Культура 2. Высокий профессионализм управл. Персонала 3. ….. Поле «СИВ» Активное сотруд-во с НИИ по вопросам корректировки системы управления и внедрения нововведений Поле «СИУ» Использовать кадровый и социальный потенциал для внедрения новой продукции и соврем.-х технолгий Слабые стороны 1. Износ оборудования 2. 2 Несовершенная ОСУ 3. 3. …. 4. 4. ….. Поле «СЛВ» Испол-ть кредит на обновление оборудования Поле «СЛУ» Эффективно использовать кредит, четкий фин-экономический контроль, мониторинг внешней среды, бенчмаркинг Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В с верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможнос­ти и угрозы. На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле •СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угро­зы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­низации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Пары, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия дол построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможное, угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Организации важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить силу их влияния на деятельность организации. Для таких оценок можно построить матрицы влияния возможностей и угроз на организацию (сверху откладывается степень влияния возможности угрозы) на деятельность организации (сильное, умеренное, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью предотвратить угрозу (высокая, средняя, низкая вероятность). Наряду со СВОТ-анализом может быть применен метод составления профиля среды организации. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С по­мощью метода составления профиля среды удается оценить от­носительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следую­щем. В таблицу профиля среды (табл.) выписываются от­дельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается: • оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение; • оценка его влияния на организацию (систему) по шкале: 3 — сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое вли­яние, 0 — отсутствие влияния; • оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, - 1 - негативная направ­ленность. Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получа­ется интегральная оценка, показывающая степень важности фак­тора для организации. По этой оценке руководство может заклю­чить, какие из факторов среды имеют относительно более важное Таблица - Профиль среды (для коммерческого банка) Факторы среды Важность для отрасли А Влияние на организацию В Направленность влияния С Степень важности Д= А*В*С Конкуренты 2 2 +1 +4 Потребители 3 3 +1 +9 Законы и политические изменения 2 2 +1 +4 поставщики 1 2 -1 -2 7 этап - Планирование реализации стратегии включает составление тактических планов и разработку механизма контроля. 8 этап оценка стратегического плана предполагает ответы на следующие вопросы: - совместима ли стратегия с возможностями организации - допустима ли предполагаемая степень риска - есть ли достаточны е ресурсы для реализации стратегии - учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности - Лучший ли это способ применения ресурсов фирмы Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или применяемой стратегии. Контрольные вопросы 1. Чем отличается стратегическое планирование от долгосрочного? 2. Как с греческого языка переводится термин «стратегия»? 3. Что понимается под стратегией в современной практике и теории управления? 4. Какие этапы включает процесс стратегического планирования организации? 5. Какие методы анализа внутренней и внешней среды управления вы знаете? 6. В чем заключается методика SWOT-анализа? 7. Как составляется профиль среды организации? Задание Составьте профиль среды организации и SWOT–анализ любой известной вам организации Рекомендуемая литература 1. Основы теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с. 2. Бурганова Лариса Агдасовна Теория управления: Учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М.: Инфра-М, 2005. - 139с. 3. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М. : Приор-издат, 2006. - 224с. 4. Акимова, Т.А. Теория организации: учебник / Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 5. Теория управления: учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. ТЕМА 8. МОТИВАЦИЯ ТРУДА И АКТИВИЗАЦИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РЕСУРСА Вопросы: 8.1.Сущность мотивации как функции управления 8.2.Теории мотивации 8.2.1. содержательные теории; 8. 2.2. процессуальные теории 8.3. Активизация человеческого ресурса 8.1. Сущность мотивации как функции управления Мотивация как функция управления имеет цель активизировать деятельность людей и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах. Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятия близки по содержанию, но их не стоит смешивать. Стимулы используются людьми давно. В Древнем Риме «стимулами» - называли шесты, используемые возницами для управления лошадьми, запряженными в колесницы. В настоящее время стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников. Мотивация – более широкое понятие, которое можно рассматривать в двух аспектах: 1. как психологический процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения (69); 2. как определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп. Только зная, что движет человеком, заставляет его работать, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно эффективно воздейст­вовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты по­требностей могут меняться. Руководитель должен знать, что работник, получивший конкретное задание, реагирует на него иногда по-своему и непредсказуемым образом, поскольку: • поведение людей зависит не только от необходимости или явных же4 ланий, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих субъективных факторов; • одни люди находятся под властью привычки, традиции, системы предрассудков и стереотипов, поведение других в решающей степени зависит от нравственных принципов, социальных или политических идеалов и т. д.; • человек реагирует на внешние события, как правило, импульсивно без глубокого анализа причин и следствий. 8.2. Теории мотивации 8.2.1. Содержательные теории мотивации Исследователи разделяют современные теории мотивации на 2 типа: • содержательные; • процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее видные представители данного типа теории мотивации: А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг. В процессе жизнедеятельности человек испытывает ряд потребностей, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Среди специалистов единого взгляда на систему потребностей человека еще нет. Однако большинство психологов придерживаются мнения, что потреб­ности можно классифицировать: • на первичные, которые по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными (например, потребность в пище и сне); • вторичные - психологические (например, потребность в любви, ува­жении и т. п.). Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторич­ные обычно осознаются людьми с опытом. Поскольку люди имеют разный жизненный опыт, то их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Л. Маслоу предположил, что- • люди в своих мотивациях опираются на 5 видов потребностей; • потребности формируют иерархию, в которой любая другая потреб­ность становится мотиватором только после того, как низшая в ие­рархии будет удовлетворена. Иерархия потребностей А. Маслоу (снизу вверх) выглядит следующим обраэом: • физиологические - нужда в пище, воде, сне, сексе и других вещах, не­обходимых для обеспечения жизни; • в безопасности - нужда в безопасности, защите, порядке, мире; • социальные - например, потребность в любви и принадлежности к определенной социальной группе. Люди сытые и находящиеся в безо­пасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе; • в уважении - статус, престиж, слава, успех, внимание; • самовыражении, самореализации, личной власти. Два первых уровня относятся к первичным потребностям, остальные к вторичным. Как правило, потребности вторичные начинают волно­вать личность лишь после удовлетворения первичных. Хотя бывают случаи, когда люди ради реализации вторичных потребностей пренеб­регают частью первичных. Потребности человека находятся в постоянном развитии. При этом, как замечал К. Маркс, утонченность потребностей и средств для их удовлетворения, имеющая место на одной стороне, порождает на дру­гой стороне скотское одичание, полнейшее, грубое, абстрактное уп­рощение потребностей. Одна из главных задач государственного управления - создание усло­вий, при которых люди могли бы сознательно удовлетворять свои по­требности в полном объеме. Интерес представляет концепция потребностей человека Клейтона Альдерфера. В ее основе также лежат иерархические потребности че­ловека, стимулирующие его деятельность. В отличие от иерархии потребностей А. Маслоу К. Альдерфер считает, что в нее входят 3 группы: • существования - аналогичные физиологическим потребностям и по­требностям безопасности по А. Маслоу; • связи - потребности принадлежности к социальной группе, в любви; • роста - потребности самовыражения, власти, уважения. Принципиальное различие вышеуказанных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение потребностей происходит не только вверх, но и вниз. При этом, по мнению ученого, в случае неудовлетворенно­сти потребности верхнего уровня усиливается степень влияния по­требности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень. Еще одна концепция человеческих потребностей, получившая назва­ние теории 2 факторов, разработана Фредериком Герцбергом. Он считал, что потребности можно разделить на 2 части: • мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой: • успех; • продвижение по службе; • признание и одобрение результатов работы; • высокая степень ответственности; • возможности творческого и делового роста; • направленные на устранение негативных условий работы - "гигиениче­ские", "факторы здоровья": Они связаны с политикой фирмы и админи­страций, условиями работы, заработком, межличностными отноше­ниями с начальниками и подчиненными, степенью непосредственного контроля за работой. Теория 2 факторов также устанавливает иерархию потребностей: • высшие потребности: • удовлетворенность работой; • творчество; • признание; • продвижение по службе; • 10 низших. • политика компании; • технический надзор; • взаимоотношения: - с начальником; - коллегами; - подчиненными; • заработок; • безопасность; • личная и семейная жизнь; • условия труда; • статус. Наблюдения подтверждают, что Когда человек недоволен работой, то обычно его претензии относятся к социальному окружению, а ощу­щение удовлетворенности, комфортности дает сама работа. Теория мотивации Д. Мак-Клелланда основное внимание уделяет по­требностям высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Мак-Клелланд считал, что людям присуши 3 потребности: • власти; • успеха; • причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на дру­гих людей. Люди с потребностью власти - вовсе не обязательно рву­щиеся к власти карьеристы в негативном, наиболее часто употребляе­мом значении этих слов. На взгляд Мак-Клелланда, тех людей, у ко­торых наивысшей является потребность власти и отсутствует склон­ность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к заня­тию высших руководящих должностей. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, лю­бят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответствен­ность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтере­сованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Их руководители должны поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и кон­такты. 8.2.2. Процессуальные теории мотивации Современные процессуальные теории мотивации исходят в первую оче­редь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К ним в первую очередь относятся теории: • ожидания; • справедливости; • мотивации Портера-Лоулера. Основная мысль теории ожиданий связывается с надеждой человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребностей. Теория подчеркивает важность 3 взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): • затраты труда - результаты; • результаты - вознаграждение; • вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением). Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъек­тивной оценке отношение полученного вознаграждения к затрачен­ным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других ра­ботников за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического на­пряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, то он ос­тавит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже уменьшит его. Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на 5 переменных: • затраченные усилия; • восприятие; • полученные результаты; • вознаграждение; • степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия и т. д.). Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. 4. Управление, по сути, включает в себя 2 момента - стимулирование и координацию деятельности людей в рамках определенной социально-экономической системы. Наиболее распространенным является деление стимулирования труда на 2 подгруппы: • материальное. К нему относится применение различных форм денеж­ных выплат и санкций (зарплата, премия, депремирование), а также предоставление различных льгот и преимуществ; • моральное - награждение орденами и медалями, почетными грамота­ми, объявление благодарности, выговора и др. Следует также помнить, что частная собственность на средства производства предполагает четкое различие между имущим классом собственников и лишенных собственности лиц наемного труда, что гарантирует собственникам возможность диктовать условия труда. Угроза голода заставляет лиц наемного труда соглашаться на минимальную зарплату. Для стимулирования труда большое значение имеет участие в управлении производством. В этой связи необходимо обратить внимание на то, что на смену тейлоризму в США пришла доктрина "человеческих отношений", когда наемных работников активно подключают к систе­ме присвоения через акции, кредиты, стимулирующие заработки, со­вместное владение, участие в прибылях и т. д. Стимулирование труда предполагает, в первую очередь, стимулирова­ние здоровья работника. Однако в современной России подобными ка­тегориями предприниматели мыслят крайне редко. Чаще всего они идут по пути большей нагрузки на человека, а не роста продукции и услуг с меньшим расходом физических и интеллектуальных сил. В итоге получается, что российские бизнесмены - большие "мастера" разбазаривания человеческого труда. Россия пока не только не учится на основе лучших образцов зарубежного опыта управления, но и умудряется заимствовать с большим опозданием худшие образцы управления. Сложившаяся на большинстве предприятий, организаций и учрежде­ний России система оплаты труда не отвечает современным требова­ниям. Она обладает слабым мотивационным эффектом и низким уровнем воздействия на повышение производительности и качества труда. Анализ показывает, что главным экономическим рычагом японского чуда был рост реальной зарплаты и выплата 2 раза в год крупных премий (бонусов), увязанных с результатами деятельности компании (от 2 до 4 окладов в год). В России же практика "бонусов" только на­бирает обороты, причем методика расчета "бонусов" в различных компаниях сильно разнится и является настолько путанной> что под­час в ней сложно разобраться не только стороннему наблюдателю, но и самому сотруднику. Специфика японских корпораций состоит и в том, что они создают специальные условия для развития творческих сил работников. В этих целях используются: • "кружки качества"; • система ротации, предусматривающая перемещение специалистов по горизонтали для овладения новыми навыками; • значительные расходы на образование; • организация семейного отдыха. В Японии размер основной заработной платы определяется по 4 по­казателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду и результа­тивности труда. В Великобритании 30% промышленных компаний выплачивают пре­мии за отсутствие невыходов на работу. Многие зарубежные компании предлагают набор льгот, из которых ра­ботник может выбрать те, которые для него предпочтительнее в дан­ный момент. Ему предоставляется возможность выбирать между. • повышением уровня заработной платы; • увеличением отчислений в пенсионный фонд; • включением в страховой фонд компании; • предоставлением гибкого режима рабочего времени или же оплачен­ного дополнительного отпуска. Как показывает практика, человек управляем. Если в какой-то ситуа­ции он игнорирует одни стимулы, то это значит, что в данный мо­мент он подвержен влиянию других. Поэтому задача управленца со­стоит в том, чтобы найти стимулы, наиболее подходящие для данного работника в конкретной ситуации. 8.3. Активизация человеческого ресурса Человеческие ресурсы включают как ресурсную трудовую составляющую, т.е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к предприятию, поставленным задачам, окружающим их коллегам и руководителям. Причем акцент делается на такую составляющую «человеческих ресурсов», как «человеческий капитал», который характеризуется уровнем интеллектуального и духовного развития, квалификации, инновационными способностями работников, их профессиональным мастерством и добросовестностью, приобретаемыми в процессе воспитания, образования и трудовой деятельности. Активизация человеческих ресурсов организации (предприятия) как функция управления (менеджмента) представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на содействие человеку добиваться изменений в способах труда при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Целью активизации человеческих ресурсов является развитие способности сотрудников и создание условий для профессионального выполнения ими своих задач на всех уровнях деятельности. Цели развития человеческого ресурса всегда устанавливаются в планах стратегического развития предприятий и тесно связана с кадровой политикой предприятия. Активизация человеческих ресурсов является долговременной задачей, которая должна осуществляться совместно руководителями подразделений на всех уровнях и включать: • развитие и обучение кадров, • формирование структуры и организационной культуры предприятия, • мотивацию активной деятельности работников, способствующей раскрытию способностей и талантов каждого из них для эффективного решения стоящих перед ними производственных задач. Начальной стадией деятельности по развитию человеческих ресурсов является разработка и реализация программ для принятых работников. Дальнейшая активизация человеческих ресурсов предприятия связана с обучением, профессиональной переподготовкой, повышением квалификации в учебных заведениях и других организациях и формах. В арсенал методов развития персонала, его активизации также могут входить: • адаптация вновь принятых или назначенных работников • посредством введения в курс дела и ознакомление с существующими проблемами; • вовлечение работников в анализ существующих проблем или конкретных случаев и создание соответствующих проектов по их устранению; • формирование групп или кружков качества; • дискуссии и обсуждения в коллективах с целью развития персонала, в ходе которых основное внимание уделяется обучению логически мыслить и работать в составе группы; • дистанционное обучение; • заочное обучение; • изучение практических ситуаций; • индивидуальное обучение; • консультирование; • наставничество; • ознакомление с опытом других предприятий или подразделений; • передача полномочий (делегирование); • подготовка докладов, сообщений, обзоров, информации — как способ повышения квалификации, при котором происходит систематизация знаний или информации по определенным проблемам и передача данных знаний; • формирование и развитие управленческих и рабочих команд; • подготовка или знакомство с инструкциями, пособиями; • разработка рабочих процедур и стандартов; • расширение круга обязанностей; • проведение «деловых игр» по существующим проблемам; • ротация рабочих мест, в процессе которой происходит передача знаний и накопление опыта посредством систематического обмена рабочими местами, участие в семинарах и выставках; • самообразование; • стажировки; • участие в проектах; • временное замещение должности и т.п. Активизация человеческих ресурсов ориентирована на спрос со стороны организаций (предприятий) таких требований к практической работе персонала, в основе которых — нововведения, инновации, изобретательство, творчество. Контрольные вопросы 1. Что представляет собой мотивация как функция управления? 2. В чем отличия мотивации и стимулирования персонала? 3. В чем суть содержательных теорий мотивации? Кто авторы этих теорий? 4. В чем суть процессуальных теорий мотивации? Кто авторы этих теорий? 5. Опишите основные методы развития человеческих ресурсов. 6. Каковы основные цели активизации человеческих ресурсов и основные слагаемые деятельности по активизации человеческих ресурсов на предприятии? 7. Какое место в активизации человеческих ресурсов организации занимает организационная культура? 8. Каково влияние рабочих или управленческих команд на развитие активности ее участников? 9. Является ли активизация человеческих ресурсов функцией менеджмента? Рекомендуемая литература 1. Виханский, Наумов Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс, 1995. 2. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами, 1999 3. Управление персоналом организации, под ред Кибанова, 1997 4. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М.: Приор-издат, 2006. - 224с. 5. Акимова, Т.А. Теория организации: учебник / Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 6. Теория управления: учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. ТЕМА 9. УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ13 Вопросы: 9.1. Сущность инновационного менеджмента, субъекты и объекты управленческих инноваций 9.2. Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности 9.3. Принципы организации управленческих инноваций 9.4. Процесс организации управленческих инноваций 9.1.Сущность инновационного менеджмента, субъекты и объекты управленческих инноваций Инновационный менеджмент — это управление нововведе­ниями и инновациями. Чтобы раскрыть сущность инновацион­ного менеджмента, необходимо уточнить такие близкие между собой понятия, как нововведение, инновации, инновационный процесс. Понятие «нововведение» означает прогрессивное новшест­во, элемент, который является новым для системы, принимаю­щей и использующей его. Понятие «инновация» происходит от английского слова innovation - процесс создания, распространения и использова­ния новшества, которое способствует развитию и повышению эффективности работы фирмы в целях удовлетворения опреде­ленных потребностей. Оно применимо к продукту или услуге, а также способу их производства. Это понятие применимо так­же к любому усовершенствованию, обеспечивающему эконо­мию затрат или создающее условия для такой экономии. Совокупность научно-технических, технологических и орга­низационных изменений, происходящих в процессе реализа­ции нововведений, есть инновационный процесс. Инновацион­ный процесс - это процесс преобразования научного знания в инновацию, т.е. последовательная цепь событий, в ходе кото­рых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги. Инновационный процесс не заканчива­ется так называемым внедрением — первым появлением на рын­ке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощ­ности новой технологии. Этот процесс не прерывается и после внедрения, ибо по мере распространения (диффузии) новшест­во совершенствуется, делается более эффективным, приобрета­ет новые потребительские свойства. Понятие инновации тесным образом связано с понятиями «технология» и «изобретение». Технология — это не только способ, метод осуществления какого-либо процесса или какой-либо дея­тельности, но и знания об этом, т. е. знания, систематически при­меняемые для полезных целей. Изобретение или открытие есть опи­сание нового феномена или решение известной проблемы. Инновационные процессы пронизывают всю научно-техни­ческую, производственную, маркетинговую деятельность про­изводителей и, в конечном счете, ориентированы на удовлетво­рение потребностей рынка. Применительно к инновационным процессам материального производства обычно рассматривают следующие его стадии: — генерирование новой идеи; — экспериментальную реализацию новой идеи; — освоение в производстве; — массовый выпуск; — потребление. Согласно ведущему американскому специалисту по пробле­мам управления П.Друкеру, «нововведение — это особый инструмент предпринимателей, средство, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг»14. Предприятие любого производственного профиля значи­тельно улучшит свое финансово-экономическое и технологи­ческое состояние, если в рамках менеджмента инноваций будет: • перестраивать свои организационные формы с целью их оп­тимизации; • управлять повышенными рисками, опираясь в своем поведе­нии на упреждающие действия; • культивировать использование передовых информационных и других технологий. Субъекты и объекты управленческих инноваций Под субъектом инноваций понимается специализированный орган управления инновационным процессом. Базовым усло­вием осуществления функции организации управленческих инноваций является ее организационное закрепление за конк­ретной группой исполнителей. Другими словами, необходимо возложить на компетентных служащих обязанности по обеспе­чению достижения цели организационных изменений в учреж­дении. Образование специального органа управления инновациями обеспечивает централизацию распространения управленческих нововведений. Субъект инноваций должен занимать соответ­ствующее положение в организационной структуре управления. Субъект иннова­ций функционирует эффективно, если обладает рядом полномочий: - правом самостоятельно готовить решения в пределах компе­тенции; - координировать работу структурных подразделений в про­цессе внедрения новшества; - контролировать исполнение принятых решений. Объекты инноваций — это подвергаемые целенаправленно­му изменению компоненты управленческой системы. Объекты инноваций отражают предметную сторону органи­зационного развития Инновация всегда является результатом из­менения конкретного элемента организации. Выбор объектов инноваций не может быть произвольным — он основывается на оценке фактического состояния управленческой системы. От конкретного объекта инновации зависит содержание пла­нируемых организационных изменений. Объекты инноваций варьируются в соответствии с видами компонентов админист­ративной деятельности. К ним относятся: цели; задачи; струк­тура; технология; персонал. 9.2. Управленческие инновации в административно – управленческой деятельности Распространение управленческих инноваций в системе руко­водства сталкивается с рядом проблем объективного и субъек­тивного характера. К объективным факторам, сдерживающим управленческие инновации, относятся: • противоречие старого и нового. Нововведение неизбежно на­рушает сложившуюся систему отношений в организации и тре­бует изменения существующей организационной структуры; • сложность, комплексность управленческих инноваций. Для подготовки и реализации управленческих нововведений необ­ходимо проводить сбор и анализ информации по различным качественным показателям и проводить изменения значитель­ного числа организационных связей; • ограниченность развития органов государственного и му­ниципального управления. В существующей иерархической системе стратегические цели деятельности административных учреждений определяются на вышестоящем уровне управле­ния. Между тем для реализации инноваций необходима децентрализация. К субъективным факторам относятся: • недостаточная компетентность государственных и муници­пальных служащих. У многих руководителей и специалистов бю­рократических организаций отсутствует необходимый объем зна­ний по проблемам организации управленческого труда. Отдель­ные работники вообще не готовы работать в новых условиях; • низкий уровень интеграции теории и практики администра­тивной деятельности. Имеющиеся сегодня научные разработки в области совершенствования методов и структур управления пока не находят должного внимания со стороны чиновников. Действие названных факторов можно значительно снизить при условии проведения мероприятий по организации иннова­ций. Под организацией управленческих инноваций понимается деятельность по определению параметров инновационного процесса и регулированию разработки и реализации управлен­ческих нововведений в соответствии с целью организационных изменений в учреждении. 9.3.Принципы организации управленческих инноваций Принципы организации управленческих инноваций — выра­ботанные теорией и практикой установки, которыми необходи­мо руководствоваться в процессе управления инновациями. Знание и соблюдение принципов позволяет повысить эффективность подготовки и реализации управленческих нововведе­ний и увеличить результативность админист­ративной деятельности. К общим принципам организации управленческих инноваций относятся: • принцип управляемости инновационного процесса; • принцип актуальности нововведений; • принцип системности инноваций. Принцип управляемости инновационного процесса означает, что существуют объективные предпосылки для оказания управлен­ческих воздействий на процесс разработки и реализации но­вовведений. Внедрение нововведений — не стихийный процесс. Достижение инновационного эффекта требует скоординиро­ванных действий по уменьшению отклонений от выбранного курса. Принцип актуальности нововведений означает, что управлен­ческие инновации следует рассматривать в качестве результата организационного развития системы административной дея­тельности. Текущее состояние управленческой системы нахо­дит отражение в содержании планируемых организационных изменений. По этой причине проект нововведения должен быть органически связан с существующей в органе управления потребностью в совершенствовании структуры и методов руко­водства. Актуальность нововведения показывает, что оно явля­ется востребованным в данной организационной системе. Принцип системности инноваций означает, что управленчес­кие нововведения представляют собой единый процесс, состо­ящий из этапов их разработки, внедрения и реализации. Согла­сованность этих этапов между собой оказывает существенное влияние на конечные результаты инновации. Инновационный эффект возникает как при реализации, так и при разработке нововведения. Полноценный инновационный процесс невоз­можен при отсутствии одного из этапов. Инновационный процесс должен быть согласован с процес­сом исполнения основных функций организации. Реализация полномочий органов уп­равления не может быть приостановлена на период внедрения новшеств. Но нововведение создает временную обстановку нестабильности до тех пор, пока оно не будет полностью реали­зовано. В процессе организации необходимо обеспечить такой баланс старого и нового, при котором внедряемые нововведе­ния не будут отрицательно влиять на достижение целей органа управления в период внедрения. Инновационный процесс имеет сложную структуру и затра­гивает различные компоненты административной деятель­ности. Управленческие инновации не могут быть узкоспециа­лизированными, они имеют множество аспектов, которые должны тщательно анализироваться и учитываться в процессе управления инновациями в органах управления. Эффектив­ность управленческих нововведений зависит от финансовых, информационных, организационных, психологических фак­торов. 9.4.Процесс организации управленческих инноваций Структура инновационного процесса отражает состав и последовательность мероприятий, направленных на организацию управленческих инноваций. В системе административной деятельности управленческие инновации складываются из следующих этапов: 1. формирования организационной среды внедрения; 2. методического обеспечения нововведения; 3. мониторинга инновационного процесса. На первом этапе необходимо сформировать орган управления инновационным процессом и подготовить, необходимы организационные условия для успешного внедрения нововведения. На этом этапе выполняются следующие операции: • создание комиссии по совершенствованию управления; • подготовка персонала к внедрению новшества; • информационно-аналитическое и материально-техническое обеспечение нововведения. На втором этапе основной задачей является применение на­учных методов организации инновационного процесса на сис­темной основе. Для этого выполняются следующие операции: • разработка программы диагностического исследования; • выбор проекта нововведения; • подготовка программы внедрения нововведения. На третьем этапе требуется организовать текущий контроль инновационного процесса в органе управления. На этом этапе выполняются следующие операции: • организация обратной связи; • оценка результатов нововведения. Для выполнения первой операции важно систематически со­бирать информацию о ходе внедрения новшества, о том, как реагирует на него коллектив. Ответственные за реализацию ин­новации должностные лица должны быть готовы к конструк­тивной критике со стороны пользователей новшества и должны стимулировать высказывание оценочных суждений, касаю­щихся результативности управленческого нововведения и сла­бых мест его реализации. Для выполнения второй операции необходимо оценить эф­фективность нововведения, чтобы скорректировать план орга­низационных изменений. Измеряются результаты, которые удалось достичь в ходе внедрения новшества. Полученные ре­зультаты анализируются для того, чтобы определить, насколько достигнута цель нововведения. Выделяются условия и факто­ры, которые отрицательно влияли на реализацию инновации. На основе данных анализа результатов внедрения вносятся из­менения в процесс подготовки и реализации управленческих нововведений в системе административной деятельности с целью повышения ее эффективности. Контрольные вопросы 1. Что такое нововведение? 2. Что такое инновация? 3. Что является объектом управленческих инноваций? 4. Кто является субъектом управленческих инноваций? 5. В чем заключается принцип системности инноваций? 6. Что понимается под организацией управленческих инноваций ? 7. Какие этапы включает процесс управленческих инноваций? Задание Опишите как осуществляется организация управленчес­ких инноваций в Вашей организации, и в какой форме. Рекомендуемая литература 1. Теория управления: Учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 322- 344с. 2. Гшпельман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реор­ганизации и консультантам по управлению. М, 1998. 3. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия: (Со­циальные проблемы инноватики). М., 1989. 4. Управленческие нововведения в США: проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А.Ушанов. М., 1986. 5. Управленческое консультирование / Пер. с англ. / Под ред. М. Кубра. М., 1992. Т. 1. ТЕМА 10. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ Вопросы: 10.1. Государственная служба как социально-правовой институт 10.2.Эффективность управления: сущность, критерии и показатели 10.3. Исследование систем управления и их проектирование 10.1. Государственная служба как социально-правовой институт 10.1.1. Сущность и виды госслужбы Государственная служба представляет собой сложный, комплексный, многогранный социально-правовой институт, имеющий правовые, экономические, социальные и организационные основы. Государственная служба в РФ — это профессиональная деятель­ность по обеспечению исполнения полномочий государственных органов. ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЛУЖБА является публичной службой и подразделяется на: 1) государственную службу в субъектах РФ; 2) федеральную государственную службу, которая имеет следующие виды: ◦ Военная ◦ Правоохранительная ◦ Гражданская. Государственная гра­жданская служба осуществляется в: A. Администрации Пре­зидента РФ B. Аппа­ратах палат Федераль­ного Собрания РФ C. органах ис­полнительной власти D. органах су­дебной власти E. иных государ­ственных органах (ЦИК РФ, Счетная палата и др.) Правовое регулирование и организация федеральной госу­дарственной гражданской службы находится в ведении Россий­ской Федерации. Правовое регулирование государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации находится в совмест­ном ведении Российской Федерации и субъектов Российской Федерации, а ее организация - в ведении субъекта Российской Федерации. Реализация принципов построения и функционирования системы государственной службы обеспечивается федеральны­ми законами о видах государственной службы. Государственная гра­жданская служба - профессиональная служебная деятельность граждан на долж­ностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных орга­нов, государственных органов субъектов Российской Федера­ции, лиц, замещающих государственные должности Россий­ской Федерации, и лиц, замещающих государственные должно­сти субъектов Российской Федерации (управление экономиче­скими процессами, управление финансово-бюджетной сферой, управление федеральной собственностью, управление в соци­альной сфере и т.п.) Государственная военная служба - профессиональная служебная деятельность па воинских долж­ностях в Вооруженных силах РФ, других войсках, воинских (специальных) формированиях и органах, осуществляющих функции по обеспечению обороны и безопасности государства (пограничная служба, служба в железнодорожных войсках, войсках правительственной связи и информации, войсках гра­жданской обороны, инженерно-технических и дорожно­строительных воинских формированиях при федеральных ор­ганах исполнительной власти, служба внешней разведки РФ, в органах ФСБ РФ, федеральных органах государственной охра­ны и т.д.) Правоохранительная служба - профессиональная служебная деятельность на должностях пра­воохранительной службы в государственных органах, службах и учреждениях, осуществляющих функции но обеспечению безопасности, законности и правопорядка, по борьбе с пре­ступностью, по защите прав и свобод человека и гражданина (судебная, уголовно-исполнительная, прокуратура, таможенная, налоговая, метрологическая, радиационная, санитарно-эпидемиологическая, служба лесо-, водоохраны, экологическая, охраны воздушного пространства, контроль качества товаров, противопожарная и др.) Таким образом, в определении понятия государственной службы в качестве ведущего признака выделяется профессиональ­ная деятельность, под которой понимается деятельность, осуще­ствляемая на основе специальных навыков и знаний. Закон «Об осно­вах государственной службы в Российской Федерации» рассматри­вает государственную службу в более узком смысле, как деятель­ность тех служащих, которые составляют «аппарат», корпус руководителей, специалистов государственных органов. Такое оп­ределение государственной службы позволяет разграничить госу­дарственно-управленческую деятельность от деятельности специ­алистов в народном хозяйстве, в социально-культурной сфере, а также разграничить государственную службу и другие виды служб. Однако в некоторых странах государственную службу трактуют более широко. Так, в Федеративной Республике Германии законо­дательство различает два вида государственной службы: чиновни­ки государственных органов, деятельность которых регулируется в особом порядке и наемные работники, заключающие договор о службе (прежде всего, работники государственных секторов). Структурообразующим элементом органов государственной власти является государственная должность, которая образуется во всех ветвях государственной власти. Эта организационно-право­вая категория является важнейшей формой специализации госу­дарственного служащего и присуща только ему.) В общем виде под должностью понимается учрежденная в установленном порядке первичная структурная (организационная) единица, отражающая содержание и объем полномочий занимающего ее лица. 10.1.2.Принципы и функции госслужбы В Законе РФ «Об основах государственной службы Российс­кой Федерации» определены 12 принципов госслужбы: • верховенство Конституции РФ и федеральных законов над иными нормативными правовыми актами, должностными инструкциями при исполнении государственными служа­щими должностных обязанностей и обеспечении их прав; • приоритет прав и свобод человека и гражданина, обязан­ность госслужащих признавать, соблюдать и защищать права и свободы человека и гражданина; • единство системы государственной власти, разграничение предметов ведения между РФ и субъектами РФ; • разделение законодательной, исполнительной и судебной власти; • равный доступ граждан к государственной службе в соответ­ствии со способностями и профессиональной подготовкой; • обязательность для государственных служащих решений, принятых вышестоящими государственными органами и ру­ководителями в пределах их полномочий и в соответствии с законодательством РФ; • единство основных требований, предъявляемых к государ­ственной службе; • профессионализм и компетентность государственных слу­жащих; • гласность в осуществлении госслужбы; • ответственность госслужащих за подготавливаемые и при­нимаемые решения, неисполнение, либо ненадлежащее ис­полнение своих должностных обязанностей; • внепартийность госслужбы; отделение религиозных объеди­нений от государства; • стабильность кадров госслужащих в государственных органах. Функции государственной службы Государственная служба предназначена, прежде всего, для государственного управления, поэтому в рамках государственной службы как профессиональной деятельности государственное уп­равление представлено в качестве ее основной функции. Государ­ственная служба: 1. организует прогнозирование процессов, сбор информации, подготовку проектов решений, их разъяснение, ко­ординацию действий, контроль. 2. организация работников аппарата на выполнение управленческих за­дач, т.е. отбор кадров, распределение обязанностей между служащими, а также их учеба и др. 3. обеспечение ответственности, исполнительной дисциплины и эффективности государственной службы. 4. реализация интересов, прав и свобод граждан 5. производство государственных услуг 6. соблюдение Конституции РФ, реализация законов государ­ства 7. разработка проектов законов и нормативных актов. Функции государственной службы как отношения государства и служащего отражают задачи по защите государственных служа­щих, созданию благоприятных правовых и социальных условий для их работы. Однако правовые нормы, регулирующие эти три отношения, затрагивают лишь основные процедуры и операции деятельности государственного служащего. Деятельность и поведение государ­ственного служащего определяется этическими принципами и нормами. 10.1.3.Этика государственного управления, специфические требования к государственному аппарату и его работникам Этика государственного служащего — это кодекс поведения, включающий этические принципы и нормы, в наиболее общей форме выражающие моральные требования к нрав­ственной сущности государственного служащего, назначению его деятельности. В Указе Президента РФ № 885 от 12 августа 2002 г. «Об утвер­ждении общих принципов служебного поведения государственных служащих» подчеркивается, что госслужащий призван: • исполнять должностные (служебные) обязанности добросо­вестно, на высоком профессиональном уровне в целях обес­печения эффективной работы государственного органа; • исходить из того, что признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина определяют основной смысл и содержание деятельности органов государственной власти и государственных служащих; • осуществлять свою деятельность в рамках установленной за­конами и подзаконными нормативными правовыми актами компетенции государственного органа; • не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам и организациям, быть независи­мым от влияния со стороны граждан; • исключать действия, связанные с влиянием каких-либо лич­ных, имущественных (финансовых) и иных интересов, пре­пятствующих добросовестному исполнению должностных (служебных) обязанностей; • соблюдать установленные законом ограничения для государ­ственных служащих; • соблюдать политическую нейтральность, исключающую воз­можность какого-либо влияния на свою служебную деятель­ность решений политических партий или иных обществен­ных объединений; • соблюдать нормы служебной, профессиональной этики и правила делового поведения; • проявлять корректность и внимательность в обращении с гражданами и представителями организаций; • проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России, учитывать культурные и иные особеннос­ти различных этнических социальных групп и конфессий, способствовать межнациональному и межконфессионально­му согласию; • воздерживаться от поведения, которое могло бы вызвать со­мнение в объективном исполнении государственным служащим должностных (служебных) обязанностей, а также из­бегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или авторитету государственного органа; • при угрозе возникновения конфликта интересов — ситуации, когда личная заинтересованность влияет или может повли­ять на объективное исполнение должностных (служебных) обязанностей, — сообщать об этом непосредственному руко­водителю и выполнять его решение, направленное на предот­вращение или урегулирование данного конфликта интересов; • не использовать свое служебное положение для оказания влияния на деятельность государственных органов, организаций, должностных лиц, государственных служащих и граждан при решении вопросов, лично его касающихся; • воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности государственных органов, их руководителей, если это не входит в его должностные (служебные) обязанности; • соблюдать установленные в государственном органе правила публичных выступлений и предоставления служебной ин­формации; • уважительно относиться к деятельности представителей средств массовой информации по информированию обще­ства о работе государственного органа, а также оказывать им в установленных законами случаях и порядке содействие в получении достоверной информации. Из конституционных требований и положения Закона «Об ос­новах государственной службы РФ» вытекает принцип бесприст­растности и независимости, нашедший правовое обеспечение в ряде ограничений, связанных с государственной службой. Государственному служащему запрещается заниматься другой оплачиваемой работой, кроме педагогической, научной и иной творчес­кой деятельности; быть депутатом законодательного органа любого уровня, заниматься предпринимательской деятельностью и состо­ять членом органа управления коммерческой организации; ис­пользовать в неслужебных целях государственное имущество и служебную информацию и др. 10.2.Эффективность управления: сущность, критерии и показатели Эффективность управления состоит в обеспечении достижения по­ставленных целей в возможно короткий срок при наименьших затратах ресурсов: экономических, финансовых, трудовых, социальных, ду­ховных и т. п. Общую формулу эффективности управленческого труда (Еу) можно представить следующим образом: Еу = эффект (результат)/затраты управленческого труда; В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, труд­но выделить результат. Эффективное управление иногда рассматривается как способность ре­шать возникающие проблемы. Однако следует помнить, что в большин­стве случаев (за исключением природных аномалий, не зависящих от людей) именно некомпетентность в управления выступа­ют причинами самих проблем, степени их обострения и глубины по­ражающего воздействия на общество. Следует учитывать, что на эффективность управления влияет ряд фак­торов, в том числе: • потенциал сотрудников, их способность выполнять определенную работу; • средства производства; • культура организации; • организационная структура управления • характер взаимодействия с внешней средой и др. Критерий в общепризнанном смысле - это признак, на основе кото­рого оценивается факт, определение, классификация. Критерии эффективности представляют собой признаки, сто­роны проявления управления, посредством анализа которых можно определять уровень и качество управления, его соответствие потреб­ностям и интересам обществам. Показатель - это категория, отражающая ход или развитие какого-либо процесса. Необходимо различать понятия "критерий" и "показатель эффектив­ности". Критерии обозначают объективную направленность эффек­тивности, а показатели оценивают ее уровень. Например, критерии определяются по прибыли, экономии, затратам, а показатели указы­вают на их количественные характеристики. Каждый из видов управления имеют свои критерии эффективности. Например, социальная эффективность отличается от экономической, преж­де всего, спецификой числителя: здесь используются показатели, с раз­ных сторон характеризующие изменения качества жизни людей, - по­казатели смертности и рождаемости, реальных доходов населения, ко­личества студентов и т. д. В качестве критерия эффективности производства исполь­зуются показатели: • обобщающие - объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.; • частные - использования отдельных видов ресурсов: труда, основных фондов, инвестиций. К критериям эффективности социального управления можно отнести: • уровень производительности труда, соотносимый с мировыми пара­метрами по его соответствующим видам; • темпы и масштабы прироста национального богатства, исчисляемые по методике ООН; • уровень благосостояния жизни людей в расчете на душу населения и с разбивкой по доходам различных категорий населения, а также в сравнении со стандартами развитых стран; • упорядоченность, безопасность общественных отношений, их воспро­изводство с нарастающим позитивным результатом. В обществе интегрирующим показателем эффективности управления выступает повышение качества жизни граждан при наименьших затратах ресурсов. Именно качество жизни - основная цель общест­венного развития и главный критерий эффективности. Критерии и показатели дифференцируются по сферам жизни: эконо­мической, социальной, политической, духовно-культурной. К числу экономических критериев и показателей относятся: • темпы роста экономики; • совокупный национальный доход; • рост производительности труда; • техническая оснащенность производства и др. Социальные критерии: • душевой доход; • семейный доход; • минимальный прожиточный уровень; • потребительская корзина и др. Состояние духовно-культурной жизни общества, как правило, оцени­вается уровнем развития науки, культуры, образования. Например, приемлемым для развития общества в развитых странах в области об­разования является такой показатель, когда расходы на образование составляют не меньше 6% процентов государственного бюджета, ина­че неизбежна стагнация в развитии общества. В то же время следует обратить внимание и на то, что, на взгляд неко­торых специалистов, корректной оценки эффективности социального управления пока еще нет. При этом они считают, что трудности измерения эффек­тивности управления не исключают возможности ее регулирования, опираясь на анализ, диагностику и проектирование управления. Наиболее удачной попыткой, как признают экономисты, разрабатывающие критерии и показатели эффективности, можно считать разработанный специалистами программы развитие ООН индекс человеческого развития (ИЧР), называемый также индексом развития человеческого потенциала. ИЧР (индекс человеческого развития) стал средством измерения и оценки имеющихся возможностей для удовлетворения материальных и духовных запросов и потребностей людей. Он используется в мониторинге социально-экономического развития человека, отдельных стран и человечества в целом. ИЧР отражает как величину благосостояния, так и качество жизни населения той или иной страны и представляет собой среднею арифметическую из трёх наиболее наглядных индикаторов уровня жизни: Jx1 - индекс ожидаемой продолжительности жизни населения при рождении; Jx2 - индекс уровня образования населения (комбинированный показатель, рассчитываемый как индекс грамотности взрослого населения и индекс совокупной доли учащихся, получающих начальное, среднее и высшее образование); Jx3 - индекс реального ВВП на душу населения, исчисляемого по паритету покупательной способности (ППС) валют разных странах в долларах США. ИЧР = (Jx1+ Jx2 +Jx3) / 3 Согласно методологии ПРООН, при расчёте каждой из составляющих сводного индекса используются фиксированные стандарты минимального и максимального значений, с которыми сравниваются фактические показатели по той или иной стране: Jxi = фактическое значение xi – минимальное значение xi максимальное значение xi – минимальное значение xi Для индекса продолжительности предстоящей жизни за максимальный уровень принят срок в 85, минимальный 25 лет. Для индекса образования населения стандарты составляют соответственно 0 и 100 %. Для индекса реального ВВП на душа населения – 100 долларов ППС и 40 000 долларов [Теория управления / под общ. ред А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2003. - С 179- 180]. Анализ значений ИЧР достаточно наглядно показывает, сколько ещё предстоит сделать стране для достижения названых ориентиров. Чем ближе значение этого индекса к единице, тем выше степень человеческого потенциала в данной стране и тем ближе это общество на пути к желаемым целям, и социальное управление можно считать эффективным. Диапазон значений ИЧР в «Докладе о развитии человека за 2007/2008 год» варьируется от 0,965 в Норвегии до 0,311 в Нигере (данные за 2005 г.). Порогом высокого уровня развития человеческого потенциала является значение 0,800. В группу развитых входят уже 63 страны. C 2005 г. Россия вошла в их число с индексом 0,802 (в 2001 г. — 0,779), но занимает только 67 место, между Беларусью и Албанией. Главная причина скромного места в рейтинге – не столько невысокие доходы, сколько чрезвычайно низкая ожидаемая продолжительность жизни россиян. Центральная проблема методологии эффективности – согласование целей (общих и частных, стратегических, среднесрочных и оперативных), выбор приоритетов, учет сроков и достижения тех или иных результатов. Поэтому необходимым условием получения эффективности является, во-первых, согласованность результатов с фундаментальными, перспективными целями развития социальной системы; во-вторых, ориентация на человека, “человеческий ресурс” как цель и решающий фактор всех перемен, накопления потенциала развития. Критерии и показатели эффективности управления должны быть построены на одной концептуальной основе, объединены единым банком данных в рамках информационной системы и соотнесены с международными нормативами, критериями. 10.3.Исследование систем управления и их проектирование Система управления социально-экономическими объектами долж­на обладать гибкостью, учитывать серьезную кон­куренцию на рынке труда, товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей, принимать во вни­мание необходимость учета неопределенности внешней среды и др. Для реализации этих условий существует объективная необ­ходимость в исследованиях, анализе существующего положения. Более того, развитие и совершенствование социальных систем базируются на тщательном и глубоком знании их деятельности, что требует про­ведения исследования систем управления. Исследование систем управления — это вид деятельности, на­правленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внут­ренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно не­прерывно развиваться, что сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуще­ствляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лаборато­рий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управле­нии продиктована достаточно большим кругом проблем, с ко­торыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть раз­личными как по целям, так и по методологии их проведения. Виды исследований систем управления По целям выделяют практические и научно-практические исследования. Практические исследования предназначены для полученных эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников. По методологии проведения выделяют исследования эмпирического(опытного, экспериментального) характера и опирающиеся на систему научных знаний. Разнообразны исследования и по использованию ресурсов (собственных или привлекаемых), трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, необходимо выбирать подходящий вид исследования. Исследование систем управления как функция менеджмента Исследование как вид деятельности в процессе управления организацией или другими социально-экономическими объектами включает следующие работы: • распознание проблем и проблемных ситуаций; • определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей развития; • установление места этих проблем и ситуаций как в систем научных знаний, так и в системе практического управления; • нахождение путей, средств и возможностей использовании новых знаний о данной проблеме; • разработка вариантов решения проблем; • выбор оптимального варианта решения проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности. Проведение исследований и анализ любой конкретной системы управления как объекта необходимы для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений организации в целом. Исследования необходимо проводить в следующих случаях: ◦ когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис; ◦ когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов (своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организаций, выяснить, что мешает либо в большей степени стимулирует работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше); ◦ когда существенно меняется внешнее окружение организации; ◦ когда меняются цели функционирования организаций (это неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей). Исследования необходимы как с научной, так и с практической точки зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем, чтобы разработать фундаментальные теоретические положения. С практической точки зрения проведение исследований предъявляет определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков. Исследователи должны: • иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами; • обладать знаниями современных методов и техники управления; • обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа; • иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование основных характеристик процесса управления. Системное исследование целесообразно проводить на основе выбранной методологии, представляющей собой совокупность целей, методов и средств, необходимых для комплексного исследования. Эффективность исследования систем управления определяется выбранными методами исследования. Всю совокупность методов исследования можно структурировать на: • методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов («мозговая атака», методы экспертных оценок, методы типа «Дельфи», методы структуризации типа «дерева целей», метод «деловой игры»); • методы формализованного представления систем (аналитические, статистические, логические, графические, методы, имитационное динамическое моделирование); • методы исследования информационных потоков. Проектирование систем управления — заключительный этап в системном исследовании, поскольку весь комплекс работ по исследованию систем управления направлен в конечном итоге на совершенствование уже действующей либо на создание новой системы управления. Знание основных методов и методик исследования организаций, применение их в дальнейшем на практике имеют на современном этапе большое значение. Для всестороннего понимания внутриорганизационных процессов и явлений следует выработать системное представление об объекте исследования, увидеть возможности устранения возникающих недостатков в системе управления. Необходимо знать и уметь использовать различные методы исследования систем управления, получить опыт проведения различных процедур при исследовании управленческих систем социально-экономических объектов (организаций). Контрольные вопросы 1. Почему государственная служба представляет собой многогранный социально-правовой институт? 2. Дайте определение государственной гра­жданской службе. 3. На какие виды подразделяется федеральная государственная служба? 4. В чем ведении находится правовое регулирование и организация федеральной госу­дарственной гражданской службы? 5. В чем ведении находится правовое регулирование государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации? 6. Что является структурообразующим элементом органов государственной власти? 7. Сколько принципов госслужбы определено в Законе РФ «Об основах государственной службы Российс­кой Федерации» 8. Основные функции госслужбы. 9. Должен ли госслужащий воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности государственных органов? 10. Перечислите некоторые принципы служебного поведения государственных служащих 11. Какими видами деятельности запрещается заниматься госслужащему? 12. Дайте определение эффективности управления? 13. От каких факторов зависит эффективность управления предприятием и государством? 14. Что такое критерии и показатели эффективности? Приведите примеры. 15. По каким показателям можно оценить социальную и экономическую сферу общества? 16. Для чего определяется индекс человеческого развития? 17. Какие показатели и критерии эффективности управления обществом вы могли бы предложить? 18. Чем продиктована необходимость исследования систем управления? 19. Какие этапы включает процесс исследования систем управления? 20. Виды исследований систем управления 21. Какими качествами должны обладать специалисты, занимающиеся исследованием систем управления? 22. Как называется заключительный этап исследования систем управления? 23. Почему исследование систем управления считают функцией менеджмента (управления)? Рекомендуемая литература 1. Варьянов А.И. Становление и развитие российской государственной службы: учеб. пособие. / А.И. Варьянов. - Чита: ЧитГУ, 2007. – 80 с. 2. Основы теории управления: учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с. 3. Бурганова Лариса Агдасовна Теория управления: Учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М. : Инфра-М, 2005. - 139с. - (Высшее образование). 4. Граждан В.Д. Теория управления: учеб.пособие / В. Д. Граждан. - М.: Гардарики, 2006. - 416с. 5. Костин Валентин Алексеевич. Теория управления: учеб.пособие / Костин Валентин Алексеевич. - М. : Гардарики, 2004. - 224с. 6. Теория управления: учеб. пособие / Г. А. Леонов. - СПб.: С.-Петерб. ун-та, 2006. - 233с. 7. Теория управления: учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с 8. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 248 с. 9. Акимова, Т.А. Теория организации: учебник / Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 10. Теория управления: учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. Список основной литературы 1. Афанасьев Валерий Николаевич. Математическая теория конструирования систем управления: учебник / Афанасьев Валерий Николаевич, Колмановский Владимир Борисович, Носов Валерий Романович. - 3-е изд.,испр.и доп. - М.: Высш.шк., 2003. - 614с. 2. Бурганова, Лариса Агдасовна Теория управления: учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М.: Инфра-М, 2005. - 139с. - (Высшее образование). 3. Гончарова, Н.Е. Теория управления: конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М. : Приор-издат, 2006. - 224с. Граждан В.Д. Теория управления : Учеб.пособие / В. Д. Граждан. - М.: Гардарики, 2006. - 416с. 4. Гудушаури, Г.В.Управление современным предприятием. Учебник. - М.: Изд-во "Экмос", 1998. – 336с. 5. Егоров, Александр Иванович. Основы теории управления / Егоров Александр Иванович. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2004. - 504с. 6. Зайцева, О.А. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1998. – 432с. 7. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для ВУЗов по специальности «Менеджмент». – М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1999. –528 с. 8. Коротков, Эдуард Михайлович Концепция менеджмента: учеб.пособие / Коротков Эдуард Михайлович. - М.: ДеКА, 1997. - 304с. – 9. Костин, Валентин Алексеевич. Теория управления: учеб.пособие / Костин Валентин Алексеевич. - М. : Гардарики, 2004. - 224с. 10. Кочетков, Владимир Петрович Основы теории управления: учебное пособие / Кочетков Владимир Петрович. - Абакан: ХГУ, 2001. - 264с. 11. Лавров, А.Ю. Теория организации: учеб. пособие. – Чита: Поиск, 2002.- 232 с. 12. Лавров, Александр Юрьевич Основы менеджмента: учеб.пособие / Лавров Александр Юрьевич, Рыбакова Ольга Иннокентьевна. - Чита: ЧитГТУ, 2003. - 368с. Леонов Г.А. 13. Мескон, М.Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: "Дело", 1999. – 900с. 14. Мухин, Владимир Иванович. Основы теории управления: учебник / Мухин Владимир Иванович. - М.: Экзамен, 2003. - 256с. - 15. Основы теории управления: учеб. пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с. 16. Плотинский, Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов. - М.: Логос, 1998.- 280 с. 17. Семенова, И.И. История менеджмента: учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 222 с. 18. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина, М. Ассоциация авторов и изданий. "ТАНДЕМ", изд-во «ЭКМОС», 1999. - 440с. 19. Теория управления: учеб. пособие / Г. А. Леонов. - СПб.: С.-Петерб. ун-та, 2006. - 233с. 20. Теория управления: учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005 .- 558 с. 21. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Университетский учебник. - М.: ТНФРА-М, 2000. – 412с. 22. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 669с. 23. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: учебник. - М.: "Высшая школа", 1999. - 304с.