Сущность, цель и задачи финансового менеджмента. Функции финансового менеджмента

Глава 1. Теоретические основы финансового менеджмента 1.1. Сущность, цель и задачи финансового менеджмента 1.2. Функции финансового менеджмента 1.3. Сущность механизма финансового менеджмента 1.4. Сбалансированная система показателей в менеджменте 1.1. Сущность, цель и задачи финансового менеджмента Финансовый менеджмент – самая молодая финансовая дисциплина, она возникла в 50-е гг. 20 века в США. Считается, что основателем финансового менеджмента является Гарри Марковец, который в 1952 г опубликовал статью под названием «Отбор портфеля», где показал, что если: покупать акции сразу многих компаний и покупать не случайные, а специально подобранные акции, то риск инвестиций можно свести практически до нуля. Работа имела огромный эффект и влияние на развитие фондового рынка. Впоследствии возникла новая дисциплина – финансовый менеджмент. За последние годы финансовый менеджмент бурно развивался, сформировалась финансовая дисциплина, которая считается основным финансовым предметом во всех экономических вузах мира. В самом общем виде финансовый менеджмент – это профессиональная деятельность (техника) управления финансами на уровне предприятия, фирмы или корпорации. К особенностям финансового менеджмента относятся: 1) финансовый менеджмент – точная дисциплина, поскольку аппарат финансового менеджмента позволяет принимать финансовые решения, опираясь на точные математические вычисления; 2) финансовый менеджмент не просто управление финансами, а, главным образом, управление денежными потоками, причем как входящими, так и исходящими. Именно этим финансовый менеджмент отличается от такого предмета, как финансы предприятий, который, главным образом, изучает движение финансовых ресурсов на стадии создания стоимости предприятия (т.е. во внутрипроизводственном процессе), а финансовый менеджер, с одной стороны, добывает финансовые ресурсы для финансирования деятельности, а с другой, размещает на финансовых рынках активы с целью получения доходов; 3) финансовый менеджмент – нормативная дисциплина, т.е. она показывает, как необходимо для предприятия, фирмы или корпорации вести финансовые дела. Вместе с тем, следует понимать, что эта необходимость всегда локальна, т.е. распространяется только на конкретное предприятие;4) финансовый менеджмент - это управление (в общем виде) финансами, но смысл термина «управлять» в данном случае отличается от общепринятого у нас толкования понятия «управлять». Американцы глагол «управлять» переводят иначе – «суметь, исхитриться направить денежные потоки, которые напрямую от менеджера на зависят, таким образом, как это нужно предприятию»; 5) финансовый менеджмент с одной стороны искусство, но с другой, это профессиональное управление денежными потоками в интересах собственников предприятия. В 20 в. резко усложнились финансовые и экономические отношения и число держателей акций и иных ценных бумаг во всем мире растет с большой скоростью. Далеко не все держатели акций обладают профессиональным умением и навыками управления ценными бумагами. На определенном этапе экономического развития возникла необходимость в профессиональных посредниках между собственниками и финансами - так появился класс профессионалов - финансовых менеджеров, которые и выполняют функции финансовых посредников. В этом смысле финансовый менеджер либо профессионально управляет денежными потоками на предприятии от имени собственника, либо он профессионально готовит информацию для принятия решений собственниками. Финансовый менеджер – наемный работник, он должен работать в интересах собственника, в противном случае он может быть отстранен; 6) финансовый менеджмент – пограничен многим экономическим наукам, а точнее отличается интегрирующей ролью по отношению к финансам предприятий, финансовому анализу, управленческому учету, рынку ценных бумаг, статистике, ценообразованию, кредиту, налогообложению, бухгалтерскому учету и т.д. Элементы всех этих наук входят в финансовый менеджмент как составные части. Но финансовый менеджмент – это еще и вид управленческой деятельности. В этом качестве он предстает как система воздействия субъекта финансового управления на объект. Субъектом управления в финансовом менеджменте является финансовая дирекция и группа финансовых менеджеров. Относительно объекта ФМ единого толкования среди ученых экономистов не наблюдается. В качестве объекта финансового менеджмента в разных источниках называют: 1) финансовые ресурсы и источники их образования»; 2) фонды денежных средств предприятия, фирмы; 3) кругооборот капитала и др. Многообразие перечисленных понятий связано с тем, что объект финансового менеджмента можно трактовать очень узко и очень широко. В этой связи мы должны определить, что является главным объектом. Вместе с тем в качестве основного объекта выступает: денежный поток предприятия, как непрерывный процесс денежных платежей и расчетов, проходящих через счета предприятия (т.е. ежедневный контроль над всеми счетами, расчетами, платежами). Финансовый менеджмент (ФМ) представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия, и организацией оборота его денежных средств и является одной из самых динамично развивающихся областей экономической науки. Положения и выводы финансового менеджмента строятся на определенном видении внешнего окружения компании (и рынка в целом, конкурентов данного предприятия), целей рассматриваемого субъекта хозяйствования и применяемых им механизмов. Финансовый менеджмент базируется на ряде взаимосвязанных концепций, сформулированных в теории финансов и менеджмента. Система финансов объединяет денежные отношения и процессы движения финансовых ресурсов, образования и использования доходов в экономике. Финансовая система — более широкое понятие, включающее кроме системы финансов еще и правовые нормы, закрепляющие денежные отношения, а также принципы организации процесса движения финансовых ресурсов. Финансовые ресурсы — емкий термин, акцентирующий внимание на реально складывающихся на рынке и проявляющихся в вещественных формах (знаки, записи и т.п.) денежных отношениях. Финансовые ресурсы в широком понимании — вся совокупность денежных средств в экономике, которые используются для выполнения любых денежных операций участниками рынка (органами государственной власти, местного самоуправления, субъектами хозяйствования). По характеру формирования все финансовые ресурсы относятся к рассматриваемому субъекту рынка либо как собственные, либо как привлеченные (внешние безвозмездные, бесплатные, не образованные через деятельность субъекта на рынке) или заемные (иначе называемые долговыми). В системе финансов выделяют относительно обособленные по правовой форме группы финансовых отношений, которые поддерживаются соответствующими им финансовыми ресурсами:  государственные и муниципальные финансы и соответствующие им централизованные финансовые ресурсы (налоги и сборы, штрафы и пени, межбюджетные трансферты, международные и внутренние кредиты);  частнохозяйственные финансы как финансы организаций и домашних хозяйств, созданных в порядке частной инициативы. Субъекты из каждой выделенной группы финансовых отношений осуществляют финансовую деятельность на определенных принципах и нормах, с использованием определенных финансовых механизмов. Функционирование компании на рынке и частнохозяйственные финансы неразрывно связаны. Частнохозяйственные финансы не могут эффективно выполнять свои функции без надлежащего управления финансовыми ресурсами. Управление финансами — целенаправленное воздействие управляющих субъектов финансовых отношений на движение финансовых ресурсов при помощи специальных приемов, методов и инструментов с целью выполнения задач и обязанностей. Любое управленческое решение компании порождает движение финансовых ресурсов и денежные отношения. Отсутствие надлежащего контроля над движением денег, непродуманность краткосрочных (тактических) и долгосрочных решений порождает хаос и может привести к ситуации ухода компании с рынка или потери своих позиций нынешними владельцами капитала и менеджерами компании. Концепция — определенный способ понимания и трактовки какого-либо явления, который позволяет сконструировать разумные рамки, определяющие сущность явления и его направления развития. Базовое положение современной теории организации — понимание того, что цели фирмы являются проекцией интересов основных ее стейкхолдеров, включая мотивы и стимулы топ-менеджмента (высшего руководства). Стейкхолдеры (stakeholders) фирмы — это заинтересованные группы, которые неразрывно связаны с функционированием компании на рынке. Без них компания не может обойтись; они именно благодаря компании реализуют свои жизненные цели и получают денежные и иные выгоды (Рисунок 1). Рисунок 1. Основные стейкхолдеры коммерческой компании1 Ресурсная концепция менеджмента подразумевает, что каждый стейкхолдер обладает важным для компании ресурсом. В финансовом менеджменте принято выделять:  финансовые стейкхолдеры (инвесторы компании, которые представлены финансовыми кредиторами и собственниками — владельцами собственного капитала); нефинансовые стейкхолдеры (персонал, контрагенты — поставщики и 1 Финансовый менеджмент : учебник / коллектив авторов; под ред. Н.И. Берзона и Т.В. Тепловой. — М.: КНОРУС, 2014. — 604 с.покупатели, государство, топ-менеджмент). Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов (основные): 1. Взаимосвязь с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности ни принималось управленческое решение оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности предприятия. Финансовый менеджмент непосредственно связан с производственным, иновационным менеджментом, управлением персоналом и другими видами менеджмента, т. е. с общей системой управления предприятием. 2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Все решения в области формирования распределения и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота взаимосвязаны между собой. Финансовый менеджмент представляет собой комплексную управляющую систему, обеспечивающую разработку взаимозависимых управляющих решений, каждое из которых вносит вклад в общий финансовый результат деятельности предприятия. 3. Высокий динамизм управления. Управленческие решения, разработанные и реализованные в предшествующие периоды, не всегда могут быть использованы на последующих этапах. Это связано с динамизмом внешней среды, изменением ресурсного потенциала, форм организации деятельности, финансового состояния предприятия и т. п. 4. Многовариантный подход к разработке отдельных управленческих решений. Подготовка решений должна учитывать возможные альтернативные варианты, выбор лучшего осуществляется в соответствии с системой критериев, устанавливаемых предприятием на основе своей философии, стратегии и финансовой политики. 5. Ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Эффективность решений текущего периода не должна вступать в противоречие с миссией и стратегией предприятия и подрывать экономическую базу его развития. С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи. Главной целью финансового менеджмента является постоянный рост благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периодах, обеспечиваемый путем максимального увеличения его рыночной стоимости. В процессе реализации главной цели финансового менеджмента необходимо решить следующие основные задачи: 1. Формирование достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде за счет:определения общей потребности в финансовых ресурсах на предстоящий период; максимального привлечения собственных ресурсов; определения целесообразности привлечения заемного капитала; оптимизации структуры источников формирования финансовых ресурсов. 2. Эффективное распределение и использование финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности предприятия. Это предусматривает их использование на цели экономического и социального развития, выплаты необходимых доходов собственникам предприятия и т. п., должны быть учтены стратегические цели развития и уровень отдачи вкладываемых средств. 3. Оптимизация денежного оборота путем эффективного управления денежными потоками. 4. Максимизация прибыли предприятия при предполагаемом уровне финансового риска за счет эффективного управления активами,  использования заемных финансовых ресурсов,  выбора наилучших направлений операционной и финансовой деятельности. Максимизация прибыли должна обеспечиваться в пределах допустимого финансового риска, уровень которого устанавливается собственниками или менеджерами предприятия с учетом их рисковых предпочтений. 5. Минимизация уровня финансового риска при предусмотренном уровне прибыли. В том случае, если уровень прибыли спланирован, важной задачей является снижение уровня финансового риска, обеспечивающего получение этой прибыли. Минимизация риска может быть обеспечена за счет: диверсификации операционной и финансовой деятельности, а также портфеля финансовых инвестиций, профилактики отдельных финансовых рисков, использования эффективных форм внутреннего и внешнего страхования. Предприятие может ставить перед собой лишь одну из указанных оптимизационных задач, поскольку они являются двойственными по отношению друг к другу. 6. Обеспечение финансового равновесия предприятия в процессе его развития Финансовое равновесие характеризуется: финансовой устойчивостью и платежеспособностью, формированием оптимальной структуры капитала и активов,  эффективными пропорциями в объемах формирования финансовых ресурсов за счет различных источников, достаточным уровнем самофинансирования. 7. Обеспечение возможности быстрого реинвестирования капитала при изменении внешних и внутренних условий хозяйственной деятельности Изменение экономической политики государства, конъюнктуры товарного и финансового рынка, возникновение новых стратегических задач, снижение отдачи капитала в отдельных секторах хозяйственной деятельности могут потребовать быстрого реинвестирования в новые высокодоходные проекты. В зависимости от масштаба, формы собственности и разнообразия видов деятельности предприятия его система управления финансами может иметь достаточно сложную структуру. Особенности формирования и условия получения финансовых ресурсов, направления и методы их распределения могут значительно различаться в зависимости от: масштабов хозяйственной деятельности; стадии жизненного цикла развития предприятия; организационно-правовых форм ведения бизнеса и т. д. Учитывая масштабы деятельности (объем выпускаемой и реализуемой продукции, вложенного капитала, число работников и т. п.), выделяют крупные, средние и малые предприятия. Размер предприятия оказывает непосредственное влияние как на требуемые объемы финансовых ресурсов и разнообразие финансовой деятельности, так и на организационные формы реализации финансового управления, а также уровень его специализации. По стадии развития, или фазе жизненного цикла, выделяют предприятия, проходящие пору «рождения», «роста», «зрелости» и «старения». В зависимости от стадии развития предприятия будут иметь различные потребности в финансировании, возможности привлечения капитала, уровни риска и т. д. На стадиях «рождения» и «роста» предприятиям требуются значительные объемы финансовых ресурсов. Такие предприятия осуществляют агрессивную финансовую политику по привлечению денежных средств, реинвестируют полностью или большую часть полученных доходов обратно в бизнес. В то же время на стадиях «зрелости» и «старения» потребности в финансовых ресурсах стабилизируются на некотором уровне, при этом большая часть из них может покрываться за счет собственных средств. Учет и понимание особенностей стадии развития конкретного предприятия позволяют более эффективно организовать и осуществлять управление его финансами. Предпринимательская деятельность может осуществляться в различных организационно-правовых формах. Выбор организационно-правовой формы юридического лица тесно связан с устанавливаемой собственниками и менеджментом компании стратегией развития, источниками и формами привлечения инвестиций, планами реинвестирования и распределения доходов, задачами управления. Несмотря на разнообразие форм организации и ведения бизнеса, существующих в отечественной и зарубежной практике, все они являются разновидностями и могут быть отнесены к одной из следующих: единоличное владение (sole proprietorship); товарищество или партнерство (partnership);акционерное общество или корпорация (corporation). С экономической точки зрения главными различиями между основными юридическими формами предпринимательской деятельности являются: распределение дохода; ответственность по обязательствам; распределение рисков; осуществление контроля над бизнесом; передача прав собственности; способность привлекать финансовые ресурсы. Единоличное владение как следует из названия, является собственностью одного лица и неотделимо от владельца. Активы, обязательства и доходы такой фирмы являются активами, обязательствами и доходами ее владельца. Финансирование возможно либо из собственных средств владельца, либо за счет средств, которые он получает от третьих лиц. Владелец отвечает своим имуществом по всем обязательствам своей фирмы, несет все возможные риски, т. е. ответственность его неограниченная. Единоличное владение прекращается со смертью владельца. Партнерство отличается от единоличного владения только более широким кругом владельцев. Партнеры, как и единоличный владелец, несут неограниченную ответственность по обязательствам партнерства. Партнер не может передать свою долю владения другому лицу без согласия остальных партнеров. Если один из партнеров решает оставить фирму, она должна быть реорганизована. Финансирование партнерства осуществляется либо из собственных средств партнеров, либо за счет займов. Корпорация в отличие от других форм организации, характеризуется тем, что ее владельцы (акционеры) несут ограниченную ответственность по ее обязательствам. Ответственность владельцев ограничена суммами, которые они внесли в капитал корпорации путем приобретения определенного числа ее акций. При этом собственники (акционеры) обычно не участвуют непосредственно в деятельности корпорации и не принимают управленческие решения. Управление осуществляют профессиональные менеджеры, которых нанимает совет директоров или правление, выбранное акционерами. Вследствие разделения собственности и управления корпоративная форма обладает рядом преимуществ. Доля капитала, представленная акциями, может быть легко передана от одного собственника к другому, и поэтому срок ее существования фактически неограничен. Корпорация может наращивать свой капитал путем выпуска новых акций, при этом число ее акционеров может быть достаточно велико. Как правило, корпорациям со значительным объемом собственного капитала гораздо проще привлекать дополнительные финансовые ресурсы в форме займов. Платой за все эти преимущества являются недостатки корпоративной формы организации бизнеса: сложность учреждения и регистрации, более строгое регулирование деятельности со стороны законодательства; двойное налогообложение (налогом облагаются как прибыль корпорации, так и доходы собственников в виде дивидендов и прироста капитала в случае продажи акций); возможность поглощения или потери контроля над бизнесом в результате покупки контрольного пакета акций; проблема агентских отношений. Несмотря на указанные недостатки, корпоративная форма является наиболее приемлемой и эффективной для большинства средних и крупных предприятий. Существуют и иные (гибридные) формы организации, комбинирующие ограниченную ответственность с отсутствием двойного налогообложения. В частности, в Российской Федерации популярной формой организации бизнеса является общество с ограниченной ответственностью (ООО). В российской практике в качестве юридических лиц выступают коммерческие и некоммерческие организации. К коммерческим, которые ставят своей целью получение прибыли от осуществляемой деятельности, относятся предприятия следующих организационно-правовых форм: хозяйственные товарищества (полное товарищество и товарищество на вере), общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, акционерные общества, производственные кооперативы, унитарные предприятия. К некоммерческим организациям, которые не преследуют цель получения прибыли, относятся потребительские кооперативы, общественные, правительственные, религиозные и другие организации. Специфической формой организации хозяйственной деятельности в Российской Федерации являются унитарные предприятия. Это государственные и муниципальные коммерческие организации, не обладающие правом собственности на закрепленное за ними имущество, которое принадлежит им на правах хозяйственного ведения или оперативного управления. Имущество такого предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Детальное изложение разновидностей и особенностей организационно- правовых форм предпринимательской деятельности в Российской Федерации можно найти в ГК РФ, Федеральном законе «Об акционерных обществах», Федеральном законе «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников (народных предприятий)» с последующими изменениями и дополнениями. Как правило, в индивидуальных и семейных предприятиях, а также в предприятиях малого бизнеса финансовое управление осуществляет непосредственно владелец. На небольших предприятиях функции финансового управления часто возлагаются на бухгалтерию либо на отдельное подразделение, как правило, финансовый или планово-финансовый отдел, входящие в ее состав. При этом общее управление финансовой деятельностью осуществляет главный бухгалтер, который одновременно является и финансовым директором. По мере роста масштабов деятельности организационная структура финансового управления усложняется вследствие увеличения числа специализированных подразделений и расширения их функций. Для средних и крупных предприятий наиболее характерно выделение специальной службы (финансовый департамент или управление и т. п.), возглавляемой финансовым директором (Chief Financial Officer — CFO) или вице-президентом фирмы по финансам, в подчинении которого находятся все соответствующие подразделения. На российских предприятиях функции контролера обычно исполняет главный бухгалтер, в подчинении которого находятся:  отдел финансового учета и налогообложения;  отдел управленческого учета;  отдел финансового контроля и др. В современных условиях финансовый директор является членом правления или совета директоров и занимает одно из ведущих мест в управленческой иерархии. Вместе с генеральным директором (Chief Executive Officer — CEO) он несет прямую ответственность перед акционерами, докладывает финансовые результаты инвесторам и владельцам бизнеса. Как правило, кандидатура финансового директора персонально утверждается советом директоров. Этим подчеркивается независимость финансового директора и его подотчетность акционерам за свои действия. В развитых бизнес-структурах, где менеджмент функционально разделен, операционные стратегии, на которых базируется общая стратегия фирмы, создаются в рамках соответствующих служб, в обязательном порядке проходя в процессе планирования через финансовую службу. Это естественным образом делает финансы ядром консолидации и выработки общей стратегии. Соответственно, центральная задача CFO заключается в интеграции операционных стратегий всех подразделений фирмы и долгосрочных целей акционеров в стройную и эффективно функционирующую систему управления бизнесом. Таким образом, CFO и руководимые им службы играют особую роль на любом среднем и крупном предприятии, выступая одновременно в трех ипостасях: функциональной, корпоративной и управленческой. Поэтому современный руководитель финансовой службы должен быть высокообразованным, творчески мыслящим специалистом с широким кругозором, способным решать, как прикладные (управление денежными потоками, обеспечение внутренних и внешних пользователей оперативной информацией о работе предприятия, оценка инвестиционного проекта, поиск и привлечение финансовых ресурсов и т. п.), так и стратегические задачи (анализ эффективности слияний и поглощений, взаимодействие с инвесторами и др.). 1.2. Функции финансового менеджмента Финансовый менеджмент реализует свою главную цель и основные задачи путем осуществления определенных функций, которые могут быть разделены в зависимости от их специфики на две группы. функции субъекта управления и специальные функции. Состав функций первой группы в целом характерен для любой управляющей подсистемы. К ним относятся: организация, анализ, планирование, мотивация и контроль. Организация предполагает структурирование объекта управления, определение прав и обязанностей соответствующих подразделений. Как правило, структурные единицы выделяются по иерархическому или функциональному признаку с определением центров ответственности и контроля. В процессе реализации функции организации финансового менеджмента достигаются соответствие и интеграция его содержательной и функциональной сторон с действующей структурой системы управления на предприятии. При этом необходимо обеспечивать постоянную адаптацию организационных структур к меняющимся условиям внешней среды. Осуществление эффективного финансового управления во многом зависит от реализации функции анализа, предполагающей периодическую оценку финансово-экономического состояния предприятия, его ликвидности и финансовой устойчивости, а также результатов проведения отдельных операций и хозяйственной деятельности в целом. В процессе анализа выявляются «узкие» места в деятельности предприятия, складывающиеся тенденции в его развитии, имеющиеся альтернативы и их возможные исходы. Планирование предполагает постановку целей и выбор путей их достижения с учетом ограниченности имеющихся или доступных ресурсов. Эта функция является одной из главных в финансовом менеджменте. Разработка приоритетов и целей развития, выбор направлений наиболее эффективного использования всех видов ресурсов и капитала, способов привлечения дополнительного финансирования — все это далеко не полный перечень задач, реализуемых в рамках функции планирования. Ее важнейшая отличительная особенность в условиях рынка заключается в том, что планирование основных показателей хозяйственной деятельности предприятия осуществляется, исходя из сложившейся рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на данный вид товаров и услуг, уровня конкуренции и т. д. Планирование тесно связано с анализом, так как базируется на его результатах. Мотивация представляет собой деятельность, направленную на реализацию поставленных целей. С помощью этой функции приводятся в действие различные факторы, влияющие на поведение людей и учитывающие их потребности. В процессе ее реализации формируется система поощрения и санкций для персонала отдельных структурных подразделении предприятия за выполнение или невыполнение целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий, за экономию ресурсов и повышение производительности труда и т. п. Эффективная реализация данной функции способствует повышению деловой активности, качества продуктов и услуг, росту квалификации персонала и в итоге оказывает непосредственное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Сущность контроля состоит в том, чтобы своевременно определить, насколько реальные процессы в хозяйственной деятельности предприятия отклоняются от запланированных параметров, установить причины таких отклонений и оперативно реагировать на их возникновение. Реализация этой функции финансового менеджмента связана с созданием системы внутреннего контроля на предприятии, определением состава контролируемых показателей, периодичности и т. п. Таким образом, функции финансового менеджмента как управляющей системы характерны для любого вида менеджмента. однако для финансового менеджмента они имеют некоторые особенности. Функции финансового менеджмента как управляющей системы: 1. Разработка финансовой стратегии как составной части общей стратегии экономического развития предприятия. 2. Создание организационных структур, обеспечивающих принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. Структуры строятся по функциональному признаку с выделением «центров ответственности». Необходимо обеспечивать постоянную адаптацию этих структур к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям финансовой деятельности предприятия. Организационные структуры ФМ должны быть интегрированы в общую организационную структуру управления предприятием. 3. Формирование эффективных информационных систем финансового менеджмента. Для этого необходимо: - определить объемы и содержание информационных потребностей финансового менеджмента, - определить внешние и внутренние источники информации, - организовать постоянный мониторинг финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка. 4. Анализ финансовой деятельности предприятия, который включает: - экспресс и углубленный анализ отдельных финансовых операций, - анализ результатов финансовой деятельности дочерних предприятий, филиалов и т.п., - анализ обобщенных результатов финансовой деятельности предприятия в целом и по отдельным направлениям. 5. Планирование финансовой деятельности предприятия, включающее разработку системы текущих планов по основным направлениям финансовой деятельности, а также по различным структурным подразделениям и по предприятию в целом на основе принятой финансовой стратегии предприятия. 6. Разработка действенной системы стимулирования реализации управленческих решений в области финансов. Такая система должна включать поощрения и санкции соответственно за выполнение и невыполнение установленных финансовых показателей, нормативов, заданий. 7. Эффективный контроль за реализацией принятых решений в области финансового менеджмента, который подразумевает: - создание систем внутреннего контроля, - определение системы контролируемых показателей и продолжительности контрольных периодов, - оперативное реагирование по результатам контроля. Функции финансового менеджмента, как специальной области управления предприятием Состав и содержание этой группы функций определяется конкретным объектом финансового менеджмента. К этой группе относятся следующие функции:  Управление активами, которое подразумевает  определение общей суммы активов,  оптимизацию состава активов с позиций их комплексного использования,  обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение их оборачиваемости.  выбор эффективных форм и источников финансирования активов. Сущность этой функции заключается в определении реальной потребности в различных активах, исходя из предусматриваемых объемов хозяйственной деятельности предприятия, оптимизации их структуры с позиций максимальной эффективности использования, обеспечении ликвидности, разработке и проведении надлежащей амортизационной политики, выборе оптимальных форм и источников их финансирования. 1. Управление капиталом направлено на обеспечение финансовыми ресурсами текущих и перспективных видов деятельности предприятия в соответствии со стратегией его развития. Оно включает выявление общей потребности в капитале, поиск наиболее приемлемых источников и форм финансирования, поддержание оптимальных пропорций между ними с целью минимизации стоимости капитала и его наиболее эффективного использования, осуществление комплекса мероприятий по рефинансированию. В целом, управление капиталом включает:  определение общей потребности в капитале для финансирования активов предприятия.  оптимизацию структуры капитала с целью наиболее эффективного его использования. 2. Управление инвестициями заключается в формировании инвестиционной политики, направленной на реализацию стратегических и тактических целей предприятия. В рамках данной функции осуществляются оценка инвестиционной привлекательности отдельных проектов и финансовых инструментов с целью отбора наиболее эффективных или приемлемых, разработка бюджетов капиталовложений, формирование и управление портфелем ценных бумаг и т. д. Таким образом, управление инвестициями включает:  формирование основных направлений инвестиционной деятельности,  оценку и отбор наиболее эффективных проектов, формирование реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций,  выбор наиболее эффективных форм и источников финансирования инвестиций. 3. Управление денежными потоками играет исключительно важную роль в текущей, повседневной деятельности предприятия. От эффективности реализации этой функции во многом зависят его платежеспособность, ликвидность и финансовая устойчивость. Сущность функции заключается в формировании исходящих и входящих потоков денежных средств предприятия, в их синхронизации по объему, времени и отдельным операциям, оптимальному использованию временно свободных денежных активов. Таким образом, управление денежными потоками предполагает:  формирование притоков и оттоков денежных средств и их синхронизацию по объему и во времени,  эффективное использование остатка временно свободных денежных средств. 4. Управление финансовыми рисками. В рыночной экономике риск является неотъемлемым фактором хозяйственной деятельности. В процессе реализации функции управления финансовыми рисками выявляются их основные виды, проводится оценка уровня этих рисков и объем связанных с ними возможных потерь. На основе полученной информации и результатов анализа формируется система мероприятий по комплексному управлению рисками, профилактике и минимизации их отдельных видов, а также диверсификации, страхованию и хеджированию. Управление финансовыми рисками включает:  определение состава основных финансовых рисков,  оценку уровня рисков и объем связанных с ними возможных финансовых потерь,  формирование системы мероприятий по профилактике и минимизации отдельных рисков и их страхованию. 5. Антикризисное финансовое управление предполагает:  постоянный мониторинг финансового состояния с целью своевременного определения симптомов финансового кризиса,  определение масштабов кризиса и факторов его вызывающих,  определение форм и методов антикризисного управления, включающих как внутренние механизмы, так при необходимости и возможность использования форм внешней санации или реорганизации предприятия. 1.3.Сущность механизма финансового менеджмента Процесс управления финансовой деятельностью предприятия основывается на определенном механизме.Механизм финансового менеджмента представляет собой совокупность основных способов воздействия на процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия. Механизм финансового менеджмента состоит из следующих элементов: 1. Система регулирования финансовой деятельности, которая в свою очередь включает: • государственное нормативно-правовое регулирование финансовой деятельности предприятия, • рыночный механизм регулирования финансовой деятельности, который характеризуется такими показателями как спрос и предложение на финансовом рынке, доступность кредитов, норма доходности на капитал и т.п., • внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия, определяемый уставом предприятия, его финансовой стратегией и политикой, системой внутренних нормативов и показателями финансовой деятельности. 2. Система внешней поддержки финансовой деятельности предприятия включает: • государственное и другие внешние формы финансирования предприятия из госбюджета, государственных внебюджетных фондов, из негосударственных фондов содействия развитию бизнеса, • кредитование предприятия в различных формах (банковский и небанковский финансовый кредит, коммерческий кредит и др.), • финансовая аренда (лизинг), • страхование как внешнее, так и внутреннее, • прочие формы внешней поддержки финансовой деятельности предприятия (проведение государственной экспертизы инвестиционных проектов, лицензирование). 3. Система финансовых рычагов представляет собой основные формы воздействия на процесс принятия и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия. К финансовым рычагам следует отнести такие экономические категории как цена, прибыль, амортизационные отчисления, норма доходности, чистый денежный поток, штрафы, пенни и т.д. 4. Система финансовых методов включает способы и приемы, с помощью которых, разрабатываются и контролируются управленческие решения в области финансов. К основным из них можно отнести: балансовый метод, статистические методы, экономико-математические методы, эвристические методы, методы наращения и дисконтирования стоимости, методы начисления амортизации, методы хеджирования и т.д. 5. Система финансовых инструментов представляет собой различные виды контрактных обязательств, обеспечивающих механизм реализации отдельных управленческих решений. К ним относятся: • платежные инструменты (договоры кредитования, векселя), • депозитные инструменты (депозитные договоры и сертификаты), • инструменты инвестирования (акции, инвестиционные сертификаты),• инструменты страхования (страховые договоры, полисы). Создание эффективного механизма финансового менеджмента на конкретном предприятии позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним задачи. Финансовая модель компании как основа для принятия управленческих решений Финансовая модель компании переводит происходящие в компании процессы и совершаемые операции на язык финансовых результатов (прибыли, денежных потоков и других показателей) и позволяет в рамках принятой системы координат (выбираемой модели финансового анализа) оценить эффективность совершенных и потенциально возможных управленческих решений. Модель финансового анализа компании объединяет принципы, на которых строится финансовая модель и проводится оценка эффективности прошлой и будущей деятельности компании. Главная задача финансового анализа — объяснить полученную оценку результативности деятельности компании и эффективность достижения целей на краткосрочном и долгосрочном временных горизонтах. Целесообразно рассмотреть две модели финансового анализа компании: учетную (бухгалтерскую) и стоимостную (инвестиционную или финансовую). Каждая из двух моделей финансового анализа компании строится на своих принципах, логике учета и отражения операций, совершаемых в компании, или упущенных выгодах, а значит, включает различающиеся наборы показателей вложенного в бизнес капитала и диагностики эффективности его использования. В рамках двух моделей анализа различается и терминология. Первая аналитическая модель — учетная (бухгалтерская) — строится на традиционных для бухгалтерского учета принципах отражения происходящих в компании процессов (операций). Для компаний развитых рынков капитала эта модель была распространена в XIX и начале XX в. Рост значимости акционерного капитала и другие изменения на финансовых рынках, развитие такого академического направления экономики, как финансовая экономика, привели к постепенному смещению интереса аналитиков и менеджеров‑ практиков от учетной модели к стоимостной, которая акцентирует внимание на риске и упущенных выгодах. Для российских компаний аналитика, выстраиваемая на принципах бухгалтерского видения происходящих событий, еще остается доминирующей. Принято различать понятия «эффективность» (в том числе экономическая) и «результативность». Результативность — характеристика процесса, относящаяся к его способности достигать поставленных целей. Компания или отдельный проект результативны, если имеет место выполнение поставленных целей, которые не обязательно формулируются в финансовых показателях и могут не быть эффективными. Понятие эффективности связано с сопоставлением эффекта с затратами на его получение. Может рассматриваться эффективность использования отдельных ресурсов, например труда, долгосрочных материальных активов: в этом случае используется термин efficiency (эффективность, производительность), который относится к показателям деловой активности, например, оборачиваемости запасов, дебиторской задолженности, к производительности труда, фондоотдаче. Если рассматривается соотношение результата, выраженного в денежной форме, ко всей величине затрат, также оцененных в денежной форме, то принято использовать термин «экономическая эффективность» (effectiveness). Пример такой оценки — показатели отдачи на капитал (доходности), например, отдача на собственный капитал (return on equity, ROE), отдача или доходность активов (return on assets, ROA) — показатели экономической эффективности. Рассмотрим основные различия двух моделей финансового анализа компании. Учетная модель: понимание вложенного капитала, результатов деятельности, понесенных затрат и эффективности строится на логике и принципах финансового учета; терминология анализа заимствуется из учетной практики; главный показатель экономической эффективности — бухгалтерская прибыль и относительные показатели на ее основе; как источник информации о затратах и результатах по операциям компании и отдельным решениям используется стандартная финансовая отчетность, рыночные данные привлекаются в минимальном объеме; ключевой заказчик такого анализа — владельцы заемного капитала; основная область применения — анализ прошлой деятельности, сопоставление на краткосрочном временном горизонте с компаниями- аналогами, контроль над текущими операциями. Стоимостная модель: понимание вложенного капитала, прибыли и иных выгод функционирования компании увязывается с учетом упущенных возможностей инвестирования денег, риска получения ожидаемого результата; ключевой показатель эффективности деятельности — специфический аналитический показатель «свободный денежный поток» (free cash flow, FCF); учет многовариантности развития компании; множественности потенциальных источников привлечения финансовых ресурсов; информационная база — прогнозные оценки будущих доходов и затрат (включая упущенные выгоды), управленческий учет и отчетность, широкое привлечение рыночной информации (включая данные с фондового рынка как рынка альтернативных возможностей инвестирования для владельцев собственного капитала компании); понятие экономической эффективности тесно увязывается с качеством использования капитала, с ростом справедливой рыночной стоимости бизнеса; ключевой заказчик анализа — владельцы собственного капиталакомпании, принимающие на себя инвестиционные риски; область применения — инвестиционные и финансовые решения компании, разработка долгосрочной стратегии развития компании. Стоимостная модель финансового анализа начала активно развиваться с 1980‑х гг., когда пришло понимание значимости стратегического менеджмента и четкого дистанцирования его от долгосрочного планирования на основе трендов. Финансовые директора и рыночные аналитики отмечают много преимуществ этой модели, среди которых: акцент на интересах владельцев собственного капитала (при расширенной трактовке стоимости — учет как финансовых, так и нефинансовых стейкхолдеров); ориентация на долгосрочность функционирования компании, достижение стратегических целей; учет кредитных и инвестиционных рисков и сценарности будущего развития; возможность оценки влияния внешней среды на положение компании. В финансовой аналитике в последние годы принято различать две модели финансового анализа в рамках стоимостной концепции: акционерную (shareholder’s model) и стейкхолдерскую (stakeholder’s model). Акционерная модель рассматривает интересы владельцев собственного капитала компании как первостепенные, именно их интересы должен реализовывать менеджмент компании. Наибольшее признание и воплощение на практике эта модель получила в США, где превалирующая форма ведения бизнеса — публичные акционерные компании с распыленной структурой собственности и наемным менеджментом. Сторонники этой модели доказывают, что постановка цели в виде максимизации выгод владельцев собственного капитала заставляет менеджмент учитывать интересы и других заинтересованных групп (стейкхолдеров). Стейкхолдерская модель строится на учете интересов как финансовых, так и нефинансовых владельцев капитала. Чем более значимы в основном капитале компании элементы интеллектуального капитала, тем больше следует аналитику обращаться к рекомендациям стейкхолдерской модели. Целесообразно выделять в таких моделях те, которые ориентированы на нефинансовых заинтересованных лиц, и те, которые характерны для банковско-ориентированной («связанной») финансовой системы (Германия, Франция и другие страны континентальной Европы и Азии). 1.4. Сбалансированная система показателей в менеджменте Ориентация исключительно на финансовые показатели деятельности (динамику величины активов, капитала, прибыли, операционных денежных потоков) может быть очень рискованной. Анализ многолетней истории взлетов и падений североамериканских и европейских компаний показывает, что традиционные финансовые индикаторы (скажем, выстроенные на базе стандартов бухгалтерского учета) часто отстают с диагностированием проблем. Аналитики чаще замечают первые признаки неблагополучия не по финансовым показателям, а по падению качества и репутации компании на рынке, увольнениям компетентного персонала, разногласиям внутри руководства. Чтобы иметь возможность адекватно оценивать происходящие в компании события, односторонний подход на базе финансовых показателей должен быть дополнен учетом нефинансовых индикаторов. Безусловно, для каждой отрасли и компании с учетом выбираемой стратегии, и бизнес-модели нефинансовые показатели будут своими. Частая ошибка состоит в построении множества финансовых и нефинансовых показателей, не связанных друг с другом. Идеал управленческих методов — выстроить систему взаимосвязанных или сбалансированных показателей, по изменению которых можно было бы судить о результативности и эффективности деятельности предприятия. Для этого показатели должны быть выстроены как по уровням управления, так и по отражению значимых факторов влияния на конечный финансовый результат (это может быть прибыль, денежный поток или рыночная стоимость, например, капитализация или иной стоимостной показатель). В основу концепции сбалансированных показателей заложена идея о том, что при оценке результативности и эффективности компании (performance measurement) следует учитывать различные аспекты бизнеса, например, финансы, удовлетворенность клиентов или качество процессов (в их совокупности). Большой вклад в разработку концепции сбалансированных показателей внес Norlan Norton Institute — исследовательский центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG. Совместное исследование механизмов повышения результативности и эффективности деятельности компаний, проведенное в 1990 г. Директором института Norlan Norton Institute Д. Нортоном (в последние годы Д. Нортон возглавляет компанию Balanced Scorecard Collaborative) и профессором Гарвардской школы бизнеса Р. Капланом, привлеченным в качестве научного консультанта проекта, положило начало новой ветви консалтинговой работы — внедрению сбалансированной системы показателей (balanced scorecard, BSC или ССП). Исследования показали, что методы оценки эффективности деятельности компании, основанные исключительно на финансовых показателях, не обеспечивают достоверность прогноза о будущем компании, об устойчивости положения на рынке. Компании с формально высокими финансовыми показателями часто были вынуждены уйти с рынка, теряли конкурентные преимущества и имели «разрушение стоимости», выражаемое в падении капитализации. Принципиальное отличие системы Д. Нортона и Р. Каплана — включение в расчет рыночных факторов успеха и показателей, показывающих удовлетворенность работой. Как важный индикатор эффективности учитывается совершенствование персонала. Эти новации отразили осознание. высокой ценности интеллектуального капитала с такими его элементами, как креативный персонал и лояльность потребителей. Эти участники деятельности компании стали рассматриваться как значимые стейкхолдеры (заинтересованные лица) компании. Разработчиками BSC (ССП) была предложена модель оценки деятельности, а в последующем и система построения целей, которая базируется на четырех основных элементах фиксации происходящих событий: финансы, маркетинг, внутренние бизнес-процессы, персонал. Система получила название сбалансированной, так как ее главной идеей стало сбалансированное сочетание, комплексный подход к учету материальных и нематериальных факторов успеха. Первоначально Д. Нортон и Р. Каплан позиционировали BSC как учетно- аналитическую систему, а затем развили применение ее до инструмента перевода миссии и целей компании во взаимосвязанную систему целей и задач. Таким образом, современное представление системы в первую очередь апеллирует к выстраиванию дерева целей и показателей, характеризующих их достижение, а значит, является новым инструментом планирования. Большой спрос на внедрение ССП связан с тем, что эта система помогает упорядочить операционные процессы, установить взаимосвязи между различными уровнями управления и качественными показателями, характеризующими достижение различных целей, позволяет осуществлять контроль и корректировку оперативных задач, увязываемых с общей стратегией. На сегодняшний день на рынке присутствует большой спектр моделей, автоматизирующих ССП, например SAP SEM, Microsoft Business SolutionsAxapta, QPR, Dialog Softwar. Финансовые консультанты и аналитики уже много лет пытаются трансформировать идеи ССП в новые финансовые индикаторы. Цель построения новых метрик — учет значимости нефинансовых факторов успеха, отражение в финансовой оценке как материальных, так и нематериальных, неосязаемых, ресурсов. Эти попытки демонстрируют активно разрабатываемые системы ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI), в которые включаются как традиционные (маржа операционной прибыли, темп роста выручки), так и относительно новые (удовлетворенность клиентов, текучесть кадров) показатели