Теория организации

Теория организации 1. Характерные черты классической и неоклассической моделей организации. 2. Характерные черты системной модели организации. 3. Законы функционирования организации и их практическое применение. 4. Законы строения организации и их практическое применение. 5. Сущность и основные элементы внутренней среды организации. 6. Сущность и основные элементы внешней среды прямого воздействия организации. 7. Сущность и основные элементы внешней среды косвенного воздействия организации. 8. Особенности хозяйствования организации в условиях олигополии. 9. Особенности хозяйствования организации в условиях монополии. 10. Линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры организации: их сущность, достоинства и недостатки. 11. Дивизионные (дивизиональные) организационные структуры: типы, преимущества, недостатки. 12. Сущность и общая характеристика связующих процессов организации. Основы теории управления 13. Вклад Ф.У. Тейлора в теорию управления. Ф. Тейлор - автор теории научной организации труда. Основной вопрос – как заставить или что необходимо сделать, чтобы человек работал с большей отдачей. Ответ – научно организовать производство, рабочие увеличивают свою отдачу при условии выполнения работы наилучшими приемами из всех возможных. Разработал и внедрил систему организационных мер (хронометраж, плановое бюро), дифференциальную систему оплаты (работающий дополнительно вознаграждается, а лодырь - депремируется). Сформулировал модель «экономического человека», который якобы в работе не видит иного смысла, как получение денег. Индивидуальные особенности работника практически не учитывались для того, чтобы оказывать лишь минимальное воздействие на производственный процесс, построенный строго на основании научного знания. 14. Основные положения новой управленческой парадигмы. Основными положениями новой управленческой парадигмы являются:  1. Организационные структуры рассматриваются как открытые системы. В отличие от закрытых, открытые системы предполагают:   • обмен веществом, энергией и информацией с внешним миром в любой точке;  • стохастический (от греч. stochastas – догадка), то есть случайный, вероятный и неупорядоченный характер процессов, характер изменений которых во времени точно предсказать невозможно;  • сложную организацию, неравновесность, неустойчивость, эволюцию по нелинейным законам, гораздо меньшую управляемость и прогнозируемость.   • управление системой в таких условиях приобретает качественно новый характер:  •  в самом общем виде управление понимается  как упорядочение системы.   • поддержание равновесия и устойчивости в принципе неравновесных и неустойчивых систем исключает возможность использования известного единственного варианта, а предполагает выработку оптимального на основе плюралистического подхода.   • жесткий, директивный характер управления возможен лишь как частный случай при проработке множества вариантов принятия управленческих решений.  3. В условиях неравновесных систем решающее значение приобретает самоорганизация систем. Кроме того, открытый характер управляемых систем, исключает возможность редуцирования (сведения) управленческой системы от высшего уровня к низшему, так как каждый уровень самоорганизации имеет свою специфику и качественные особенности. Например, применительно к государственному управлению это означает, что федеральный, региональный и муниципальный уровни управления образуют не просто вертикаль власти, а систему, в которой должный быть учтены их особенности и прерогативы.  4. Само управление рассматривается как особая система, включающая субъект и объект управления, собственно процесс управления и обратную связь между субъектом и объектом.    5. Управление как социальная система предполагает не только воздействие субъекта управления на объект управления, но как целенаправленное их взаимодействия субъекта и объекта управления ради достижения социально значимых результатов.  Введение в определение управления категории «достижения социально значимых результатов» ориентирует практику управления на четкое понимание социальной миссии каждой системы управления (от трудовой организации до общества в целом), повышает возможности для объективной оценки качества труда всех занятых этим видом деятельности на всех этажах системы управления.      6.Управление призвано обеспечивать и совершенствовать структурное и функциональное единство системы, ассимилировать или нейтрализовать возмущающие воздействия как внутри системы, так и вне ее.     15. Управление как процесс и система. Управление как процесс — это совокупность последовательных действий субъекта и объекта управления, направленных на достижение определенных результатов.   В самом общем виде управление в современной науке понимается как интегрированный процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для достижения целей организации.  При этом термин «управленческий процесс» (или «процесс управления») обозначает «совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей» Управление как система – это совокупность механизма управления, структуры управления, субъектов управления объектов управления, функций управления, кадров управления и процесс управления. Система управления - это форма реализации взаимодействия и развития отношений управления, выраженных, прежде всего, в законах и принципах управления, а также в целях, функциях, структуре, методах, процессе и механизме управления.  16. Субъекты и объекты управления. Объектами управления могут быть  отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, снабжение, сбыт, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости.  Субъектами управления могут выступать директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торгово-промышленная палата, а также любые другие люди или группы людей, осуществляющие управленческое воздействие на объект управления. В технических системах в качестве субъектов управления рассматриваются различного рода управляющие устройства, регуляторы и т.д.  17. Навыки эффективного менеджера. Работа менеджера никак не укладывается в какую-то одну плоскость и требует от индивида обладания широким кругом навыков. Некоторые исследователи составляют длинные списки навыков и умений, которыми должны обладать руководители организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуальные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице. Но независимо от нее эффективный руководитель должен обладать всеми тремя основными видами навыков: концептуальными, человеческими и техническими.  Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.  Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации.  Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знании, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области.  18. Общие функции управления (менеджмента). Функции теории управления:  • познавательная, связанная с изучением и распространением знаний о сущности управленческих отношений и функций, основных особенностях управления как специфической сферы трудовой деятельности и т.д.;    • оценочная, состоящая в выявлении меры, степени соответствия реальных систем управления основным тенденциям развития общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам личности и большинства населения;  • прикладная, направленная на разработку научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию систем управления;    • прогностическая, ориентированная на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в управленческой деятельности в обозримом будущем;   - образовательно-воспитательная, предназначенная для распространения знаний об управлении, его основных задачах, принципах, функциях, механизмах среди субъектов и объектов управленческих отношений.  19. Особенности функций управления в организациях государственного сектора. Управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономерности общего управления, рассматриваемые в классических учебниках и руководствах, проявляются в управлении государственными организациями. Управление в организациях государственного сектора обладает теми же основными чертами, что и управление в коммерческой организации.  Управление в организациях государственного сектора реализуется через свои основные функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Разделение управленческого труда нормативно закрепляется в организационной структуре, а повторяющиеся и стандартные действия — в управленческих процедурах.  Реализация каждой функции управления в организациях государственного сектора обладает соответствующей спецификой:  • планирование и прогноз в государственных учреждениях обычно исходят из целей, устанавливаемых вышестоящими органами, а, в конечном счете — народом на основе демократического выбора;  • организация деятельности, как правило, имеет более иерархическую структуру и соответствующие ей управленческие процедуры. Поэтому в рамках государственных организаций  складывается особый административно-бюрократический стиль управления, который, впрочем, имеет много общего со стилем управления в больших иерархических коммерческих организациях;  • мотивация в организациях государственного сектора в меньшей мере основывается на денежном вознаграждении и в большей мере на стимулах не денежного характера (престиж, выполнение важной работы, стабильность, возможность дальнейшей карьеры и пр.);  • контроль и оценка результатов в осуществляется вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в организациях государственного сектора носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации.  20. Роли менеджеров в организации. Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: Информационные роли.   Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75 % рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников; от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной информации от менеджеров.  Межличностные роли.   Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на их взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. В качестве примера можно привести беседу между проверяющим и ответственным за выполнение плана менеджером по поводу исполнения бюджета.  Роли, связанные с принятием решений (управленческие роли).   Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих, и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. 21. Стиль управления (руководства). Под стилем управления, руководства, менеджмента понимают психологические особенности взаимодействия руководителя с подчиненными, определяемые совокупностью применяемых им методов и приемов работы. Различают следующие стили: авторитарный, демократичный, либеральный.   Авторитарный (или автократический) стиль руководства — это стиль прямых приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений и соображений со стороны подчиненных. Основная черта руководителя, пользующегося авторитарным стилем руководства, — стремление находиться в центре внимания. Руководители такого типа предпочитают полную самостоятельность при анализе, планировании и принятии решений, а затем доводят свои выводы до подчиненных или просто издают приказы, в которых определяют цели и содержание их деятельности.  Демократичный (демократический) стиль руководства характеризуется наличием доброжелательных советов, поручений, просьб, активным участием работников в выработке управленческих решений. Такой стиль означает консенсус в подходе к руководству. Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не инспектирует, а советует. Рядом с ним работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками. Такой руководитель, прежде чем принять решение старается обсудить его с широким кругом сотрудников, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей. Руководители этого типа делегируют право принятия решений группе подчиненных, результаты усилий которых выражают мнение большинства, или, во всяком случае, активного большинства, а в идеале — в той или иной мере общее мнение подчиненного ему коллектива. Либеральный стиль руководства предполагает невмешательство в работу подчиненных, уклонение от принятия решения, по крайней мере, до тех пор, пока они не попросят у руководителя совет. Руководители такого типа отлично умеют делегировать функции. Они вполне доверяют компетентности и ответственности своих подчиненных, поощряют их стремление к принятию собственных решений и поддерживают их независимо от того, правы они или нет. Внешне он вежлив, но не активен в работе, поддается чужому влиянию, готов отказаться от принятого решения. Избегает решительных мер и действий. Страдает отсутствием принципиальности и последовательности.  22. Основные тенденции развития управления (менеджмента). Современные тенденции развития менеджмента:  1. Ориентация на качество становится ведущей проблемой развития и рассматривается как цель управления, определяющая все его особенности и содержание, эффективность и потенциал развития. При этом тенденция заключается не просто в управлении качеством, а в качестве управления.  2. Возрастание инновационного потенциала менеджмента. Будущее может иметь сегодня лишь та фирма, в которой процессы управления направлены не только на решение текущих проблем, но и на формирование инновационного потенциала в расчете на перспективу. Если фирме присуще стремление к обновлению, поиск более совершенных форм и методов управления, мониторинг социально-экономической обстановки и адаптация системы управления к новым условиям, значит, она развивается.  3. Современной заметной тенденцией менеджмента является профессионализация управления. Она заключается не только в профессиональной подготовке менеджеров и обеспечении им соответствующего уровня образования, но и в таком построении организации управления, которое обеспечит восприимчивость к профессионализму. Это означает наличие творческой социально-психологической атмосферы, мотивирование самостоятельности и ответственности, вдумчивая работа с персоналом, рациональное распределение полномочий (степень централизации, учет уровня профессионализма), система непрерывного образования, внутреннее консультирование, рациональное распределение нагрузки, техническое обеспечение современных технологий управления.  4.Диверсификация менеджмента — увеличение количества и изменение качества альтернатив достижения эффективного управления, увеличивающееся разнообразие вариантов построения системы, механизма и процесса управления, комбинации вариантов, позволяющие решать принципиально новые проблемы развития. Необходимость диверсификации менеджмента определяется растущей сложностью возникающих проблем, обостряющейся потребностью эффективного использования ресурсов управления, процессами диверсификации объектов управления. Возможность диверсификации менеджмента обусловлена развитием социально-экономических наук, информационных технологий, профессионализацией управления.  5. Информационные технологии управления придают новое качество управленческой деятельности. Меняется система коммуникаций, возникают противоречия, которые рождают новые подходы в управлении. Эти противоречия строятся на борьбе между возможностью отчуждения от человеческих контактов, которые заменяются обширным информационным полем (проблема манипулирования сознанием), и возрастании потребностей в личных контактах, позволяющих соединять мысли и чувства, гуманизировать управление, понимать истинный смысл деятельности.  6. Акцент управленческой деятельности все больше и больше в будущем будет смещаться в область культуры: управления культурой и культуры управления. Это повлечет за собой изменение всех методологических установок управления. Главный результат управления будет рассматриваться не с позиций производства продукта потребления, а с позиций изменения культуры: нравственные ценности, совесть, душевность, интеллектуальность и др.   7. По своему характеру и содержанию менеджмент будущего все в большей степени будет креативным менеджментом, т.е. творческим, преобразующим, исследовательским.  8. Методы и технологии современного менеджмента, отработанные в коммерческих организациях, распространяются на некоммерческие сферы, включая государственный сектор. Так, например, маркетинговые подходы к управлению распространяются на деятельность общественных организаций, на деятельность администраций городов и районов (так называемый региональный маркетинг).  23. Этапы разработки и реализации управленческих решений. Управленческое решение состоит из трех этапов:  1. выработка управленческого решения;  2. принятие управленческого решения;  3.  реализация управленческого решения.  Для выработки управленческого решения необходимо следующее:  1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно, выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих проблем;  2. Формирование целей принятия решения.  Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики.  3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или вариантов решения.  4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки.  5.Предварительный выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).  Принятие управленческого решения включает следующие этапы:  • формулировка решения;  • информирование заинтересованных сторон.  Реализация управленческого решения включает в себя три этапа:   • разработки плана реализации решения,   • доведение его до исполнителей,   • контроль над исполнением решения,  • оценка эффективности решения.  Управленческое решение представляет собой одноразовое воздействие управляющей системы на объект управления, содержащее формулировку цели действия и программу ее реализации. Управленческое решение является основной формой управленческой деятельности, необходимой для достижения определенной задачи.  24. Пути совершенствования коммуникаций в организации. Существуют различные способы совершенствования информационного обмена в организации. 1. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными  для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т. п. Руководитель может своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.  2. Планирование, реализация и контроль, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении  совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю.  3. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:   • четко ли доведены до них цели их деятельности;   • с потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;   • получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую  для работы;   • открыт ли их руководитель дли предложений;   • информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся ил их работе.   4. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Вес работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.  5. Информационные бюллетени. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени  могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы  охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядов до сотрудников.  Экономика и социология труда 25. Основные подходы к определению понятия «труд» в современной науке. Одним из основных факторов производства является человеческий фактор, который реализуется в производственном процессе в качестве физической и умственной энергии и характеризуется как труд. В специальной литературе существует множество определений термина «труд», но, несмотря на их многообразие, они все, же не расходятся с трактовкой данной К.Марксом, а лишь конкретизируют ее. «Труд — это процесс, совершающийся между человеком и природой, т.е. целесообразная деятельность человека, в которой он своей собственной деятельностью опосредствует, регулирует обмен веществ между собой и природой, создает необходимые потребительские стоимости». Труд как целесообразная деятельность людей, направленная на создание потребительных стоимостей, на удовлетворение жизненных потребностей, «есть вечное естественное условие человеческой жизни и поэтому не зависит от какой бы то ни было формы этой жизни, а напротив, одинаково общ всем ее общественным формам» и является непременным условием существования и развития общества. Такая важность труда обусловливает необходимость того, чтобы он в масштабе всего общества и на каждом отдельном предприятии был соответствующим образом организован. 26. Понятие и качественные характеристики профессионализма как компонента трудового потенциала человека и организации. 27. Этапы организации анализа трудовых показателей. 28. Анализ показателей качества труда. 29. Методы социологических исследований в организации. 30. Планирование численности персонала. 31. Понятие и показатели производительности труда, показатели изменения производительности труда. 32. Методы и меры регулирования социально-трудовых отношений в Российской Федерации. 33. Показатели эффективности управленческого труда. 34. Ценности ориентации в трудовой деятельности. 35. Регулирование трудовой деятельности. 36. Понятие и классификация социальных организаций. Основы управления персоналом 37. Предназначение, принципы и методы управления персоналом. 38. Управление персоналом как система и деятельность: основные понятия. 39. Качественные характеристика персонала организации. 40. Показатели, характеризующие качество персонала (по квалификации Макаровой И.К.). 41. Подбор персонала: основные источники и методы. 42. Виды и функции адаптации персонала. 43. Факторы, влияющие на определение размера должностного оклада работника. 44. Методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. 45. Виды и функции деловой карьеры персонала. 46. Аттестация персонала: основные понятия, обязательные условия проведения. Аттестация персонала – это процедура определения уровня квалификации, знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работника, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестация персонала является юридическим основанием для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения работников. В основе процедуры аттестации лежит комплексная оценка персонала, определяемая по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств работника требованиям должности (рабочего места). 47. Виды и источники финансирования затрат на обучение персонал. 48. Категории персонала по функциям, выполняемым в производственном процессе. Управленческие решения в кадровой работе 49. Понятие и содержание управленческих решений в кадровой работе. 50. Классификация управленческих решений по функциональной направленности и по причинам. 51. Условия формирования и свойства целей управленческих решений. 52. Объемность и сложность анализа элементов внешней среды организации при информационной подготовке управленческого решения. 53. Понятие и содержание основных составляющих качества управленческих решений в кадровой работе. 54. Состав и содержание матрицы эффективности управленческих решений. 55. Понятия и содержание экономической и организационной эффективности управленческих решений в кадровой работе. 56. Понятие и содержание социальной и правовой эффективности управленческих решений в кадровой работе. 57. Виды контроля над реализацией управленческих решений. 58. Гуманитарные виды ответственности руководителей за управленческие решения. 59. Влияние темперамента личности на подготовку и реализацию управленческих решений. 60. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.