Сущность стратегического менеджмента

1.3 Сущность стратегического менеджмента Сущность стратегического менеджмента Стратегический менеджмент представляет собой набор стратегических плановых и организационных управленческих решений, рассчитанных на длительную перспективу и обеспечивающих осуществление организацией ее миссии, достижение намеченных целей путем конкретных действий. Эти действия определяются, прежде всего, изменениями состояния рынка, логикой конкурентной борьбы и предполагают возможную ревизию целей, задач и направлений развития организации, широкий маневр ресурсами, быстрое реагирование на перемены в обстановке. Стратегический менеджмент - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле­ния, используемые в зависимости от степени нестабильности внеш­ней среды: 1. Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения возникает после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это становится неприемлемым. 2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро­вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций. 3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности, когда возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. 4. Управление на основе гибких экстренных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по слабым сигналам; управ­ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющееся в условиях существенной нестабильности внешней среды, которая складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени). Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их поведения на рынке. Наиболее типичные стили – приростный (инкременталистский) и предпринимательский. Приростный стиль характеризуется постановкой целей "от достигнутого", стратегия направлена на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить и минимизировать их. При приростном поведении активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех. Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, организация, демонстрирующая приростное поведение, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса, экономия считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по иному: цель – оптимизация потенциальной прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвосхищения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Объекты стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления: организация в целом, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны организации. В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая сложная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений (стратегических хозяйственных подразделений). Стратегическое хозяйственное подразделение – это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Функциональная зона организации – это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СХП, так и организации в целом. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного подразделения организации (СХП); функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них – потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Для стратегического менеджмента характерны следующие черты: • реакция на изменения внешней среды не только с помощью приспособительных действий внутри организации, но и путем изменения самой этой среды; • отведение важной роли действиям в условиях неопределенности и связанного с ней риска; • придание большего значения информации — ее добыванию, переработке и реализации; • координированное использование всего арсенала методов управления: прогнозирования и планирования, бюджетирования, оптимизации решений; • непрерывность процесса управления во времени: стратегический менеджмент осуществляется не только в фазе прогнозирования и планирования, но и в ходе реализации намеченных мероприятий, при их постоянной корректировке; • тесная связь с оперативным управлением: стратегические решения сразу же переводятся на язык текущего руководства организацией. Содержанием стратегических решений могут быть: 1. инновации (коренные изменения) в технике, технологии, финансовой политике, организации, управлении и т. д.; 2. создание качественно новых товаров и услуг; 3. завоевание новых рынков, вытеснение конкурентов, крупные рекламные кампании и т. д.; 4. капитальное строительство, коренная реконструкция предприятия; 5. крупные финансовые операции, операции с недвижимостью долговременного характера; 6. коренные преобразования организации (реорганизация, слияние, ликвидация). Стратегические альтернативы развития организации. Процесс стратегического менеджмента может быть разложен во времени на четыре этапа: • целеполагание, • стратегический анализ, • разработка стратегии, • реализация стратегии. Целеполагание. В этой фазе определяются миссия, цели и по возможности обобщенные задачи организации в пределах горизонта стратегического планирования. Стратегический анализ. В данной фазе осуществляется прогнозирование рыночной ситуации и на этой основе — исследование проблем организации, связанных с выполнением ее миссии, достижением целей, в первую очередь — проблем распределения собственных ресурсов, рыночной конъюнктуры, конкурент­ной борьбы. Разработка стратегии. Данная фаза пред­усматривает создание нескольких вариантов решений и расчеты их сравнительных возможностей, а также предполагаемых ближайших и отдаленных результатов применения этих вариантов. Реализация стратегии заключается в составлении перспективных планов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, предполагаемых бюджетов и счетов прибылей и убытков организации, а также в осуществлении мониторинга (постоянного наблюдения) за их исполнением. Общие принципы стратегического управления Разработка стратегии организации начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о ее предназначении (миссии). Исходя из этого, устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор. Философия организации включает в себя следующие элементы: • основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности; • описание организации – ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз; • философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика; • внутриорганизационная политика – основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента; • связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли; • отношение с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона. Опыт процветающих организаций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности организации часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура. Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития организации. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования организации, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п. Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии отражают этику ее менеджмента. В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегий: • ориентированная на потребителей – максимальный учет интересов потребителей; • менеджеристская – ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента; • ограничительная – максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников; • социально-ориентированная – стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе; • личностно-ориентированная – создание условий для наиболее полной реализации творческого потенциала и процветания всех членов организации. Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел – не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. В зависимости от общей направленности различают стратегии стабильности, роста и обороны. Стратегия стабильности применяется для создания устойчивой, хорошо подготовленной к кризисам организации. Приоритетными направлениями при этом являются своевременное возвращение кредитов, профилактика банкротства, постоянные и высокие дивиденды акционеров, снижение риска проводимых операций. Стратегия роста применяется для расширения производства, увеличения объема продаж, завоевания рынков сбыта. Приоритетными направлениями при этом будут мобилизация внутренних ресурсов и резервов мощностей, капитальное строительство, внешние займы, развитие производственных и рыночных структур, операции с повышенным риском. Стратегия обороны применяется с целью сохранения организации, испытывающей серьезные финансовые и хозяйственные проблемы. Приоритетными направлениями при этом являются сворачивание малопродуктивных видов деятельности, расформирование неэффективных производственных, торговых и организационных структур, обновление руководства и менеджмента. Возможна также и стратегическая направленность, представляющая сочетание в определенной пропорции элементов описанных видов стратегий.