Управление человеческими ресурсами

Курс лекций «Управление человеческими ресурсами» 1. «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ» В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ КАТЕГОРИЙ В современной экономике, которая осуществляет вступление в новый инновационный этап развития, большое значение приобретают ресурсы, представленные на рынке труда.  Никакое производство невозможно без человека, именно форма организации труда характеризует этапы развития и становления новой социально-экономической системы. Поэтому только человек с его творческой энергией способен создавать и обеспечивать условия для становления инновационной экономики. Человеческие ресурсы, представленные на рынке труда, формируют основные условия развития новой экономики. Человеческие ресурсы по своей социально-экономической природе представляют собой один из видов ресурсов экономики, главный фактор экономического развития. Человеческие ресурсы - специфический и важнейший из всех видов экономических ресурсов. Как фактор экономического развития человеческие ресурсы - это работники, которые имеют определенные профессиональные привычки и знания и могут использовать их в трудовом процессе. Специфика человеческих ресурсов сравнительно с другими факторами, экономического развития заключается в том, что, во-первых, люди не только создают, а и потребляют материальные и духовные ценности; во-вторых, многогранность человеческой жизни не исчерпывается лишь трудовой деятельностью, и чтобы эффективно использовать человеческую работу, нужно всегда учитывать нужды человека как личности; в-третьих, научно-технический прогресс и гуманизация общественной жизни стремительно увеличивают экономическую роль знаний, нравственности, интеллектуального потенциала и других личных качеств работников, которые формируются годами и поколениями, а раскрываются человеком лишь при благоприятных условиях. Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле слова  характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда. При анализе рынка труда необходимо обратить внимание на неоднородность представленных на нем человеческих ресурсов, понимаемых в широком смысле слова. Рынок труда в условиях машинного производства в период классического капитализма был представлен рабочей силой, обладающей навыками в различных видах труда. В условиях машинного производства XVIII-XIX вв. необходима была именно рабочая сила, то есть были востребованы определенные навыки к труду, которые могли быть легко усвоены любым человеком, не требующие специальной подготовки и значительной физической силы. При этом значимость собственно машинного производства была выше, чем человека, участвующего в нем. Следовательно, вопроса об использовании человеческих ресурсов в конкретном производстве не возникало и возникнуть не могло, хотя Фридрих Лист в своей работе «Национальная система политической экономии» отмечал, что основной составной частью производительных сил выступает «умственный капитал», являющийся главным источником богатства[8]. Рабочая сила – совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает человек и которые он использует для производства материальных и духовных благ. Рабочая сила, как важнейший элемент общественного производства, занимает значительную долю рассматриваемого рынка и в современных условиях. Существование общественного производства немыслимо без рабочей силы. Любое массовое производство требует наличия у участников производства определенных навыков к труду, необходимых для четкого выполнения производственных операций, определенных технологией. От точности соблюдения технологических условий зависит качество производимой продукции. Однако это не единственный критерий качества производства. Если люди, участвующие в процессе производства, не будут воспринимать свою трудовую деятельность как важную и нужную им самим, добиться хороших результатов вряд ли удастся. Объединение общей целью делает производственный процесс интересным  и осмысленным для его участников. С категорией «рабочая сила» тесно связана категория «трудовые ресурсы». Экономическая категория «трудовые ресурсы» введена в научный оборот в 20-е гг. прошлого века академиком С. Г. Струмилиным. Трудовые ресурсы в совокупности с материальными ресурсами характеризует потенциальные возможности товарного производства страны или региона. Иными словами, трудовые ресурсы — это трудоспособная, работающая или неработающая часть населения определенной территории, способная к производству продуктов и услуг. В России трудовые ресурсы определяются как население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин — в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин — от 16 до 54 лет включительно, за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях), а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. По определению Международной конфедерации статистиков труда (1954) «общие трудовые ресурсы» включают собственно трудовые ресурсы и военнослужащих. В западной традиции под общими трудовыми ресурсами понимаются граждане 16 лет и старше, постоянно работающие или ищущие работу и способные к физическим и умственным усилиям, требующимся для производства товаров (продукции, услуг, информации). Развернутое понятие трудовых ресурсов представлено Г. С. и Г. Р. Вечкановыми: «Как экономическая категория трудовые ресурсы выражают отношения, складывающиеся между обществом, трудовым коллективом и отдельным индивидом по поводу производства, распределения, перераспределения и использования сформированной трудоспособности, соответствующие их интересам, общественным потребностям и уровню развития научно-технического прогресса». Такое понимание трудовых ресурсов позволяет интегрировать в одной системе отношений три уровня формирования и реализации трудовых ресурсов — уровни индивида, организации и общества, а так же учитывать момент самореализации человека в процессе трудовой деятельности. Категория «трудовые ресурсы» выражает экономические отношения по поводу их самоосуществления, реализации, как в трудовом процессе, так и в процессе всех других сфер человеческой деятельности. В современной экономике помимо рабочей силы на рынке труда представлен человеческий капитал, имеющий приложение в различных сферах общественного производства. Термин «человеческий капитал» впервые появился в работах экономиста Теодора Шульца (Theodore Schultz). Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение человеческого капитала: «Все человеческие ресурсы и способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденный человеческий потенциал. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом»[4]. По определению Г. Беккера, человеческий капитал есть форма капитала, выступающего составной частью человека и источником его будущих заработков и/или не денежных выгод. Он состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделены человеческие существа и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров — продуктов и услуг. Человеческий капитал есть производительная способность человека, и в этом смысле категория «человеческий капитал» является формой представления понятия «труд». Производительная способность человека, то есть его трудоспособность, определяемая возрастом, состоянием здоровья и образованием, является базовым признаком категории «трудовые ресурсы». Следовательно, трудовые ресурсы и человеческий капитал объединяет общее базовое содержание. Категория трудовых ресурсов отражает отношения по поводу производства, распределения, перераспределения и использования сформированной трудоспособности части населения, категория «человеческий капитал» отражает отношения между обществом, семьей, индивидом и организацией (системой организаций) по поводу формирования, воспроизводства, перераспределения и использования созидательной способности человека. Но, если в категории «трудовые ресурсы» отражено социально групповое воплощение трудоспособности населения, то человеческий капитал отражает воплощенную в человеке трудоспособность безотносительно ее распределения на социальные группы по законодательно установленным критериям. Человеческий капитал неотделим от своего носителя — человека. Работодатель, по сути, арендует этот экономический ресурс в целях использования как фактора производства продуктов и услуг. Следовательно, человеческий капитал выступает также иной формой представленности категории «рабочая сила». Рабочая сила как товар имеет потребительную стоимость, определяемую предполагаемым объемом услуг, ожидаемых от работника в организации. Способность человеческого капитала создавать добавленную стоимость определяет его ценность для работодателя и уровень доходов для работника. Для работника его человеческий капитал выступает товаром, для работодателя это капитализированная величина авансированной стоимости капитала, затраченной на наем работника. Основное отличие категории «человеческий капитал» от рабочей силы состоит в том, что рабочая сила включает потенциальную способность к производительной деятельности определенного уровня сложности и интенсивности, а человеческий капитал содержит как потенциальные, так и реализуемые трудовые усилия в совокупности с добавленной стоимостью. Это означает, что данная категория включает в свое содержание еще и компонент, отражающий эффективность деятельности человека в условиях нестабильности внешней среды. Он обладает способностью при соответствующих инвестициях (денег, времени, усилий самого работника) увеличивать свою потребительную стоимость и тем самым сохранять способность приносить доход за счет новых видов и способов деятельности. Как мера воплощенной в человеке способности приносить доход человеческий капитал соединяет реализуемые в настоящем и потенциально заложенные в человеке генетически заданные качества и способности, приобретенные в процессе образования и трудовой деятельности (прежде всего — знания и опыт, а также способность и готовность к профессиональной мобильности). В этом смысле категория «человеческий капитал» имеет значительный объем содержания, общего с понятием «трудовой потенциал». Трудовой потенциал интегрирует значительный объем понятий «трудовые ресурсы», «рабочая сила», «экономически активное население страны», «человеческий фактор производства». Воплощаясь в системе профессионально личностных качеств работника, эта категория наиболее близка к категории человеческого капитала. Формирование человеческого капитала требует предварительных затрат от самого человека, работодателя и общества в целом. Производственный, финансовый и другие составные части потенциала экономической системы также требуют предварительных инвестиций. Человеческий капитал, выступая активным компонентом производственной системы, не только способен увеличивать уровень собственной капитализации, именно он выступает основным фактором, обеспечивающим сохранение, эффективное использование и увеличение уровня капитализации всей системы — на уровне самого человека как личности, домохозяйства, предприятия, отрасли, региона, страны. Человеческий капитал является основополагающим фактором экономического роста на макро- и микроуровнях, а так же выступает основой роста экономического благосостояния человека, приобретения и повышения им определенного социального статуса, условием и основным фактором самореализации. Если инвестиции в материальные формы капитала приносят при прочих равных условиях равный доход, то отдача от человеческого труда определяется не только инвестициями в образование и производственное обучение, но и личными качествами человека, далеко не всегда обусловленными экономическими факторами. Необходимым условием реализации способности человеческого капитала к созданию добавленной стоимости является мотивация работника к творческому производительному труду. Структура мотивации к эффективной деятельности по созданию продуктов и услуг, знаний и новых способов деятельности, собственных компетенций и конкурентоспособности организации включает не только материальные, но нематериальные, внеэкономические мотивы. В основе таких мотивов могут лежать потребность в творчестве, в социальном признании, долг по отношению к близким, религиозные, патриотические и иные чувства, а также стереотипы, традиции, механизмы подражания и заражения. В этом плане человеческий капитал наиболее близок к категории «человеческий потенциал», значительная часть содержания которой также выходит за рамки традиционного экономического анализа. По мере устаревания знаний и навыков, исчерпания физических и психофизиологических ресурсов здоровья человеческий капитал может амортизироваться. В этом смысле он выступает не возобновляемым ресурсом, соединяющим профессиональные, личностные и социальные качества. Это делает категорию «человеческий капитал» сопряженной с категорией «человеческие ресурсы». Кроме того, инвестиции в человеческий капитал отличает высокий уровень риска, они, как и инвестиции в человеческие ресурсы организации, дают более длительный по времени и интегральный по характеру экономический и социальный эффект. Категория «человеческие ресурсы» включает момент самоценности человеческих ресурсов. Человеческий капитал выступает прежде всего одной из форм капитала общества, региона, отрасли, организации, индивида. Человеческий капитал, с одной стороны, – это новое качество ресурса, представленного на рынке труда, с другой, – это личный или семейный капитал, который не может быть отчужден от носителя, хотя результат функционирования этого капитала в виде знаний и умений реализуется в процессе производства. В противном случае капитал не может принести своему носителю экономических выгод, оставаясь невостребованным сокровищем. Реализация его как капитала возможна только в условиях общественного производства, если полезность его признается обществом. Личным данный капитал является потому, что только сам человек вправе решать развивать ему заложенные в нем природные способности или нет. Однако семейным этот капитал выступает потому, что на процесс его развития большое влияние оказывает семья, т.к. семья стоит у истоков воспитания и образования человека до начала его сознательного включения в общественное производство в качестве определенного человеческого ресурса: рабочей силы, человеческого капитала или предпринимательских способностей. К человеческим ресурсам необходимо отнести также предпринимательские способности, значимость которых в общественном производстве неоспорима. Очевидно, предпринимательские способности необходимо причислить к определенному виду человеческого капитала. Предпринимательские способности включают в себя не только знания и умения, но и талант ведения бизнеса, экономическое чутье и везение. Особое место в анализе человеческих ресурсов занимают информационные ресурсы, прежде всего потому, что названный вид ресурсов является результатом человеческой деятельности, т.е. результатом функционирования человеческих ресурсов. При этом отчуждаемость продукта не приводит к его утрате со стороны его создателя, а приводит, наоборот, к улучшению качества самих человеческих ресурсов. Существование информации в двух формах: как продукта и как знания, полученного в процессе трудовой деятельности, обогатившего человеческие ресурсы, увеличивает серьезность проблемы, связанной с созданием и удержанием человеческих ресурсов на отдельном предприятии. Это и создает конкурентные преимущества предприятий в современных условиях. Инновационная экономика с ее креативным характером, представляет собой совершенно новый тип общественного производства, где информация выступает основным фактором производства, отодвигая традиционные факторы на второй план. При этом одним из важнейших носителей информации и ее преобразователем выступает человек. Повышение роли человеческого ресурса в креативной экономике становится закономерным результатом становления нового типа общественного производства. Человеческие ресурсы также включают человеческий потенциал, который может быть реализован в определенных условиях, но может и оставаться невостребованным в условиях конкретного производства. Тема «человеческого потенциала» нашла отражение в концепции «человеческого развития» (Human Development), получившей в последние годы широкое признание, в том числе благодаря теоретическим разработкам индийского ученого, лауреата Нобелевской премии по экономике (1998) Амартии Сена. В своих исследованиях А. Сен использовал подход «с точки зрения возможностей» (capability approach) и обосновал положение о том, что процесс развития — это не возрастание только материального или экономического благосостояния, а расширение возможностей человека, которое подразумевает «большую свободу выбора, чтобы каждый мог выбирать из большого числа вариантов ту цель и тот образ жизни, которые он считает предпочтительными». Человеческий потенциал включает не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т.п.» К человеческому потенциалу можно отнести врожденные способности человека, способности, сформированные социальной средой и обучением, возможности, определяемые социально-экономическими и культурными условиями, складывающимися в обществе. Категорией близкой к человеческому потенциалу является категория «трудовой потенциал». Трудовой потенциал как экономическая категория характеризует население как производителя материальных благ на основе совокупности всех качеств, определяющих его трудоспособность: способность и склонность работника к труду, состояние его здоровья, выносливость, тип нервной системы, то есть все то, что отражает психологический и физиологический потенциал с объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду соответствующей квалификации, с уровнем сознания и ответственности, социальной зрелости, идейной убежденности, интересами и потребностями и др. Можно выделить несколько уровней использования категории «трудовой потенциал» (уровни индивида, организации, отрасли, территории, страны) и четыре основных подхода к пониманию содержания категории. Во- первых, трудовой потенциал понимается как совокупность необходимых для функционирования или развития организации, отрасли, территории, страны системы трудовых ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность, соответствующую потребностям рынка и общества. Во-вторых, трудовой потенциал как общая численность экономически активного населения страны, то есть та часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, включая занятое и часть незанятого (безработных) в общественном производстве население. В третьих, трудовой потенциал рассматривается как система професионально-личностных качеств работников, составляющих в совокупности человеческий фактор производства. В четвертых, Трудовой потенциал как способность комплекса трудовых ресурсов решать поставленные перед организацией, отраслью, территорией задачи. В таком понимании трудовой потенциал представляет собой совокупную возможность трудоспособных, реально или потенциально вовлеченных в производственный процесс людей как носителей рабочей силы обеспечивать воспроизводство и развитие соответствующей экономической системы. Заметим, что в таком понимании анализируемая категория наиболее близка к категории «человеческий капитал», так как отражает взаимосвязь ресурсов и результатов экономической системы. Отличие трудового потенциала от трудовых ресурсов состоит и в том, что он включает в себя конкретных работников, степень реального и потенциального использования которых может быть измерена. Таким образом, человеческие ресурсы, как структурированная совокупность рабочей силы, человеческого и информационного капиталов и человеческого потенциала, обладают еще и личностными качествами, приводящими к взаимодействию людей в процессе непосредственного производства, создавая сплоченный коллектив, имеющий перед собой общую цель, основанный не только на распределении ролей  и мест в процессе производства, но и взаимной поддержке и помощи в реализации цели производства.  Необходимо отметить, что современный рынок труда функционирует в условиях жесткой конкуренции. Это иллюстрируется высоким уровнем безработицы. Безусловно, конкуренция, сопровождающая развитие рынка труда в современных условиях, оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на рынок труда и развитие человеческих ресурсов. Положительным влиянием можно считать тот факт, что в условиях конкурентной среды участники рынка труда обязаны повышать конкурентоспособность предлагаемого товара за счет роста его качества, т.к. современному производству, как было указано, уже недостаточно приобретение только рабочей силы. Для достижения конкурентных преимуществ необходимо привлечение и использование человеческих ресурсов, прежде всего потому, что конкурентная среда, в которой функционируют большинство предприятий современного бизнеса, ищут конкурентные преимущества и находят их именно в сплоченном и мобильном коллективе, т.к. технические возможности производства, как конкурентные,  в основном исчерпаны. Человеческие ресурсы, востребуемые современным производством, представляют собой совокупность не только профессиональных навыков, но и личностных качеств человека, приводящих к повышению эффективности от использования профессиональных способностей. В современных условиях становится нормой для носителей человеческих ресурсов постоянный профессиональный рост в виде различных курсов повышения квалификации, мастер-классов и т.п., или освоения дополнительных профессий. Такой профессиональный рост характеризует, в основном, человеческие ресурсы, занятые в производстве, необходимый для удержания достигнутых карьерных позиций.  Повышение квалификации также сказывается на повышении эффективности труда и повышении качества кадрового потенциала организации. Как правило, высококвалифицированные участники производства легче адаптируются к изменяющимся технологическим и экономическим условиям. Получение дополнительных знаний связано с дополнительными финансовыми затратами, поэтому занятое население, являясь более платежеспособным, имеет больше возможностей для улучшения качеств собственных ресурсов. Частично в процессе повышения качества занятых человеческих ресурсов участвуют работодатели, но их расходы связаны с текущей потребностью производства в нужном качестве занятого персонала и не распространяются на создание качественных ресурсов в перспективе. Несмотря на это, участие организации в формировании новых качеств занятых человеческих ресурсов приводит к росту конкурентоспособности предприятия в результате более качественного обслуживания или улучшения качества производимого товара. При этом работник получает возможности расширения карьерных перспектив не только на данном предприятии, но и за его пределами, а также возможность самореализации как профессионала в избранной сфере деятельности. В то же время перспективные вложения денежного капитала в создание человеческих ресурсов перекладываются на самого человека и его семью, хотя знания и навыки, включаясь через умение и опыт сотрудников в материальное производство, становятся ресурсом, приобретающим решающее значение[9]. Очевидно, причиной низкой активности предпринимательского сектора в создании человеческих ресурсов является высокий уровень риска денежных инвестиций и непредсказуемость в получении результата. Отрицательное влияние конкуренции на рынке труда связано с избыточным предложением человеческих ресурсов на данном рынке, что негативно сказывается на перспективах трудоустройства и совершенствования своих способностей отдельным человеком. В сложившихся условиях затруднен процесс реализации человеческого капитала, адекватно его содержанию, поэтому значительная часть его используется как капитал, но оплачивается как простая рабочая сила. Так, например, заработная плата профессора составляет 16-20 тыс. рублей, в то время как водитель маршрутки получает заработную плату в размере 20-25 тыс. рублей[10]. Такая диспропорция в оценке труда может  сложиться только в результате невостребованности высококвалифицированного труда в неконкурирующих группах профессий. Доступность и дешевизна человеческих ресурсов на рынке труда приводит к замедлению развития и внедрения различных нововведений.  Создание же человеческих ресурсов, необходимых современной экономике, по мнению С.  Р. Шибаева, связано со становлением доминирующего типа человека в обществе – экономического человека, т.е. изобретательного, оценивающего, максимизирующего, полагающегося на собственные силы[11]. Однако появление такого человека тормозится низким материальным достатком, неразвитостью социальной среды, плохими бытовыми условиями, а так же сокращением производства в традиционных отраслях и отсутствием роста новых инновационных отраслей производства. Однако чтобы осуществлялось использование не только рабочей силы, а человеческих ресурсов во всех своих проявлениях, необходимо создание соответствующих социально-экономических условий. Развитие новых социально-экономических условий осуществляется в результате динамики производительных сил и производственных отношений, где производительные силы, представленные человеческими ресурсами и результатами деятельности этих ресурсов, играют ведущую роль в преобразовании производственных отношений. Создание социально-экономических условий для реализации инновационной экономики является результатом деятельности человеческих ресурсов различного качества. Ведь начиная от президента и заканчивая уборщицей, мы говорим о человеческом факторе и его месте в системе социально-экономических отношений. То есть человек, являясь результатом деятельности социума, активно участвует в создании и преобразовании этого социума. Именно люди создают новые продукты, новые технологии, новые экономические отношения, новые социальные группы¸ поэтому создание новых социально-экономических отношений выступает результатом человеческой деятельности, которая неразрывно связана с общественным производством. Усиление значимости человеческих ресурсов как ведущего фактора современного производства и социально-экономических преобразований требует пересмотра традиционной структуры факторов производства по ряду причин. В современных условиях становится необходимым новое структурирование факторов производства. С одной стороны, труд, земля и капитал, как основные факторы производства, не могут включать в себя спектр принципиально новых отношений по получению и использованию современных ресурсов, с другой,– сложно отнести современные ресурсы: человеческий капитал, предпринимательские способности, информационные ресурсы и рабочую силу – к традиционным факторам производства. Таким образом, человеческие ресурсы как совокупность человеческого капитала, рабочей силы, человеческого потенциала, предпринимательских способностей, выступают человеческим фактором производства, наряду с вещественными факторами, к которым можно отнести ресурсы земли, финансового и производительного капитала. Изменение производственных отношений, происходящее в современных условиях, приводит к необходимости изменения структуры применяемых человеческих ресурсов. Помимо простой рабочей силы в производстве все в большей степени востребованы человеческие ресурсы, в состав которых включен и человеческий капитал. Совокупность человеческих ресурсов и человеческого капитала представляет собой  совокупность, характеризуемую как персонал предприятия. Наиболее конкурентоспособные предприятия стремятся совершенствовать привлеченные ими человеческие ресурсы, раскрывая, по возможности, человеческий потенциал, полезный для целей организации. 2. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Управление человеческими ресурсами (УЧР)  (Human Resources Management) - направление менеджмента, основная цель которого — повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации. Выделилось из общего менеджмента в отдельное направление и специализацию в 1940-х гг. На начальных этапах развития чаще использовалось понятие «управление персоналом», выделяющее психологическую составляющую процесса управления. С 1970-х гг. более употребительно понятие «Управление человеческими ресурсами», что обусловлено приходом в сферу менеджмента системных представлений. Содержание управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом. В 50—60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества. В 60—70-е гг. на первый план выходит проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала. В 70—80-е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной творческой работе. В этот период разрабатываются программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных команд. В 80—90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических спадов, технологических сдвигов, международной конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сферах экономики. В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация. Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников – ключевого ресурса производства. Не случайно на Западе многие службы управления персоналом в последние годы были переименованы в службы управления человеческими ресурсами. Американская Ассоциация специалистов по управлению персоналом (American Society for Personnel Administration – ASPA) стала называться Ассоциацией управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management). Концепция УЧР – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов УЧР, а также организационно-практических подходов к фор­мированию механизма ее реализации в конкретных условиях функ­ционирования организации (региона, страны, мирового сообщества). Она включает: разработку методологии УЧР, формирование системы УЧР и разработку технологии УЧР. Методология УЧР предполагает рассмотрение сущности человеческих ресурсов как объекта управления, процесса формиро­вания и развития человеческих ресурсов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УЧР. Сущность управления человеческими ресурсами заключается в оптимальном использовании возможностей сотрудников и факторов производственной среды для достижения целей организации. Управление человеческими ресурсами требует не только желания видеть в человеке невозобновляемый ресурс, но и формирования системы профориентационной деятельности, позволяющей выявить заложенные в каждом человеке ресурсы, обеспечить их востребованность обществом и гармоничное развитие в своем онтогенезе. УЧР содержит следующие элементы: - организационное планирование (Organization planning);  - анализ работы и рабочих мест (Job analysis);  - оценка успешности выполнения (Appraisal or evaluation);  - подбор, оценка и расстановка кадров (Selection and Assessment); - формирование и слаживание команд (Team Building);  - обучение и развитие персонала (Training and development);  - администрирование компенсаций за труд (Compensation, Wage and salary administration);  - оптимизация условий на рабочих местах (Job Conditions Optimization);  - поддержание отношений с профсоюзами; - разрешение конфликтов и трудовых споров (Conflict Resolution).  Конечная цель УЧР совпадает с конечной целью организации в целом. Это обеспечение стабильного функционирования и устойчивого развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью УЧР является обеспечение предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего коллектива, способного достичь запланированных целей. Целью УЧР является совмещение имеющихся ЧР, квалификации и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники – это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы. Можно привести другой вариант определения цели УЧР. Цель УЧР – обеспечить использование человеческого потенциала компании таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду, а работники – максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Служение успеху предприятия – так, довольно абстрактно, формулируется цель УЧР. Её конкретизации служат задачи УЧР: 1) привлечение персонала; 2) сохранение нужных работников; 3) мотивация работников; 4) переобучение работников. Эти задачи существенны главным образом как средство достижения и совершенствования итоговых показателей, таких как конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества. Критериями оценки УЧР могут служить следующие показатели: - повышение производительности; - улучшение качества трудовой жизни; - повышение степени соблюдения фирмой правовых норм; - достижение преимущества в конкуренции; - обеспечение гибкости рабочей силы. Принципы УЧР стратегия организации воплощается в политике, соответствующих правилах и процедурах. В качестве принципов УЧР можно назвать: - Уважение к личности; - Гарантии занятости; - Обеспечение возможности для личного развития и продвижения по службе; - Справедливое отношение к сотрудникам и наличие системы поощрения; - Признание потребностей сотрудников и их ожиданий от работы; - Благоприятная внутренняя среда; - Соблюдение законов и нормативов, относящихся к условиям занятости; - Демократичность функционирования организации. Система УЧР предполагает формирование це­лей, функций, организационной структуры управления ЧР, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснова­ния, выработки, принятия и реализации управленческих решений. УЧР – сложная по содержанию организационно-структурная форма, выступающая одновременно и как структурно-расчленённая целостность, в которой каждый элемент имеет определённое значение и выполняет определённые функции. УЧР – самостоятельно функционирующая система со своими принципами, функциями и полномочиями. Основные элементы системы УЧР: - Распределение полномочий; - Планирование краткосрочного и долгосрочного развития; - Совершенствование управления персоналом; - Развитие корпоративной культуры; - Планирование найма на работу; - Перестановка персонала (график перестановки); - Планирование карьерного роста; - Планирование проблем и потребностей (тренинги, образовательные программы и т.д.). Технология УЧР включает реализацию функций УЧР: стратегического планирования кадров, анализа и проектирования рабочих процессов, набора и отбора персонала, адаптации, оценки персонала, обучения и развития персонала, планирования карьеры, организации системы компенсаций и пособий, обеспечение безопасности и здоровья, регулирования трудовых отношений. Основные функции менеджера: планирование, организация, руководство и контроль. В процессе планирования определяется организационная стратегия, организационные цели, задачи и методы. В ходе организации менеджеры задают структуру трудовых отношений, определяющих каким образом сотрудничать, чтобы достичь поставленных целей. В процессе руководства менеджеры координируют, корректируют трудовую деятельность, поощряют сотрудников. Осуществляя контроль, они отслеживают и оценивают индивидуальные, групповые и коллективные (организационные) показатели работы, тем самым, определяя степень достижения поставленной цели. Кроме этого, функция контроля позволяет оценивать выполнение функций планирования, организации и руководства. 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Повышенное внимание современного бизнеса к стратегическому управлению определяется его природой, базирующейся на конкуренции, борьбе, и возможностями этого вида управления решать современные задачи. В этом плане становится необходимым изучение факторов, обусловливающих конкуренцию в бизнесе, и соответственно учет их действия при разработке и реализации стратегии компании. Главным, как доказано современной теорией и практикой, является человеческий фактор. Он кроется в человеке, который осуществляет это стратегическое управление, и в организации использования человеческих ресурсов. С учетом того, что человеческие ресурсы приобретают все большее значение как стратегический фактор успеха, управление кадрами не только является своеобразной вспомогательной функцией в организационном процессе, но и активно влияет на функционирование элементов системы и развитие организаций. При этом все большее значение приобретает включение этого фактора в стратегический менеджмент. Стратегия управления человеческими ресурсами является неотъемлемой частью общей стратегии развития организации. Она разрабатывается с учетом перспектив развития организации и имеет своей целью поддержку реализации ее стратегических целей и задач. Вместе с тем стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно влияет на стратегию развития организации. Стратегическое управление человеческими ресурсами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегия управления человеческими ресурсами – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Цель стратегического управления человеческими ресурсами – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегия в области управления человеческими ресурсами должна способствовать: усилению возможностей организации противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников. Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. Задачи стратегического управления человеческими ресурсами: 1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией. 2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления. 3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления человеческими ресурсами. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур. 4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления человеческими ресурсами. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении человеческими ресурсами означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления человеческими ресурсами и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации. Субъектом стратегического управления человеческими ресурсами выступает служба управления человеческими ресурсами организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления человеческими ресурсами является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления человеческими ресурсами и стратегического управления человеческими ресурсами. Основными чертами стратегии управления человеческими ресурсами являются: • ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления человеческими ресурсами или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени; • связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификаций, стиля и методов управления. Общая стратегия организации и стратегия управления человеческими ресурсами разрабатываются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления человеческими ресурсами в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целая концепция развития человеческих ресурсов и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления человеческими ресурсами: - внешняя среда (макросреда): факторы международного характера; политические факторы; экономические факторы; социально-демографические факторы; правовые; экологические; природно-климатические; научно-технические; культурные; - непосредственное окружение: местный рынок труда, его структура и динамика; кадровая политика конкурентов; рыночная инфраструктура; мониторинг окружающей среды; здравоохранение; наука и образование; культура; общественное питание; транспорт и связь; природное и сельское хозяйство; строительство и жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обеспечение; - внутренняя среда: принципы, методы, стиль управления; кадровый потенциал организации; структура персонала; текучесть кадров и абсентеизм; уровень ротации персонала; структура знаний и навыков персонала; загруженность работников; производительность труда; меры социальной защиты; финансы организации; уровень организации производства и труда; перспективы развития техники и технологии в организации; организационная культура; уровень развития системы управления персоналом. Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами 2.Выгодное местонахождение организации 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами 5. Высокое качество продукции (услуг) за счет использования квалифицированной рабочей силы 6. Благоприятный имидж организации у покупателей 7. Приятные в общении, доброжелательные сотрудники и др. Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране 2. Неблагоприятные демографические изменения 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению сконкурентами 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции (услуг) Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом 2. Высокий уровень компетентности руководителей 3. Высокий уровень квалификации специалистов 4. Наличие инновационного потенциала у персонала 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности 8. Наличие системы социальной защиты 9. Хорошие условия труда 10. Преимущества в области оплаты труда по сравнению с конкурентами поле II поле I Слабые стороны 1.Отсутствие стратегических установок в области персонала 2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом 3. Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации 4. слабое финансирование мероприятий в области управления персоналом 5. Наличие вакантных должностей 6. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам 7. Низкий уровень оплаты и отсутствие системы вознаграждения 8. Отставание от конкурентов в области социального обеспечения 9. Устаревшая система оценки результатов труда 10. Отсутствие системы служебного продвижения и др. поле III поле IV Рис 1. Матрица Томпсона - Стикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала На пересечении этих блоков образуются четыре поля: - поле I – сильные стороны и угрозы; - поле II – сильные стороны и возможности; - поле III – слабые стороны и возможности; - поле IV – слабые стороны и угрозы. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (Рисунок 1). Слева выделяют два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписывают все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации. Задача специалиста службы управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления человеческими ресурсами организации. Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления человеческими ресурсами необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятны и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии. В частности для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар из поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления человеческими ресурсами должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды. Выбор стратегии управления человеческими ресурсами должен осуществляться на основе тщательного анализа и оценки различных вариантов, что само по себе является исключительно сложной задачей. Особую трудность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов в отдельных периодах. В таблице 1 даются классификация и характеристика основных групп факторов, оказывающих влияние на стратегию управления человеческими ресурсами. Таблица 1 Основные факторы, определяющие стратегию управления человеческими ресурсами Факторы Характеристики Стратегия организации - инновационная стратегия - стратегия минимизации затрат - стратегия улучшения качества Жизненный цикл организации - становление - рост - зрелость -сокращение и реорганизация производства Размер организации - крупные - средние - малые Окружающая среда - обеспеченность ресурсами (скудная-обильная) - динамичность (подвижная-стабильная) - степень сложности (простая-сложная) Стратегия управления человеческими ресурсами ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на: - инновационную стратегию; - стратегию минимизации затрат; - стратегию улучшения качества. При инновационной стратегии развития организации система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать предпринимательский риск, непрерывное обновление знаний и развитие персонала. Организационная структура, как правило, характеризуется невысоким уровнем централизации принятия решений и формализации, отсутствием жестких должностных инструкций. Для осуществления инновационной деятельности и реализации нововведений необходимы творческая обстановка и демократические формы принятия решений. При стратегии минимизации затрат проводится оптимизация численности персонала, зачастую сопровождающаяся его сокращением. Положительно, что реализация программ сокращения персонала, как правило, сопровождается повышением производительности труда оставшейся части работников. Отрицательным моментом является то, сто сокращение персонала – это процедура болезненная. Она нарушает нормальный ритм работы, осложняет отношения в коллективе, снижает лояльность работников к администрации. Для реализации программ сокращения персонала требуются дополнительные средства (на выплату пособий, переобучение тех, кому придется выполнять функции высвобожденных работников и др.). Поэтому высвобождение работников без продуманной стратегии может не только не дать ожидаемых результатов, но и в перспективе привести к дополнительным потерям. Ориентация на стратегию улучшения качества продуктов и услуг предполагает активное вовлечение работников в решение этих задач. Система стимулирования и оплаты труда строится таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Одновременно вводятся жесткие методы контроля качества продукции. Для поддержания стратегии улучшения качества разрабатываются соответствующие стратегии развития персонала. В их основе – обучение в области использования новых технологий. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами (с ее составляющими) показана в таблице 2. Таблица 2 Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами Типы стратегии организации Стратегия управления человеческими ресурсами Составляющие стратегии управления человеческими ресурсами 1 2 3 Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентирование на наставника. Планирование перемещений: в центре – интерес сотрудников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации. Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения. Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. Ориентируются на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работника. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации. Набор работников – маловероятен из-за сокращения штатов. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Продвижение: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения. Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – довольно угнетенное. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонне развитые работники. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. Оценка: по результату. Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами. Особенности деятельности организации на различных этапах ее становления и развития оказывают непосредственное влияние на стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ей стратегии управления человеческими ресурсами. В процессе своего развития организация обычно проходит четыре основных стадии: - становление; - рост; - зрелость; -сокращение и реорганизация производства. На стадии становления наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. Основной упор на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства. Важными для организации работы с персоналом в будущем становятся вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией. На стадии роста организации менеджмент человеческих ресурсов в основном направлен на формирование кадрового состава – привлечение и наем персонала, оценку кандидатов, расстановку и адаптацию новичков. Появляются новые кадровые проблемы, в частности, задача поддержания равенства в оплате труда на внутреннем рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями и подчиненными, между теми, кто уже работает в организации новыми сотрудниками. На данной стадии организации, как правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение, развитие, чтобы обеспечить значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности и сроков окупаемости этих вложений. На стадии зрелости наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда. Многие подходы к решению кадровых проблем и организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организации стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этой стадии возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитии организации, ослабление трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития, она может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического и социального характера. Стадия сокращения и реорганизации производства требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработки кадровой программы реструктуризации. Эта стадия, как правило сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилий и целенаправленных действий со стороны работников кадровых служб. Специфика принимаемых кадровых решений на разных стадиях жизненного цикла организации представлена в таблице 3. Таблица 3 Управление человеческими ресурсами на разных стадиях жизненного цикла организации Жизненный цикл организации Подбор персонала Система компенсаций Обучение и развитие Трудовые отношения Стадия становления Поиск талантливых специалистов и организаторов Для привлечения специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичных показателей на рынке труда Определение требований к развитию работников, планирование карьеры Выработка философии управления людьми, становление базовых ценностей, оформление трудовых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых договорах Стадия роста Привлечение дополнительных работников со стороны, использование внутренних источников заполнения вакансий Сохраняется необходимость обеспечения соответствия в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с перемещением работников внутри организации, открытия новых видов производства Лпределение политики регулирования внутреннего рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабочей силы Стадия зрелости Обновление персонала, управление текучестью кадров, уточнение стратегии подбора кадров Контроль за издержками на заработную плату, корректировка программ компенсации Обновление знаний, совершенствование форм и методов обучения персонала Поддержание трудовой мотивации персонала, изыскание новых возможностей и резервов Стадия сокращения производства Замораживание найма новых сотрудников, планирование сокращения персонала Введение жесткого контроля за издержками Организация переподготовки персонала, повышение квалификации Решение проблем занятости, соблюдение трудовых законов, проведение переговоров, разрешение конфликтов, управление стрессами Влияние размера организации на управление человеческими ресурсами. Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами. Принято считать, что крупные организации более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает организациях, открываются большие возможности участия в различных проектах, перемещения внутри организации как по горизонтали, так и по вертикали, вверх по служебной лестнице. Крупные организации располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента. Возможность сконцентрироваться на конкретных направлениях работы позволяет повысить эффективность. Малые предприятия зачастую не имеют возможности содержать кадровую службу. Разработкой и реализацией кадровых решений обычно занимаются первые лица в организации. При этом положительным является то, что лицо, определяющее стратегию развития организации, одновременно принимает стратегические кадровые решения, обеспечивающие реализацию стратегии развития организации. На малых предприятиях сотрудники работают в тесном взаимодействии, обеспечивая взаимозаменяемость. В малых предприятиях каждый сотрудник находится на виду у остальных. Наблюдаются проблемы карьерного роста сотрудников, проблемы выживаемости в условиях кризиса, недостаточное ресурсное обеспечение. Окружающая среда и особенности управлении человеческими ресурсами. Особое внимание необходимо уделить трем важнейшим характеристикам окружающей среды, оказывающим влияние на управление человеческими ресурсами. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, как правило, сопровождается нерациональным их использованием, снижением эффективности работы. Однако недостаток ресурсов может привести к конфликтам. Так, чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводят к некачественному их выполнению, увеличению брака, претензиям клиентов и потребителей. К тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работника и организации. Прежде всего, такое положение дел приводит к высокой текучести кадров. Динамичность окружающей среды, степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и их способность адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования. Степень сложности осуществления хозяйственной деятельности в зависимости от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет ожесточенная борьба за передел рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке. Особенности работы организации в таких сложных условиях откладывают непосредственный отпечаток на принятие кадровых решений. Кадровые службы вынуждены считаться с ситуацией в данном сегменте рынка труда, следить за тенденциями в уровне оплаты труда, чтобы не допустить ухода работников к конкурентам. Для этих целей используется обзор заработных плат. Стратегия управления человеческими ресурсами может охватывать различные аспекты управления: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д. При разработке стратегии управления человеческими ресурсами должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления человеческими ресурсами является крайне сложной из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов. Возникает необходимость установить приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления человеческими ресурсами. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и др. 4. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ Стратегическое управление человеческими ресурсами может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления человеческими ресурсами. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления человеческими ресурсами, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегического управления человеческими ресурсами». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления человеческими ресурсами. Таким образом, система стратегического управления человеческими ресурсами обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное – формирование стратегии управления человеческими ресурсами, ее реализацию и контроль за этим процессом. Все функции системы управления человеческими ресурсами можно сгруппировать по следующим трем направлениям: 1. Обеспечение организации трудовым потенциалом: анализ трудового потенциала; планирование персонала; наем; отбор персонала; прием; адаптация; высвобождение. 2. Развитие трудового потенциала: обучение; планирование служебной карьерой; обеспечение социальной стабильности; социальное развитие; формирование корпоративной культуры; формирование имиджа организации. 3. Реализация трудового потенциала: организация труда; координация трудовой деятельности; мотивация; контроль; компенсация; администрирование; оценка результатов труда. Организационно система стратегического управления человеческими ресурсами строится на базе существующей оргструктуры системы управления человеческими ресурсами. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы. 1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии). 2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления человеческими ресурсами. 3. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль). Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления человеческими ресурсами и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление человеческими ресурсами». Такой вариант построения структуры основан на значительно больших по сравнению с другими возможностях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений системы управления человеческими ресурсами.1 Принципы построения систем управления человеческими ресурсами. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации. Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управлении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкретных условиях. Принципы, определяющие специфику формирования системы управления человеческими ресурсами (создание целевой, организационной, функциональной структуры) Целевой - определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы. Функциональный - обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала. Иерархичности - определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную Единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления - определяет единую структуру всей системы управления человеческими ресурсами, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления человеческими ресурсами. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления человеческими ресурсами, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление. Оптимального соотношения элементов системы управления - определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними). Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления человеческими ресурсами и функциями собственно управления человеческими ресурсами. Экономичности - предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции Совместимости АСУ с техническими средствами, технологиями, используемыми в производстве товаров и услуг - обеспечивает единство управления человеческими ресурсами в производственном контуре управления по пропускной способности, входных и выходных сигналов и параметров выпускаемой продукции и услуг, решения всего комплекса задач логистики. Адаптивности (гибкости) - означает приспособляемость системы управления человеческими ресурсами к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Комплексности - при формировании системы управления человеческими ресурсами необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Оперативности - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления человеческими ресурсами, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения. Научности - формирование системы управления человеческими ресурсами должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях. Автономности - в горизонтальных и вертикальных измерениях система управления человеческими ресурсами должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей. Устойчивости - для обеспечения устойчивого функционирования системы управления человеческими ресурсами необходимо предусматривать специальные «сервисы безопасности», обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления человеческими ресурсами. Многоаспектности - управление человеческими ресурсами как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления человеческими ресурсами Концентрации - рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления человеческими ресурсами на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления человеческими ресурсами, что устраняет дублирование. Специализации - разделение труда в системе управления человеческими ресурсами (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций. Параллельности - предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления человеческими ресурсами. Последовательности - предполагает последовательное выполнение управленческих решений. Непрерывности - отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления человеческими ресурсами или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления человеческими ресурсами. Прямоточности - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) Методы построения системы стратегического управления человеческими ресурсами. В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы управления человеческими ресурсами организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения новой системы. Методы исследования действующей системы УЧР и построения новой системы включают: 1. Методы обследования: самообследование; интервьюирование, беседа; активное наблюдение в течение рабочего дня; моментные наблюдения; анкетирование; изучение документов; функционально-стоимостный анализ. 2. Методы анализа: системный анализ; экономический анализ; декомпозиция; метод последовательной подстановки и сравнений; динамический метод; метод структуризации целей; экспертно-аналитический метод; нормативный метод; параметрический метод; метод моделирования; функционально-стоимостный анализ; метод главных компонент; балансовый метод; корреляционный регрессивный анализ; опытный метод; матричный метод. 3. Методы построения: системный подход; метод аналогий; экспертно-аналитический метод; параметрический метод; блочный метод; метод моделирования; функционально-стоимостный анализ; метод структуризации и целей; опытный метод; метод творческих совещаний; метод коллективного блокнота; метод контрольных вопросов; морфологический анализ. 4. Методы обоснования: метод аналогий; метод сравнений; нормативный метод; моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов; функционально-стоимостный анализ. 5. Методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления; материальное и моральное стимулирование нововведений; привлечение общественных организаций; функционально-стоимостный анализ. Для учета стратегических аспектов управления персоналом и реализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы. Системный анализ - ориентирует на выполнение следующих операций: - исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия управленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, информации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений; - выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину; - последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекомендации. Метод структуризации целеей - предполагает построение «дерева целей» и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе УЧР с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональну систему управления человеческими ресурсами. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней УЧР.. Метод декомпозиции - позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом, чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему УЧР можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры - на операции. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми. Экспертно-аналитический метод - основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению человеческими ресурсами, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования УЧР, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем, что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе. Метод последовательной подстановки - позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные. Нормативный метод - предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению человеческими ресурсами, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы УЧР, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов УЧР организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений. Параметрический метод - позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы УЧР для выявления степени их соответствия. Метод функционально - стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции УЧР, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы УЧР предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы Подготовительный этап: 1) комплексное обследование состояния производства и управления организацией; 2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа; 3) составление рабочего плана деятельности. При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п. Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему УЧР или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе. Аналитический этап: 1) формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция; 2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления; 3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системыУЧР. Творческий этап: 1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления; 2) формулирование на их основании вариантов реализации функций; 3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. Исследовательский этап: 1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации; 2) разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему УЧР или отдельную подсистему, подразделение. Рекомендательный этап: 1) анализ и утверждение проекта системы УЧР, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения; 2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций. Этап внедрения результатов: 1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению; 2) разработка системы мотивации по внедрению проекта; 3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала; 4) оценка экономической эффективности реализации проекта. ФСА показал на практике высокую эффективность, однако для его применения необходима специальная подготовка персонала. Задачи и функции системы УЧР Система управления каждой организации имеет различные подсистемы. Основу концепции построения системы УЧР организации в настоящее время составляют возрастающая роль человеческих ресурсов, знание мотивационных установок персонала, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление человеческими ресурсами в такой ситуации, особенно стратегические аспекты управления, приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации каждого индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы УЧР. Можно выделить три фактора, влияющих на персонал в организации: 1) иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — отношения власти: подчинение, давление на человека посредством принуждения, контроля над распределением материальных благ; 2) культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения; 3) рынок — совокупность равноправных отношений, основанных на купле- продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия достаточно сложны, взаимосвязаны и на практике редко реализуются в отдельности. В зависимости от приоритета каждого из них складывается экономическая ситуация на предприятии. Учет этих факторов на макроэкономическом уровне приводит к отходу от жесткой системы административного воздействия со стороны субъекта управления. Отношения собственности обусловливают необходимость пересмотра иерархии отношений и приоритетов социально-экономических ценностей. Новые службы УЧР создаются, как правило, на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основными задачами новых служб становятся реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от сугубо кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т. д. Повышается внимания к решению таких задач: • разработка кадровой политики и кадровой стратегии; • социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; • управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; • информационное обеспечение системы кадрового управления; • управление занятостью; • оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; • анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; • маркетинг кадров; • планирование и контроль деловой карьеры; • профессиональная и социально- психологическая адаптация работников; • управление трудовой мотивацией; • правовые вопросы трудовых отношений; • психофизиология, эргономика и эстетика труда. Структура службы УЧР во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями производства товаров или услуг. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций создаются структуры УЧР, объединяющие все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами, под единым руководством заместителя директора по УЧР. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: на мелких предприятиях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем; на крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Исходя из целей стратегического управления, можно выделить функциональные подсистемы в системе УЧР, в которых решаются задачи стратегической важности. 1. Подсистема планирования и маркетинга персонала: • разработка кадровой политики; • разработка стратегии управления персоналом; • анализ кадрового потенциала; • анализ рынка труда; • организация кадрового планирования; • планирование и прогнозирование потребности в персонале; • организация рекламы; • поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. 2. Подсистема найма и учета персонала: • организация найма персонала; • организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала; • учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала; • профессиональная ориентация персонала; • организация рационального использования персонала; • управление занятостью персонала; • делопроизводственное обеспечение системы управления. 3. Подсистема трудовых отношений: • анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; • анализ и регулирование отношений руководства; • управление производственными конфликтами и стрессами; • социально-психологическая диагностика; • соблюдение этических норм взаимоотношений; • управление взаимодействием с профсоюзами. 4. Подсистема условий труда: • соблюдение требований психофизиологии труда; • соблюдение требований экономики труда; • соблюдение требований технической эстетики; • охрана труда и техника безопасности; • охрана окружающей среды; • военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц. 5. Подсистема развития персонала: • обучение персонала; • переподготовка и повышение квалификации персонала; • введение в должность и адаптация новых работников; • оценка кандидатов на вакантную должность; • текущая периодическая оценка кадров; • организация рационализации и изобретательства; • реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; • организация работы с кадровым резервом. 6. Подсистема мотивации поведения персонала: • управление мотивацией трудового поведения; • нормирование и тарификация трудового процесса; • разработка систем оплаты труда; • разработка форм участия персонала в прибыли и капитале; • разработка форм морального поощрения персонала; • организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. 7. Подсистема социального развития: • организация общественного питания; • управление жилищно-бытовым обслуживанием; • развитие культуры и физического воспитания; • обеспечение здравоохранения и отдыха; • обеспечение детскими учреждениями; • управление социальными конфликтами и стрессами; • организация социального страхования; • организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления. 8. Подсистема развития оргструктур управления: • анализ сложившейся оргструктуры управления; • проектирование новой оргструктуры управления; • разработка штатного расписания; • формирование новой оргструктуры управления; • разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. 9. Подсистема правового обеспечения: • решение правовых вопросов трудовых отношений; • согласование распорядительных документов по управлению персоналом; • решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; • проведение консультаций по юридическим вопросам. 10. Подсистема информационного обеспечения: • ведение учета статистики персонала; • информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; • обеспечение персонала научно-технической информацией; • организация патентно-лицензионной деятельности; • организация работы органов массовой информации организации. Перечисленные подсистемы наиболее типичны для крупных организаций. Особенности проектирования системы стратегического УЧР. Организационная структура стратегического управления человеческими ресурсами предприятия отражает сложившиеся внутри него целевую, организационную и функциональную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое. Первым этапом построения такой структуры является проектирование деятельности персонала, которое зависит от многих факторов: - количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной и функциональных структур на каждом из них; - квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ; - индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими сотрудниками; - степени влияния содержания работы на сотрудника; - необходимости наличия обратной связи от конечного результата; - необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы; - используемых методов и технологий проектирования и управления организационными изменениями. Таким образом, внутренняя жизнь организации во многом зависит от проектирования работы, обусловливающей необходимость ее регулярного проведения. Вторым этапом в формировании системы стратегического управления, в первую очередь, организационной структуры управления человеческими ресурсами, является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии по реализации стратегии. При этом определяют организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полномочия и ресурсы. Обычно любая система «сопротивляется» изменениям, особенно тем, которые касаются принципов ее построения. Поэтому проектирование организационной структуры УЧР должно предусматривать ее способность к перестройке, «желание» модифицироваться в соответствии с внешней и внутренней средами, потребностями бизнеса. Организационная структура управления человеческими ресурсами должна соответствовать стратегической цели и стратегии ее достижения, не быть более сложной, чем это необходимо для ведения бизнеса. Обычно влияние размера организации на структуру УЧР проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии управления кадрами. Рост предприятия обусловливает возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации. Количество структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура УЧР должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. В значительной мере она зависит от отношения к ней со стороны менеджеров, готовности их к введению нетрадиционных форм управления людьми. Высококвалифицированные и склонные к творчеству работники предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности, а работники, выполняющие рутинные операции, — простые и традиционные структуры. Динамизм внутренней среды также является весомым фактором, определяющим организационную структуру УЧР. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура УЧР должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений. Стратегия УЧР оказывает наиболее заметное влияние на выбор организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, и при необходимости провести соответствующие изменения. Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура стратегического УЧР, как распределяются в соответствии с целевой структурой функции и задачи между подразделениями и отдельными работниками, насколько обоснованно практикуется делегирование полномочий, складываются необходимая организационная культура, степень доверия и демократии в управлении организацией. Качество работы системы УЧР зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100–140 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых фирм. Некоторые американские компании за последние 10 лет пошли по пути уменьшения количества управленческих работников и уровней управления. Так, в компании «Форд» сократили примерно 40 % штатных должностей. Однако простое сокращение количества рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблем сокращения численности и удешевления содержания управленческого персонала. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры УЧР в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить систему информационных потоков и технологию принятия решений. В противном случае освободившиеся места снова окажутся занятыми. 5. ИНФОРМАЦИОННОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ Информационные коммуникации, обеспечивающие разработку и своевременное принятие кадровых решений, обусловливают возрастание роли информационных кадровых технологий. Организациям необходимо иметь информацию о сложившейся в данный момент кадровой ситуации для своевременной коррекции кадровой политики, уточнения кадровой стратегии, а также осуществлять стратегическое планирование маркетинговой деятельности на рынке труда. В силу этого к основным функциям стратегического маркетинга персонала относятся организация информационного маркетингового обеспечения принятия стратегических кадровых решений и стратегическое планирование маркетинговой деятельности в сфере персонала. Эта деятельность предполагает проведение исследований и получение информации о состоянии дел на рынке рабочей силы, с учетом стратегического изменения внутренней и внешней сред организации. Маркетинговому исследованию подлежат такие внешние факторы, определяющие содержание маркетинга персонала как: - Ситуация на рынке труда обусловленная общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы, структурой резервной армии труда и т. д. Указанные характеристики формируют два основных понятия «спрос» и «предложение» на рынке труда, фактическое выражение которых является предметом анализа в маркетинге персонала. Спрос на персонал, его количественная и качественная структура обусловлены потребностями современного производства, а предложение в области персонала определяется ситуацией в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций. - Развитие технологии, которое определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала. Причем, динамика этих изменений постоянно нарастает; - Социальные потребности, учет которых позволяет представить структуру мотиваций потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в данный момент времени общественных, производственных отношений; - Развитие трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом будущем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.; - Кадровая политика организаций-конкурентов: формы и методы работы с кадрами в организациях-конкурентах. Необходимо также изучать и внутренние факторы, определяющие содержание маркетинга персонала: - Цели организации, формирующие стратегию управления персоналом; - Финансовые ресурсы: возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом, которые определяют выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки; - Кадровый потенциал, включающий совокупность работников организации, степень реального их потенциального использования в процессе производства. Учет перечисленных факторов позволяет определить источники покрытия кадровой потребности с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т. д. При этом необходимо обеспечить систематический сбор и анализ соответствующей маркетинговой информации. Информационное обеспечение систем маркетинга персонала является результатом экономических, правовых и организационных отношений, складывающихся между поставщиками кадровой информации и ее потребителями на рынке труда. Потребителями кадровой информации, прежде всего, является организации-работодатели и население, осуществляющее поиск работы. Состояние развития рынка труда делает возможным, а подчас и необходимым для населения самостоятельный поиск работы, без обращения в органы службы занятости. Поставщиком информации при этом является, прежде всего, система информационной поддержки занятости населения. Эта система решает следующие задачи: проводит мониторинговые исследования; реализует мероприятия по повышению эффективности системы сбора и анализа информации о состоянии рынка труда, действиях службы занятости; информирует население и работодателей о состоянии рынка труда через средства массовой информации, в том числе специализированные периодические издания органов службы занятости; управляет эксплуатацией региональных автоматизированных систем службы занятости, обслуживающих граждан, которые обращаются в центры занятости; проводит научные исследования по актуальным проблемам занятости; получает информацию в негосударственных структурах — рекрутинговых фирмах, учебных центрах и других посредниках на рынке труда. Вся эта информация прямо и непосредственно обеспечивает функционирование рынка и является относительно доступной как населению, так и организациям. Она распространяется средствами массовой информации по общественным и частным коммуникационным системам и может быть получена широким кругом лиц. Циркуляция информации происходит посредством государственных коммуникационных систем, где задействованы автоматизированная информационная система службы занятости, статистическая информационная система. В этих коммуникациях используется компьютерная техники, объединенная в единую систему, обеспечивающую прием и передачу информации для всех ее абонентов. Значительная часть рынка кадровой информации финансируется из государственных источников, и это во многом определяет его состояние и тенденции развития. Некоммерческие государственные структуры, за которыми законодательно закреплена функция деятельности на рынке кадровой информации, оказывают информационную поддержку коммерческой деятельности. Кроме того, для принятия решений субъектами хозяйствования используется информация, собранная в ходе специальных маркетинговых исследований. Примером может быть информация об условиях совершения сделок конкурентов по найму персонала, о динамике текучести кадров фирмы, сложившейся потребности в кадрах. Такая информация носит конфиденциальный характер и отличается оперативностью, профильностью и адресностью. Она осуществляется посредством негосударственных частных и общественных коммуникационных систем. Среди общественных - наиболее распространена система Интернет, которая, будучи видом маркетинговых коммуникаций, реализует различные формы взаимодействия с потребителями и может служить прототипом будущего единого информационного пространства рынка труда. Интернет — мощный поисковый ресурс, находящийся на стадии активного развития. С появлением специализиро­ванных кадровых интернет-ресурсов компании получили прекрасную возможность значительно расширить ресурс­ную базу для поиска кандидатов. На сегодняшний день в Интернете можно обнаружить качественные сайты с удобны­ми системами фильтрации, классификации и поиска, к тому же гарантирующих пользователям кон­фиденциальность. Интернет-технологии повышают эффективность работы по поиску и подбору персонала. Многие предприятия и кадровые агентства используют корпоративные Web-сайты для привлечения потенциальных кандидатов. Таким образом, Интернет сегодня становится основным средством маркетинга рабочей силы. Разработка стратегических кадровых решений, охватывая такие аспекты управления персоналом как совершенствование структуры, оптимизацию численности, повышение эффективности затрат, развитие персонала, меры его социальной защиты и т.д., требует наличия своевременной, релевантной информации. Только такая информация позволяет руководству организации разработать приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка. Концепция маркетинга персонала исходит из необходимости для достижения целей организации осуществлять исследования рынка, соответствие тенденций его изменения направлению развития организации и общества. На основе маркетингового анализа формируются цели и разрабатываются основы кадровой стратегии, определяются принципы кадровой политики организации, разрабатывается система стратегического управления маркетинга персонала. Таким образом, информационное маркетинговое обеспечение является необходимым условием разработки и реализации стратегических кадровых решений. 6. ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Анализ трудового потенциала. Поскольку цель стратегического управления человеческими ресурсами – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период, необходимо рассмотреть понятие трудового потенциала, его состав, структуру, цели и задачи его анализа. Трудовой потенциал – способность коллектива к труду. Трудовой потенциал - это конкретные работники, эффективность использования которых в трудовом процессе известна. Трудовой потенциал работника - совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Трудовой потенциал - персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными качественными характеристиками. Трудовой потенциал организации является величиной непостоянной (даже при постоянной численности работников предприятия), его качественные и количественные характеристики непрерывно меняются под воздействием производственных отношений и управленческих решений. Чем выше трудовой потенциал предприятия и потенциальные возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и т.д.). Чтобы наиболее полно раскрыть трудовой потенциал необходимо так организовать работу, чтобы ценности, стремления и инте­ресы работников реализовывались через достижение намеченных ре­зультатов [15, с. 130]. В анализе трудовых ресурсов предприятия можно выделить три направления, как рекомендует Грищенко О. В. [30, с.60]: 1) Анализ использования рабочей силы: - Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. - Анализ уровня квалификации персонала. - Анализ форм, динамики и причин движения персонала. - Анализ использования рабочего времени. 2) Анализ производительности труда: - Анализ выполнения плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора. - Факторный анализ производительности труда. - Резервы роста производительности труда. 3) Анализ оплаты труда: - Анализ состава и динамики фонда заработной платы. - Факторный анализ фонда заработной платы. - Анализ эффективности использования фонда заработной платы. 1) Анализ использования рабочей силы В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по всем классификационным группам. В процессе анализа изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения [30, с. 65]. Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их численности на выработку продукции одним работающим определяется по формуле: , (1) где УД1, УД0 – удельный вес основных рабочих в общей их численности по плану (базисному периоду) и отчёту; СВ0 – среднегодовая выработка одного работающего по плану. За счёт концентрации и специализации вспомогательных работ по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда вспомогательных рабочих может быть достигнуто их сокращение. Численность рабочих Чр определяется исходя из нормы трудоёмкости работ планируемого периода (Т), эффективного или действительного годового фонда времени рабочего (Тэф) и планируемого коэффициента выполнения норм Кnn по формуле: . (2) Численность рабочих, которые заняты на аппаратурных, агрегатных работах, где их действия заключаются в основном в управлении механизированными или автоматизированными процессами, определяют по рабочим местам и нормам обслуживания: , (3) где ni – количество агрегатов на i-й операции; ЧPi – количество рабочих, необходимое для обслуживания i-го рабочего места; kЗi – коэффициент загрузки рабочих на i-й операции при совпадении профессий; i – наименование операций. Численность служащих определяют исходя из организационной структуры организации и рациональной численности, которая необходима для обеспечения функций управления. Численность непромышленного персонала определяется по типовым отраслевым нормативам, по нормам обслуживания. Савицкая Г. В. предлагает анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производить путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом [23 c. 340]. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, предприятию сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих , которые можно определить по средневзвешенной арифметической формуле: ;             , (4) где Тр – тарифный разряд, Чp – общая численность (количество) рабочих, Чpi – численность рабочих i-го разряда, Vрi – объём работ i-го вида, V - общий объем работ. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового ниже среднего тарифного разряда работ, это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и, следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на работах менее квалифицированных. При анализе квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Очень важным этапом в анализе использования организации кадров является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе коэффициентов представленных в приложении 1. В ходе анализа тщательно изучают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с различными нерешёнными социальными проблемами работников. Но выпуск продукции зависит не только от численности работающих, но и от количества затраченного на производство труда рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации. Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. Основные составляющие баланса представлены в приложении 1. На сколько полно используются трудовые ресурсы можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Этот анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по организации (приложение 2). Изучив потери рабочего времени, затем выявляются непроизводительные затраты труда, которые получаются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также при отклонениях от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер № 10). На основании этих данных составляется аналитическая таблица 1. Таблица 1 Исходные данные для расчёта непроизводительных затрат рабочего времени Показатель Условные обозначения Сумма Производственная себестоимость товарной продукции Заработная плата рабочих Заработная плата производственных рабочих Материальные затраты Себестоимость забракованной продукции Затраты на исправление брака Спр ЗПр ЗПпр МЗ Сб Зб   Для того, чтобы рассчитать непроизводительные затраты рабочего времени, которые связаны с изготовлением и исправлением брака, определяют: - удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции:  ; (5) - сумму заработной платы в себестоимости окончательного брака: ; (6) - удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом материальных затрат:  ; (7) - заработную плату рабочих по исправлению брака: ; (8) - заработную плату рабочих в окончательном браке и в затратах на его исправление:  ; (9) - среднечасовую заработную плату рабочих:  ; (10) - рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление: . (11) Сокращение потерь рабочего времени является одним из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы его подсчитать, необходимо потери рабочего времени (Тпот) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции (СВпл): . (12) Потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма производства продукции, т. к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов важное значение придаётся изучению показателей производительности труда. Для дальнейшего исследования изучим показатели по оценке эффективности использования трудового потенциала. Объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей зависят от того, в какой степени организация обеспечена трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются. Рациональное использование промышленно-производственного персонала - непременное условие, обеспечивающее беспрерывность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов. Основными задачами анализа, по мнению Попова Л.А. [27, с. 130] являются: - изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; - определение и изучение показателей текучести кадров; - выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования. Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Поэтому особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами самых важных профессий. Нужно анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ Любушин Н.П. [23, с. 80] рекомендует сравнивать средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. , , (13) где: Тр - тарифный разряд, Чр - численность рабочих, Vp - объем работ каждого вида Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда ра­бот, то рабочим надо производить доплату за их использование на менее квалифицированных работах. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе, анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и др.). Напряжение в обеспечении организации трудовыми ресур­сами может быть несколько снято за счет более полного ис­пользования имеющейся рабочей силы, роста производитель­ности труда, интенсификации производства, комплексной меха­низации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершен­ствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеназванных мероприятий. При расширении предприятием своей деятельности оно увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места. При этом необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям. Резерв увеличения выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их при­роста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего: Р↑ВП = Р↑КР * ГВф, (14) где: Р↑ВП - резерв увеличения выпуска продукции; Р↑КР - ре­зерв увеличения количества рабочих мест; ГВф - фактическая среднегодовая выработка рабочего. Анализ использования фонда рабочего времени. Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использо­вания фонда рабочего времени. Этот анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по организации. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в сред­нем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П): ФРВ = ЧР х Д х П. (15) Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельства­ми, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправ­ности оборудования, машин, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид по­терь анализируется подробно. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, которые зависят от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных капи­тальных вложений и позволяющим быстро получить отдачу. Потери рабочего времени, которые связаны с отклонением от нормаль­ных условий работы, рассчитывают делением суммы доплат по этой причине на среднюю зарплату за 1 ч. Сокращение потерь рабочего времени является одним из резер­вов увеличения выпуска продукции. Для того чтобы подсчитать его, не­обходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции: ∆ВП = ПРВ х ЧВпл (16) Но потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продук­ции, ведь они могут быть компенсированы повышением ин­тенсивности труда работников. В связи с этим при анализе использо­вания трудовых ресурсов большое внимание уделяют изуче­нию показателей производительности труда. 2) Анализ производительности и качества труда Рост эффективности относится к фактору интенсивного развития предприятия. Производительность труда является важнейшим показателем эффективности использования человеческих ресурсов. От него зави­сят товарооборот, издержки, прибыль, рентабельность. Производительность труда связана с выработкой. Выработкой на­зывают объем выполненных работ. Производительность труда, по мнению автора Подъяпольской И. В.[25, с. 30] - это производство работ, услуг про­дукции (т.е. выработка) в единицу времени, достигнутые одним ра­ботником, единицей оборудования, одним подразделением и т.п. Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, сред­недневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида (трудоемкость продукции) или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или челове­ко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени. Самым обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним рабо­тающим (ГВ). Величина его зависит от выработки рабочих, от их удельного веса в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработан­ных ими дней и продолжительности рабочего дня. По методике разработанной автором Савицкой Г. В. [27, с. 140] среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов: , (17) где: ТП – объём товарной продукции в стоимостном выражении; Ч – численность работающих. Факторы, которые влияют на годовую выработку, представлены в приложении 4. Факторная модель для показателя среднегодовой выработки будет иметь следующий вид: ГВ = УД∙Д∙t∙СВ. (18) Расчёт влияния этих факторов может быть проведён способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом. Трудоёмкость - это затраты рабочего времени на единицу или весь объём изготовленной продукции: ТЕ I = (19) где: ФРВi – фонд рабочего времени на изготовление i-го вида изделий, VВПi – количество изделий одного наименования в натуральном выражении. Трудоемкость является обратным показателем среднечасовой выработки продукции. Снижение трудоёмкости продукции является важнейшим фактором повышения производительности труда. Рост производительности труда происходит в первую очередь за счёт снижения трудоёмкости продукции. Достигается снижение трудоёмкости за счёт внедрения мероприятий научно-технического прогресса, механизации и автоматизации производства и труда, пересмотра норм выработки и т. д. В процессе анализа изучается динамика трудоёмкости, выполнение плана по её уровню, причины её изменения и влияния на уровень производительности труда. По возможности сравнивают удельную трудоёмкость продукции по другим предприятиям отрасли, что позволит выявить опыт и разработать мероприятия по его внедрению в организации, которой проводится анализ. ГВ = УД * Д * П * ЧВ (20) Расчет влияния данных факторов производится одним из спо­собов детерминированного факторного анализа. Также анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки: ГВ' = Д * П * ЧВ (21) Подробно анализируется изменение среднечасовой вы­работки как одного из основных показателей производительности труда. Его величина зависит от мно­гих факторов: степени механизации производственных процессов, квалификации рабочих, их трудового стажа и возраста, техники и технологии производства, организации труда и его мотивации и др. При изучении влияния факторов на уровень среднечасовой выработки эффективен корреляционно-регрессионный анализ. В мно­гофакторную корреляционную модель среднечасовой выработки можно включить факторы: фондовооруженность труда, средний тарифный разряд рабочих, сред­ний срок службы оборудования, доля прогрессивного оборудования в общей его стоимости и т.д. Коэффициенты уравнения множествен­ной регрессии в итоге покажут, на сколько рублей изменяется среднечасовая выработка при изменении каждого факторного показателя на едини­цу в абсолютном выражении. Изменение уровня среднечасовой выработки за счет определенного фактора (∆ЧВxi) можно рассчитать и по следующей формуле: (22) где: ∆ФРВxi - процент относительного сокращения фонда рабоче­го времени за счет проведения определенного меро­приятия. Большое влияние на средний уровень выработки оказывает изменение структуры продукции - при увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство. Чтобы узнать, как за счет этих факторов изменилась среднегодовая выработка рабочих Г.В. Савицкая [28, с. 137], рекомендует полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим в текущем периоде: ∆ГВxi' = ∆ЧВxi * Дф * Пф (23) Для определения влияния их на среднегодовую выработку работни­ка нужно полученные приросты среднегодовой выработки рабочих умножить на фактический удельный вес рабочих в общей численно­сти промышленно-производственного персонала: ∆ГВxi = ∆ГВxi' * УДф (24) Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема вы­пуска продукции, прирост среднегодовой выработки работника за счет 1-го фактора следует умножить на фактическую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала: ∆ВПxi = ∆ГВxi * ПППфi (25) или изменение среднечасовой выработки за счет 1-го фактора умно­жить на фактическую величину продолжительности рабочего дня, количества отработанных дней одним рабочим за год, удельного веса рабочих в общей численности работников и среднесписочной чис­ленности работников предприятия: ∆ВПxi = ∆ЧВxi * Пф * Дф * УДф * ПППф (26) В заключение анализа, по мнению Савицкой Г.В. [28, с. 190] необходимо разработать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда и определить резервы повышения среднечасовой, среднедневной и среднегодовой выработки рабочих. Резервы увеличения среднечасовой выработки определяются следу­ющим образом: Р↑ЧВ = ЧВв – ЧВф = ВПф + Р↑ВП - ВПф , (27) Тф - Р↓Т + Тд ВПф где: Р ↑ЧВ - резерв увеличения среднечасовой выработки; ЧВв и ЧВф - возможный и фактический уровень среднечасовой выработки; Р↑ВП - резерв увеличения объема выпуска продукции за счет внедрения мероприятий НТП; Тф - фактические затраты рабочего времени на выпуск продукции отчетного периода; Р↓Т - резерв сокращения рабочего времени за счет механизации и автоматизации производственных процессов, улучшения организации труда, повышения уровня квалификации работников и др.; Тд - дополнительные затраты труда, связанные с ростом выпуска продукции, которые определяются по каждому источнику резервов увеличения производства продукции с учетом дополнительного объема работ, необходимого для освоения этого резерва, и норм выработки. Резерв относительного прироста производительности труда за счет проведения определенного мероприятия (Р↑ПТхi) можно рассчитать еще по формуле: Р↑ПТхi (%) = Р↑ЧР % xi ∙ 100 , (28) Р↑ЧР % xi где: Р↑ЧР % xi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного меропри­ятия. Умножив резерв роста среднечасовой выработки на плановую продолжительность рабочего дня, получим резерв роста среднеднев­ной выработки. Если же этот резерв умножим на планируемый фонд рабочего времени одного рабочего, то узнаем резерв роста среднего­довой выработки рабочих. Для определения резерва увеличения выпуска продукции необхо­димо выявленный резерв роста среднечасовой выработки умножить на планируемый фонд рабочего времени всех рабочих: Р↑ВП = Р↑ЧВ ∙ Тв (29) Существенное значение для оценки эффективности использования тру­довых ресурсов в организации в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к сред­несписочной численности промышленно-производственных рабочих). R ппп = Прибыль от реализации продукции и услуг (30) Среднесписочная численность персонала Факторную модель данного показателя можно представить сле­дующим образом: R ппп = П = П * В * ВП = Rоб*Др п* ГВ (31) ППП В ВП ППП где: R ппп - рентабельность персонала; П - прибыль от реализации продукции; ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала; В - выручка от реализации продукции; ВП - стоимость выпуска продукции в текущих ценах; Rоб - рентабельность оборота (продаж); Др п - доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска; ГВ - среднегодовая выработка одним работником в текущих ценах. Данная модель, как считает Савицкая Г.В. [29, с. 155], позволяет установить, насколько изменилась при­быль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда. Также модель позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности пер­сонала. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет i-го фактора нужно умножить на базовый уровень рентабельности продаж и базовый удельный вес реализованной продукции в общем ее выпуске. 3)Анализ использования фонда заработной платы Анализируя использование трудовых ресурсов, рост производительно­сти труда необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с оплатой труда. Рост производительности труда подразумевает повышение его оплаты. В свою очередь, повышение уровня опла­ты труда способствует росту его мотивации и производительности. Анализ начинают с изучения форм и систем оплаты труда по нормативным документам организации. Затем подробно рассматривается состав фонда оплаты труда в разрезе категорий работников и видов оплаты труда. Эти данные позволяют судить о структуре фонда оплаты труда по ка­тегориям работников и видам выплат. Анализ состава фонда заработной платы рабочих дает возмож­ность наиболее точно понять причины образования перерасхода и выяснить резервы экономии фонда оплаты труда, оценить эффек­тивность его использования, выявить непроизводительные вып­латы. В какой мере используются в организации поощритель­ные формы оплаты труда, стимулирующие повышение про­изводительности позволяют установить сведения о составе фонда оплаты труда. С помощью такого анализа можно установить: 1) как изменится фонд оплаты труда за счет изменения числен­ности персонала и уровня оплаты труда; 2) по какой категории персонала и в какой мере произошли относительные изменения в фонде оплаты труда; 3) по какой категории персонала происходит перерасход фон­да оплаты труда. Приступая к анализу использования фонда заработной платы Савицкая Г.В. рекомендует [28, с. 160], в первую очередь рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от базовой. Абсолютное отклонение (∆ФЗПабс) определяется сравне­нием фактически использованных средств на оплату труда (ФЗПф) с плановым фондом заработной платы (ФЗПпл) в це­лом по предприятию, производственным подразделениям и ка­тегориям работников: ∆ФЗПабс = ФЗПф – ФЗПпл (32) Но следует иметь в виду, что абсолютное отклонение не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учета степени выпол­нения плана по производству продукции. Относительное отклонение рассчитывается как разница между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. Но также надо учитывать, что корректируется только пере­менная часть фонда заработной платы, которая изменяется про­порционально объему производства продукции. К ней относится зарплата ра­бочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческо­му персоналу за производственные результаты и сумма отпус­кных, соответствующая доле переменной зарплаты, схема факторной системы представлена в приложении 4. Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличе­нии или спаде объема производства (зарплата рабочих по та­рифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доп­лат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных), схема факторного анализа повременной доли заработной платы представлена в приложении 4. Относительное от­клонение по фонду заработной платы с учетом выполнения пла­на по производству продукции: ∆ФЗПотн = ФЗПф - ФЗПСК = ФЗПф - (ФЗПпл.пер * Квп + ФЗПпл пост), (33) где: ∆ФЗПотн - относительное отклонение по фонду зарплаты; ФЗПф - фонд зарплаты фактический; ФЗПСК - фонд зарплаты плановый, скорректированный на коэффициент выполнения плана по выпуску продукции; ФЗПпл пер и ФЗПпл пост - соот­ветственно переменная и постоянная сумма планового фонда зарплаты; Квп - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции. При расчете относительного отклонения по фонду заработной платы можно использовать поправочный коэффици­ент (Кп), он отражает удельный вес переменной зарплаты в общем фонде. И показывает, на какую долю процента следу­ет увеличить плановый фонд зарплаты за каждый процент пере­выполнения плана по выпуску продукции (∆ВП%): (34) В процессе анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по фонду заработной платы [26, с. 150]. Переменная часть фонда заработной платы зависит от объема про­изводства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоемкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi) (приложение 4). На следующем этапе анализируются причины изменения пос­тоянной части фонда оплаты труда. Сюда входят зарпла­та рабочих-повременщиков, служащих, работников детских са­дов, клубов, санаториев-профилакториев и т.д., а также все ви­ды доплат. Фонд заработной платы этих категорий работников зависит от среднесписочной их численности и среднего заработка за со­ответствующий период времени. Среднегодовая заработная плата рабо­чих-повременщиков также еще зависит от количества от­работанных дней в среднем одним рабочим за год, средней про­должительности рабочей смены и среднечасового заработка, схема представлена в приложениях 3-4 [26, с. 190]. В ходе анализа важно изучить выпол­нение плана мероприятий по снижению трудоемкости продук­ции, своевременность пересмотра норм выработок и расценок, правильность оплаты по тарифам, правильность начисления доплат за стаж работы, сверхурочные часы, время простоя по вине предприятия и др. Следует также установить, как утверждает автор Савицкая Г. В. [29, с. 155], соответствие между темпами роста средней заработной платы и производи­тельностью труда. Как уже было отмечено, для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности надо, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то про­исходят перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и соответственно уменьшение суммы прибыли. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной от­резок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (Iсз), который определяется отношением средней заработной платы за от­четный период (С31) к средней зарплате в базисном периоде (С30). Аналогичным образом рассчитывается индекс производи­тельности труда (Iгв): , (35) , (36) Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений меж­ду темпами роста производительности труда и его оплаты мож­но использовать следующую формулу: (37) В условиях инфляции при анализе индекса роста средней за­работной платы необходимо учитывать индекс роста цен на пот­ребительские товары и услуги (Iц) за анализируемый период: (38) Для того чтобы оценить эффективность использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производ­ства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. В ходе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Завершением анализа трудового потенциала является выявление отклонений от установленного плана и фактических данных прошлого периода, выявление резервов снижения расходов на оплату труда и повышение производительности труда. Завершающим этапом анализа трудового потенциала является изучение финансово-экономического состояния организации, как основы для поиска повышения эффективности использования трудового потенциала. Важным элементом на этом этапе анализа является изучение форм отчетности организации, в частности баланса, что позволяет оценить характер изменения его итога, отдельных разделов и статей баланса, рациональность размещения средств и основных источников их формирования. Данная методика позволит выявить факты, которые влияют на деятельность организации, установить их причинно-следственные связи и оценить ее трудовой потенциал, а также разработать мероприятия по устранению отрицательных факторов и поддержанию положительных. В повышении эффективности производства большое значение имеет рациональное использование трудовых ресурсов, снижение трудовых затрат. Одним из важных путей улучшения использования трудовых ресурсов является сокращение внутрисменных потерь рабочего времени; потерь, вызванных перерывами в работе в связи со сменой места работы; создание более гибкой системы занятости, предусматривающей работу на дому, в условиях неполного рабочего дня и т. п. Снижение трудовых затрат наряду с улучшением технологии и организации труда на предприятиях требует всемерного развития отраслей, производящих новую, высокопроизводительную технику, обеспечивающих комплексную механизацию работ и автоматизацию технологических процессов. Одним из важных условий улучшения использования трудовых ресурсов является разработка рациональных форм разделения и кооперации труда. Коренная перестройка организации производства с более четкой специализацией изготовления однотипной продукции позволит сократить малоэффективные затраты рабочего времени и высвободить большое количество работников. Немалую роль в повышении производительности труда играет укрепление трудовой дисциплины, создание соответствующего морально-психологического климата в коллективе. Очень важно умение создать такую атмосферу, такое общественное мнение, чтобы на каждом предприятии, в каждом коллективе хорошо знали, кто и как работает, и каждому воздавали по заслугам. Все должны быть уверены, что хороший труд и достойное поведение в коллективе всегда получат признание и оценку, принесут уважение и благодарность товарищей по работе. И точно так же каждый должен знать, что прогульщикам и лодырям, летунам и бракоделам не будет никакой поблажки и снисхождения и ничто не укроет их от гнева товарищей. Большое значение в улучшении использования трудовых ресурсов имеет повышение квалификации работников, дальнейшее совершенствование системы профессионально-технического образования. Повышение уровня механизации труда, применение более эффективной технологии и форм организации труда, совмещение профессий и трудовых функций, освоение работниками передовых методов работы - все это приводит к необходимости замены ранее установленных трудовых норм. В связи с освоением новой техники или новой продукции могут быть установлены временные (обычно на срок не более трех месяцев), льготные дли работников нормы. Они также должны своевременно заменяться. Таким образом, важнейшей областью нормирования труда является пересмотр всех видов трудовых норм. Новая норма должна привести к снижению издержек производства на единицу продукции и к росту материальной заинтересованности работников. Это, как правило, достигается установлением нормы на уровне между средними и самыми передовыми показателями. На передовых предприятиях создаются календарные планы пересмотра и внедрения норм. В этих планах отражается согласованная работа администрации и профсоюзной организации по систематическому совершенствованию нормирования труда в целях повышения его производительности, улучшения всех экономических показателей производственной деятельности. 4. Информационная база для анализа трудового потенциала. Основными источниками информации для анализа трудовых ресурсов выступают: - статистическая отчетная форма № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», форма № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», Отчет о численности персонала, план по труду, форма № 1-Т «Отчёт по труду», форма № 5-3 «Отчёт о затратах на производство и реализацию продукции (работ, услуг) предприятия (организации)», форма 6-Т «Отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров», штатное расписание организации, расчет потребности организации в кадрах, данные табельного учета о движении рабочей силы, соответствующие разделы плана экономического и социального развития предприятия, данные текущего бухгалтерского и оперативно-технического учета, а данные отдела кадров и другие материалы. - первичная документация по труду: договоры, контракты, приказы (распоряжения) о приеме на работу и о прекращении трудового договора, личная карточка, записка о предоставлении отпуска, табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, наряды на выполнение работ, нормы, расценки, лицевые счета, расчетно-платежные ведомости, платежные ведомости, опросные листы, анкеты социологических исследований персонала и др. [15, с. 120]. В процессе анализа трудовых ресурсов также используют планово-нормативные документы, в том числе баланс рабочей силы, баланс рабочего времени, план снижения трудоемкости, план по фонду оплаты труда и фонду материального поощрения, где содержатся данные о потребности в рабочей силе и источниках ее обеспечения, подготовке кадров, высвобождении работников, повышении квалификации работающих, повышении производительности труда, трудоемкости производственной программы; нормативы по труду и заработной плате, размер фонда оплаты труда по категориям, смета материальных поощрений, положения о премировании работников. Фактические показатели содержатся в отчетности организации: - по труду и его оплате; - об использовании фонда поощрения; - о выполнении плана повышения эффективности производства; - по трудоемкости производства; - о движении средств целевого финансирования. В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудовой и производственной дисциплины и т.д. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты, поэтому для анализа необходимо использовать данные первичного учета и составить аналитическую таблицу, в которой численность персонала отчетного года сравнивают с численностью предыдущего года. Также источниками информации для анализа трудового потенциала на предприятиях является оперативная отчетность цехов, отделов, служб предприятия; другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и производственных подразделений и служб в зависимости от поставленной исследователем цели и задач. Основными источниками экономического анализа деятельности цехов и участков являются данные оперативного учета и отчетности. Оперативный учет и отчетность представлены суточными и сменными рапортами о выполнении основных производственных показателей, отчетами о выполнении норм выработки рабочими-сдельщиками, техническими отчетами по эксплуатации оборудования и другой оперативной документацией. Начальники цехов большинство данных оперативного учета заносят в записные книжки. Содержание и порядок записей должны обеспечивать возможность оперативного вмешательства в ход производственного процесса и передачу необходимой информации за пределы цеха. В ряде случаев в качестве дополнительного источника экономического анализа привлекаются данные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия, которая может быть месячной, квартальной, полугодовой и годовой. В качестве источников экономического анализа в цехах и на участках используются плановые и хозрасчетные показатели их деятельности. Они содержатся в оперативных квартальных и годовых планах цехов, участков, хозрасчетных нарядах - заказах, социалистических обязательствах цехов и участков, годовых и пятилетних планах предприятий. В практике аналитической работы, кроме перечисленных источников, используются данные первичного учета в виде карточек, ведомостей, журналов и т. д., а также данные ежемесячной статистической отчетности предприятия. В ходе анализа использования трудовых ресурсов источниками информации также служат данные форм годовой и квартальной отчетности, сведения о мероприятиях, направленных на эффективное использование рабочего времени, снижение трудоемкости и повышение производительности труда, материалы хронометражей и фотографий рабочего дня, данные бизнес-планов организации. 2. Кадровое планирование. Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации.[24, с.232] Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями? Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 1. Цели организации Кадровое планирование в организации Кадровые стратегии Кадровые цели Кадровые задачи Кадровые мероприятия Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей' организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий Рис. 1. Цели и задачи кадрового планирования организации Кадровое планирование включает в себя стратегическое (перспективное) и оперативное (текущее) планирование персонала. Стратегическое планирование (планирование трудовых ресурсов) предполагает наличие концепции прогнозируемого развития деятельности организации, проектирование внедрения новых направлений работы в последующие годы, совершенствование технологической базы, рост финансовых возможностей, размеров прибыли и т. д. Планирование трудовых ресурсов по существу состоит в сопоставлении наличных ресурсов и потребности их в перспективе. [28, с.201] Работодателю важно располагать в определенное время, на соответствующих рабочих местах, в нужном количестве и требуемой квалификации таким персоналом, который бы обеспечивал решение производственных задач. При этом планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворен­ности работой, планированию подвергаются следующие потребности организации: - потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.; - потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. п.; - потребность увеличения численности персонала в связи с расширением производства, развитием предпринимательской деятельности; - определение источников пополнения работниками потребности в увеличении численности персонала для каждой категории работников и динамики удовлетворения потребности. Планирование трудовых ресурсов будет эффективным, если оно будет интегрировано в общий план развития организации. Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого, руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования. [43, с.46] Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления). [32, с.202] Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению. Оперативный план (или план организационно-технических мероприятий) разрабатывается, как правило, на предстоящий год на основе стратегического плана и включает пакет конкретных действий, сроки и методы их выполне­ния, а также потребности в ресурсах. Оперативный план включает следующие основные разделы: - планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников); - планирование адаптации персонала (вновь принятых, сменивших работу и др.); - планирование использования персонала (с учетом повышения квалификации, возраста, изменения технологического процесса, условий труда и т. д.); - планирование обучения и повышения квалификации персонала; - планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения (от момента приема на работу до увольнения); - планирование высвобождения (увольнения) или сокращения персонала (рационализация производства, сокращение объемов выпуска продукции и т.д.) На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликого планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (доминанта слабого звена), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна полная интеграция плановых областей. Скорее преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам). При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить передачу их, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. Этапы планирования потребности предприятия в кадрах приведена на рис. 2. I этап Определение общей потребности в кадрах в плановом периоде II этап Прогноз наличного обеспечения кадров в плановом периоде Планы предприятия: материально-технического снабжения, финансовый, инвестиционный, организационный, производственный, маркетинговый и др. Качественные и количественные характеристики имеющегося в наличии персонала Прогнозы количественной и качественной потребности в персонале в плановом периоде Прогнозы количественного и качественного состава наличного персонала в плановом периоде III этап Определение дополнительной потребности в персонале путем сравнения оптимального прогноза общей потребности в персонале и прогноза его наличия в плановом периоде IV этап Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания) Рис. 2. Этапы планирования потребности предприятия в кадрах I этап. Определение прогноза общей потребности в кадрах в плановом периоде. Сначала разрабатывается прогноз состава рабочих мест с описанием режима труда и отдыха на каждом из них. При этом учитываются возможности рационализации рабочих мест с точки зрения их соответствия передовым достижениям НТП, сокращения совокупных удельных затрат на единицу конечного продукта. Поэтому основой для составления прогноза рабочих мест являются планы материально-технического снабжения, финансовый, инвестиционный, организационный, производственный, маркетинговый планы, планы научно-технических мероприятий по освоению нового производства, по совершенствованию техники и технологии, организационной структуры предприятия, организации труда и рабочих мест. Затем на основе прогноза рабочих мест определяется качественная потребность в персонале. При этом принимаются во внимание структура исполнительного органа предприятия, которая видна из устава и может быть предъявлена единоличным или коллегиальным органом управления, профессионально-квалификационное деление работ, зафиксированных в документации по технологическому процессу, и требования к должностям и рабочим местам. [40, с.153] Так, качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих документов: - структуры управления предприятием; - системы целей как основы организационно-технологической - общей организационно-технологической структуры предприятия; - штатного расписания предприятия и его подразделений; - должностных инструкций специалистов и руководителей. Известно, что организационно-технологическая структура и штатное расписание определяются самим предприятием по нормам загрузки, трудоемкости работ и другим показателям в зависимости от особенностей производства и его финансовых условий. Профессионально-квалификационный состав рабочих определяется путем проведения расчетов количественной потребности в них по профессиональным видам работ, а внутри профессий – по разрядам квалификационной сложности работ. Прогнозные значения количественных показателей потребности предприятия в персонале той или иной категории рассчитываются с помощью одного из многочисленных методов. Наиболее широко применяются расчетно-аналитические (на основе нормативов времени и формализованных математических зависимостей), балансовый, рыночный, опытно-статистический (метод аналогий), аналитически-исследовательские методы (на основе непосредственного изучения затрат рабочего времени и измерения объемов информации). Задача сводится к выбору метода расчета, установлению исходных данных и непосредственному расчету численности работников на определенный временной период. Рассмотрим подробнее каждый из методов. Расчетно-аналитические методы планирования и нормирования численности персонала чаще применяются к категории рабочих. Первая группа этих методов основана на использовании плановых (прогнозных) или фактических значений трудоемкости работ (Нт) или объема выпуска продукции (Qпл), полезного фонда рабочего времени одного работника (Фпол) и нормы выработки (Нв): (1) (2) где Чпл – плановая численность, Нт – трудоемкость работ, Фпол – полезный фонд рабочего времени одного рабочего, Qпл – объем выпуска продукции, Нв – норма выработки. Точность расчетов численности в данном случае зависит от качества используемых нормативов. [46, с.167] В основе второй группы методов лежит использование формализованных математических зависимостей, которые предполагают использование аппарата корреляционно-регрессионного анализа, т.е. создание модели зависимости численности персонала от влияющих на нее факторов: (3) где Ч – численность персонала, хi – факторы. Однако в этом случае наблюдается большая погрешность в определении численности, так как формульные зависимости выводятся для определения общей нормативной численности без учета всех служебных функций, осуществление которых имеет свои специфические особенности. Данный метод в основном применяют к расчетам по категории руководителей и специалистов. Например, численность специалистов отдела комплектования и подготовки кадров может определяться в зависимости от численности промышленно-производственного персонала (Рпп) по формуле (4) где Чсп – численность специалистов отдела кадров, Рпп – численность промышленно-производственного персонала. Балансовый метод основан на определении приростов объемов производства, в том числе за счет роста продуктивности труда. Необходимый для выполнения заданного объема работ прирост численности работников сопоставляется с возможными внутренними и внешними источниками пополнения кадров: (5) где Ч - прирост численности, %; Q - запланированный прирост объема производства, %; Qq - прирост продукции за счет роста продуктивности труда, %. Рыночный метод основан на определении предельного дохода, получаемого предприятием от использования каждого дополнительного работника, и предельных издержек на него. Максимизирующая прибыль предприятия придет в состояние равновесия, когда предельный продукт будет равен заработной плате, т.е. при равенстве предельной выручки и предельных издержек. Используя формулы: (6) (7) где МР - маржинальный (предельный) продукт, W - заработная плата (затраты), VР - текущая стоимость предельного продукта, РVС - текущая стоимость предельных издержек. В основу опытно-статистического метода (метода аналогий) положено сравнение штатной численности личного состава расчетного предприятия с численностью аналогичного предприятия. Данный метод имеет широкое практическое применение, так как прост и не требует дополнительных затрат. Однако он не является ни научным, ни прогрессивным, поскольку не дает ответа на вопрос: в какой степени структура, принятая за эталон, имеет действительно оптимальную численность? Аналитически-исследовательские методы – это методы, основанные на непосредственном изучении затрат рабочего времени. Их использование предполагает определение трудоемкости i-го вида работ (Нтi). Зная фактический полезный фонд рабочего времени одного работника (Ф), занятого выполнением i-го вида работ, расчетную численность (Чр) можно определить по формуле: (8) где Чр – расчетная численность, Нтi – i-ный вид работ, Ф – фонд рабочего времени одного работника. II этап. Прогноз наличного обеспечения кадров. Он осуществляется исходя из качественных характеристик имеющегося в наличии персонала с учетом изменения их в будущем. При этом во внимание принимаются возрастные передвижки, внутрифирменные трудовые перемещения персонала в соответствии с его профессиональным ростом, выбытием по причинам текучести, выходом на пенсию, в декретный отпуск, мобилизацией в Вооруженные Силы, высвобождением. III этап. Расчет плановой дополнительной потребности в кадрах (Чдоп). Такая потребность формируется по трем основным направлениям: - дополнительная потребность на планируемый объем производства или услуг (Чпл) с учетом имеющихся работающих, а также изменения их качественных характеристик в плановом периоде, например в связи с обучением (Чисх кор) ; - дополнительная потребность на покрытие предполагаемого и внепланового выбытия персонала (Чвыб): (9) - относительная экономия численности работников в результате использования резервов роста продуктивности труда в ходе совершенствования его организации. Социально-экономический анализ использования персонала предприятия проводится в три этапа (рис. 3), на каждом из которых проводятся укрупненный (по предприятию в целом) и детальный (по каждому структурному подразделению и виду деятельности) виды анализа. Первый этап: анализ состояния персонала предприятия анализ количественных характеристик анализ качественных характеристик Второй этап: анализ обеспеченности персоналом анализ движения кадров анализ аттестации рабочих мест и работников Третий этап: анализ использования трудового потенциала анализ заболеваемости и травматизма анализ текучести кадров анализ использования рабочего времени анализ использования прогрессивных форм и методов труда анализ организации труда и производства Рис. 3. Методика проведения анализа использования персонала предприятия В ходе анализа применяются методы сравнения, сопоставления, группировок, индексный. [19, с.254] Первый этап. Анализ состояния персонала предприятия – изучение количественных и качественных характеристик персонала. Анализ количественных характеристик персонала. 1. Абсолютное отклонение численности персонала (АОч) определяется путем сопоставления показателей: - анализируемого предприятия в отчетном (Чотч) и базисном (плановом) – (Чбаз(пл) ) периодах: (10) где АОч – абсолютное отклонение численности персонала, Чотч – отчетный период, Чбаз(пл) – базисный (плановый) период. - анализируемого предприятия (Чотч) и предприятия-аналога (Чан) в отчетном периоде: (11) где Чан – предприятие-аналог. 2. Относительное отклонение численности персонала проводится индексным методом: (12) где Iпт и I v – соответственно индексы продуктивности труда и объема выпуска продукции, ООч – относительное отклонение численности персонала. Анализ качественных характеристик персонала. Изучается динамика изменения структуры персонала анализируемого предприятия, и выявляются нежелательные для него негативные тенденции. Структура кадров – соотношение различных категорий в их общей численности: (13) где ССЧ – среднесписочная численность в отчетном периоде; Чi – численность i-ой категории работников. Методы изучения: анкетно-документальный, социологический (опросы, интервью, беседы), статистический (группировка по полу, возрасту, семейному положению, занятости). Второй этап. Анализ обеспеченности персоналом – оценка рациональности использования персонала, т.е. соответствия количественных и качественных свойств рабочей силы работников требованиям производства. Анализ эффективности соотношений категорий работников по функциональному признаку. Проводится оценка соответствия количественных свойств рабочей силы работников предприятия требованиям производства. При этом рассчитывается структура персонала по категориям в плановом и отчетном периодах: - рабочие – работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей. Оценивается доля рабочих в общей среднесписочной численности работников предприятия: (14) Причем рассчитывают долю основных рабочих: (15) где Чв.р – численность вспомогательных рабочих (рабочих) в отчетном периоде; - специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса. Доля их численности рассчитывается по формуле: (16) - служащие осуществляют финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и иные функции. Их удельный вес в среднесписочной численности составляет: (17) Выполняется анализ соответствия доли каждой категории работников промышленно-производственного персонала (ППП) плановым (нормативным) значениям. Выявляются резервы, имеющиеся в связи с недостатками в расстановке кадров, за счет повышения удельного веса основных рабочих: (18) где Эч - экономия численности персонала за счет повышения удельного веса основных рабочих; IЧор - индекс изменения доли основных рабочих в отчетном периоде против базисного. 2. Анализ аттестации рабочей силы персонала и рабочих мест включает следующие этапы. Анализ охвата рабочих мест и работающих аттестацией. Рассчитываются коэффициенты охвата рабочих мест (Корм) и охвата работающих аттестацией (Кор): (19) где РМат – количество аттестованных рабочих мест; РМобщ – общее количество рабочих мест; (20) где Чат – численность работающих, прошедших аттестацию. На основе коэффициентов оцениваются масштаб охвата и качество проведения работы по аттестации. Анализ хода выполнения мероприятий по ликвидации излишних и малоэффективных рабочих мест. Анализ степени соответствия качества рабочей силы работающих требованиям рабочих мест: а) рассчитывается коэффициент сбалансированности в плановом и расчетном периодах по формуле (21) где РМсг - среднегодовое количество рабочих мест; Кн.у. – средний нормативный коэффициент укомплектования рабочих мест работниками, который определяется исходя из нормативной сменности работы оборудования. При сравнении значений этих коэффициентов в плановом (расчетном) периодах (Кспл и Ксфакт) делаются следующие выводы: если Кспл < Ксфакт, то рабочие места переукомплектованы; если Кспл > Ксфакт, то при нормативной укомплектованности рабочих мест они не загружены; б) сравнение средних разрядов квалификации работников и работ: (22) где Рi - разряд i - рабочего; Чi - численность рабочих, имеющих Рi - разряд; (23) где R i - разряд i -вида сложности работ; Vi - объем выполненных работ; R i - разряд сложности. Случай, когда разряд работ меньше разряда рабочих, соответствует ситуации, при которой работники выполняют работы более низкой сложности, чем могли бы вы поднять. Это ведет к снижению заинтересованности в тру. де и ухудшению его результатов. Если разряд работ выше разряда работников, то это свидетельствует о том, что у работников недостаточно профессионализма и квалификации для того, чтобы делать работу качественно, что также отрицательно отражается на результатах труда. Анализ условий труда и техники безопасности. Определяется степень соответствия условий труда нормативным требованиям. При этом рассчитывается доля ручных и тяжелых работ в общем их объеме, выявляется наличие монотонного и малосодержательного труда. Анализ структуры технологического оборудования. Рассчитывается коэффициент совершенства оборудования (Кс.об) по основным и вспомогательным производствам: (24) где Ообщ - общее количество единиц установленного оборудования; Опр.об - количество единиц установленного прогрессивного оборудования. Анализ качества нормативного хозяйства, используемого в процессе аттестации: выявление соответствия рекомендуемых вариантов рационализации рабочих мест передовым достижениям НТП. Анализ высвобождения работников. Абсолютное высвобождение работников (Эч.абс) происходит в результате сокращения объема выпуска (V) без изменения трудоемкости и продуктивности труда: (25) где IV - индекс изменения объема выпуска в отчетном периоде по отношению к базисному. Относительное высвобождение работников (Эч.отн) наблюдается в случае повышения продуктивности труда: (26) где I ПТ - индекс изменения продуктивности труда. Анализ эффективности аттестации работников и рабочих мест. Определяется социальная эффективность аттестационной работы, которая выражается в сокращении цельного веса тяжелого ручного труда, повышении коэффициента сменности, снижении уровня заболеваемости травматизма, повышении удельного веса научно-обоснованных норм, экономии численности работников и росте продуктивности труда. Определяется экономическая эффективность: (27) где Зкап - затраты капитальные; Еп - нормативный коэффициент экономической эффективности; Зтек – затраты текущие. Эффект образуется от увеличения прибыли в результате роста объема рентабельной продукции и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на единицу производимой продукции. Эффект = эффект1 + эффект2, (28) где Эффект 1 = ∆П=ΔVdупр : 100=Пт.БАЗ. , (29) Эффект2 = Δ↓S = IsSбаз = (30) где ∆П - увеличение прибыли в результате роста выпуска рентабельной продукции; Пт баз - продуктивность труда работников в базисном периоде; Ч баз - численность работников в базисном периоде; ΔV - увеличение объема выпуска продукции; I пт - индекс изменения продуктивности труда; (31) где - относительная экономия численности работников в результате; i - влияния всех /-ых факторов; d упз - доля условно-постоянных затрат; Δ↓S – снижение себестоимости; Is - индекс изменения себестоимости в результате опережающих темпов роста продуктивности труда над темпами роста средней заработной платы; S баз - себестоимость в базисном периоде; % сзп - прирост средней заработной платы; % ПТ - прирост продуктивности труда; d фот - доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат. Кроме того, оцениваются потери рабочего времени и, следовательно, упущенная выгода из-за неудовлетворительной организации аттестационной работы. Анализ движения кадров. Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы работников. Изменения происходят в результате постоянного обновления трудового коллектива, а также совершенствования каждого его члена. Поэтому результаты анализа кадрового состава по вышеприведенным методикам будут отражать картину по состоянию на фиксированную дату. Устойчивость характеристик зависит от мобильности кадров. Тенденции изменения состояния персонала предприятия выявляются в ходе анализа движения кадров. При этом рассчитываются следующие показатели: - коэффициент оборота по выбытию кадров: (32) где Чув - численность уволенных в отчетном периоде; - коэффициент оборота по приему кадров: (33) где Чприн – численность вновь принятых на работу в отчетном периоде; - коэффициент сменяемости кадров: kприем = min {kвыб ; kприем}, (34) - коэффициент текучести кадров: (35) где Чс.ж. - численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по собственному желанию; Чнтд - численность работников, уволенных в анализируемом периоде за нарушение трудовой дисциплины. Рассматривается динамика этих показателей и оценивается соответствие их значений показателям предприятий-конкурентов. Оценка технико-экономического уровня обеспеченности персоналом. Рассчитываются нижеприведенные показатели, характеризующие технико-экономический уровень наличного персонала на предприятии, анализируются их динамика и соответствие показателям предприятий-аналогов. Механовооруженность труда: (36) где ОПФ - среднегодовая стоимость основных производственных фондов в отчетном периоде; Чмах - численность рабочих, занятых в наибольшей смене в отчетном периоде. Техническая вооруженность труда: Тв = 100, (37) где ОПФинструмента, оснастки - среднегодовая стоимость инструмента, оснастки. Фондовооруженность труда: (38) Электровооруженность труда: (39) где Wмаш - стоимость электроэнергии, потребленной электроприводами машин и оборудования в отчетном периоде. Анализируется динамика значений этих показателей и оценивается их соответствие показателям предприятий, аналогов. Третий этап. Анализ использования трудового потенциала. Трудовой потенциал – способность коллектива к труду. Трудовой потенциал работника - совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда называется: Оценка отрицательного влияния на эффективность деятельности предприятия таких факторов, как текучесть, абсентеизм (самовольный невыход работника на работу), производственная заболеваемость и травматизм, недостатки в организации труда, деятельности и управления. Повышение эффективности производства за счет использования резервов от устранения негативных влияний ниже перечисленных факторов происходит в результате увеличения эффективного фонда рабочего времени. Это достигается в процессе сокращения внутри-сменных целодневных потерь рабочего времени. Анализ текучести и абсентеизма кадров. Выявляются причины текучести и абсентеизма, оценивается ущерб, причиненный этими отрицательными явлениями, разрабатываются меры по их устранению. Увеличение эффективного фонда рабочего времени достигается в результате сокращения внутрисменных его потерь, вызванных абсентеизмом, и уменьшения целодневных потерь по причине текучести кадров. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации в течение определенного периода. Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров. Анализ внешней текучести предполагает: - определение коэффициента текучести в отчетном периоде в целом по предприятию, на участках и в цехах и сопоставление его в динамике за последние пять лет; - выявление причин текучести, которыми могут быть: неудовлетворенность производственными условиями, организацией производства и труда, профессией из-за несоответствия содержания работы квалификационному уровню исполнителя, социальными условиями, социально-психологическим климатом, низкой заработной платой, личные причины (здоровье, семейное положение, перемена места жительства); - расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия предусматривает определение снижения общей продуктивности труда, неэффективных затрат на поиск и обучение новых специалистов, прочих дополнительных затрат. При наличии высокого уровня текучести кадров появляются дополнительные затраты, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и адаптацией. Одновременно увеличиваются затраты, вызванные выполнением сверхурочных работ, возникновением брака и простоев, повышением уровня, заболеваемости и производственного травматизма. Все это ведет к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в отчетном периоде (человеко-дней) – Тр. тек определяется по формуле: (40) где ФРВтек.уд - потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. количество дней, в течение которых рабочее место остается незанятым, дней; 0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осуществления мероприятий в течение года. Затем определяется снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (V текуч): V тек = Т р.тек. · Пт баз, (41) где Пт баз - среднедневная выработка одного рабочего в базисном периоде. И наконец, оценивается экономический ущерб из-за текучести кадров (Э тек): (42) где d упр - доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции; З - затраты на один рубль продукции. Анализ внутрипроизводственной текучести кадров. В результате этого вида перемещения кадров также наблюдаются потери рабочего времени. Анализ проводится с помощью коэффициента стабильности кадров по методике, аналогичной анализу текучести кадров. Показатель текучести взаимосвязан с коэффициентом абсентеизма: Каб = ФРВАБ : ФРВПЛ , (43) где ФРВАБ - совокупные потери рабочего времени по причине абсентеизма; ФРВПЛ - плановый фонд рабочего времени. Анализ производственного травматизма и заболеваний (травмы и заболевания, связанные с состоянием условий труда, называются производственно обусловленными). Выявление причин и разработка мер по их предотвращению – задача анализа персонала на данном этапе. Увеличение эффективного фонда рабочего времени достигается в результате сокращения внутрисменных потерь рабочего времени, вызванных микротравматизмом, и уменьшения целодневных потерь по причине временной нетрудоспособности работников. Методика анализа 1. Производственная заболеваемость. Оценка уровня заболеваемости (У3) в отчетном периоде, в днях на 100 чел.: (44) где Дн.з. - количество дней нетрудоспособности по причине производственной заболеваемости, дней. Сопоставление уровня заболеваемости отчетного (2) и предшествующего (1) периодов: I з = Уз2 : Уз1, (45) Анализ структуры наиболее распространенных заболеваний по предприятию и его подразделениям, а также сравнение показателей с показателями заболеваемости на аналогичных предприятиях в регионе. На участках с вредными и тяжелыми условиями труда проводится анализ заболеваемости рабочих ведущих профессий. Данные сравнивают с показателями по группе работающих с нормальными условиями труда. 2. Производственный травматизм. Оценка уровня нетрудоспособности по причине травматизма (Утр), в днях на тысячу человек: Утр = (46) где Дн.тр - число человеко-дней нетрудоспособности пострадавших лиц. Далее анализ проводится по методике, аналогичной анализу производственной заболеваемости. 3. Оценка ущерба предприятию по причине производственного травматизма и заболеваемости. Определяются материальные последствия несчастных случаев (М), руб.: М = (Дн.тр + Дн.з) · [(Пос · kз + Пт · Iпт ·(1 – З + dупз : 100)], (47) где Пос - среднедневной размер пособия, выплачиваемого предприятием работнику, руб.; kз - коэффициент, учитывающий прочие элементы затрат, связанных с заболеваемостью и травматизмом; Пт - среднедневная продуктивность труда пострадавших работников, руб.; З - затраты на один рубль стоимости продукции, руб.; d упз - доля условно-постоянных затрат в стоимости продукции, %. Таким образом, для осуществления кадрового планирования необходимо провести социально-экономический анализ использования персонала предприятия, а затем определить дополнительную потребность в персонале, исходя из планов предприятия и прогнозов наличного обеспечения кадров в плановом периоде. Кроме того, необходимо запланировать мероприятия по достижению и поддержанию количественного и качественного состава персонала. 3. Наем, отбор персонала и прием Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Первой проблемой, с которой сталкивается современный работодатель, является организация эффективного найма на работу. Здесь без инновационных технологий не обойтись, поскольку рынок труда страдает почти полным отсутствием необходимых для современного производства высококвалифицированных кадров. По оценкам специалистов на рынке труда России всего 7% высококвалифицированных кадров, что усложняет организацию эффективного найма. Организация найма персонала включает ряд действий направленных на поиск, привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения организационных целей, а также оценку, отбор претендентов и их прием на работу. Поиск и отбор персонала построены по противоположным законам. Цель поиска - максимально расширить круг потен­циальных кандидатов. Цель отбора - сузить этот круг до необходимого чис­ла наиболее подходящих кандидатов. Комплексный подход к найму предполагает прохож­дение следующих этапов: составление характеристик, требований к вакантной должности, рабочему месту, которое должно быть заполнено; определение деловых и личностных качеств будущих работников, необходимых для успешного выполнения кон­кретной работы в конкретных условиях; выбор доступного, экономного источника и метода привлечения кандидатов; определение метода оценки пригодности кандидатов для занятия вакантных должностей и рабочих мест; изучение эффективности процедуры найма. Характеристики, требования к рабочему месту определяют квалификацию и личные качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы удовлетворительно справ­ляться со своими обязанностями. Процесс формализации требований к работнику на конкретном рабочем месте начинается с описания должно­сти непосредственным руководителем и специалистами кадровой службы. Описание должно быть проведено с до­статочной степенью детализации, чтобы определить требо­вания для подбора на работу кандидатов на данное рабочее место. В результате описания определяется круг работ, которые должен выполнять новый работник, каков круг ответственности и какие качества, знания и уровень квалификации потребуются, чтобы обеспечить необхо­димое качество выполняемых работ. Описание рабочего места в основном базируется на сборе необходимой инфор­мации. Работу облегчает наличие списка заранее разрабо­танных вопросов. На основе собранной информации про­изводится группировка требований, которая затем реализуется в виде заявки в отдел персонала для поиска нужного специалиста и должностной инструк­ции для данной вакансии. Рекомендуется разработка профессиограмм, включающих описание особенностей профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, которые предъявляет к человеку рабочее место. В информационных системах создаются базы данных профессиограмм. На основании сравнения индивидуальных особенностей работника с нормативами профессиограммы и пожеланиями линейного руководителя можно сделать вывод о его соответствии и профессиональной пригодности к данному виду труда и конкретному месту работы. Источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внешние (за пределами организации) и внутренние (из числа работников самой организации). Подбор кандидатов из внешних источников обладает рядом преимуществ: это возможность выбора из большого числа кандидатов, привнесение в организацию новых идей и приемов работы, возможность обретения высококвалифи­цированного специалиста без затрат на его подготовку. Однако привлечение нового работника извне создает пробле­мы, связанные с его адаптацией в коллективе, возможен также риск снижения мотивации работников организации в связи с лишением перспективы их должностного продви­жения. Выдвижение кандидатов из числа работников организа­ции обычно рассматривается как поощрение их успешной работы, при этом сокращается время на адаптацию сотруд­ника, экономятся затраты на подбор персонала. Поиск кандидатов за пределами организации можно вести соб­ственными силами или привлекать специализированные фирмы, агентства. Кадровые агентства – организации, оказывающие услуги в подборе персонала. Они не занимаются трудоустройством. Основная задача кадровых агентств качественное и максимально быстрое заполнение вакансий, предоставляемых их клиентами. Характерная черта кадровых агентств то, что они не берут с кандидатов деньги. Клиенты кадровых агентств – это организации, нуждающиеся в том или ином специалисте. На современном рынке труда существуют универсальные агентства (подбор управленцев и специалистов среднего уровня) и агентства по подбору высших менеджеров. Универсальные агентства – это агентства, занимающиеся подбором персонала на вакансии практически любого уровня, но делающие основной акцент на подборе персонала низшего или среднего звена внутрифирменной структуры. Эти агентства если и ограничивают уровни должностей, для которых осуществляется подбор, то, как правило, снизу, исключая из сферы своего подбора «синие воротнички» (рабочие специальности). В России это наиболее распространенный тип кадровых агентств. Компании по подбору высших менеджеров занимаются поиском специалистов (экзекьютив сеч), используя технологию прямого поиска. Прямой поиск (хедхандинг) (от англ. словосочетания «head hunting», что переводится дословно «охота за головами») означает поиск топ-менеджеров, осуществляемый на практике выходом на известных в соответствующих кругах высококвалифицированных специалистов и обращение к ним с предложением о смене места работы. Подбор управленцев высшего звена имеет свою специфику: высшие менеджеры не склонны искать работу посредством агентств; они редко бывают без работы. Поэтому их подбор практически всегда сопряжен с процессом «переманивания» из их старой фирмы, которая будет препятствовать переходу. Данная категория менеджеров имеет сверхценность для своей компании. Они являются носителями управленческой и коммерческой информации, кардинально влияют на жизнь фирмы в целом. Вследствие сложности данного вида работ, это наиболее высокооплачиваемая область рекрутинга (рекрутинг – профессиональная деятельность по поиску и отбору персонала). Обычно оплата услуг определяется в размере 30-40% от годового заработка специалиста, включая ожидаемые премии и бонусы. Для проведения данного вида поиска агентство должно располагать готовой инфраструктурой и высокопрофессиональными консультантами и аналитиками, специализирующимися на прямом поиске. Таких компаний на российском рынке немного. Большинство из них российские отделения транснациональных компаний. В России наибольшую часть рынка рекрутинговых услуг занимают услуги по подбору среднего и высшего менеджмента, а ниша «низкоуровневых» позиций не развита. Это объясняется нежеланием агентств заниматься черновой работой. Квалифициро­ванный рекрутер кадрового агенства проведет все техно­логические операции прямого поиска, в том числе такие как: анализ рынка и определение зоны поиска; сбор информации и рекомендаций от экспертов рынка; формирование списка целевых компаний и должностей; сбор информации о кандидатах, работающих в различ­ных компаниях; составление списков имен для холодных звонков; выход на потенциальных кандидатов; презентация компании и позиции (по согласованию с клиентом); работа с мотивацией кандидата, выявление и преодо­ление возражений; диагностика кандидата: выяснение профессионального опыта кандидата и его анализ с точки зрения потреб­ностей клиента и предоставление клиенту соответствующей информации; установление отношений, достижение определенных договоренностей в рамках конкретных сроков, получе­ние обратной связи; подготовка в установленные сроки отчета для клиента по согласованному формату; рекомендации по взаимодействию клиента и кандидата либо советы по изменению стратегии поиска. Обращение к услугам государственных организаций и частных фирм по найму персонала рационально в том случае, когда заинтересован­ная организация не имеет собственной развитой кадровой службы, когда время на поиск нужного специалиста огра­ничено или когда требуется руководитель высшего звена. Многие организации в таких случаях используют местные центры занятости. Подобные фирмы, агентства, центры за­нятости ведут целенаправленный поиск необходимых кад­ров, в том числе специалистов высокой квалификации, организуют переподготовку специалистов по индивидуаль­ным заказам. Преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами проявляется в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совмес­тимых, прогрессивно мыслящих кандидатов, соответству­ющих требованиям организации-заказчика. В условиях кризиса имеют преимущества компании, оказывающие услуги экспресс-рекрутинга. В случаях, когда в компанию требуется срочно, «прямо завтра» специалист, работодатель может обратиться в агентство, где ему выдадут так называемый лонг-лист с номерами телефонов десяти кандидатов соответствующей квалификации, готовых сразу приступить к работе. Услуги экспресс-рекрутинга стоят недорого – примерно 7% от годового дохода специалиста против 25%, которые запрашивают традиционные кадровые агентства. Преимущества имеют компании сектора он-лайн рекрутмента, поскольку уволенные в период кризиса бросились размещать свои резюме, пополняя базу этих компаний. Их базы кандидатов становятся ценным источником кадров для компаний осуществляющих самостоятельный поиск персонала. Самостоятельный поиск организации осуществляют через средства массовой информации. К их числу относятся печатные СМИ, радио, телевидение, неформальные каналы (личные связи, рекомендации работающих). Поиск через объявления в СМИ можно условно разделить на две части: размещение вакансий с целью привлечения кандидатов и поиск резюме, размещенных кандидатами в открытых источниках. Как правило, оба процесса неразрывно связаны и на­чинаются с того, что берется описание позиции, со­гласованное с заказчиком, и решается, какую информацию из него можно опубликовать в объявлении, а какую — использовать для определения соот­ветствия кандидата требованиям к позиции. При выборе СМИ необходимо учитывать следующие фак­торы: читательскую аудиторию; тип и уровень вакансии; способ и место распространения издания; тираж и популярность издания; предыдущий опыт сотрудничества с этим изданием (анализ откли­ков). При написании текста вакансии необходимо придер­живаться единого корпоративного стандарта. Технологи­чески почти нет никакой разницы в подготовке описания вакансии для размещения в электронных или печатных СМИ. Текст вакансии должен содержать следующие пункты: логотип и контактную информацию; информацию о компании (с указанием названия или без); название позиции; основные обязанности; основные требования к кандидатам; компенсационный пакет. Многолетняя статистика свидетельствует о невысокой эффективности рекламных объявлений по сравнению с другими методами поиска, особенно в современной си­туации на рынке труда. Очень многие из откликнувшихся иг­норируют основные требования к вакансии или вообще не вчитываются в текст. Однако бывают исключения, осо­бенно если компания имеет славную историю и при­влекательный бренд. Объявления от таких работодателей получают более высокий процент качественных откликов. Существует также определенная категория потенциаль­ных кандидатов, которые откликаются только в тех случа­ях, когда убеждены в 100%-ном соответствии своего опыта требованиям, указанным в объявлении. Рекомендуется резюме кандидатов, откликнувших­ся на объявление, классифицировать по изданию, дате, профессиям и хранить в базе данных. Современная база данных потенциальных кандидатов даже в небольшой компании - это электронный инструмент для получения, хранения, поиска и использования данных. В собственной базе данных кандидатов кадровику ре­комендуется иметь как минимум следующие блоки: дата и источник поступления резюме; фамилия, имя, отчество кандидата; дата рождения; контактная информация (телефоны, адрес, e-mail); собственное резюме кандидата; комментарии по результатам телефонных и личных интервью; результаты проверки рекомендаций (и/или рекоменда­тельные письма); отметки о дате и результате интервью с линейным руко­водителем с указанием фамилии последнего и позиции, которую обсуждали с кандидатом. Желательно, чтобы база данных обладала такими воз­можностями, как: поиск нужного кандидата по фамилии, профессии и ключевому слову; при больших объемах информации полезно также иметь возможность поиска по городу проживания, телефону или e-mail; классификация кандидатов по нужным вам параметрам (профессии, специализации, городу проживания); одновременная работа нескольких пользователей, находящихся в разных офисах/городах; разноуровневая система допуска или права изменения информации, что важно для соблюдения единых стандартов и соблюдения конфиденциальности. Адаптированная под нужды каждой конкретной ком­пании, любая база должна, прежде всего, быть удобна в работе и гарантировать сохранность данных. Перспективным кана­лом поиска работников является Интернет. Поиск резюме в Интернете можно условно разделить на следующие виды: поиск по сайтам специализированных кадровых интернет-ресурсов; поиск через общие поисковые сайты, справочные системы, содержащие ссылки на требуемую специализированную область; поиск через специализированные ресурсы, специфич­ные для каждой индустрии — так называемые отраслевые сайты; поиск через сайты профессиональных контактов (и социальные сети). При поиске в сети необходимо сосредо­точиться, прежде всего, на искомом функционале, а не на каких-то формальных или биографических требованиях. Необходимо четко представлять те компании, в которых могут работать потенциальные кандидаты. В начале поис­ка бывает полезно составить список и выделять кандида­тов, имеющих опыт работы именно в таких компаниях. Интернет не только помогает искать резюме, но и является неоценимым источником информации о биз­несе и рынках в различных городах и странах. Поэтому полезно изучить специализированные сайты, хо­рошо в них ориентироваться, ежедневно просматривать новости, чтобы быть в курсе важных событий и знать ключевых игроков отрасли. В отдельных случа­ях производится переманивание кандидатов на высокие должности из конкурирующих фирм, обеспечивая им при этом более выгодные условия работы. Применение компаниями технологий прямого поиска неизбежны в современных условиях дефицита квалифицированных специалистов. Прямым поиском в рекрутменте называют непо­средственный выход по инициативе рекрутера (хедхантера) на целевых кандидатов в целевых компаниях как ре­зультат тщательного анализа соответствующей индустрии и определения зон поиска. Необходимость в прямом поиске возникает при работе над вакансиями разного уровня. Исторически считалось, что этот инструмент — атрибут работы хедхантеров, пользующихся им при поиске руководителей высшего звена. Однако на современном рынке труда этот метод применяется значительно шире, чем раньше: при работе над сложными, редкими позициями среднего и высокого уровня, но не только. Без прямого поиска трудно найти кандидатов в узкой профессиональной нише, когда на рынке всего три или пять таких специалистов, которые к тому же не ищут работу и не рассылают резюме. При обострившейся борьбе за таланты, когда усилия компа­ний обоснованно направлены на удержание ценных спе­циалистов, многие люди не реагируют на объявления о вакансиях — у них нет необходимости проявлять актив­ность в поиске новой работы. Прямой поиск — один из самых сложных инструментов рекрутмента, требующий специального обуче­ния и высокой квалификации. Иногда в начале работы над вакансией кажется, что ее можно закрыть более простыми методами, однако когда размещение объявлений, поиск в Интернете и собственной базе данных не дают результа­та, наступает необходимость заняться прямым поиском. Порой функциональные руководители охотно пере­манивают кандидатов лично, не привлекая своих рекрутеров или агентства, что технологически не является прямым поиском как таковым. Скорее это контакт по ре­комендации или по знакомству - ведь собственная профессиональная деятельность и сложившийся круг обще­ния позволяют менеджерам знать лучших специалистов в своей области. В солидных компаниях не принято самостоятельно заниматься хедхантингом по причине репутационных рисков. Напри­мер, если возникает интерес к кандидату из компании-конкурента, то далеко не всегда представителю клиента бывает удобно туда звонить, поэтому компании предпочитают доверить прямой поиск профессиональным хедхантерам и кадровым агенствам. Эффективным методом поиска персонала является посещение выставок, ярмарок и конференций. Посещая различные публичные мероприятия, кадровик получает ин­формацию о рынке, на котором представлена его компания, о перспективах развития и новых игроках. Это поможет не только осуществлять эффективный поиск кандидатов, но и улучшить коммуникацию с линейными менеджерами. Пополняя свой багаж знаний продуктов и услуг, рекрутер обога­щает профессиональный словарь, знакомится с интересными людьми, устанавливает новые важные контакты. Конечно, далеко не всегда возможно в ходе таких ме­роприятий общаться с собеседниками как с потенциаль­ными кандидатами: участники выставок и конференций преследуют другие цели - все они представляют свои компании, продукты и услуги. Поэтому, такой ин­струмент поиска ставит своей целью - знакомство с представителями нужных профессий, к ко­торым впоследствии можно обратиться за советом и рекомендациями. Важно подготовиться к выставке: ознакомиться со списком участников и схемой расположения экспозиций, определить потенциально интересные темы для обсужде­ния, иметь представление о продукции или услугах данной отрасли. Очень полезно приобрести каталог мероприятия и другие информационные материалы. Если выставка очень крупная либо конференция весьма представительная, са­мое эффективное - отправиться туда вместе с ли­нейным менеджером. Надежным источником персонала служат учебные заведения соответствующего профиля. Поиск персонала в вузах и колледжах становится неотъемлемым атрибутом современности. Работодатель заинтересован в получении рабочей силы, которая легко адаптируется к современным динамично меняющимся технологиям производства, быстро обучается и к тому же не требует высокой оплаты труда. Такой рабочей силой является современный студент, интерес которого заключается не только в заработке, но и в возможности получить неоценимый опыт. Взаимные интересы этих сторон приводят к поиску персонала в студенческой среде, как среди выпускников, так и на третьих-четвертых курсах вуза. Некоторые компании ведут поиск среди первокурсников. Их стратегии самообеспечения кадрами в значительной мере основаны на трех принципах: формировании престижа компаний и профессий в студенческой среде, целевом наборе кадров и целевой подготовке. Корпорации начинают работать со студентами с первого курса, отбирая ребят через олимпиады, заключают контракты с последующей отработкой на предприятии. Целевая подготовка осуществляется заменой части вузовской программы на собственные курсы. Окончивший институт специалист стоит корпорации не менее пяти миллионов рублей. Такие специалисты становятся для корпорации серьезным ресурсом. Применение инновационных технологий поиска позволяет организации расширить круг претендентов. Далее следует процедура отбора кандидатов на вакантные места. Процесс отбора начинается с сопоставления информации, которую кандидат дал о себе в резюме, с критериями, со­гласованными с линейным руководителем. В классиче­ском рекрутменте этот процесс называется «matching» (сопоставление). Некоторые требования к кандидату являются абсолютно обязательными, другие — желательными. Важно помнить, что на рынке труда не бывает «идеальных» кандидатов, хоть один «недостаток», но найдется. Очень важно знать, каким критериям претенденту необходимо строго соответство­вать, а в отношении каких возможен компромисс. Отбор кадров — это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Процедура отбора кадров разрабатывается компанией самостоятельно, исходя из имеющихся временных и финансовых возможностей, состоянием рынка труда, спецификой деятельности организации в целом и вакансии в частности. В любом случае необходимо, чтобы эта процедура была эффективной. А это значит, что при минимально возможных затратах на отбор необходим высокий результат – работник наилучшим образом отвечающий требованиям вакансии. Чем тщательнее процедура оценки претендентов, тем дороже она обходится работодателю, но тем качественнее проходит отбор. Современные технологии отбора включают ряд последовательных процедур: анализ резюме, телефонное интервью, предварительная отборочная беседа, анкетирование, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр. Методики проведения этих этапов разнообразны. Главная цель – выявить соответствие (несоответствие) кандидата предъявляемым вакансией требованиям. Основными являются вопросы на выявление профессионального опыта и знаний, личностных характеристик кандидата и его мотивации. Тип и форма отборочных интервью зависят от та­ких факторов, как: позиция, на которую подбираются кандидаты; рассматриваются ли кандидаты из числа со­трудников компании или пришедшие извне; проводятся ли интервью один на один или в группе; идет ли речь о найме в одном городе либо о межрегиональном поиске и др. В ходе интервью необходимо: оценить внешний вид и самопрезентацию кандидата; оценить квалификацию кандидата, его соответствие позиции; оценить личностные качества кандидата, как он пред­ставляет себя, и спрогнозировать его поведение в кол­лективе, а также соответствие корпоративному стилю; определить критерии, по которым кандидат будет вы­бирать работу, и его мотивацию; выбрать кандидата для представления линейному руководителю на искомую либо иную вакансию. В современном рекрутменте широкое распространение получили следующие технологии проведения собеседований: 1. Биографическое интервью включает в себя такие темы, как: опыт работы; образование и дополнительные курсы; занятия в свободное время; личные/семейные обстоятельства; здоровье; цели и планы на будущее. 2. Критериальное интервью состоит в том, чтобы кандидат привел примеры поведения, которые соответствуют критериям позиции: были ли у кандидата возможности продемонстри­ровать качества и навыки, соответствующие тому или иному критерию; может ли он привести конкретные примеры, в которых раскрывается интересующая характеристика; как кандидат сам оценивает наличие и проявление у себя данной характеристики; как кандидат оценивает себя по интересующему параметру в сравнении с другими людьми; как другие оценивают самого кандидата по данно­му параметру; есть ли у кандидата конкретные знания в данной области для подтверждения квалификации по об­суждаемому параметру. 3. Интервью, основанное на компетенциях, позволяет выявить компетенции в прошлом опыте кан­дидата, его знаниях, навыках и умениях, в его ценност­ных установках. В основе интервью такого типа лежат компетенции, вы­деленные линейным руководителем как абсолютно необ­ходимые для выполнения работы. Логика вопросов выглядит следующим образом: описание ситуации из прошлого или настоящего опыта работы; задача: чего хотел добиться или достичь кандидат в этой ситуации; какие действия предпринял для решения постав­ленной задачи; с какими трудностями столкнулся; каков был результат и каковы последствия его дей­ствий; чему он научился и какие сделал выводы на буду­щее. 4. Свободное интервью (Начинается с фразы «Расскажите мне о себе...») дает возможность кандидату рассказывать в свободной манере о своей работе, жизни, достижениях. Высокопрофессиональные интервьюеры используют этот подход, проводя отбор кандидатов на некоторые руководящие позиции, но интервьюер с не­большим опытом отбора и проведения интервью не смо­жет извлечь из общего потока ключевую информацию. 5. Стрессовое интервью может быть полезным в том случае, если интервьюируют кандидата на по­зицию, где требуется повышенная стрессоустойчивость. В таком интервью необходимо, чтобы кандидат реаги­ровал быстро, игнорируя стресс. Обязательным условием при­менения стрессовой тактики является соответствующий опыт интервьюера, иначе граница между таким интервью и неуважением к собеседнику может стереться, что при­ведет к этическим проблемам. 6. Case-интервью, или ситуационное интервью. Объектом оценки такого интервью могут быть умения и навыки, обучаемость, стрессоустойчивость, ценности и мотивация кандидата. Суть такого интервью можно выразить просьбой «продемонстрируйте», чтобы создать имитацию рабочих задач, или «расскажите, каким было бы ваше поведение в следующей ситуации...». Интервьюер описывает ситуацию, требующую действий или принятия решений, или просит кандидата оценить действия/реше­ния кого-то в описываемой ситуации. Предлагаемый case должен быть адекватен уровню позиции. 7. Структурированное интервью (по шаблону) - («Пожалуйста, ответьте мне на следующие вопросы...»). В таком интервью всем кандидатам на по­зицию задаются одни и те же вопросы в одном и том же порядке и обязательно записываются ответы на них. Интервью по шаблону очень полезно проводить в тех случаях, когда приходится просматривать много кандидатов на одну по­зицию. Эта техника помогает по окончании процесса интервью сравнить кандидатов. Тестирование кандидатов является одной из самых результативных методик отбора, однако стоимость этой процедуры, проведенной профессионально, высока. Поэтому, в отличие от западных, российские компании часто пренебрегают ею. Экономия на процедуре отбора может дорого обойтись организации. Перечень тестовых методик, применяемых для профотбора, весьма широк: личностные тесты, тесты на интеллект, тесты способностей, проективные методики, тесты проводимые графологом; тесты раскрывающие характер по портрету и т.д. По форме проведения тесты бывают индивидуальными и групповыми; устными и письменными; словестными и несловестными. Те, кто выступают против тестирования, заявляют, что оно трудоемко и занимает много времени. Однако большое количество тестовых методик сегодня компьютеризировано. Инновационные технологии позволяют проводить рейтинговые тестирования для предварительного отсева в режиме экспресс-диагностики. Но необходимо помнить, что при выборе методики тестирования нужно осуществлять отбор по критериям конкретной вакансии. Качество тестирования определяется такими показателями как надежность, валидность и достоверность. Современный работодатель, предпочитающий качественную методику отбора не жалеет средств и времени на проверку рекомендаций и послужного списка претендента. Уже на этапе анализа резюме у рекрутера могут возникнуть вопросы уточняющие опыт работы кандидата, его квалификацию. Анкета, заполняемая претендентам, часто содержит ряд вопросов о бывшем работодателе (номер телефона и имя, отчество). По мере необходимости проводится дозвон до предыдущих мест работы, запросы по местам учебы претендента. Качественно проведенная проверка рекомендаций поможет убедиться в правильности выводов о достижениях и квалификации кандидата, его личностных качествах, развеет или усугубит возникшие сомнения или неясно­сти, позволит проверить определен­ные качества кандидата, либо найти подтверждение его опыту, либо уточнить иную специфическую информа­цию. Необходимо разъяснить кандидату разницу между проверкой реко­мендаций и проверкой службой безопасности, если это принято в компании. Необходимо помнить, что, рекомендателей называет сам претендент. Ими могут быть не только бывшие работодатели, но и бывшие сослуживцы соискателя, партнеры с которыми он тесно взаимодействовал по работе раньше, солидные клиенты, знающие кандидата лично и с профессиональной точки зрения. Вопрос о том, на какой стадии работы с кандидатом проверять на него рекомендаций, в каждом случае решает­ся индивидуально. Самая распространенная практика - до или после финального интервью, но обязательно, пе­ред тем как сделать кандидату предложение. Медицинский осмотр согласно статье 266 ТК РФ осу­ществляются за счет средств работодателя. Поэтому многие российские организации отказываются от этого заключительного этапа отбора из соображений экономии. ТК РФ (ст. 69) при заключении трудового договора преду­сматривает обязательное предварительное медицинское освидетельствование. Обязательному предварительному ме­дицинскому освидетельствованию подлежат лица, не достиг­шие возраста восемнадцати лет, а также иные лица, поступающие на тяжелые, подземные работы и работы с вредными и (или) опасными условиями труда. К их числу также относятся поступающие на работу, связан­ную непосредственно с движением транспорта, в организа­ции общественного питания и торговли, пищевой промыш­ленности, лечебно-профилактические и детские учреждения и в некоторые другие организации. Ряд статей ТК РФ оговаривает требования по состоянию здоровья к поступающим на работу на момент заключения трудового договора (ст. 298, 324, 331). Следовательно, эти лица также должны пройти медицинское освидетельство­вание. Речь идет о таких видах работ, как работы, выпол­няемые вахтовым методом, о трудоустройстве в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям, о пе­дагогической деятельности. В остальных случаях работодатель не обязан проводить медицинское освидетельствование. Однако большинство западных и некоторые российские компании требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней. Предложение о работе – заключительный этап процесса найма, который заканчивается подписанием трудового договора. В одних компаниях предложение о ра­боте делает функциональный менеджер или генеральный директор, в других это прерогатива отдела персонала. В некоторых случаях условия озвучивают устно, а затем закрепляют в трудовом договоре, в других принято де­лать предложение письменно. Прежде чем закрепить достигнутые договоренности на бумаге, необходимо тщательно обсудить их с кандидатом, чтобы исключить малейший риск недопо­нимания и обманутых ожиданий для обеих сторон. По результатам такой беседы необходимо убедиться, что кандидат действительно правильно понял все детали и нюансы компенсационного пакета и принимает все пред­ложенные условия. Особое внимание стоит уделить раз­меру и периодичности выплаты бонусов и других видов переменной части денежного вознаграждения, системе медицинского страхования и оплаты мобильной связи, а также предоставлению автомобиля либо компенсации за использование собственного авто. Если в ходе обсуждения условий возникают непредвиденные моменты (кандидат ожидал более высокой зарплаты либо предоставления медицинской страховки с первого дня работы, в то вре­мя как в компании это принято после окончания испытательного срока), необходимо четко понять, в чем именно состоит проблема, и обозначить пути ее решения. Одновременно с этим стоит помнить, что предложение — по сути своей всего лишь письмо о намерениях, не имеющее реальной юри­дической силы. Для большей надежности достигнутые договоренности лучше сразу закрепить в трудовом дого­воре, если это возможно. Технология отказов в приеме на работу является большим искусством. По возможности лучше отказывать сразу и в устной фор­ме. Не забывая при этом, что кандидат, который не под­ходит под одну позицию, может прекрасно подойти под другую, о чем ему необходимо сообщить. Кроме того, компания, которая заботится о своей репутации, отказывая претенденту, видит в нем потенциального клиента, потребителя своей продукции. Поэтому на западе принято отказывать в корректной форме, выражая соискателю признательность за то, что он потратил массу времени, претендуя на вакансию компании. Причины отказа не должны носить личностный харак­тер, а быть связаны с сугубо профессиональными компе­тенциями либо мотивацией кандидата. Необходимо не забывать о запрете дискриминации при приеме на работу по половому признаку, возрасту, расовой принадлежности, вероисповеданию, социальному статусу, семейному положению и т.д. Еще лучше, если кандидат, реалистично оценивая свой опыт и выслушав комментарии о требованиях к позиции, откажется сам, признав несоответствия между требованиями и сво­им опытом. Кандидат, который не подошел под вакансию и получил корректный и аргументированный отказ, может кого-то порекомендовать, помочь советом в поиске, а впоследствии охотно и благожелательно про­должить общение при возникновении новых вакансий. Заключение трудового договора Трудовой договор — правовой акт возникновения трудовых отношений работодателя и работника. Трудовые отношения возникают между работником и ра­ботодателем на основании трудового договора (ст. 16 ТК РФ). Трудовой договор согласно статье 56 ТК РФ — это согла­шение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодатель­ством и иными нормативными правовыми актами, содер­жащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и дан­ным соглашением, своевременно и в полном размере вы­плачивать работнику заработную плату, а работник обя­зуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудо­вого распорядка, действующие у данного работодателя. По определению статьи 20 ТК РФ, работник — это фи­зическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работо­дателем. Вступать в трудовые отношения в качестве работ­ников имеют право лица, достигшие возраста шестнадцати лет, а в случаях и порядке, которые установлены ТК РФ (ст. 63, 69) (см. п. 2.5), — также лица, еще не достигшие ука­занного возраста. Работодателем является физическое лицо либо юриди­ческое лицо (организация), вступившее в трудовые отноше­ния с работником. В случаях, предусмотренных федераль­ными законами, в качестве работодателя может выступать также иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры. Статья 20 ТК РФ определяет состав физичес­ких лиц, являющихся работодателями. Это физические лица, являющиеся индивидуальными предпринимателями, и физические лица-работодатели, не являющиеся индиви­дуальными предпринимателями, вступившие в трудовые отношения в целях личного обслуживания. Заключать трудовые договоры в качестве работодателей согласно ст. 20 ТК РФ вправе физические лица по дости­жении восемнадцати лет при условии наличия у них граж­данской дееспособности в полном объеме, а также лица, не достигшие указанного возраста со дня приобретения ими таковой в полном объеме. Однако из этого общего правила есть исключения. Ст. 20 ТК РФ предусматривает некоторые дополнительные условия заключения трудового договора отдельными категориями физических лиц. Содержание трудового договора: Все условия трудового договора приводятся в статье 57 ТК РФ. Несмотря на то, что условия договора подразделя­ются на обязательные и дополнительные, все они в конеч­ном счете определяют трудовые отношения работодателя и работника. В трудовом договоре указываются: • фамилия, имя, отчество работника и наименование работодателя (фамилия, имя, отчество работодателя — фи­зического лица), заключивших трудовой договор; • сведения о документах, удостоверяющих личность работника и работодателя — физического лица; • идентификационный номер налогоплательщика (для работодателей, за исключением работодателей — физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимате­лями); • сведения о представителе работодателя, подписавшем трудовой договор, и основание, в силу которого он наделен соответствующими полномочиями; • место и дата заключения трудового договора Обязательными для включения в трудовой договор явля­ются следующие условия: • место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособ­ленном структурном подразделении организации, располо­женном в другой местности, — место работы с указанием обособленного структурного подразделения, его местона­хождения; • трудовая функция (работа по должности в соответ­ствии со штатным расписанием, профессии, специальнос­ти с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должно­стям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наиме­нование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в ква­лификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации; • дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, — также срок его действия и об­стоятельства (причины), послужившие основанием для за­ключения срочного трудового договора в соответствия с на­стоящим Кодексом или иным федеральным законом; • условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доп­латы, надбавки и поощрительные выплаты); • режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действу­ющих у данного работодателя); • компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник прини­мается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте; • условия, определяющие в необходимых случаях харак­тер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой харак­тер работы); • условие об обязательном социальном страховании ра­ботника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами; • другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми ак­тами, содержащими нормы трудового права. Если при заключении трудового договора в него не были включены какие-либо сведения и (или) условия из числа предусмотренных выше, то это не является основанием для признания трудового договора незаключенным или его ра­сторжения. Трудовой договор должен быть дополнен недо­стающими сведениями и (или) условиями. При этом недо­стающие сведения вносятся непосредственно в текст трудового договора, а недостающие условия определяются приложением к трудовому договору либо отдельным согла­шением сторон, заключаемым в письменной форме, кото­рые являются неотъемлемой частью трудового договора. В трудовом договоре могут предусматриваться дополни­тельные условия, не ухудшающие положение работника по сравнению с установленным трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглаше­ниями, локальными нормативными актами, в частности: • об уточнении места работы (с указанием структурно­го подразделения и его местонахождения) и (или) о рабо­чем месте; • об испытании; • о неразглашении охраняемой законом тайны (государ­ственной, служебной, коммерческой и иной); • об обязанности работника отработать после обучения не менее установленного договором срока, если обучение проводилось за счет средств работодателя; • о видах и об условиях дополнительного страхования работника; • об улучшении социально-бытовых условий работни­ка и членов его семьи; • об уточнении применительно к условиям работы дан­ного работника прав и обязанностей работника и работо­дателя, установленных трудовым законодательством и ины­ми нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. По соглашению сторон в трудовой договор могут также включаться права и обязанности работника и работодате­ля, установленные трудовым законодательством и иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права. Невключение в трудовой договор данных прав или обязанностей не может рассматриваться как отказ от их реализации. Условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме (ст. 72 ТК РФ). Срок трудового договора Трудовой договор может заключаться на неопределенный и на определенный по времени срок — не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен ТК РФ и иными федеральными законами. Срочный трудовой договор согласно статье 58 ТК РФ заключается в случаях, когда трудовые отношения не мо­гут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено в статье 59 ТК РФ. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. В соответствии со статьей 59 ТК РФ срочный трудовой договор может заключаться по инициативе как работодате­ля, так и работника. В случае, когда ни одна из сторон не потребовала рас­торжения трудового договора в связи с истечением срока его действия и работник продолжает работу после истече­ния срока действия трудового договора, условие о срочном характере трудового договора утрачивает силу и трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок. Трудовой договор, заключенный на определенный срок при отсутствии достаточных к тому оснований, установлен­ных судом, считается заключенным на неопределенный срок. Срочный трудовой договор заключается: • на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законо­дательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным дого­вором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором сохраняется место работы; • на время выполнения временных (до двух месяцев) работ; • для выполнения сезонных работ, когда в силу природ­ных условий работа может производиться только в течение определенного периода (сезона); • с лицами, направляемыми на работу за границу; • для проведения работ, выходящих за рамки обычной деятельности работодателя (реконструкция, монтажные, пусконаладочные и другие работы), а также работ, связан­ных с заведомо временным (до одного года) расширением производства или объема оказываемых услуг; • с лицами, поступающими на работу в организации, созданные на заведомо определенный период или для вы­полнения заведомо определенной работы; • с лицами, принимаемыми для выполнения заведомо определенной работы в случаях, когда ее завершение не может быть определено конкретной датой; • для выполнения работ, непосредственно связанных со стажировкой и с профессиональным обучением работника; • в случаях избрания на определенный срок в состав выборного органа или на выборную должность на оплачи­ваемую работу, а также поступления на работу, связанную с непосредственным обеспечением деятельности членов избираемых органов или должностных лиц в органах государственной власти и органах местного самоуправле­ния, в политических партиях и других общественных объ­единениях; • с лицами, направленными органами службы занятос­ти населения на работы временного характера и обществен­ные работы; • с гражданами, направленными для прохождения альтернативной гражданской службы; • в других случаях, предусмотренных настоящим Кодек­сом или иными федеральными законами. По соглашению сторон срочный трудовой договор может заключаться: • с лицами, поступающими на работу к работодате­лям — субъектам малого предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность работ­ников которых не превышает 35 человек (в сфере рознич­ной торговли и бытового обслуживания — 20 человек); • с поступающими на работу пенсионерами по возрасту, а также с лицами, которым по состоянию здоровья в соответ­ствии с медицинским заключением, выданным в порядке, установленном федеральными законами и иными норматив­ными правовыми актами Российской Федерации, разрешена работа исключительно временного характера; • с лицами, поступающими на работу в организации, расположенные в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, если это связано с переездом к мес­ту работы; • для проведения неотложных работ по предотвраще­нию катастроф, аварий, несчастных случаев, эпидемий, эпизоотии, а также для устранения последствий указанных и других чрезвычайных обстоятельств; • с лицами, избранными по конкурсу на замещение со­ответствующей должности, проведенному в порядке, уста­новленном трудовым законодательством и иными норматив­ными правовыми актами, содержащими нормы трудового права; • с творческими работниками средств массовой инфор­мации, организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иными лицами, участвующими в создании и (или) исполнении (экспониро­вании) произведений, профессиональными спортсменами в соответствии с перечнями работ, профессий, должностей этих работников, утверждаемыми Правительством Российской Фе­дерации с учетом мнения Российской трехсторонней комис­сии по регулированию социально-трудовых отношений; • с руководителями, заместителями руководителей и главными бухгалтерами организаций, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности; • с лицами, обучающимися по очной форме обучения; • с лицами, поступающими на работу по совместитель­ству; • в других случаях, предусмотренных Трудовым кодек­сом или иными федеральными законами. Трудовой договор, будь он заключен на неопределенный срок или срочный, согласно статье 61 ТК РФ, вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не установлено федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или трудовым дого­вором, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. Если работник не приступил к работе в день начала ра­боты, установленный соответствии с частью второй или третьей настоящей статьи, то работодатель имеет право ан­нулировать трудовой договор. Аннулированный трудовой договор считается незаключенным. Аннулирование трудо­вого договора не лишает работника права на получение обеспечения по обязательному социальному страхованию при наступлении страхового случая в период со дня заклю­чения трудового договора до дня его аннулирования. Права и обязанности работодателя и работника Основные права и обязанности работника и работодате­ля установлены соответственно в статьях 21 и 22 ТК РФ. Работник имеет право на: • заключение, изменение и расторжение трудового до­говора в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, иными федеральными законами; • предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором; • рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, пре­дусмотренным коллективным договором; • своевременную и в полном объеме выплату заработ­ной платы в соответствии со своей квалификацией, слож­ностью труда, количеством и качеством выполненной ра­боты; • отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабо­чего времени для отдельных профессий и категорий работ­ников, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков; • полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте; • профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; • объединение, включая право на создание профессио­нальных союзов и вступление в них для защиты своих тру­довых прав, свобод и законных интересов; • участие в управлении организацией в предусмотрен­ных ТК РФ, иными федеральными законами и коллектив­ным договором формах; • ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений; • защиту своих трудовых прав, свобод и законных ин­тересов всеми не запрещенными законом способами; • разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку, в порядке, установлен­ном ТК РФ, иными федеральными законами; • возмещение вреда, причиненного ему в связи с ис­полнением им трудовых обязанностей, и компенсацию мо­рального вреда в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; • обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами. Работник обязан: • добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором; • соблюдать правила внутреннего трудового распоряд­ка организации; • соблюдать трудовую дисциплину; • выполнять установленные нормы труда; • соблюдать требования по охране труда и обеспечение безопасности труда; • бережно относиться к имуществу работодателя и дру­гих работников; • незамедлительно сообщать работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуа­ции, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, со­хранности имущества работодателя (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества). Работодатель имеет право: • заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установ­лены ТК РФ, иными федеральными законами; • вести коллективные переговоры и заключать коллек­тивные договоры; • поощрять работников за добросовестный эффектив­ный труд; • требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работода­теля (в том числе к имуществу третьих лиц, находящемуся у работодателя, если работодатель несет ответственность за со­хранность этого имущества) и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации; • привлекать работников к дисциплинарной и матери­альной ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами; • принимать локальные нормативные акты (за исклю­чением работодателей — физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями); • создавать объединения работодателей в целях пред­ставительства и защиты своих интересов и вступать в них. Работодатель обязан: • соблюдать трудовое законодательство и иные норма­тивные правовые акты, локальные нормативные акты, со­держащие нормы трудового права, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров; • предоставлять работникам работу, обусловленную тру­довым договором; • обеспечивать безопасность и условия труда, соответ­ствующие государственным нормативным требованиям ох­раны труда; • обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей; • обеспечивать работникам равную оплату за труд рав­ной ценности; • выплачивать в полном размере причитающуюся ра­ботникам заработную плату в сроки, установленные ТК РФ, коллективным договором, правилами внутреннего трудово­го распорядка, трудовыми договорами; • вести коллективные переговоры, а также заключать кол­лективный договор в порядке, установленном ТК РФ; • предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроля за их вы­полнением; • знакомить работников под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно свя­занными с их трудовой деятельностью; • своевременно выполнять предписания федерального органа исполнительной власти, уполномоченного на про­ведение государственного надзора и контроля за соблюде­нием трудового законодательства и иных нормативных пра­вовых актов, содержащих нормы трудовою права, других федеральных органов исполнительной власти, осуществля­ющих функции по контролю и надзору в установленной сфере деятельности, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения трудового законодательства и иных норматив­ных правовых актов, содержащих нормы трудового права; • рассматривать представления соответствующих проф­союзных органов, иных избранных работниками предста­вителей о выявленных нарушениях трудового законодатель­ства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и пред­ставителям; • создавать условия, обеспечивающие участие работни­ков в управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором формах; • обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей; • осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными зако­нами; • возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компен­сировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Фе­дерации; • исполнять иные обязанности, предусмотренные трудо­вым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, кол­лективным договором, соглашениями, локальными норма­тивными актами и трудовыми договорами. Требования по возрасту при заключении трудового договора Возраст, с которого допускается заключение трудового договора, определяется статьей 63 ТК РФ. Согласно данной статье заключение трудового договора осуществляется с лицами, достигшими возраста шестнадцати лет. Однако в случаях получения основного общего образования по иной, чем очная, форме обучения, либо оставления в соответствии с федеральным законом общеобразовательного учреждения трудовой договор могут заключать лица, достигшие возраста пятнадцати лет. Статья 63 ТК РФ допускает и другие ис­ключения по снижению возраста, с которого лица имеют право заключать трудовой договор. Так, с согласия одного из родителей (опекуна, попечи­теля) и органа опеки и попечительства, трудовой договор может быть заключен с учащимися, достигшими возраста четырнадцати лет, для выполнения в свободное от учебы время легкого труда, не причиняющего вреда их здоровью и не нарушающего процесса обучения. Кроме того, в орга­низациях кинематографии, театрах, театральных и концер­тных организациях, цирках допускается с согласия одного из родителей (опекуна, попечителя) и органа опеки и по­печительства заключение трудового договора с лицами, не достигшими возраста четырнадцати лет, для участия в со­здании и (или) исполнении (экспонировании) произведений без ущерба здоровью и нравственному развитию. Тру­довой договор от имени работника в этом случае подписы­вается его родителем (опекуном). В разрешении органа опе­ки и попечительства указываются максимально допустимая продолжительность ежедневной работы и другие условия, в которых может выполняться работа. В ряде случаев ТК РФ повышает требования по возрасту при заключении трудового договора. На работы с вредными и (или) опасными условиями труда может быть принято лицо лишь после достижения им возраста восемнадцати лет. То же самое — на подземные работы, на работы, выполнение которых может причинить вред здоровью и нравственному развитию молодого человека (игорный бизнес, работа в ночных клубах и кабаре, производство, перевозка и торгов­ля спиртными напитками, табачными изделиями, наркоти­ческими и токсическими препаратами) (ст. 265 ТК РФ). Статьей 265 ТК РФ запрещаются переноска и передви­жение работниками в возрасте до восемнадцати лет тяжес­тей, превышающих установленные для них предельные нормы. Перечень тяжелых работ с вредными и (или) опас­ными условиями труда, при выполнении которых запреща­ется применение труда лиц моложе восемнадцати лет, утвер­жден постановлением Правительства Российской Федерации от 25 февраля 2000 г. № 163. Ряд положений ТК РФ также запрещает прием лиц моложе восемнадцати лет на работу на условиях совместительства, на работы, выпол­нение которых требует заключения договора о полной материальной ответственности, на работы, выполняемые вахтовым методом, и на работы в религиозных организаци­ях (см. соответственно статьи 282, 244, 298, 342 ТК РФ). В целом особенности регулирования труда работников в возрасте до восемнадцати лет определяют статьи 265—272 ТК РФ (глава 42). Ряд законодательных актов федерального уровня, поми­мо ТК РФ, также устанавливает правовые нормы, повыша­ющие возраст, при достижении которого допускается зак­лючение трудового договора. На государственную службу согласно федеральному закону «Об основах государствен­ной службы Российской Федерации» от 31 июля 1995 г. № 119-ФЗ принимаются лица не моложе восемнадцати лет. То же самое оговорено законом «Об основах муниципаль­ной службы в Российской Федерации» от 8 января 1998 г., законом «О ведомственной охране» от 14 апреля 1999 г. Трудовой кодекс и упомянутые законы РФ о государ­ственной и муниципальной службе оговаривают также пре­дельный возраст, достижение которого не позволяет зани­мать некоторые должности (ректоры, проректоры, деканы государственных и муниципальных вузов, государственные служащие на государственной службе и др.). Гарантии при заключении трудового договора Трудовой кодекс (ст. 64) запрещает необоснованный от­каз от заключения трудового договора. По существу это положение ТК РФ конкретизируют требования Конститу­ции Российской Федерации (ст. 19). Какое бы то ни было прямое или косвенное ограниче­ние прав или установление прямых или косвенных преиму­ществ при заключении трудового договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхож­дения, имущественного, социального и должностного по­ложения, возраста, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребы­вания), а также других обстоятельств, не связанных с дело­выми качествами работников, не допускается, за исключе­нием случаев, предусмотренных федеральным законом. Запрещается отказывать в заключении трудового дого­вора женщинам по мотивам, связанным с беременностью или наличием детей. Запрещается отказывать в заключении трудового догово­ра работникам, приглашенным в письменной форме на ра­боту в порядке перевода от другого работодателя, в течение одного месяца со дня увольнения с прежнего места работы. По требованию лица, которому отказано в заключении трудового договора, работодатель обязан сообщить причи­ну отказа в письменной форме. Обоснованным следует считать отказ по следующим причинам (не считая таких, как отсутствие вакансий, лик­видация организации, сокращение штатов и т. п.): • несоответствие возраста претендента требованиям ТКРФ; • непредставление претендентом необходимых доку­ментов, предъявляемых при поступлении на работу соглас­но статье 65 ТК РФ; • запрет ТК РФ и других законодательных актов Рос­сийской Федерации в приеме на работу отдельных катего­рий лиц (например, женщин для производства тяжелых работ или работ с вредными и опасными условиями труда, лиц в возрасте моложе восемнадцати лет по таким же усло­виям и т. д.); • отказ лица, не достигшего возраста восемнадцати лет, от обязательного медицинского освидетельствования, предус­мотренного статьей 19 ТК РФ, и другие основания, предус­мотренные законодательством Российской Федерации. Отказ в заключении трудового договора может быть обжалован в судебном порядке. В случае, если отказ в за­ключении трудового договора будет признан недействи­тельным в связи с его необоснованностью, суд вправе обя­зать работодателя заключить с соответствующим лицом трудовой договор. Документы, предъявляемые при заключении трудового договора При заключении трудового договора согласно статье 65 ТК РФ лицо, поступающее на работу, предъявляет работо­дателю: • паспорт или иной документ, удостоверяющий личность (свидетельство о рождении, справка об освобождении из мест лишения свободы, военный билет и др.); • трудовую книжку, за исключением случаев, когда тру­довой договор заключается впервые или работник поступа­ет на работу на условиях совместительства (порядок запол­нения, ведения, хранения и учета трудовых книжек — см. далее, гл. 3); В случае отсутствия у лица, поступающего на работу, трудовой книжки, в связи с ее утратой, повреждением или иной причине, работодатель обязан по письменному заяв­лению этого лица (с указанием причины отсутствия трудо­вой книжки) оформить новую трудовую книжку. • страховое свидетельство государственного пенсионно­го страхования (лица, поступающие на работу впервые по трудовому договору, страховое свидетельство получают по данному месту работы. Оформление страхового свидетель­ства возлагается на работодателя); • документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу (военный билет, удостоверение гражданина, подлежащего призыву на военную службу); • документ об образовании, о квалификации или нали­чии специальных знаний — при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подго­товки. Согласно ТК РФ (ст. 65) запрещается требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотрен­ных Трудовым кодексом, иными федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановле­ниями Правительства Российской Федерации. В отдельных случаях с учетом специфики работы ТК РФ, иными федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации может предусматриваться необхо­димость предъявления при заключении трудового догово­ра дополнительных документов. В соответствии с Законом «Об основах государственной службы Российской Федерации» поступающий на государ­ственную службу кроме приведенных выше пяти основных документов предъявляет также: личное заявление; справку из органов государственной налоговой службы о предостав­лении сведений об имущественном положении; медицин­ское заключение о состоянии здоровья; другие документы, если это предусмотрено федеральным законом. Поступающий на службу в таможенные органы соглас­но закону «О службе в таможенных органах Российской Федерации», по сравнению с требованиями статьи 65 ТК РФ, дополнительно представляет: личное заявление; меди­цинское заключение о состоянии здоровья; автобиографию; данные о месте рождения, местах работы (учебы) и месте жительства отца (матери), мужа (жены), сына (дочери), род­ного брата(родной сестры) или лица, на воспитании которого находился. Медицинское освидетельствование при заключении трудового договора ТК РФ (ст. 69) при заключении трудового договора преду­сматривает обязательное предварительное медицинское освидетельствование. Обязательному предварительному ме­дицинскому освидетельствованию подлежат лица, не достиг­шие возраста восемнадцати лет, а также иные лица в случа­ях, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами. Работодатель без наличия соответствующего медицинс­кого освидетельствования не имеет право допускать к ра­боте лиц, не достигших восемнадцатилетнего возраста. В дальнейшем, до достижения возраста восемнадцати лет, уже работая в организации, они подлежат ежегодному обя­зательному медицинскому осмотру (обследованию). Согласно статье 266 ТК РФ такие медицинские осмотры осу­ществляются за счет средств работодателя. К числу «иных» лиц, подлежащих обязательному пред­варительному медицинскому освидетельствованию, отно­сятся лица, поступающие на тяжелые, подземные работы и работы с вредными и (или) опасными условиями труда. К их числу также относятся поступающие на работу, связан­ную непосредственно с движением транспорта, в организа­ции общественного питания и торговли, пищевой промыш­ленности, лечебно-профилактические и детские учреждения и в некоторые другие организации. Ряд статей ТК РФ оговаривает требования по состоянию здоровья к поступающим на работу на момент заключения трудового договора (ст. 298, 324, 331). Следовательно, эти лица также должны пройти медицинское освидетельство­вание. Речь идет о таких видах работ, как работы, выпол­няемые вахтовым методом, о трудоустройстве в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям, о пе­дагогической деятельности. Обязательность предварительного медицинского осви­детельствования при заключении трудового договора преду­сматривается рядом других федеральных законов. Например, закон «Об основах государственной службы Российской Федерации» устанавливает требование о представлении медицинского заключения о состоянии здоровья от претен­дента на занятие той или иной должности на государствен­ной службе. Форма трудового договора Согласно ТК РФ (ст. 67) трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каж­дый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой — хранит­ся у работодателя. Заключение трудового договора в письменной форме обязательно в отношениях как с работодателями юридическими, так и физическими лицами, как с постоянными, так и временными работниками, как с совместителями, так и надомниками. При этом в соответствии со статьей 303 ТК РФ работодатель — физическое лицо обязан зарегистриро­вать договор в соответствующем органе местного само­управления. Трудовой договор, не оформленный в письменной фор­ме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой до­говор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе. При заключении трудовых договоров с отдельными категориями работников трудовым законодательством и ины­ми нормативными правовыми актами может быть предусмот­рена необходимость согласования возможности заключения трудовых договоров либо их условий с соответствующими лицами или органами, не являющимися работодателями по этим договорам, или составление трудовых договоров в большем количестве экземпляров. Поскольку, исходя из сказанного, трудовой договор в ряде случаев носит индивидуальный характер (отраслевая специфика, руководящий состав, специалисты, научно-пе­дагогические работники и т. д.), в принципе, работодатель и работник могут составлять договор в произвольной фор­ме, не нарушая требований ТК РФ по его содержанию. 4. Трудовая адаптация Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. [42, с. 358]. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Конечная цель процесса адаптации – это скорейшая интеграция нового сотрудника в организацию, создание у него мотивации для дальнейшей успешной работы и, тем самым, повышение эффективности его деятельности. Роль адаптации: • в профессиональном плане – в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений и навыков; • в организационном плане – в формировании представления об основных целях и задачах предприятия и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях; • в социальном плане – в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождении в трудовой коллектив подразделения [22, c.715]. Виды трудовой адаптации: 1. Первичная адаптация происходит при первичном вхождении молодого человека в постоянную и конкретную трудовую деятельность. Продолжительность ее - от 6 до 12 месяцев. 2. Вторичная адаптация имеет место в двух случаях: • при переходе работника на новое место работы со сменой или без смены профессии; • при существенном изменении производственной обстановки. 3. Дезадаптация - явление, обратное трудовой адаптации, когда человеку перестают нравиться содержание, условия и размер оплаты труда. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. В теоретическом и практическом плане выделяются несколько видов процесса адаптации: 1. Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. 2. Социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношениям в новом коллективе. 3. Профессиональная адаптация – постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества). 4. Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда [6, с. 87]. Приходя в организацию, человек неизбежно должен чем-то жертвовать ради её интересов; ему небезразлично, что, когда и в каких объёмах он должен делать, в каких условиях работать, с кем и сколько времени контактиро­вать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека взаимодействием с организацией, его отношение к ней и вклад в её деятельность. Под факторами, влияющими на адаптацию персонала, понимается «совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации» [22]. В соответствии с определением факторы адаптации классифицируют: - по степени зависимости от общих социальных условий (общие и специфические); - по уровню и степени управляемости (макрофакторы и микрофакторы); - по частоте распространения факториальных признаков (более распространенные и менее распространенные); - по сте­пени значимости для работника – главные (доминирующие) и неглавные (недоминирующие) [22, с. 718]. Общие факторы адаптации, как равнодействующие по отношению ко всем конкретным «средам» адаптации, её разновидностям и ко всем типам личности работника, имеют своим глубоким источником общие условия. Факторы, опосредующие общие условия и характеризующие особенности среды и индивидуальные черты личности являются специфическими. Специфические факторы адаптации делятся на объек­тивные и субъективные. В первую группу входят: 1. Социально-экономические факторы: принадлежность к социальной и профессиональной группам и связанные с этим условия, содержание, организация, оплата труда, квалификация и др. 2. Культурно-бытовые: жилищные условия, особенности нетрудовой сферы деятельности, в том числе и главным образом – формы использования свободного времени и пр. 3. Личностные факторы адаптации: объективные, индивидуальные (социально-демографические) характеристики личности: пол, возраст, образование и другие индивидуально-психические особенности личности, обусловливающие её соответствие (несоответствие) конкретной профессии, процессу труда. В современных постоянно меняющихся условиях боль­шое значение приобретают такие характеристики ра­ботника, как гибкость и адаптивность. Гибкость в этом случае выступает как средство обеспечения адаптивнос­ти, поэтому мы считаем уместным выделить ещё один личностный фактор трудовой адаптации – адаптив­ность, включающий в себя как физиологические характеристики работника (пол, возраст и др.), так и психологические (темперамент, общительность, со­вместимость). Адаптивность – это способность человека к адаптации в конкретных социальных и организационных условиях. 4. К организационным факторам адаптации относят все элементы организационной среды, но в современных условиях наиболее актуальными мы считаем следующие: • условия обучения, роста и социального продвижения; • активность адаптирующего коллектива по включе­нию работника в социальную среду. В эту группу факторов, по нашему мнению, можно отнести со­циально-психологический климат коллектива; • информированность нового работника об органи­зации и результатах деятельности [22, с. 720]. Субъективными специфическими факторами адаптации являются: 1. Личностные характеристики работника: система жизненных ценностей работника, его духовные качества, культурологические характеристики, потребности, интересы, цели, мотивы, ценностные ориентации, со­циальные установки, индивидуальные характерологи­ческие черты и качества личности и др. 2. Степень удовлетворённости работника всеми объективными предпосылками адаптации: профессией, со­держанием, условиями, организацией и оплатой труда, условиями профессионального обучения и роста, культурно-бытовыми условиями, взаимоотношениями в коллективе и с руководством. В действительности все факторы адаптации действуют в единстве, во взаимосвязи и обусловленности. Тем не менее, важность проблемы классификации, позволяющей выделить и обосновать различные уровни и способы прак­тического воздействия на процесс адаптации, не подлежит сомнению. Основные характеристики процесса трудовой адаптации Процесс адаптации (обычно первые 3 – 6 меся­цев на новой работе) – самое трудное время. Специальный набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Процесс адаптации работника включает две составляю­щие: производственно-организационную и организационно-культурную (непроизводственную). Адаптация к производственной среде предприятия – процесс и результат перестройки функционирования орга­низма, поведения и деятельности работника в ответ на новые требования производственной среды в ходе удовлетворения адаптивной потребности работника в целях обеспечения их взаимной деятельности и развития [22, с.716]. Непроизводственная среда оказывает на процесс адаптации косвенное влияние. Состояние общих социальных условий, бытовых условий и т. п. позитивно или негативно отражается на процессе приспособления человека к производственной среде. Производственная среда предприятия как объект адап­тации имеет сложную структуру, чем и обусловлено её расчленение на следующие элементы: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, ор­ганизационную адаптацию, адаптацию в сфере социальной активности, экономическую адаптацию. По степени вхождения в трудовую среду выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Первичная трудовая адаптация – это приспособление работника, не имеющего опыта профессиональной деятельности, к первому месту работы. Под вторичной адаптацией понимается приспособление людей, имеющих опыт профессиональной деятельности, к смене рабочего места, профессии, профессиональной роли (т.е. изменению объекта деятельности). Адаптация к нововведениям. Выделение данного аспекта адаптации представляется на современном этапе развития экономики весьма актуальным, так как нововведения принимают несколько иной характер. Данный аспект подразумевает адаптацию работника не только к нововведениям, происходящим внутри предприятия, но и к нововведениям, происхо­дящим за его пределами. Адаптация персонала, привлечённого за счёт использо­вания внутренних источников, осуществляется путём допол­нительной работы или смены должностей (в форме продви­жения сотрудников наверх или перемещений на одном и том же уровне управленческой иерархии). Дополнительная работа может представлять собой форму адаптации по интенсивности труда или по времени. Адаптация по интенсивности труда означает увеличе­ние результатов труда за единицу времени, что подразуме­вает наличие резервов производительности труда. Адаптация по времени означает удлинение принятой на предприятии продолжительности рабочего времени за счёт сверхурочных или дополнительных рабочих смен. График прохождения вторичной адаптации (на срок 2 месяца) разрабатывается для сотрудников, осваиваю­щих новые должностные обязанности при переходе на другую должность или в другое подразделение. Он отличается от графика первичной адаптации меньшим коли­чеством документов. В этом случае сотрудник уже знает историю фирмы, её организационную структуру. Акцент в графике ставится на освоение технологических и технических инструкций, необходимых при выполнении новых долж­ностных обязанностей. Испытательный срок – это основной период адапта­ции нового сотрудника организации. По его завершению работник должен быть извещён о соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту. Оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя [22, с.734]. Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества. Наставничество – форма воспитания и профессио­нальной подготовки, вновь принятых в компанию работников. За вновь принятыми сотрудника­ми должен наблюдать более опытный сотрудник организации, который несёт ответственность за передачу им своего опыта и знаний. Наставничество принимает индиви­дуальную и коллективную формы. Процесс адаптации условно можно разделить на четыре этапа [45]. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определённым оборудованием). Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. Процесс адаптации формализуется в её программе. Формализованная процедура адаптации помога­ет снизить стрессовый характер перехода сотрудника из одной организации в другую. Формальная программа адаптации обычно увязывается с прохождением сотрудником испытательного срока [22, с. 727]. Наиболее распространенные ошибки при проведении программ адаптации: использование пассивных способов передачи информации (лекции, просмотр видео, чтение брошюр); попытка свести адаптацию к передаче определённого объема информации в короткие сроки, игнорируя необходимые при этом процессы построения взаимоотношений в коллективе; излишний формализм; несогласованность действий участников; неподготовленность участников, непонимание ими значения процесса адаптации и своей роли в нём [22, с. 729]. В небольшой компании в программу адаптации может входить сам директор в виде неформальных бесед с новым сотрудником. При этом соблюдение всех вышеперечисленных требований к программе адаптации позволит избежать многих проблем, связанных с вхождением нового сотрудника в организацию. Программа адаптации делится на общую и специализированную [12]. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы: 1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и её потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения. 2. Оплата труда в организации. 3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе. 4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи. 5. Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания. 6. Служба быта: питание, комнаты отдыха, другие службы быта. После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы: 1. Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями. 2. Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы. 3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время. 4. Осмотр подразделения: комната личной гигиены; местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи. 5. Представление нового работника сотрудникам подразделения. Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Первичная адаптация работников отличается не только усвоением информации об организации, но и обучением самой работе; в программу адаптации обязательно должно входить обучение. В идеале программа должна контролироваться со­трудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависи­мости от размеров организации эти функции могут выполняться сотрудни­ками различного ранга. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая нет. Оценка программы введения в должность и испытательного срока может быть сделана с помощью теста. 5. Высвобождение. Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для орга­низации факторов. Подобные изменения не всегда означают увели­чение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска опре­деленных видов продукции, падение спроса на оказываемые орга­низацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на от­дельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала. Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Программа работ по высвобождению персонала – это комплексная программа мероприятий, которую проводят при увольнении работников по инициативе администрации или по истечении срока контракта. Основное внимание в программе уделяется передаче работнику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль­шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава. Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст­риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен­ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь­ко доход, но и возможность развития, самореализации работ­ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор­мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ­ванных функций может потенциально угрожать факт высво­бождения работника. Правовые аспекты процесса высвобождения работников. Статьи 77— 84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации. Общими основаниями прекращения трудового догово­ра (увольнения) согласно статье 77 ТК РФ являются: 1) соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ); 2) истечение срока трудового договора (ст. 79 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения факти­чески продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения; 3) расторжение трудового договора по инициативе ра­ботника (ст. 80 ТК РФ); 4) расторжение трудового договора по инициативе рабо­тодателя (ст. .71 и 81 ТК РФ); 5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выбор­ную работу (должность); 6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменени­ем подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией (ст. 75 ТК РФ); 7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора (ст. 74 ТК РФ); 8) отказ работника от перевода на другую работу вслед­ствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением (часть вторая ст. 72 ТК РФ); 9) отказ работника от перевода на работу в другую мест­ность вместе с работодателем (ст. 721 ТК РФ); 10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ); 11) нарушение установленных ТК РФ или иным феде­ральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы (ст. 84 ТК РФ). Трудовой договор может быть прекращен и по другим основаниям, предусмотренным ТК РФ и иными федераль­ными законами. Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) меж­ду администрацией (работодателем) и сотрудником. Увольнение персонала является одним из инструментов регу­лирования рынка труда организации. На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:  - прекращение найма на работу;  - перемещение на другие свободные места;  - сокращение продолжительности рабочего времени;  - введение укороченной рабочей недели. Виды увольнений Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классифика­ции видов увольнений. Критерием классификации в данном слу­чае выступает степень добровольности ухода работника из орга­низации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: - увольнение  по  инициативе работника  (в отечественной терминологии — по собственному желанию); - увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии — по инициативе администрации); - выход на пенсию. Увольнение работника по соб­ственному желанию  Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее «мягкий» вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче. Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессио­нальной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. В этой ситуации служба управления человеческими ресурсами может: - провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производствен­ной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.); - информиро­вать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.; - получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи; - частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу; - выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоот­ношениях администрации и сотрудников. Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен да­вать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. При уходе работника из организации необходимо провести с ним заключительное интервью, главными целями которого являются анализ узких мест в организации, попытка повлиять на изменение решения об увольнении (если это «ценный» работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий. Если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные: - о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами; - об отношении его к работе; - об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника; - о наличии конфликтов личного и служебного характера; - о ранее высказанных пожеланиях сменить работу; - о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации; - о предполагаемом будущем месте работы сотрудника. Заключительное интервью следует проводить после сбора информации. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Тон интервью может быть либо официальным, либо доверительным исходя из реальной ситуации. Заключительное интервью обычно проводит служба управления персоналом или специалист, так как они имеют опыт проведения подобных интервью с максимальной информационной пользой для организации. Однако достоверность причин увольнения, называемых работником в ходе выходного интервью, остается под вопросом. Многие работники полагают, что откровенная критика негативных моментов в деятельности покидаемой организации может повредить их интересам в будущем. Для повышения достоверности данных опытные управленцы рекомендуют убедить увольняющегося в том, что информация, полученная от него, будет использована исключительно в конструктивном, а отнюдь не в мстительном ключе. Этому способствует также стандартизация включаемых в интервью вопросов и перепроверка причин увольнения работника путем сопоставления с информацией, полученной от вышестоящего персонала и других работников. При проведении выходного интервью увольняющийся рассматривается как человек, обнаруживший в работе организации недостатки, с которыми он не смог смириться, а потому его ответы на вопросы становятся чрезвычайно важным источником информации о резервах, которых, возможно, не видит руководство. Такое отношение выражается в вопросах типа: что вам больше всего нравится в работе организации, что вам меньше всего нравится в работе организации, насколько справедливо оценивается работа в организации, как вы оцениваете обстановку в организации. Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «поствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2—3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. Разумеется, подобная деятельность требует много времени и сил, поэтому чрезвычайно важно обеспечить ее результативность. Для этого необходимо на основе анализа и обработки данных осуществлять меры по предотвращению текучести, которые связаны с более тщательным отбором работников в организацию и целенаправленным его удержанием в ее рамках. Несмотря на причины увольнения, работник должен уходить из организации без обиды, раздражения, мести, не испытывая унижения. Главная цель, чтобы по окончании работы в данной организации у работника не было чувства страдания, а у работодателя — чувства неудобства. Увольнение по инициативе администрации. Увольнение по инициативе организации может прогнозироваться руководством администрации. С точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически. Увольнение работника по инициативе работодателя — наиболее сложная процедура с точки зрения порядка и психологии ее осуществления. Конфликты, возникающие при этом, влекут за собой как административные, так и су­дебные разбирательства. Согласно статье 81 ТК РФ работодатель по своей ини­циативе может расторгнуть трудовой договор в случаях: 1) ликвидации организации либо прекращения деятель­ности индивидуальным предпринимателем; 2) сокращения численности или штата работников орга­низации, индивидуального предпринимателя; 3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалифика­ции, подтвержденной результатами аттестации. При проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работника в соответствии с пунктом 3 статьи 81, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной органи­зации; 4) смены собственника имущества организации (в отно­шении руководителя организации, его заместителей и глав­ного бухгалтера); 5)неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он име­ет дисциплинарное взыскание; 6) однократного грубого нарушения работником трудо­вых обязанностей: а) прогула, т. е. отсутствия на рабочем месте без уважи­тельных причин в течение рабочего дня (смены), независи­мо от его (ее) продолжительности, а также в случае отсут­ствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены); б) появления работника на работе (на своем рабочем месте либо на территории организации-работодателя или объекта, где по поручению работодателя работник должен выполнять трудовую функцию) в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; в) разглашения охраняемой законом тайны (государ­ственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей из­вестной работнику в связи с исполнением им трудовых обя­занностей, в том числе разглашения персональных данных другого работника; г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступив­шим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченного рас­сматривать дела об административных правонарушениях; д) нарушения работником требований по охране труда, установленного комиссией, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на про­изводстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий; 7) совершения виновных действий работником, непо­средственно обслуживающим денежные или товарные цен­ности, если эти действия дают основание для утраты дове­рия к нему со стороны работодателя'; 8) совершения работником, выполняющим воспитатель­ные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы; 9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой наруше­ние сохранности имущества, неправомерное его использо­вание или иной ущерб имуществу организации; 10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместите­лями своих трудовых обязанностей; 11) представления работником работодателю подложных документов при заключении трудового договора; 12) утратил силу; 13) предусмотренных трудовым договором с руководи­телем организации, членами коллегиального исполнитель­ного органа организации; 14) в других случаях, установленных Трудовым кодексом и иными федеральными законами. Поскольку, как показывает практика, в большинстве случаев виновниками нарушений требований законодатель­ства о порядке увольнения являются руководители органи­заций, поэтому право на увольнение работников по иници­ативе работодателя ограничено. Увольнение по основанию, предусмотренному пунктом 2 или 3 части первой настоящей статьи, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согла­сия на другую имеющуюся у работодателя работу (как ва­кантную должность или работу, соответствующую квалифи­кации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом ра­ботодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в дан­ной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случая ликвидации органи­зации либо прекращения деятельности работодателем — физическим лицом) в период его временной нетрудоспо­собности и в период пребывания в отпуске. В случае прекращения деятельности филиала, предста­вительства или иного обособленного структурного подраз­деления организации, расположенных в другой местности, расторжение трудовых договоров с работниками этих структурных подразделений производится по правилам, предус­мотренным для случаев ликвидации организации. При сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя, и воз­можном расторжении трудовых договоров с работниками работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем, за два месяца до начала проведения соответ­ствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокра­щении численности или штата работников организации может привести к массовому увольнению работников, не позднее чем за три месяца1. Увольнение работников, являющихся членами профсо­юза, по пункту 2, 3 или 5 статьи 81 ТК РФ производится с учетом мотивированного мнения выборного профсоюзного органа первичной профсоюзной организации в соответ­ствии со статьей 373 ТК РФ. Коллективным договором может быть установлен иной порядок обязательного участия выборного первичной профсоюзной организации в рассмотрении вопросов, свя­занных с расторжением трудового договора по инициативе работодателя. Увольнение по инициативе работо­дателя чаще всего происходит вследствие сокращения персонала или закрытия организации и переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда (профессиональные, социальные, личностно-психологические, многие испытывают страх, подавленность, растерянность, так как ему потенциально, на неопределенный срок, грозит безработица), имеет негативные последствия, (потеря социальных взаимосвязей или статуса). Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо «необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой», обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе — это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности. При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при лик­видации предприятия, сокращении штата работников и реоргани­зации производства. Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Главный акцент в этой работе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессио­нальной ориентации и дальнейшему развитию персонала. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач: - с точки зрения организации - оптимизация затрат, возникающих при увольнении; анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении; наглядность процесса увольнения для остающегося персонала организации; -  с точки зрения со­трудника - задачи можно разделить на монетарные, социально-психологи­ческие, карьерные. В ряде случаев в практике управления имеет место массовое высвобождение работников, представляющее особый случай вы­свобождения, основными критериями которого являются показате­ли численности увольняемых работников в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период. Условное высвобождение работников представляет собой экономию рабочей силы в результате совершенствования системы управления, совмещения профессий, роста производительности труда и производительности оборудования. Условное высвобожде­ние выражается расчетной величиной, производной от величины потенциальной экономии рабочего времени, получаемой в резуль­тате повышения производительности труда. Локаут представляет собой массовое увольнение работников при банкротстве предприятия либо с целью подавления или пре­дотвращения забастовки. Окончание срока контракта. Увольнение сотрудника в связи с окончанием срока контракта может быть по инициативе работодателя (категория «увольнение по инициативе администрации») или по инициативе работника. Выход на пенсию - третий вид увольнения харак­теризуется рядом особенностей: - может быть заранее предусмотрен и спланирован; - связан со специфическими изменениями в личной сфере; - перемены в образе жизни человека наглядны для его окружения; - человеку свойственна некоторая раздвоенность, разлад с самим собой. Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника — выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60—61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления человеческими ресурсами. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального вни­мания. Это внимание исходит как от государства, так и от органи­зации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определен­ных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных: 1) Курсы подготовки к выходу на пенсию. В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в фор­ме циклов лекций и бесед, однодневных и много­дневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицин­ские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д. 2) «Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия. Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60—61 до 65 лет для мужчин и с 55—56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фир­мы приглашается в качестве консультанта, эксперта для ре­шения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п. Существуют также различные «смягчающие» этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались. В США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию. Факторы, связанные с высвобождением персонала. В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет: - падения производительности в период после принятия реше­ния об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца); - потерь, связанных с недостаточно высокой производитель­ностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллек­тивом - до 2-3 месяцев); - потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более); - потерь, которые несут государство и фирма в связи с затра­тами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.). Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождае­мых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотноше­ниями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально про­возглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведе­ния влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессио­нальным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.  Система мероприятий по высвобождению персонала. Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления человеческими ресурсами при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально воз­можное смягчение перехода в иную производственную, соци­альную, личностную ситуацию. Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся: - юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций; - помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике; - психологические консультации и психо­логическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; - формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника. Через целенап­равленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профес­сиональных и личностных позиций. Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы «культурно» уволить работника. Здесь можно следовать рекомендациям Стивена А. Джессефа, вице-президента фирмы по подбору персонала, который на основании профессионального опыта и длительных наблюдений обобщил следующие рекомендации по увольнению. 1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи. 2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения. 3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними. 4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого. 5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности. 6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал. 7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания. 8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы. 9. Не забывайте «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте». 10.    Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы. Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п. Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к такому виду увольнения как сокращение штатов. Увольнение своих сотрудников, связанное не с качеством их работы, не с дисциплинарными проступками, а с тяжелой экономической необходимостью данной меры - самый тяжелый процесс для руководителя предприятия, вынужденного выбирать между социальной ответственностью за свои кадры и заботой о сохранении бизнеса. Увольнение - ситуация глубоко стрессовая и для сотрудников и для руководителя. Но какой бы сложной ни была ситуация, нужно постараться выйти из нее, выбрав вариант с наименьшим социальным ущербом для всех вовлеченных в нее сторон. В условиях кризиса социально ответственные работодатели применяют технологию аутплесмента. Аутплейсмент - форма расторжения трудового договора меж­ду предприятиями и работниками, предусматривающая привлече­ние специализированных организаций в целях оказания заинтере­сованным лицам помощи при трудоустройстве. Услуги посреднической организации оплачивает предприятие, с которым увольняемый сотрудник расторгает соглашение. Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение. Работодатель, увольняющий сотрудника или сокращающий целый отдел, может заключить договор с кадровым агентством на услугу аутплейсмента. Понятие «аутплейсмент» (от английского «outplacement») не имеет точного перевода на русский язык. В буквальном значении «out» означает «вон», а «placement» - «размещение». Тем не менее, за данным понятием скрыт целый ряд вспомогательных услуг по трудоустройству увольняемых сотрудников, которые предоставляют кадровые агентства по заказам руководителей организаций. Программа включает в себя набор профессиональных тренингов и консультаций по эффективному поиску работы, ориентации работников на современном рынке труда, а также психологическую поддержку кандидатов. В отдельных случаях по желанию заказчика для увольняемых сотрудников организуют дополнительные обучающие курсы. С работниками проведут ряд индивидуальных или групповых занятий по грамотному составлению резюме, переключат с негативных переживаний по поводу потери старого рабочего места на поиск нового, объяснят, как правильно вести себя на собеседовании, и проконсультируют по поводу необходимых для карьерного роста действий. Также кадровые агентства проведут ряд интервью, чтобы выяснить уровень профессиональной компетенции подчиненных и той зарплаты, на которую они могут претендовать. Чаще всего консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. В самом идеальном варианте пакет аутплейсмента предусматривает конечное трудоустройство сотрудника. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании. В программу аутплейсмента входят услуги по индивидуальной консультационной поддержке. Совместно с каждым кандидатом определяется оптимальная стратегия поиска работы, составляется эффективное резюме, отвечающее актуальным потребностям кадрового рынка, сопроводительное письмо. Возможно, для некоторых сотрудников требуется составление рекомендательного письма - руководитель предприятия должен быть готов к тому, что часть сокращаемых сотрудников обратится к нему за заверением рекомендательных писем. Резюме каждого кандидата размещается на неспециализированных и специализированных интернет-порталах, тематических форумах соответствующей профессиональной направленности. Профессиональный промоушен позволяет, как правило, в течение 2-3 недель найти работу по душе. Персональный консультант кандидата находится на связи и обеспечивает психологическую поддержку в период прохождения интервью, собеседований, тестирований у потенциальных работодателей. От самих сотрудников требуется активность и желание найти работу. Аутплейсмент является работающей технологией, позволяющей минимизировать угрозы увольнения. Мягкое увольнение выгодно не только сокращаемому сотруднику, но и работодателю. Помимо морального удовлетворения от хорошего поступка, руководители, таким образом, решают массу проблем, связанных с расторжением трудового договора. Увольнение сотрудника нередко приносит массу проблем: один «сливает» компромат, другой норовит восстановиться, третий в отместку уносит с собой файлы с конфиденциальными документами, кто-то распространяет негативную информацию о работодателе, а кто-то обращается в трудовую инспекцию с заявлением, что ему платили зарплату «в конверте». Например, обиженный топ-менеджер, обладающий конфиденциальной информацией о деятельности компании, с удовольствием поделится ей с конкурентами, да еще и уведет за собой часть бывшей команды. А недовольные менеджеры низшего и среднего звена могут воспользоваться любым удобным случаем, чтобы сказать в адрес бывшего руководства массу нелестных слов. Все это не способствует поддержанию позитивного имиджа фирмы, наоборот, компания, которая заботится о своих увольняемых сотрудниках, выигрывает в глазах оставшихся работников и существенно укрепляет положительную репутацию на рынке. Предоставив работнику возможность дальнейшего успешного трудоустройства, можно избежать огромного количества претензий и обид со стороны увольняемого. Довольный внимательным отношением сотрудник вряд ли впоследствии выступит против своего бывшего места работы, а вот ушедший иначе может навредить фирме. Что касается материальной стороны вопроса, то сотрудники кадровых агентств предлагают руководителям организаций сопоставить расходы на аутплейсмент с возможными потерями от традиционного увольнения. Дело в том, что при досрочном расторжении трудового договора, связанного с сокращением штата или закрытием компании, законодательство предусматривает денежные компенсации. Согласно статье 178 Трудового кодекса, в период трудоустройства за сотрудником сохраняется его средний месячный заработок, правда, на срок не выше двух месяцев с момента увольнения. Тем не менее, сокращенный работник может подать на компанию в суд, и к уже потраченным средствам прибавятся расходы на судебные издержки и моральную компенсацию. Получается, что с позиции работодателя мягкое увольнение представляет собой универсальное средство для снижения расходов компании. А для тех, которым довелось попасть под сокращение и повезло с руководством, аутплейсмент становится настоящим помощником в построении дальнейшей карьеры. И хотя программа не может гарантировать моментального успешного трудоустройства, она настраивает кандидата на позитивный лад и вселяет веру в себя, что само по себе является половиной решения проблемы, связанной с поиском новой работы. В отечественных компаниях аутплейсмент мало популярен. А уж если работодатель и заказывает данную услугу, то его больше заботит не трудоустройство сотрудника, а «воспитательная беседа» с увольняемым, которая позволит избежать судебных разбирательств. На данный момент доля российских бизнесменов, заказывающих аутплейсмент, составляет лишь 0,1% от общего числа клиентов кадровых агенств. 99,9% заказов на мягкое увольнение поступает от иностранных организаций, представленных на российском рынке. Дело в том, что зарубежные компании боятся профсоюзов, к тому же у них существует определенная культура цивилизованного увольнения сотрудников, которой иностранцы стараются придерживаться и в России. Отечественные же организации при расставании с сотрудниками ограничиваются простым сообщением об увольнении и никак не заботятся о дальнейшей судьбе служащих. Метод «аутплейсмент» - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотрудни­ку и облегчение начальнику процесса увольнения. Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консульта­тивной работы по новой профессиональной ориентации. Этапы мероприятий по высвобождению персонала. В ходе увольнения со стороны организации должна быть раз­работана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику со­общения об увольнении; консультирование. Первый этап - подготовительный. На данном этапе определя­ются критерии отбора претендентов на высвобождение, принима­ется решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система меро­приятий по поддержке увольняемых работников. На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причи­ны увольнения сотрудника. Организация может и обязана оказать содействие высво­бождаемому при сокращении численности или штата ра­ботников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или по­явление на работе в состоянии алкогольного опьянения. Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сооб­щения (в письменной форме, в виде приказов, распоря­жений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения офици­альным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Третий этап – консультационный. Характеризуется комплек­сом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных ра­ботников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы. Он включает три фазы: 1) через консультации делается попытка рассмотреть все неудачи работы на прежних должностях и на­метить новые профессиональные и личные цели; 2) формируется схема поиска нового рабочего места (например, разработка необходимых документов, создание сети контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседо­вания и т.п.); 3) поиск рабочих мест (помощь в выборе из различных пред­ложений о работе какого-то одного с точки зрения индивиду­альных установок). Направления поддержки высвобожденного персонала. Согласно Трудовому кодексу РФ работники, подлежа­щие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Среди основных направлений поддержки высвобождаемых ра­ботников можно выделить: - выплата компенсации при потере работы; - оказание содействия в новом трудоустройстве; - психологическая адаптация к условиям потери работы. Высвобождаемым из производ­ства работникам предоставляются следующие права и гарантии: - сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в ра­боте не превысил трех месяцев; - выплачивается выходное пособие в размере среднего месяч­ного заработка; - сохраняется средняя заработная плата на период трудоустрой­ства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по реше­нию органа по трудоустройству при условии, если работник заблаго­временно обратился в этот орган и не был им трудоустроен; - сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца. Справедливое увольнение - ситуация, когда работодатель име­ет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона. Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, преду­сматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для опреде­ленных категорий работников. По законодательству РФ к таким категориям относятся: - беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрас­те до трех лет; - лица, воспитывающие детей без матери; - работники моложе 18 лет и др. Высвобождение персонала независимо от причин  должно быть экономически целесообразным и социально эф­фективным. При высвобождении персонала должны соблю­даться следующие правила: 1. Сокращение тех работников, места которых сокращают. 2. Избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством. 3. После сокращения не должно возникать последующих затрат. Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения. 7. РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ Управление профессиональным развитием человеческих ресурсов организации Развитие человеческих ресурсов традиционно происходит через обучение. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитие карьеры. В организациях с численностью персонала от 100 человек вопросами обучения и развития персонала занимается HR-менеджер, тренинг-менеджер или специалисты отдела обучения [23, стр.319]. В крупных компаниях существуют отделы профессионального развития иногда в ранге директора, что подчеркивает их большое значение для организации [3, стр.320]. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. вклада каждого сотрудника в достижение целей организации [34, стр. 25]. Чтобы обучение дало реальные результаты оно должно быть систематическим, спланировано, ориентировано на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Основными факторами, под воздействием которых складываются сегодня потребности организаций в развитии своего персонала, следующие: - Быстрое устаревание профессиональных знаний, что приводит к снижению профессиональной квалификации; - Стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками; - Давление со стороны конкурентов, требующее высокого качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации. Развитие современной экономики и обострение конкуренции создают ситуацию, в которой достичь коммерческого успеха могут только компании, обладающие реальными конкурентными преимуществами. Важнейшим из них становится уровень профессиональной подготовки кадров. В новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компаний. Традиционные факторы производства (труд и капитал) в современном мире являются лишь условиями производства. В качестве основного и невзаимозаменяемого фактора начинают выступать корпоративные знания. Непрерывные и быстрые изменения рынка требуют непрерывного обучения персонала. Скорость изменений так велика, что приспособляемость к ним становится неизбежным преимуществом в конкурентной борьбе. Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессиональное – технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно – техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Профессиональное образование как процесс – это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации образование дает система учебных заведений, включая в себя: профессионально – технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения [11, стр.107]. Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, а также и стимулирование постоянного самообразования. Концепция непрерывного образования, предполагающая, что процесс профессионального развития должен быть постоянным, в развитых странах мира была разработана в 70-е годы прошлого века. В конце прошлого века обучение в рамках фирм или специальных учебных центрах дополняло знания, полученные в школе и в вузе, приспосабливая их к производственным нуждам предприятия. Однако, сегодня невозможно сохранить традиционную для индустриального общества модель образования, основанную на интенсивном предоставлении образовательных услуг в течение первых 20-25 лет жизни с эпизодической профессиональной переподготовкой. Современное постиндустриальное общество формирует принципиально новую систему непрерывного образования. Эта система требует организации постоянного образовательного процесса на предприятии, с привлечением внешних партнеров - специализированных образовательных и научных учреждений. Необходимость наращивать реальную квалификацию обуславливает акцент на новых знаниях и компетенциях, отдавая им приоритет по сравнению с формальными дипломами или степенью. Поэтому внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного фирменного профессионального образования. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. Следует различать три вида обучения персонала (рис. 1): Рис. 1. Виды обучения персонала Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, учений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности [12, стр.201]. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение имеет эффективность относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, т. к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, т.к. он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п. [26, стр.10]. В зависимости от целей обучения можно выделить «сохраняющее» и «инновационное обучение». Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ обучения особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности. Сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется во многих современных организациях. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируется скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра. «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызвать споры и сомнения. Поэтому у многих организаций возникают серьезные трудности, связанные с адаптацией к быстрым изменениям окружающей среды. Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов рисунок 2. Рис. 2. Процесс обучения Как показывают исследования, успех профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки (выбор формы обучения, тренера, создания мотивации у будущих участников к обучению) и только на 20% от способностей самих обучающихся [30, стр.22]. В организации обучения персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений: - Определение потребностей в обучении; - Постановка целей обучения; - Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов; - Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов; - Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп; - Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым; - Оценка эффективности обучения [22, стр.21]. 1. Определение потребностей в обучении. Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению работников, ответив на следующие вопросы. - Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители? - Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации? - Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности? - Какие категории и чему надо учить в первую очередь? - В какие сроки должно пройти обучение работников для успешного и своевременного достижения целей организации? Во-первых, служба управления человеческими ресурсами или непосредственный руководитель должны особенное внимание уделить созданию соответствующего отношения к планируемому обучению: сотрудники должны быть мотивированы на обучение. Во-вторых, провести диагностику потребностей в обучении, т.е. выяснить профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотнести их с целями, которые ставит перед собой организация. Необходимо определить, насколько реальная работа специалиста отличается от того, что он должен делать для успешного решения производственных задач. С учетом этой разницы выбирается форма и разрабатывается программа обучения [24, стр.7]. Потребность в обучении, в основном это свидетельство недостаточной исполнительности (производительности) сотрудника, которая может быть восполнена путем соответствующего обучения. Существует множество способов преодоления неудовлетворительного уровня исполнения персонала, и обучение – лишь один из них. Рисунок 3 иллюстрирует потребность в обучении с точки зрения индивидуального сотрудника. __ = Рис. 3. Уравнение потребности в обучении Рисунок 3 показывает, что работа требует определенного объема знаний, навыков, компетенций и определенного восприятия организации. Добавив к этому необходимость развития, вы получите картину того, как сотрудник рассматривает выполнение работы в определенном контексте. Кроме описанных требований, существует достигнутый уровень подготовки сотрудника, включающий знания, навыки и т.д., плюс степень готовности его/ ее меняться, принимать перемены. Если же существует определенная дисгармония, тогда появляется потребность в обучении [27, стр.17]. С точки зрения организации сигналом к профессиональной переподготовке индивида выступают: а) требования, предъявляемые на уровне должности; б) потребность в изменениях в организации. Первые требуют улучшения знаний, навыков и компетенций; вторые уделяют внимание изменениям в отношении индивида (например, индивидуальной адаптивности) больше, чем чему-либо. Важно то, что объективная оценка потребности в обучении сотрудника не имеет ничего общего с тем, чего хотел бы сам сотрудник. Тем не менее, мнение сотрудника об обучении все-таки выясняется разными способами (интервью, анкетирование, оценка). Многие должности требуют от сотрудника определенных знаний и навыков. Но одних знаний бывает недостаточно – требуется осознание. Осознание в этом контексте означает понимание процессов, которые лежат в основе деятельности. Это более глубокое знание. Навыки также могут быть подразделены как минимум на три категории: физические, социальные и умственные. Физические навыки подразумевают умение выполнять ручные операции и способность к выполнению каких-либо задач; социальные навыки заключаются в умении индивида влиять на других людей; с помощью умственных навыков человек занимается анализом и выводами на более высоком уровне [29, стр.3]. Развитие знаний, квалификации и навыков для достижения рабочих целей зависит от: - мотивационных факторов в окружении индивида; - отношения индивида. Например, в тех организациях, где стремление сотрудников к саморазвитию поощряется, у индивида бывает более высокий уровень мотивации к обучению и развитию. И наоборот, если работника не удовлетворяет его работа, он не будет стараться и соответствовать уровню, необходимому для достойного выполнения своей работы. Например, профессия кардиохирурга требует терпения и внимания к деталям, а работа пожарного – бесстрашия и мужества. Основной акцент анализа потребности в обучении делается на выделении этих необходимых качеств, знаний, навыков, компетенций в той или иной профессии, принимая во внимание ситуацию в конкретной организации или подразделении [22, стр.175]. Систематический анализ потребности в обучении включает в себя несколько стадий. Это показано на рисунке 4. Рис. 4. Стадии анализа потребности в обучении Каждая стадия подразделяется на следующие этапы: Подготовительная: - Определяется сфера анализа (например, вся организация; одно подразделение); - Согласование целей анализа (например, повышение знаний о продукте у торговых представителей, улучшение навыков ведения переговоров у менеджеров); - Согласование расписаний, бюджетов и т.д. Сбор данных: - На уровне организации; - На уровне профессиональной группы; - На уровне конкретной работы; - О конкретном исполнении. Интерпретация данных: - Характер потребностей в обучении; - В какой степени выражены потребности в обучении; - Проблемы, которые не могут быть решены с помощью обучения. Рекомендации: - Предложенное обучение; - Требуемые ресурсы; - График обучения; - Критерии оценки; - Планируемая стоимость обучения. План действий: - Определение людей, ответственных за обучение; - Создание расписания. Методов анализа потребности в обучении великое множество, и для их использования может потребоваться несколько специально обученных работников. Как свидетельствует практика, подобный анализ предполагает сотрудничество специалистов по производству и маркетингу, линейных руководителей и специалистов по персоналу. Таким образом, если не принимать во внимание незначительные потребности в обучении локального масштаба, анализ потребности в обучении является отражением полного спектра деятельности организации [30, стр.12]. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: - использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; - анализировать план технического обновления; Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты, приходящие на работу в организацию; - диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Потребность в обучении кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяют главные задачи. (табл. 6) Таблица 6 Задачи обучения для отдельных целевых групп Целевая группа Главные задачи обучения 1. Учащаяся молодежь Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа – производство) 2. Специалисты с опытом работы Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности 3. Руководители с опытом работы Обработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п. Уточнив потребность организации в обучении, можно переходить к формулированию целей обучения. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). 2.Постановка целей обучения. В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде [10, стр.291]. Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение сотрудников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться, в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе [8, стр.127]. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы учим персонал — это ключевой вопрос. При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи: - цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; - четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся; - ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении; - цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров; - четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения [19, стр.241]. Существует множество целей обучения сотрудников компании. Цели обучения с точек зрения работодателя и наемного работника существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: - организация и формирование персонала управления; - овладение умением определять, понимать и решать проблемы; - воспроизводство персонала; - гибкое формирование персонала, - адаптация; - внедрение нововведений. С точки зрения наемного работника, В. Барц и Х. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: - поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; - приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; - приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; - развитие способностей в области планирования и организации производства. 3.Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее рабочими новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний рабочих и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности [1, стр.65]. Выбор формы обучения. Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что предприятие гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне предприятия, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свое предприятие в более широкой перспективе. Часто обучение вне предприятия дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег [20, стр.50]. Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы [28, стр.17]. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются [26, стр.2]. Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл. 3.2). Таблица 3.2 Методы обучения персонала на рабочем месте № п/п Методы обучения Характерные особенности метода 1 2 3 1 Направленное приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения 2 Производственный инструктаж Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой 3 Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) 4 Использование работников в качестве ассистентов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности 5 Наставничество Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический 6 Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых, на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и шля обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. 3.3). Таблица 3.3 Методы обучения персонала вне рабочего места № п/п Методы обучения Характерные особенности метода 1 Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта 2 Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний 3 Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях 4 Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений 5 Деловые игры Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения 6 Тренинг Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности 7 Самостоятельное обучение Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания 8 Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) 9 Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Методика обучения – это совокупность методов и приемов обучения. Когда мы говорим о методах обучения, мы имеем в виду способы передачи знаний, умений, навыков обучаемым. С продвижением научно технического прогресса стало возможным изменения в процессе обучения и развития персонала с помощью инноваций [15, стр.226]. Инновационное обучение сегодня - успех бизнеса завтра. В современном процессе обучения персонала организации применяют различные средства передачи информации: двустороннюю спутниковую связь, видеоконференции с использованием синхронной компьютерной связи, виртуальную среду, голографическое изображение и др. В процессе обучения персонала все шире применяются методы активного обучения. Активные методы обучения позволяют моделировать целостное содержание профессиональной деятельности, происходит смещение центра значимости с процессов передачи, переработки и усвоения информации на самостоятельный поиск ее персоналом, и на моделирование способов применения ее в профессиональной деятельности. Определенные возможности в реализации новых форм обучения представляют лабораторно-практические и семинарские занятия с применением видео- и компьютерных классов, с возможностью моделирования практически значимых ситуаций, требующих группового решения, когда наблюдается трансформация самостоятельной деятельности путем включения в новую систему группового общения. Преимуществами внедрения новых технологий обучения являются: «вынужденная активность», повышение эмоциональной включенности обучаемых в творческий процесс. Так, актуальной общемировой тенденцией последних лет стало внедрение в учебный процесс современных образовательных технологий е-learning, то есть дистанционное обучение в электронной форме через сеть Интернет или же Интранет с использованием систем управления обучением. В последние годы е-learning применяется практически во всех видах образовательных программ, начиная от повышения квалификации и заканчивая получением полноценного вузовского диплома буквально в домашних условиях. 4.Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению работников собственных сотрудников. Если предприятию для подготовки и развития сотрудников обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа рабочих, то предприятие может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед предприятием стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов) [23, стр.78]. Многие крупные предприятия привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение. 5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий: подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп; Условия обучения. Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей. Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов. В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности. Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции. При организации обучения следует обеспечить: - хорошее освещение; - хорошую вентиляцию; - комфортную температуру; - отсутствие отвлечений и постороннего шума; - возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения; - возможность контроля освещенности [2, стр.36]. Оценка дополнительного обучения персонала После проведенного обучения персонала нужно провести оценку обучения (рисунок 5). Рис. 5. Оценка обучения Если мы рассмотрим эту схему как систему, то цели программы, содержание и методы обучения представляют исходные данные, выполнение программы – процесс, а результаты программы – соответственно полученные данные. Результаты могут оказаться как ожидаемыми по отношению к поставленным целям программы, так и абсолютно непредвиденными, с точки зрения ее разработчика. При предопределяющем подходе можно не обратить внимания на непредвиденные результаты, в то время как использование обратной связи будет помогать активно их отслеживать. В числе непредвиденных результатов могут оказаться улучшение коммуникаций, взаимопонимание между группой или коллегами, участвующими в программе, повышение индивидуальной мотивации. После того как программа оценена, ее либо отправляют на доработку, либо от нее отказываются. Доработка подразумевает согласование программных целей/задач с содержанием и методами [5, стр.520]. Руководителей старшего звена больше волнует вопрос стоимости обучения и пользы, которое обучение может принести организации в целом. В отличии от текущей формирующей оценки, проводимой обучающим персоналом, большинство процедур оценки должно согласовываться и планироваться между обучающими и различными заинтересованными сторонами рисунок 6 демонстрирует последовательность мероприятий по внедрению процедуры оценки. Рис. 6. Планирование оценки Определив курс или программу, который предстоит оценить, ответственный преподаватель согласовывает цели и область оценки руководителем или коллегами. Обучаемых «исследуют» по ключевым вопросам, поставленным их руководителем, обучающимися. Затем выбирается метод сбора соответствующей информации. Поскольку этот процесс обычно требует времени от сторон - участников, необходимо сложное согласование процедуры. Собранная информация представляет собой основу для оценки обучения, то есть признания его «достоинств» и «стоимости». На заключительном этапе результаты исследования становятся доступными заинтересованным сторонам. Спектр оцениваемых вопросов крайне широк. Как свидетельствует рисунок 7 он включает не только обучаемых и преподавателей, но также контекст обучения, содержание курса, а также используемые в обучении методы и материалы. Рис. 7. Предметы оценки Исходя из вышеперечисленных факторов, оценивается эффективность программы. Общая оценка опирается на большинство, если не на все эти факторы. Избирательная оценка может опираться на специально отобранные факторы, например содержание курса и его структуру. Виды вопросов, по которым оцениваются различные аспекты обучения программы выпускного курса, продемонстрированы в таблице 7 (см. Приложение 4). Оценка эффективности обучения является важнейшим моментом в управлении развитием персонала. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. 7. Оценка эффективности обучения. Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы [7, стр.320]. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету [3, стр.236]. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации [11, стр.76]. Однако профессиональное развитие работника за счет организации связано для работодателя с огромным риском: даже если с работником будет заключен договор о том, что после обучения он отработает на предприятии определенный срок, нарушение этого договора, как показывает российская практика, остается безнаказанным даже при обращении в судебные органы. Согласно ТКРФ ст. 173-177 работодатель обязан нести издержки, связанные с обучением работника. Но выгоды работодателя от подобных инвестиций не всегда отчетливо ясны, и уж тем более их практически невозможно просчитать. Поэтому, работодатель будет по-прежнему избегать инвестировать в обучение персонала до тех пор, пока риски таких инвестиций не снизятся. Уровень затрат российских предприятий на организацию внутрифирменного обучения кадров составляет в среднем 0,5 – 0,7 % от размера фонда оплаты труда, тогда как в развитых странах мира данная статья расходов компаний составляет 5-10% от фонда оплаты труда. В то время как стоимость материальных ресурсов организации со временем снижается посредством амортизации, инвестиции в развитие персонала приводят к росту ценности людских ресурсов. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага каждого работника руководство организации должно создавать условия для профессионального развития, тем самым повышая качество трудовой жизни персонала. Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Профессиональное развитие персонала является важнейшим фактором, влияющим на качество трудовой жизни. Это особенно актуально в условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков, и работник всю жизнь вынужден непрерывно повышать уровень квалификации. В отличие от профессионального обучения, ориентированного на настоящее и призванное привить сотруднику конкретные навыки, необходимые сегодня и сейчас, профессиональное развитие нацелено на будущее и согласовывается с долгосрочной стратегией развития организации. Профессиональное развитие также включает в себя расширение и повышение мотиваций сотрудника, его креативности и других личностных качеств. Многие крупные компании в условиях дефицита готовых квалифицированных кадров на рынке труда, а также, учитывая динамику изменений знаний в современном обществе, вынуждены открывать собственные корпоративные университеты – учебные подразделения, где проходит переподготовку собственный персонал. Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, которой оно необходимо, и наиболее эффективными методами. В крупных корпорациях создаются научно-внедренческие и учебные центры, организуется постоянное обучение специалистов всех категорий. К образовательному процессу привлекаются внешние партнеры – специализированные бизнес-школы. При осуществлении корпоративной программы обучения учитываются типичные проблемы компании, проводится анализ бизнес-стратегии, управленческих задач, учитываются межличностные взаимоотношения. Программы корпоративного обучения собираются как конструктор для решения бизнес-задач конкретной компании. Они используют активные формы обучения: семинары, апеллирующие к практическому опыту участников; работа над кейсами в малых группах; деловые игры; компьютерные симуляции; занятия проводимые преподавателями-тренерами, приближенные к коучингу. Программы содержат интегративные модули, соответствующие основным областям менеджмента компаний, их отличительной чертой является постоянная адаптация к реалиям современного бизнеса. Одно из первоочередных преимуществ, которые получают компании, используя корпоративные программы обучения – воздействие на мотивацию работников, обеспечивающее высокую готовность к поддержке и проведению организационных изменений (в условиях нарастающего темпа изменений во внешней среде). Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые компании используют для проведения изменений.