Профессиональное обучение персонала в организациях

Лекция 1. Профессиональное обучение персонала в организациях Введение Персонал организации является одним из ее ценнейших ресурсов, что особенно важно в условиях рыночной конкуренции. Кадровая политика реализуется в различных направлениях и обучение персонала – одно из этих направлений. Планирование потребностей в компетентном персонале и их реализация являются важным звеном в обеспечении деятельности предприятия. В современных условиях, несмотря на растущую безработицу, конкуренция за качественные кадры неоспорима, поэтому организации ищут методы удержания наиболее компетентных сотрудников. Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения - оно помогает организации соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Опыт наиболее успешных российских компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Вопрос 1. Понятие «обучение персонала» Представления об обучении персонала в организации складывались на протяжении длительного промежутка времени, о чем свидетельствуют исследования различных подходов обучения. 1 Система внутрифирменного обучения дополняет, а иногда и заменяет систему специализированных учреждений последипломного образования. Решая проблему подготовки кадров для конкретной организации, система внутрифирменного обучения признается более эффективной.2 Обучение персонала в организации является частью организационной кадровой политики, реализуется как одно из ее направлений. В настоящее время обучение персонала, в том числе производственного, рассматривается как один из эффективных методов адаптации промышленных предприятий к динамичным изменениям бизнес – среды. Для России это особенно актуально, так как большое количество предприятий работает с устаревшим оборудованием, технологиями и методами управления, что объективно порождает необходимость преобразований, требующих от персонала новых знаний, умений и навыков.3 От некоторых видов обучения зависит безопасность сотрудников и населения. 4 Обучение персонала – часть деятельности по развитию персонала.5 Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения трудовых обязанностей. Обучение это также – специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями.6 Особенно важен процесс обучения при внедрении на предприятии новшеств. 7 Рассмотрим содержание обучения персонала через основные функции, относящиеся к процессу обучения персонала: • Выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией.  • Анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения.  • Организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение.  • Создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников.  • Оценка результатов обучения.  Применение новых подходов в обучении кадровых работников, используя принцип компетентности, позволяет более полноценно готовить работников управления, создавать их резерв для собственных нужд структурных подразделений.8 Не следует забывать, что, как и любой значительной функции в управлении организацией, обучению персонала положен собственный бюджет. Организация обучения является одной из главных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей статьей расходов многих компаний.9 Вопрос 2. Процесс и виды обучения персонала Часть видов обучения персонала необходимы для отсутствия правовых претензий к компаниям, к таким видам обучения, относится, например, обучение по технике безопасности.10 Методологической основой современного планирования развития персонала является концепция обучающейся организации, разработанная такими западными учеными-управленцами, как П. Сенж, М. Пэдлер, Д. Бергойн, Т. Бойдел, К. Уоткинс и др.11 По определению П. Сенжа, «обучающаяся организация - это организация, где люди постоянно совершенствуют свои возможности, достижения целей, которых они действительно хотят и способны достичь; где всячески насаждается и приветствуется инновационное мышление и коллективное творчество; где люди постоянно учатся тому, как совместно обучаться и развиваться».12 Схему процесса обучения персонала можно представить следующим образом (рисунок 1). В настоящее время ежегодно появляются новые методы управления, совершенствуются процессы и инструменты менеджмента, в современных концепциях управления произошла значительная гуманизация, возросла роль сотрудника в организации. Теперь важнейшим ресурсом для успешной реализации проекта является персонал, его компетенции. 13 Рис.1. Процесс обучения персонала Процесс обучения персонала в организации не ограничивается непосредственным проведением обучения персонала определенными методами. Он включает помимо реализации планирование и оценку результатов. На стадии планирования обучения персонала происходит определение потребности в обучении кадров, определение целей обучения и их количественных характеристик (критериев оценки). Обучение персонала, повышение квалификации имеющихся сотрудников для ряда организаций значительно эффективнее экономически, чем найм нового квалифицированного персонала. 14 Реализация обучения персонала предполагает определение обучаемых сотрудников, организацию обучения и непосредственное проведение обучения (применение методов обучения персонала). Обучаемые проходят проверку по итогам обучения. Контроль и оценка обучения предполагает его мониторинг и сравнения результатов с задаваемыми критериями. Обучение персонала необходимо в самых разных сферах деятельности. Так, например, в социальной сфере обучение кадров определяет качество предоставления услуг.15 Особенно это важно в таких сферах, как здравоохранение, образование, страхование. 16 Необходимо постоянно повышать профессионализм своих сотрудников, расширяя их диапазон знаний и профессиональных навыков, необходимых для качественного обслуживания клиентов, и поддержания деловой репутации компании.17 Виды методов обучения можно подразделить на закрытые и открытые, с отрывом от рабочего места и без. Можно представить виды обучения в виде рисунка 2. Рис.2. Виды обучения Большая часть сотрудников получает дополнительное образование в виде повышения квалификации. В ходе повышения квалификации работник получает общие и специфические навыки (так называемые soft skills и hard skills). 18 Обучение также может быть групповым или индивидуальным, корпоративным; дистанционным или с личным присутствием. Очень популярными в обучении персонала становятся игровые методики. 19 Востребованность данных технологий связана с необходимостью дополнительно мотивировать персонал на обучение.20 Особой частью обучения в организации является обмен знаниями. Человек был и остается важнейшим компонентом в системе управления знаниями, т.к. является источником, носителем знаний, а также непосредственным участником процессов, связанных с накоплением, сохранением и использованием корпоративных знаний. 21 Соответственно необходимо мотивировать сотрудника на осуществление действий, связанных с совершенствованием знаний и их передачей. Потребность причастности можно привязать к процессу усвоения знаний. Предлагая стажировки в отделах с другими функциями или на более высоких должностях (временное исполнение обязанностей) с возможностью последующего повышения можно добиться усвоения новых знаний. Дополнительно ускорить процесс может использование мотивации «знания как причастности к группе». За рубежом, например, в США, очень популярна модель непрерывного обучения, которая еще не прижилась в России.22 Обучение происходит различными способами: при оценивании, переподготовке, адаптации, планировании карьеры и др.23 Вопрос 3. Основные подходы к построению системы обучения персонала в организациях В результате эффективного профессионального развития происходит социальное развитие индивида, которое проявляется, в первую очередь, в карьерном росте, а также повышении социального статуса.24 Бизнес-обучение персонала с каждым годом становится все более популярным и востребованным. Если рассматривать обучение персонала организации как осознанную необходимость, то можно выделить несколько основных подходов:  1. Спонтанный подход. 2. Подход к обучению по заявкам. 3. Системный подход. 25 Спонтанным называется подход когда обучение организуется при появлении какой-то видимой проблемы: например, упал объем продаж или появились жалобы клиентов. Это самый неэффективный подход к обучению, не позволяющий в дальнейшем закрепить полученные навыки, так как тема обучения носит, как правило, оперативный характер и довольно быстро теряет актуальность. Подход к обучению по заявкам - когда обучение организуется по заявкам самих сотрудников, которые собираются ответственными за организацию обучения лицами (например, один-два раза в год). Заявки анализируют и создают сводный план обучения. Этот подход отличает от предыдущего массовость и иллюзия высокой мотивации сотрудников на обучение. Сотрудники, составляя заявку, чаще думают о собственной карьере, нежели о потребностях организации.  Системный подход - когда обучение организуется по заранее намеченному плану исходя из стратегических задач организации. Есть мнение, что между двумя прямыми конкурентами при прочих равных условиях всегда победит тот, где обучение персонала носит систематический характер. С каждым годом, как в нашей стране, так и за рубежом возрастает число организаций, которые не просто понимают, что развивать персонал необходимо, но готовы решать вопросы развития сотрудников системно и грамотно с точки зрения бизнеса.26 Заключение Таким образом, обучение персонала – часть деятельности по развитию персонала,  это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения трудовых обязанностей. Реализация обучения персонала предполагает определение обучаемых сотрудников, организацию обучения и непосредственное проведение обучения (применение методов обучения персонала). Определение цели и приоритетов корпоративного обучения во многом зависит от особенностей стратегического управления организацией в целом и персоналом в частности. Общий подход к обучению персонала во многом зависит от стратегических ориентиров руководства организации. Если руководство организации рассматривает персонал как издержки, которые надо сокращать, корпоративному обучению в такой организации уделяют мало внимания. Более продуктивным при таком подходе считается привлечение уже «готовых» высококвалифицированных кадров со стороны, нежели профессиональное выращивание собственных сотрудников.27 Вопросы для самопроверки 1. Зачем необходимо проводить обучение персонала в организациях? 2. Каковы основные функции обучения персонала в организациях? 3. Что такое «обучающая организация»? 4. Назовите основные этапы процесса обучения персонала в организациях? 5. Вспомните и назовите виды обучения персонала по цели обучения. 6. Какие основные подходы к обучению персонала Вы знаете? Список использованной литературы 1. Алавердов, А. Р. Управление персоналом: учебное пособие/А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. -М.: МФПУ Синергия, 2013. -192 c. 2. Алексеева М.В., Павлова И.Р.  Обучение по охране труда как гарантия безопасности и охраны здоровья персонала // Эффективные системы менеджмента - гарантии устойчивого развития . 2016. №5. С. 17. 3. Белых С.Ю., Нефедьева Е.В. Обучение персонала как элемент мотивационного механизма на предприятии // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2016. №16. С.61-68. 4. Волнухин А.В. Анализ удовлетворенности персонала обучением и развитием в негосударственных медицинских организациях // Actualscience . 2016. 2. №12. С.41-42. 5. Глумова В.Е., Тимашова М.Б. Планирование бюджета на обучение персонала //  Новая наука: стратегии и векторы развития. 2017. № 2(1). С. 153-155. 6. Громова Д.М, Мулгачева Е.С, Репина Н.Г. Игровые технологии в обучении и развитии персонала в коммерческих организациях // Новое поколение. 2016. №9. С.44-51. 7. Дмитриев М. Е., Серёжкин А. М. Особенности обучения персонала организации // Вестник Казанского технологического университета. 2012. №15 С.300-303. 8. Дынкина Е.Д. Геймификация, как новый тренд в обучении персонала // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. №5. С. 18-22. 9. Задонская И.И. Экономические основы внутрифирменного обучения персонала // Инновационная наука. 2016. №3-1 (15) С.94-96. 10. Исеркипов М.Т. Некоторые вопросы обучения персонала в банках // Приволжский научный вестник. 2016. №9 (61) С.18-20. 11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 512. 12. Кондаурова Л.Р., Сиразетдинова А.Д. Особенности обучения персонала на инновационном предприятии // Инновационная наука. 2016. №2-4 (14) С.71-73. 13. Коптева Ю.Ю. Обучение в системе управления персоналом страховой компании // 2017. №57. С.88-94. 14. Кулакова Я.В., Одаренко Т.Е. Обучение и развитие персонала - необходимое условие повышения эффективности работы отеля // Таврический научный обозреватель. 2016. №10. С.141-144. 15. Михайлова А.В., Попова Л.Н. Непрерывное профессиональное обучение - основа развития потенциала персонала организации // Современные проблемы науки и образования. 2016. №4. С.204. 16. Моссоулина Л.А. Обучение надежной работы оперативного персонала //  Научный альманах. 2017. № 27. С. 155-157. 17. Нихайчик А.П., Шендель Т.В. Обучение производственного персонала: критерии и показатели результативности // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2017. № 2-2. С.246-248. 18. Петряков П.А., Певзнер М.Н. Корпоративное обучение персонала как стратегия развития организации // ЧиО. 2009. №4 С.16-20. 19. Планирование персонала организации : учебное пособие / Пугачёв В.П. - М. : Изд-во Московского университета, 2011. - 135 с. 20. Плугина Ю. А. Современные методы профессионального развития персонала предприятия // Вісник економіки транспорту і промисловості. 2013. №43 С.248-254. 21. Сапегина О.А., Сумина Е.В. Обучение и развитие персонала в проектно-ориентированных компаниях // Современные тенденции развития науки и технологий. 2016. № 3-8. С.133-135. 22. Феоктистова Н.А. Менеджмент в страховых организациях: учеб. по- собие [Текст] / Н.А. Феоктистова, Е.Е. Яблочкина. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2014. – 76 с. 23. Филкина Ю.Ю. Обучение персонала как основа успешного развития организации // Молодежь и наука. 2016. № 3. С.94. 24. Хаматнурова Елена Николаевна, Гужавина Наталья Сергеевна Управление человеческими ресурсами в системе управления корпоративными знаниями // Интернет-журнал Науковедение. 2013. №6 (19) С.109. 25. Чихирин О.В. Исследование развития современных подходов к обучению персонала в России за период с 1989 года по 2015 год // Интернет-журнал Науковедение. 2015. №4 (29) С.100. 26. Шмаков Александр Григорьевич, Мазоватова Ксения Сергеевна В учении нельзя останавливаться // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356) С.144-147. Лекция 2. Методы обучения персонала и обмена информацией в организациях Введение В современных организациях обучению персонала уделяется особое внимание потому, что накопление и преумножение корпоративных знаний и компетенций является одним из методов создания конкурентного преимущества организации. Обучение персонала повышает производительность труда, увеличивает качество конечной продукции или предоставляемых организацией услуг, повышает прибыль и улучшает имидж организации. На сегодняшний день обучение персонала является одним из основных направлений кадровой политики любой организации, однако в малых и средних организациях часто отдают наиболее простым и не затратным методам обучения. Выбор метода обучения персонала и обмена корпоративными знаниями зависит от специфики деятельности организации, кадрового состава и его качественной и количественной структуры. Именно поэтому следует рассмотреть методы обучения персонала и обмена информацией в организациях, чтобы научиться подбирать адекватные методы в каждом конкретном случае. Это снизит затраты на проведение обучения персонала, а также повысит его эффективность. Вопрос 1. Классификация методов обучения персонала и обмена информацией в организациях Большое значение в развитии персонала придается использованию неформальных методов обучения (поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т.д.), растет популярность программ дистанционного обучения с помощью компьютерных технологий (e-learning). Использование таких программ является основным трендом развития персонала в американских компаниях. Все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров - Learning Management System (LMS), разработанные по индивидуальному заказу компаний. 28 Обучение в организации может происходить путем обмена знаниями в рамках организации, а также на основе привлечения внешних специалистов. Представим методы обмена информацией на рисунке 1. Рис.1. Виды передачи информации при обучении персонала Ведение курсов, семинаров, вебинаров и прочие формы формального обмена знаниями способствуют удовлетворению потребности в уважении сотрудника, что является сильным мотивирующим фактором само по себе. Иными словами, участие в семинаре в качестве ведущего можно использовать как вознаграждение в компании, также будет достигнута цель обмена знаниями. Неформальные методы обмена информацией больше удовлетворяют социальные потребности. Росту корпоративных знаний предшествует развитие индивидуальной компетенции, что будет удовлетворять потребность самовыражения талантливого сотрудника. Последующий обмен знаниями можно дополнительно стимулировать за счет материальной мотивации, а также за счет привязки обучения к карьерному росту. Очевидно, что процесс приобретения и создания новых знаний можно привязать к потребности успеха сотрудника. Если выстроить систему мотивации и связать в ней приобретение знаний и карьерный рост, то получившаяся система будет создавать организационную мотивацию для создания знаний, его формализации, а также для оповещения руководства об успехах в данной сфере. Вопрос 2. Методы обучения персонала на рабочем месте Различные виды обучения персонала связаны с различными затратами.29 Рассмотрим закрытые методы обучения персонала (рисунок 2). Рис.2. Закрытые методы обучения персонала (на рабочем месте) Охарактеризуем методы обучения на рабочем месте подробнее. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.  Данный тип обучения хорошо подходит для малых компаний, он не связан с развитием увеличением знаний, но подходит для их передачи между сотрудниками. Тем не менее, приглашая инструктора извне, можно также способствовать приобретению корпоративных знаний сотрудниками, однако такое исполнение метода применяется значительно реже. Подготовка инструктажа может быть связана с высокими затратами в случае приглашения инструктора извне, а при использовании собственного квалифицированного сотрудника данные затраты существенно снижаются. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Ротацию кадров применяют, обычно, в крупных организациях, где имеется возможность перемещать кадры между отделами или между территориальными подразделениями. Данный метод не является затратным, однако следует учитывать, что возникают издержки на адаптацию сотрудников на новых местах работы. При систематизированном применении данного метода обучения, возникает система обмена корпоративными знаниями, которая позволяет сотрудникам различных отделов обмениваться своими знаниями, умениями и навыками, а также, в качестве дополнительного бонуса от применения ротации, возникают коммуникации между подразделениями без участия менеджеров. Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения: работая рядом с мастером, молодые рабочие изучают профессию. В случае с наставничеством речь идет об использовании собственных квалифицированных сотрудников как консультантов и наставников для младших поступивших работников, поэтому издержки на подготовку применения данного метода минимальны. Однако, высоки затраты рабочего времени наставляемого и, что особенно важно, наставника на проведение обучения и взаимодействие. Применение данных методов оправданно для обеспечения преемственности корпоративных знаний и корпоративной культуры. Применяется данный метод ключевым образом в крупных и средних организациях. Применение наставничество положительно влияет на лидерство и неформальные группы в организациях. Делегирование полномочий как метод внутрифирменного обучения представляет собой передачу сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов.  Данный метод удобен для обучения специалистов и менеджеров в организациях, а также для распределения нагрузки от руководителя к специалистам. Однако у применения делегирования полномочий как обучающего метода есть ряд негативных сторон, в частности, его применение может существенно увеличить нагрузку сотрудников, что приведет к падению мотивации, а также может ухудшить исполнение ими своих основных обязанностей. Разработка системы делегирования должна осуществляться на основе фактической нагрузки персонала и расчета возможностей ее увеличения или перераспределения, поэтому существенны временные затраты на подготовку и реализацию обучения таким методом. Метод усложняющих заданий - это специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности.  Данный метод разумно применять к людям с высокой профессиональной мотивацией, при остальных типах мотивации требуется дополнительное стимулирование работника. Поэтому, несмотря на низкие затраты непосредственной реализации метода, его подготовка, мотивация сотрудников на участие в обучении будет связана с дополнительными издержками для организации. При ином подходе, применение данного метода обучения может быть негативно воспринято работниками. Особенную важность в настоящее время приобретает дистанционное обучение. 30Дистанционное обучение - использование телекоммуникационных технологий для обучения персонала на расстоянии.  Преимуществами являются: 1) возможность привлечения большого количества работников; 2) может осуществляться на рабочем месте; 3) удобство использования во временном аспекте; 4) возможность применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими.  Недостатком является сложность формирования поведенческого навыка с помощью дистанционного обучения. Также данный метод требует хорошей технической оснащенности, выраженной мотивации сотрудника к профессиональному развитию.  Данный метод обычно менее экономичен, чем видео-обучение, так как требуется оплата интерактивного сервиса, программного обеспечения, чья цена для организаций значительно выше, чем для физических лиц.31 Вопрос 3. Внепроизводственное обучение персонала На рисунке 3 представлены методы обучения вне рабочего места. Рис.3. Методы обучения вне рабочего места   К методам обучения вне рабочего места также можно отнести лекции, семинары, занятия по разбору практических ситуаций, деловые игры, самообучение, моделирование и психологические тренинги.  Лекция является традиционным методом профессионального обучения и наиболее эффективным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить  множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты.  При приобретении и расширении корпоративных знаний, обычно используется именно лекция, а не инструктаж или аналогичных методы обучения. Лекции могут служить также для обмена корпоративными знаниями, в случаях, если лектор является квалифицированным сотрудником самой организации с необходимыми для получения компетенциями. Разбор практических ситуаций и деловые игры подходят для практического совершенствования полученных знаний. Часто такие методы применяются вместе с лекционным или методами дистанционного обучения, чтобы улучшить получаемы в ходе обучения результат, максимизировать эффективность его применения в дальнейшей деятельности работников. Психологические тренинги применяются в качестве метода обучения при укреплении и развитии корпоративной культуры, а также для улучшения социально-психологического климата в организации, снижении конфликтогенности коллектива. Обычно психологические тренинги проводятся в крупных организациях с высокой дистанцией власти, в которых руководители не имеют возможности улаживать разногласия между подчиненными для продуктивной работы. Кроме того, психологические тренинги помогают регулировать лидерские качества в организации, перераспределяя и формируя неформальные группы для их наиболее эффективной деятельности в организационной среде. Самообучение является эффективным методом обучения, однако только в совокупности с мотивацией сотрудников на самообучение. Без применения методов стимулирования труда и постановки целей перед работниками, не представляется возможным получить искомый эффект от самообучения сотрудников. Следует применять мотивацию по компетенциям, а также предоставлять сотрудникам ресурсы для самообучения. Нужно обратить внимание на отдельные виды обучения. Так, например, имеют место удаленные формы обучения, такие как видео-обучение и дистанционное обучение. Видеообучение реализуется с помощью предоставления персоналу аудио- и видеопрограмм, электронных документов и т.д. Преимущества данного вида обучения связаны в первую очередь с практической направленностью, отсутствием необходимости иметь учителя (и оплачивать его труд для компании), постоянной доступностью материала, возможностью его повторения, экономичностью. При всех этих преимуществах видеообучение является пассивным методом обучения, без непосредственного влияния специалиста. Этот метод может дать результаты при высокой мотивации работника на самообучения, однако такая направленность не всегда имеется. Этот метод не может быть использован как единственный если нужны существенные результаты. Модульное обучение - программа обучения, состоящая из отдельных тематических блоков (модулей), направленных на достижение определенного результата (решение конкретной бизнес-задачи, развития навыка и т.п.). Учебный курс может включать как теоретические знания, так и практические работы, а также итоговые проекты. Длительность модульного обучения  зависит от объема знаний, который необходимо усвоить.  Преимущества: 1) гибкость в выборе области знаний, способов представления материалов, способах закрепления результатов; 2) возможность менять последовательность модулей, их содержание в зависимости от запросов и квалификации обучающихся; 3) является активным методом обучения.  Недостатком метода является необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программы обучения.  Кейс-обучение - разбор практических ситуаций из опыта деятельности различных предприятий, предполагающий анализ и групповое обсуждение гипотетических либо реальных ситуаций. Позволяет развить навыки анализа, диагностики и принятия решений. Наилучшим образом зарекомендовал себя в качестве обучающих программ для руководителей разного уровня.  Данный метод эффективен в обучении руководителей разного уровня, повышении квалификации менеджеров. Он хорошо формирует практические навыки, способствует сплочению и взаимодействию участников процесса обучения. Довольно популярной формой обучения персонала является тренинг - обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений, теоретические блоки материала минимизированы. Тренинг предполагает моделирование ситуаций с целью развития либо закрепления определенных навыков, освоения новых моделей поведения, изменения отношения к выполнению заданий и т.д. Данный метод является не «базовым», а представляется совокупностью следующих: деловые, ролевые и имитационные игры, дискуссии, разбор практических ситуаций и т.д.  Метод эффективен при необходимость овладения конкретными навыками, умениями, приобретения конкретных знаний. Прохождение тренинга может дополнительно мотивировать персонал. 32 Одним из методов повышения квалификации является применение «каскадной» технологии обучения персонала. Суть данной технологии заключается в передачи знаний от вышестоящих прошедших обучение сотрудников по должностной лестнице.  33 Влияние экономического кризиса побудило большинство российских организаций к сокращению расходов на персонал, ликвидации рабочих мест и высвобождению персонала. Актуализируется задача не сокращения расходов на персонал, а их оптимизация, не означающая отказа от инвестиций в развитии человеческих ресурсов и систему управления ими.34 Обучение и развитие персонала - процесс передачи теоретических знаний, формирования практических навыков, необходимых сотруднику для успешного исполнения обязанностей в должности, которую он занимает или на которую его планируется назначить, а так же работа с установками/отношением в целях внедрения изменений в компании. Обучение вне рабочего места эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, обмен опытом и др. Проблемы профессионального обучения кадров в значительной степени обусловлены имеющимися общими проблемами организации:  - отсутствие механизма корректировки структуры профессионального обучения;  - отсутствие программ трудовой адаптации молодых специалистов;  - несоответствие уровня квалификации требованиям работодателей;  - низкая оплата и неудовлетворительные условия труда, низкое качество рабочих мест.35 Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):   • соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;   • применение активных методов обучения;  применение современных средств обучения; • связь образовательных мероприятий с рабочим местом;   • качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);   • оптимальность количества обучаемых в группе;   • организационные условия для проведения занятий;   • квалификация преподавательского состава и т.п. Эффективность обучения в организации можно отразить на нескольких уровнях (рисунок 4). Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Рис.4. Уровни оценки эффективности обучения 36 Оценка на уровне реакции определяет, как участники программы реагируют на нее. По сути это можно назвать оценкой удовлетворенности потребителей. Реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди, так или иначе, делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. Разумеется, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения. Наивысший уровень оценки эффективности учебного мероприятия – результаты. К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов могут выступать увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, снижение текучести кадров. Заключение Таким образом, методы обучения и обмена информацией в организациях существенно разняться по содержанию, форме, степени формализации и регламентации, по временным и финансовым затратам на подготовку и реализацию. Выбор адекватных методов обучения является сложной и стратегически важной задачей руководства. От установленной корпоративной культуры и качественного состава персонала зависит также необходимость в обучении тем или иным знаниям и навыкам, поэтому помимо выбора методов обучения персонала, необходимо также обосновывать содержание обучающих программ. Кроме того, методы зависят от содержания программы не в меньшей степени, чем от организационной внутренней среды. В целом, малые организации, в большинстве своем, стремятся применять низко затратные по времени и финансам средства обучения персонала, направленные, в основном, на обмен корпоративными знаниями между сотрудниками организации и новыми работниками. Систему обучения сотрудников строят крупные и средние организации, которые заинтересованы в обмене информацией между подразделениями, а также в преумножении корпоративных знаний и компетенций. Вопросы для самопроверки 1. Какими по степени формализации бывают методы обучения персонала? Приведите примеры к каждой группе. 2. Приведите примеры виртуальных методов обучения. 3. Расскажите про методы обучения на рабочем месте. 4. Какие методы обучения на рабочем месте Вы бы рекомендовали для малой организации (без отделов)? К кому бы их применяли? 5. Чем отличаются деловые игры и психологические тренинги? Опишите сферы применения данных технологий. 6. Эффективно ли самообучение? Какие условия для его проведения должна создавать организация? Список использованной литературы 1. Бажин Александр Сергеевич Анализ методов развития персонала организации в практике менеджмента зарубежных стран // Science Time. 2015. №3 (15) С.53-58. 2. Бисаев Э.Э. Корпоративное обучение персонала в условиях кризиса как фактор конкурентоспособности бизнеса // Молодежь и наука . 2016. №4. С.7. 3. Киеня Е.А. «Каскадная» технологии обучения персонала // Символ науки. 2016. №2-2 С.158-160. 4. Кондратьев Э.В. Концепция и механизмы развития управленческого персонала предприятия: 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: дис. доктора экономических наук/Пенз. гос. ун-т архитектуры и стр-ва. Пенза, 2012. 407 с. 5. Павлова Е.М. Современные подходы к обучению и развитию персонала // Электронный научный журнал. 2017. №17. С.155-159. 6. Плугина Ю. А. Современные методы профессионального развития персонала предприятия // Вісник економіки транспорту і промисловості. 2013. №43 С.248-254. 7. Плющаев А.С. Оценка инвестиций в профессиональную подготовку персонала структурного подразделения банка и расчет их эффективности // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. – 2016. - № 1. – С. 146-156 Лекция 3. Управление талантами в организациях нефтегазового сектора Введение Персонал организации является необходимым условием высокой производительности труда и успешного функционирования организации. Управление персоналом в организациях обеспечивает наличие конкурентного преимущества в условиях рыночной экономики. Кадровый потенциал организации основан на знаниях, умениях, навыках персонала. Но в современной экономике постоянно ужесточается конкуренция, что ведет к недостаточности компетентности персонала для обеспечения конкурентного преимущества компании. Необходимо привлекать талантливых людей на ключевые должности компании. Управление талантами в Российской Федерации еще не полностью сформировано как направление менеджмента. Поэтому отсутствуют конкретные эффективные методы выявления и управления талантами в организациях. Существующие теоретические исследования редко применяются на практике, что приводит к необходимости изучать специфические методы управления талантами на базе организаций. Вопрос 1. Сущность понятия «талант» и «управление талантами» Управление талантами - это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента.37 М.О. Латуха и Т.В. Цуканова (2013) очерчивают целый спектр подходов к тому, как таланты понимаются в рамках управленческих технологий.38 Во-первых, они указывают на то, что талант отождествляется с одаренностью. При таком подходе талант рассматривается как врожденное качество и константная величина, которая определяет дальнейшие образовательные и профессиональные успехи. Во-вторых, талантом называют накопленные знания и навыки, востребованные организацией.39 Концепция, предложенная McKinsey & Co, сочетала оба эти подхода: талант представлялся совокупностью природных способностей, приобретенных знаний и компетенций, а также других качеств личности. В-третьих, талант рассматривается как потенциал. Талантливым сотрудником считается тот, кто демонстрирует свои возможности для дальнейшего роста и продвижения в компании. В-четвертых, талант понимается как результативность, о таланте говорят, когда человек достигает в своей деятельности выдающих результатов.40 Управление талантами — совокупность инструментов управления персоналом, дающих возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.  Существует два представления об управлении талантами:  - как о наборе процессов управления персоналом (подбор, оценка, обучение, удержание и т. д.), без чёткого разделения сотрудников на талантливых и нет, с акцентом на том, чтобы все сотрудники были максимально эффективны;  - как о процессе управления особыми (талантливыми) людьми, которых по определению в компании не может быть много; подразумевается чёткое разделение сотрудников на «талантливых» (HiPo) и остальных, для «талантов» используются специальные технологии управления и развития.41 Важно исходить из того, что процесс управления талантами не может рассматриваться в отрыве от развития и функционирования компании. В этом контексте не следует забывать и о имеющейся сегодня в России демографической ситуации. Количество работников уменьшается, конкурентная борьба за талантливых сотрудников возрастает, а привлечение талантов из внешней среды все более затруднено.  Талантливые сотрудники влияют на эффективность работы предприятия, стимулируют инновационную активность, что повышает прибыльность организации. Система управления талантами - это интегрированный программный продукт для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.  Система управления талантами меняет подход к управлению персоналом и способствует:  - выявлению обладающих высоким потенциалом к развитию сотрудников внутри и вне компании;  - выстраиванию индивидуальной  работы с талантами и приоритетному инвестированию в их развитие;  - обеспечению возможности карьерного роста талантливых сотрудников. Система управления талантами опирается на управление по компетенциям в рамках организации в целом. Необходимо изучить термин компетенция в двух основных направлениях: как компетенцию персонала (отдельного человека) и как компетенцию компании. Чтобы рассматривать понятие профессиональных компетенций, необходимо рассмотреть сам термин «компетенция», определения для которого весьма различаются. Рассмотрим некоторые из них. В таблице 1 приведены основные определения понятия компетенция. Компетенция – это круг проблем или вопросов, некоторая сфера деятельности, в которой человек обладает необходимыми ему знаниями, умениями, опытом. Отдельное толкование компетенций относится скорее к должностям и организациям, чем к людям. Компетенция – это совокупность полномочий и прав организации или должностного лица. Таблица 1 Термин «Компетенция» Можно выделить корпоративные компетенции — необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции — необходимые руководителям компании (всем или только определенного уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определенной категории сотрудников (например: менеджеры по продажам). 42 Разумеется, в данной классификации речь идет о профессиональных компетенциях. Главная суть управления талантами на основе компетентностного подхода заключается, в первую очередь, в создании мотивирующих факторов для овладения компетенцией. Владение и знание ключевых и профессиональных компетенций необходимо, так как способно обеспечить объективную систему подбора, продвижения, оценки и мотивации персонала для управления талантами. Именно для этого используются различные модели компетенций для должности или группы должностей. Для приобретения компетенций используются все методы мотивации: экономические, организационные, моральные. Создаются условия для достижения сотрудником необходимых для работы компетенций.  Как правило, под «управлением талантами» понимают целенаправленную деятельность компании по созданию, развитию и использованию талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи.  Работа по управлению талантами включает в себя: - поиск и наем талантов. Этот аспект управления талантами относится к рекрутинговой деятельности организации, однако следует учитывать, что нормы найма талантов регулируются на уровне кадровой политики в сфере компетенций работников. Следует создавать модель идеального сотрудника, выявлять требуемые знания, умения и навыки. При найме нового сотрудника следует анализировать наличие тех или иных компетенций у кандидата. - адаптацию талантов к компании и компании к талантливым сотрудникам. Так как талантливые сотрудники более конкурентоспособны на рынке труда, то им проще сменить место работы при негативном организационном климате. Для их адаптации следует задействовать дополнительные средства, учитывать сроки адаптации, индивидуальные аспекты привыкания к новому месту работы. Создание условий для социальной и профессиональной адаптации личности следует проводить на корпоративном уровне. - развитие талантов и их мотивацию. Данный процесс управления талантами должен проходить в организации для перспективных специалистов, возможно применение технологий обучения и кадрового резерва.  - оценку деятельности и удержание талантливых сотрудников. Этот аспект управления талантами тесно связана с мотивацией сотрудников. 43 Вопрос 2. Кадровый резерв с учетом концепции управления талантами Выявление кадров с высоким потенциалом и способностями к работе, а также их успешная подготовка к тем или иным должностям сегодня являются важными направлениями кадровой политики любой организации. Работа с резервом кадров и собственным кадровым потенциалом создает конкурентное преимущество, именно поэтому современные руководители уделяют этому вопросу большое внимание. Существуют разные определения термина «кадровый резерв». Рассмотрим некоторые из них. Кадровый резерв - это социальная группа, члены которой отобраны по известным всей организации критериям и взаимодействуют друг с другом для решения задач организации и своего развития в рамках проектных команд.44  Рассмотрим общие причины формирования кадрового резерва и работы с ним. Наиболее важной задачей формирование кадрового резерва является возможность предотвратить нехватку кадров. Текучесть существует в любой организации, часто случается, что должности освобождаются одновременно и в большом количестве. Кроме того, случается также, что освободившуюся должность оказывается невозможно заместить в кратчайшие сроки. Кадровый резерв снижает вероятность длительного отсутствия подходящих кадров. Вторая причина, по которой организации создают кадровый резерв, это мотивация персонала. Возможность карьерного роста в организации является сильным мотивирующим фактором для наиболее успешных сотрудников. Наличие грамотно сформированного кадрового резерва является фактором организационной мотивации, снижает текучесть кадров, позволяет повысить результативность труда. Кроме того, это возможность для руководителя сохранить наиболее ценных сотрудников. Третьей причиной создания и использования кадрового резерва является возможность сохранения знаний в компании. Это действует в случае, если работа с резервом включает в себя стажировки, в ходе которых зрелые специалисты передают состоящим в резерве свои знания и опыт работы в организации. Еще одной причиной, формирующей необходимость кадрового резерва, является экономия денежных средств на подбор новых сотрудников. Работающий человек быстрее адаптируется на новой позиции, лоялен к организации. При наличии у организации резерва кадров облегчается принятие кадровых решений о замещении ключевых должностей, формируется экономия средств и времени кадровых работников и руководителей, сокращается время адаптации. 45 Вопрос 3. Принципы (столпы) управления талантами Первый столп концепции управление талантами - принятие установки на таланты Если компания стремится к реализации масштабных целей, то ейпросто не обойтись без талантливых людей на своих местах. Для того, чтобы компания действительно начала пользоваться преимуществами концепции управления талантами, весь менеджмент должен осознать необходимость привлечения талантов и действовать в этом направлении. Второй стоп управления талантами – привлекательность предложения. Управление талантами должно быть также продумано, как и управление клиентами. Теперь уже сложно просто ограничиться объявлением о вакансии, компания вынуждена «продавать» себя талантливому кандидату. Компания все чаще задает себе вопрос: «Что ищут талантливые сотрудники?». В этом случае преследуется простая цель – сформулировать предложение ценным для сотрудников. Третий столп управления талантами - изменение условий найма. Еще несколько лет назад департамент по управлению персоналом и линейные менеджеры озадачивались поиском специалиста только после открытия вакансии, и, как правило, речь шла о размещении информации о вакансии. Сегодня, когда мы говорим о принципах управления талантами, речь уже идет об активных стратегиях поиска талантов (хэдхантинг, вербовка на последних курсах учебных заведений, конкурсы и многое другое). Компания должна проявлять инициативу в поиске талантов. Нормальной практикой становится использование новых источников поиска персонала (например, другая отрасль). Необходимо постоянно искать баланс между внутренним и внешним поиском. И главное, поиск талантов становится постоянным, а не реактивным, и перестает зависеть от наличия открытых вакансий. Следующий столп управления талантами - обеспечение процесса непрерывного обучения и развития персонала. Обучение ориентировано на упреждающее развитие талантов, а в условиях постоянных изменений обучение автоматически становится непрерывным. Пятый столп управления талантами – дифференциация персонала. Если компания хочет сохранить (а возможно и привлечь) талант, руководство должно создать условия, в которых он будет отличатся от других. Именно поэтому критически важным является создание системы оценки персонала как способа выделения талантов. Выделение не имеет смысла, если оно не отражается на системе мотивации. Следовательно, следующим шагом становится создание системы поддержки талантливых сотрудников. Наконец, последний столп управления талантами - развитие лидерства. Наиболее значительной проблемой роста большинства компаний является проблема менеджмента. Компании просто не успевают выращивать необходимые кадры (чаше всего только потому, что не предупреждают эту проблему). Компания обязана позаботиться о системе выращивания управляющих кадров промежуточного уровня (управление лидерством). В этот процесс должны быть включены базовые принципы управления талантами. Вопрос 4. Специфика управления талантами в нефтегазовом секторе Сегодня в условиях жёсткой конкурентной борьбы дальнейшее развитие компаний нефтегазового комплекса зависит в первую очередь от того, смогут ли они создать условия для роста и развития своего интеллектуального капитала, носителями которого являются ее сотрудники с их социокультурными характеристиками и личностно-психологическими качествами. 46 Производительность труда, нацеленность его на инновации и бережливое производства – основа конкурентного преимущества в нефтегазовой сфере. Автоматизация процессов технологических и управленческих приводит к более высокой конкуренции труда на рынках наукоемких профессий, включающих креативный инновационный компонент. Оценка и стимулирование интеллектуального труда является более сложным процессом, чем управление физическим трудом. В условиях ограничения рынка труда на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного кадрового резерва. В современных стремительно изменяющихся условиях у руководителей компаний не всегда получается заметить потенциал своих сотрудников, а также определить механизмы развития сотрудников на лидерских позициях. По этой причине основное внимание уделяется привлечению сотрудников извне, а не на поиск и развитие талантливых сотрудников внутри компании. В результате компании получают сотрудников, которых необходимо не только мотивировать, но и развивать с учетом сферы деятельности компании. 47 В нефтегазовом комплексе это не является эффективным подходом, следует создавать системы внутреннего кадрового резерва (помимо внешнего привлечения сотрудников) как основу управления талантами в компании. Формирование кадрового резерва в нефтегазовой сфере можно осуществлять для достижения следующих целей: - обеспечение организации резервом профессиональных и эффективных менеджеров; - снижение затрат на подбор и адаптацию новых сотрудников;  - предотвращение кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию;  - удержание и мотивирование талантливых руководителей. 48 Подбор и управление трудом высококвалифицированных специалистов представляется более сложным, включающим элементы управления талантами. Раньше мотивацией к труду для работников могли выступать повышение заработной платы, дифференциация материальной мотивации, расширение социального пакета, оплата представительских расходов и т.д. Однако на настоящий момент дальнейшая мотивация с помощью дифференциации выплат или их повышения невозможна, а напротив, зачастую применяется снижение окладов. 49 Управление талантами в компаниях нефтегазового комплекса в сфере управления высококвалифицированными специалистами позволяет решить проблемы подбора подходящих сотрудников, их развития и мотивации. На данный момент управления талантами в нефтегазовом комплексе создает и негативные эффекты, которые можно считать проблемами управления талантами. Чрезмерное применение данной концепции приводит к таким последствиям как: • культивирование индивидуализма (вознаграждаются талантливые личности), что приводит к снижению значимости коллективной работы, • активизации деструктивной конкуренции между сотрудниками, замедлению обмена опытом распространения «лучших практик» в организации; • демотивирующий эффект вследствие тенденции хвалить талант тех, кто не работает в компании, и приуменьшать значение навыков и возможностей своих сотрудников; • отказ «недостаточно талантливых» сотрудников от развития и конкуренции (те, кого посчитали менее способным, на самом деле становятся такими, поскольку им предоставляют меньше возможностей, их меньше обучают и развивают); • сделав акцент лишь на подбор «правильных» людей, компании упускают из вида вопросы системного, культурного и организационного характера, гораздо более важные для обеспечения надлежащей результативности труда.  Для реального управления талантами в организации необходимо создание системы, включающей в себя: стратегически ориентированный рекрутмент; эффективную оценку руководителей среднего звена; развитие кросс-функциональных команд специалистов; объективные критерии выявления талантов; отбор внутренних и внешних талантов; эффективные коммуникации, предоставление талантливым сотрудникам обратной связи; непрерывное обучение и развитие талантов; активное руководителей всех уровней участие в управлении талантами; формирование устойчивой организационной культуры; систему льгот и компенсаций, согласованная с бизнес-целями; создание условий продвижения для удержания талантов в организации; мониторинг эффективности управления талантами. Последние исследования показывают, что недостаточный уровень умений и навыков сотрудников HR-служб является сегодня наибольшей проблемой для реализации их программ, в частности, в области управления талантами.50 Повышение компетентности HR-служб в нефтегазовом комплексе является приоритетом для качественного управления талантами. Современные условия взаимодействия работодателя и сотрудника никак не могут быть объяснены упрощенными моделями без учета средовых параметров и условий взаимодействия сотрудников в команде. Приведенный анализ литературы показывает, что само по себе управление талантами - это явление, формируемое контекстом. В связи с этим применение контекстного подхода к исследованию системы управления талантами в организации требует внимания к деталям среды, а также учета взаимодействия людей в рамках организации в определенных условиях на выделенном временном отрезке. 51 Именно поэтому необходимо индивидуализировать процесс управления талантами, не принимая общую единую систему управления ко всем, а дифференцируя ее. Заключение Выявление кадров с высоким потенциалом и способностями к работе, а также их успешная подготовка к тем или иным должностям сегодня являются важными направлениями кадровой политики любой организации. Работа с резервом кадров и собственным кадровым потенциалом создает конкурентное преимущество, именно поэтому современные руководители уделяют этому вопросу большое внимание. Сегодня в условиях жёсткой конкурентной борьбы дальнейшее развитие компаний нефтегазового комплекса зависит в первую очередь от того, смогут ли они создать условия для роста и развития своего интеллектуального капитала, носителями которого являются ее сотрудники с их социокультурными характеристиками и личностно-психологическими качествами. Производительность труда, нацеленность его на инновации и бережливое производства – основа конкурентного преимущества в нефтегазовой сфере. Автоматизация процессов технологических и управленческих приводит к более высокой конкуренции труда на рынках наукоемких профессий, включающих креативный инновационный компонент. Оценка и стимулирование интеллектуального труда является более сложным процессом, чем управление физическим трудом. Подбор и управление трудом высококвалифицированных специалистов представляется более сложным, включающим элементы управления талантами. Управление талантами в компаниях нефтегазового комплекса в сфере управления высококвалифицированными специалистами позволяет решить проблемы подбора подходящих сотрудников, их развития и мотивации. Обучение в организации может происходить путем обмена знаниями в рамках организации, а также на основе привлечения внешних специалистов. Вопросы для самопроверки 1. Что такое «талант» в концепции управления организацией? 2. Дайте определение деятельности по управлению талантами. 3. Какие два основных подхода к понятию «управление талантами» Вы знаете? 4. Как может применяться в условиях управления талантами кадровый резерв? 5. Назовите шесть столпов управления талантами. Разъясните их содержание. 6. В чем специфика управления талантами в нефтегазовом секторе? 7. Какие проблему управления талантами в нефтегазовом секторе Вы можете назвать? Список использованной литературы 1. Асессоров Павел Сергеевич, Картушина Елена Никифоровна Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5 (051) С.31-34. 2. Васильев В. Г. Формирование стратегического кадрового резерва компании // НиКа. 2011. № С.171-173. 3. Гайсина Л. М. Обратная связь: мотивация и демотивация персонала нефтегазовых компаний России // Среднерусский вестник общественных наук. 2014. №4 (34) С.162-166. 4. Дымарская Ольга Яковлевна Объект управления талантами в российских организациях: сравнительный анализ представлений заинтересованных сторон // Организационная психология. 2014. №2 С.6-28. 5. Карташов Сергей Александрович, Одегов Юрий Геннадьевич, Шаталов Дмитрий Владиславович Управление талантами как HR-технология // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2013. №1 С.85-94. 6. Коновалова В.Г. Управление талантами: почему идея не всегда работает // Вестник ГУУ. 2014. №2 С.196-199. 7. Краснов Сергей Викторович, Куралесова Наталья Олеговна, Садова Кристина Владимировна Управление эффективностью работы высококвалифицированных специалистов // Вестник ВУиТ. 2015. №1 (23) С.31-36. 8. Лаптева И. Л., Фельдман А. О. Компетентностный подход в системе профессионального отбора персонала // Ученые записки РГСУ . 2010. №11. С.144-149. 9. Латуха, М.О., Цуканова, Т.В. Талантливые сотрудники в российских и зарубежных компаниях. Вопросы экономики. 2013. № 1. 147-156.  10. Медведев Александр Александрович Управление кадровым резервом организации: феноменологический аспект // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2011. №12 С.205-212. 11. Мондрус О.В. Теоретические и практические дилеммы управления талантами в организациях // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2016. №3 С.115-124. 12. Пешкова Ксения Евгеньевна Анализ общих тенденций использования методов оценки кадрового потенциала при планировании преемственности // Интернет-журнал Науковедение. 2014. №6 (25) С.124. 13. Сергеев А.М. Управление талантами как фактор формирования инновационного потенциала организации // Российское предпринимательство. 2011. №10-2 С.17-22. 14. Тараскова Е. Правильное решение. Управляем талантами. - 2008. - URL : http:// www.ancor.ru/labour market/article/articleid/2013/ 15. Ulrich, D. The Talent Trifecta. Workforce Management. 2006. September, 32—33 C.