Стратегическое управление на корпоративном уровне

ЛЕКЦИЯ 11. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ Стратегии на корпоративном уровне. Портфельные стратегии. Стратегии роста. Конкурентные стратегии. Стратегии на корпоративном уровне Перспективу развития компании определяют корпоративные стратегии. Существующие подходы к классификации стратегий разнообразны и определяются прежде всего признаками, положенными в основу этого деления. Учитывая роль маркетинговых стратегий для завоевания и удержания конкурентных позиций фирмы, сферу их действия в условиях динамичных изменений и многопрофильности бизнеса, можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне, которые определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка. Среди корпоративных стратегий различают следующие. • портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер; • стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли для этого собственных ресурсов или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности; • конкурентные стратегии определяют, каким образом предприятию необходимо обеспечить конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Портфельные стратегии Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Mapкетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков. Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений. Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективному развитию компании. Наиболее известные матрицы — БКГ (Boston Consulting Group) и Мак-Кинси (McKinsey). Матрица БКГ Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании. Результатом 1 высокие низкие Темпы роста рынка (рост объема продаж) портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий. Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рисунке 1. Звезда Дойная корова Трудный ребенок (дикая кошка, вопросительный знак) Собака (хромые утки) низкая высокая Конкурентная позиция предприятия (Относительная доля рынка) Рисунок 1 – Матрица БКГ По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов — «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» — описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей. Квадрант «дойные коровы» отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «трудный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы продаж. Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться. Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, один из которых возможно регулировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом. Матрица McKinsey. Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey («привлекательность рынка»/«стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать решения по эффективному использованию 2 потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка. Существенным недостатком матрицы McKinsey являются необходимость получения большого объема информации и сложность количественной оценки. Матрица приведена на рисунке 2. Отраслевая привлекательность (привлекательность рынка) Высокая Средняя Низкая Сильные Средние Слабые Позиции предприятия (стратегическое положение) Высокая инвестиционная привлекательность Средняя инвестиционная привлекательность Низкая инвестиционная привлекательность Рисунок 2 -Матрица McKinsey Данную матрицу изначально разработала консалтинговая компания «Мак-Кинси» (McKinsey) на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта по заказу компании «Дженерал Электрик» (General Electric), поэтому матрица часто обозначается GE. Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как: инвестиционный потенциал, рыночный потенциал, хозяйственный потенциал: • инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию маркетинговой деятельности, мотивацию трудового коллектива, формирование корпоративной культуры; • рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной с точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирования спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка; • хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному с позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого успеха. Если каждый из перечисленных потенциалов окажется равным «1», то это значит, что исследуемая компания обладает высоким стратегическим положением, если меньше «1» — соответственно низким. Показатель «привлекательность рынка» определяют как многомерную среднюю величину факторов, отражающих емкость рынка, интенсивность спроса, уровень конкуренции. Методика, разработанная И. Ансоффом, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, перспективы рентабельности, перспективы стабильности целевого рынка: 3 • перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании. На практике используются прогнозные квалиметрические модели, оптимистические и пессимистические сценарии, социограммы потребительской удовлетворенности, карты безразличия с учетом ассортимента потребительской корзины и т.п.; • перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих на получение намеченного дохода; • перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании. Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компании определять различные стратегии по удержанию лидирующих позиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно: • наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обновлением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции, созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.; • оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбыта, использования неценовых факторов конкуренции, диверсификации, освоения новых товарных ниш; • стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих решений по сокращению производства и маркетинговых расходов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать банкротства и разорения компании. Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет: 1) разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций; 2) определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса, удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния; 3) совершенствовать качество менеджмента для перспективного развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш, повышения сервисного потенциала. Стратегии роста Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности. Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста — это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного 4 развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании. На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоффа и матрицу внешних приобретений. Матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны. Общий вид этой матрицы представлен на рисунке 3. В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии: ТОВАР РЫНОК Существующий Проникновение на рынок Существующий (обработка рынка) Новый Развитие рынка Новый Разработка товара Диверсификация Рисунок 3 - Матрица «Товар - рынок» 1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции; 3) развития (разработки) товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы; 4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей. Матрица внешних приобретений. Матрица внешних приобретений имеет два параметра: тип стратегии (диверсификация и интеграция) и область деятельности (сходная и новая). Фактически матрица позволяет сформулировать по две разновидности стратегии диверсификации и стратегии интеграции в зависимости от сходной или новой области деятельности (рисунок 4). 5 Рисунок 4 - Матрица внешних приобретений Диверсификация для многих предприятий является в высшей степени целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг. Известно, что в результате конверсии 90-х годов прошлого столетия в России многие компании военно-промышленного комплекса, используя имеющийся высокий научно-технический потенциал, освоили выпуск популярных видов товаров широкого потребления: телевизоры, видеотехнику, холодильники, стиральные машины, электроплиты и т.п. Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную. Рассмотрим стратегии. Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб. Конвергентные приобретения (концентрическая диверсификация) представляет выбор стратегии рыночного участия на базе использования имеющегося хозяйственного потенциала для реализации новых направлений маркетинговой деятельности с целью увеличения синергетического эффекта и освоения новых рынков сбыта. Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой конгломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышленности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции. Новая матрица БКГ Новая матрица бостонской консалтинговой группы является существенным дополнением к разработке стратегий роста (рисунок 5). 6 Рисунок 5 - Новая матрица БКГ Данная матрица построена с учетом следующих двух показателей: • эффект «издержки/объем», предполагающий снижение затрат за счет роста объемов производства; • эффект дифференциации товаров, полученный в результате постоянной модернизации и усовершенствования Первый квадрант матрицы (стратегия специализированной деятельности) строится на основе проявления обоих эффектов. В результате увеличения объемов выпуска и использования элементов дифференциации (с учетом дизайна, стайлинга) происходит рост доходов. Эта ситуация характерна для отрасли автомобилестроения: увеличение объемов выпуска автомобилей при одновременном совершенствовании дизайна и качества. Второй квадрант (концентрированная деятельность) отражает стратегию наращивания объемов деятельности за счет увеличения производственного потенциала и поглощения более мелких конкурентов на рынках сбыта. В области третьего квадранта (стратегия фрагментарной деятельности) предполагает получение сильного эффекта от дифференциации. Как правило, данная стратегия используется при разработке и выпуске новейших технологий, уникального оборудования, выполнении индивидуальных заказов на одежду, мебель и т.п. Четвертый квадрант матрицы (бесперспективная деятельность) диктует необходимость поиска новых направлений маркетинговой деятельности либо в родственных сферах, либо в совершенно новых отраслях. Конкурентные стратегии Конкурентные угрозы по Портеру Среди корпоративных стратегий важное значение имеют конкурентные стратегии. Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны, конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы. Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил (движущие силы), которые перечислены далее с указанием путей снижения данных угроз: угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры достаточно велики — от повышения сервиса, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции, поиска новых выгодных товарных ниш. При этом очень важны реклама, использование франчайзинга, активная раскрутка бренда; 7 угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента; угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции. В этом случае маркетологам необходимо увязывать корпоративную цену не только с ценой конкурента, но и с основными фазами жизненного цикла товара. Существенным дополнением к профилактике этой угрозы является своевременное выявление неудовлетворенного спроса в целевых аудиториях покупателей; угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных; угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам массовой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного мнения. Перечисленные силы - угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рисунке 6 Потенциальные участники рынка СИЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ Конкуренты внутри отрасли Поставщики Внутриотраслевая конкуренция УГРОЗА появления продуктовзаменителей УГРОЗА появления новых участников рынка Потребители СИЛЬНАЯ ПОЗИЦИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ Продукты – заменители Рисунок 6 – Движущие силы конкуренции Матрица Партера Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При разработке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Портера, которая показана на рисунке 7. Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции. 8 СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ ТИП КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА неповторимость продукта с точки зрения покупателя преимущества в себестоимости Вся отрасль (ориентация на весь рынок) ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ЛИДЕРСТВО В ОБЛАСТИ ЗАТРАТ Один сегмент рынка (ориентация на сегменты рынка) СФОКУСИРОВАННАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ОПТИМАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ИЗДЕРЖЕК Рисунок 7 – Матрица конкуренции по М. Портеру Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание. Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Bosch, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники. Сами конкурентные стратегии расположены в четырех квадрантах матрицы Портера; 1) стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, имеется риск в конечном счете потерять доверие покупателей; 2) сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов; 3) для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам; 4) сфокусированная дифференциация — это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их 9 вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. 10