Процессы управления средствами размещения в сетевых предприятиях гостиничного бизнеса

Тема 4. Процессы управления средствами размещения в сетевых предприятиях гостиничного бизнеса ВНЕДРЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ СТАНДАРТОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Мнение Ноябрь 7, 2018 Делится опытом и знаниями с Welcome Times эксперт по оценке профессиональных квалификаций – Никольская Елена, к.э.н. доцент кафедры индустрии гостеприимства, туризма и спорта РЭУ им. Г.В. Плеханова. В настоящее время тема внедрения профессиональных стандартов для индустрии гостеприимства становится особо важной для отельеров. Совсем недавно, набор знаний, которыми должен обладать работник для занятия определенной должности, определялся только в едином тарифно-квалификационном справочнике рабочих и единой номенклатурой должностей служащих. Профессиональный стандарт – это характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции» (абз.2 ст. 195.1 ТК РФ). Причем, термин «трудовая функция» – обязательное условие трудового договора (ст. 57 ТК РФ). В 2015 году Минтруда РФ были разработаны и утверждены профессиональные стандарты в различных областях нашего народного хозяйства, а также представлены следующие утвержденные профстандарты для гостиничных работников: Классификация профстандартов для гостиничных работников 33.007 Руководитель/управляющий гостиничного комплекса/сети гостиниц Приказ Минтруда России N 282н от 07.05.2015 33.008 Руководитель предприятия питания Приказ Минтруда России N 281н от 07.05.2015 33.010 Кондитер Приказ Минтруда России N 597н от 07.09.2015 33.011 Повар Приказ Минтруда России N 610н от 08.09.2015 33.012 Специалист по подбору персонала (рекрутер) Приказ Минтруда России N 717н от 09.10.2015 33.013 Официант/бармен Приказ Минтруда России N 910н от 01.12.2015 33.014 Пекарь Приказ Минтруда России N 914н от 01.12.2015 Следует отметить также, что если законодательно установлены требования к квалификации, необходимой работнику для выполнения определенной трудовой функции, то профессиональные стандарты в части указанных требований обязательны для применения работодателями. Однако «Характеристики квалификации, которые содержатся в профессиональных стандартах и обязательность применения которых не установлена в соответствии с частью первой настоящей статьи, применяются работодателями в качестве основы для определения требований к квалификации работников с учетом особенностей выполняемых работниками трудовых функций, обусловленных применяемыми технологиями и принятой организацией производства и труда». Профстандарты обязательны для следующих категорий сотрудников гостиничного предприятия: • первая категория работников – это те работники, которые при выполнении определенной работы получают определенные льготы и преимущества, в том числе, при назначении пенсии; • вторая категория работников – работники бюджетной сферы, в том числе, образования, медицины и т.д. На основании сделанных выводов, обязательность применения профстандартов для гостиничных работников пока не наступила, однако учитывая гибкость нашей законотворческой деятельности все может измениться. Как же внедрить профстандарты в деятельность гостиницы? По моему мнению, внедрение профстандартов в гостиничном предприятии должно проводиться в следующей последовательности: 1. Формирование рабочей группы, состав которой утверждается приказом руководителя гостиничной компании. В состав группы включаются сотрудники, которые по роду деятельности будут использовать профстандарты ежедневно: специалисты отдела кадров, бухгалтерии, юридического и планово-экономического подразделений. 2. Разработка плана-графика внедрения профстандартов, который утверждается руководителем гостиничной компании и содержит информацию о промежуточных задачах по внедрению и сроках выполнения, а также перечень ответственных лиц по каждому пункту. Сотрудники, на которых возлагаются полномочия по составлению плана внедрения профстандартов, подтверждают факт ознакомления личной росписью. 3. Сопоставление принятых профстандартов определенным видам деятельности в гостинице. В профессиональных стандартах есть определение основной цели описываемого вида деятельности. Сравнивается она с целью должности в компании. Для этого процесса удобно использовать штатное расписание. Отметим, что не всегда название профстандарта соответствует наименованию должности в гостиничном предприятии. 4. Переименование при необходимости некоторых названий должностей. Если выяснится, что наименование должности не соответствует принятому профстандарту, а работник имеет право на получение льгот и компенсаций, то его должность переименовывается. Внести корректировки необходимо, в том числе, и в трудовое соглашение. При возникновении спорных ситуаций, решение о переименовании выносится на обсуждение рабочей группы. Результат обсуждения документируется в протоколе. 5. Проверка соответствия сотрудников требованиям, закрепленным в профстандартах. В профстандартах указывается информация о требованиях к уровню образования, опыту профессиональной деятельности, навыках и знаниях, которые необходимы для осуществления трудовой деятельности. Сотрудники, занимающие определенные должности, проверяются на соответствие предъявленным требованиям. Если уровень квалификации работника не соответствует требованиям профстандарта, увольнение работника в этом случае не предусмотрено трудовым законодательством. Работодатель может предложить сотруднику пройти обучение и повысить свою квалификацию. Курсы обучения по профстандартам, как правило, оплачиваются компанией-работодателем. На период обучения за работником сохраняется его должность и заработная плата. План внедрения профессиональных стандартов разрабатывается руководством гостиницы и определяет промежуточные задачи внедрения профстандартов и сроки их выполнения. Подтверждением принятия утвержденного плана в работу является личная подпись ответственных исполнителей. Форма плана не установлена законодательно. По нашему мнению, внедрение профстандартов в гостинице необходимо в следующей последовательности: 1. Составление списка принятых профессиональных стандартов, которые соответствуют видам деятельности в компании. Такой перечень предоставляется руководителю на согласование. 2. Сверка наименований должностей сотрудников с названиями принятых профстандартов. Результатом выполнения этой задачи будет список расхождений, а также протокол собрания участников рабочей группы, в котором отражены решения по переименованию должностей. 3. Проверка локальной нормативной документации и трудовых соглашений на соответствие профстандартам. Наличие расхождений протоколируется по каждой должности и обсуждается рабочей группой совместно. 4. Внесение поправок в локальную документацию и ее передача на утверждение руководителю компании. 5. Внесение поправок в трудовые соглашения с сотрудниками. Поправки вносятся путем оформления дополнительного соглашения к трудовому договору. Также сведения корректируются в личных карточках работников (при их наличии) и трудовых книжках. 6. Корректировка процесса аттестации с учетом установленных требований в профстандартах. Рабочей группой вносятся предложения по совершенствованию процедуры оценки сотрудников. 7. Проверка соответствия сотрудников требованиям профстандарта. Результатом выполнения этой задачи должен стать пофамильный список работников гостиницы, чья квалификация не соответствует установленным требованиям. На основании этого перечня разрабатывается план обучения работников. 8. Завершающей задачей является подведение итогов и решение оставшихся спорных вопросов. В качестве результата деятельности рабочей группы составляется отчет о выполнении плана, по которому проведенное внедрение оценивает руководитель гостиницы. Профстандарты используются в разных сферах деятельности гостиницы. Однако, в первую очередь, обновленная информация потребуется сотрудникам отдела кадров и бухгалтерии. Какие преимущества получает гостиничное предприятие при внедрении профстандартов: • значительно повышается эффективность системы управления персоналом; более тщательный отбор персонала, улучшается кадровый учет и контроль; • деловая оценка персонала позволяет планировать и организовать дальнейшее профессиональное обучение сотрудников; • модернизация внутренней нормативной документации, включая требования к должности, должностные инструкций; • повышается точность установки тарифных ставок и присвоения работникам уровня квалификации; • при формировании системы оплаты труда учитываются особенности производства и выполнение трудовых функций работником. Для каждого работника гостиничного предприятия профессиональные стандарты выгодны в связи с тем, что они позволяют: • иметь четкий план действий в различных ситуациях; • четко понимать критерии оценки его работы; • в некоторой степени быть защищенным от произвола работодателя. Таким образом, профессиональные стандарты создают: 1. Конкурентные преимущества и влияют на увеличение продаж за счет повышения эффективности работы каждого сотрудника. 2. Эффективный инструмент управления. 3. Показывают, что руководство ожидает от сотрудников и насколько подчиненные удовлетворяют этим ожиданиям. 4. На основании стандартов проводится оценка соответствия работы сотрудника. 5. Каждый работник знает, что ему необходимо делать, когда, сопровождая какими документами, кому и в каком виде передавать информацию, кто за что отвечает и что делать, если ситуация вдруг идет не так. 6. Это «карта», смотря на которую, сотрудники ориентируются в решении сложных ситуаций. Шесть рекомендаций по разрешению конфликтов с гостями и предупреждению появления плохих онлайн отзывов Разрешение конфликтов с гостями является одной из самых сложных задач, с которыми сталкиваются сотрудники в сфере услуг. В случае неправильного реагирования, жалоба в отеле может перерасти в плохой онлайн отзыв. Негативные отзывы могут напугать потенциальных гостей и отрицательно сказаться на репутации и доходах вашего отеля. Когда гости находят время на то, чтобы довести проблему до вашего сведения, воспринимайте это как подарок. Они дают вам возможность все исправить. То, как вы отреагируете, будет иметь решающее влияние на результат. Далее представлены шесть рекомендаций по разрешению конфликтов с гостями, которые помогут вам предотвратить появление негативных отзывов и оставить положительное впечатление о вас и вашем отеле. 1. Оправдывайте ожидания Гости прибывают в ваш отель с определенными ожиданиями в отношении качества, стоимости и сервиса, предоставляемых в этом отеле. Если их ожидания не оправдываются, это может привести к конфликту. Предотвращение конфликтов начинается с определения реалистичных ожиданий о предоставляемом вами обслуживании. Убедитесь, что описание, фотографии и другая информация на вашем сайте, а также рекламные материалы и объявления на сторонних сайтах являются точным и правдивым отражением вашего отеля. Избегайте превосходной степени в рекламных материалах, например, “лучшее соотношение цены и качества”, “ультра-роскошный” или “безупречный сервис”, если вы не уверены, что можете гарантировать это в любое время. В отзывах отели часто обвиняют за такие ложные утверждения. Лучше обещать меньше, а предоставлять больше. 2. Помните о триггерах Жалобы в отзывах чаще касаются не самой проблемы, а того, как сотрудники отеля справились с ее решением, когда она была доведена до их сведения. Триггеры представляют собой вещи, которые сотрудник отеля делает или говорит, тем самым заставляя гостя сердиться. Чем более эмоциональным становится гость, тем сложнее будет договориться с ним. Есть три типа триггеров: Визуальные триггеры включают жесты, язык тела, мимику, позу, внешний вид и окружающую обстановку. Если ваши челюсти сжаты, вы избегаете зрительного контакта, или ваши руки сложены, гость может интерпретировать это как апатию, непреклонность или даже агрессию. Грязное рабочее место или растрепанный внешний вид могут также указывать на отсутствие заинтересованности. Покажите гостям, что вам не все равно, устанавливая с ними зрительный контакт, используя открытый язык тела и поддерживая аккуратный и профессиональный внешний вид своего рабочего места. Вербальные триггеры связаны с тем, что вы говорите. Перебивая гостя, а также говоря гостям, что они ошибаются, или отказываясь брать на себя ответственность, ссылаясь на политику отеля, вы можете обострить напряженную ситуацию. Избегайте говорить такие вещи, как “Вам следовало” и “Я не могу”; вместо этого, скажите гостю, что вы можете сделать. Голосовые триггеры связаны с тоном, громкостью и скоростью вашего голоса. Если вы говорите слишком быстро, то это может сбивать с толку или раздражать гостя, в то время как медленная или громкая речь может показаться снисходительной. Старайтесь говорить четко, сильным, уверенным голосом и успокаивающим тоном. При взаимодействии лицом к лицу визуальные и голосовые сигналы играют определяющую роль. Во время телефонного разговора вы должны полагаться на вербальные и голосовые сигналы для передачи смысла. В социальных медиа и электронной почте вы ограничены лишь вербальными сигналами, поэтому выбор слов особенно важен. 3. Сохраняйте позитивное отношение Не забывайте, что у вас тоже есть триггеры. Если гость говорит что-то обидное или не соответствующее действительности, вы можете стать раздраженным и менее готовым ему помогать. Усердно работайте над тем, чтобы контролировать свои триггеры. Напомните себе, что угождать клиентам это ваша работа, и иногда это означает, что нужно отбросить в сторону свои собственные чувства. Отношение имеет ключевое значение. Вместо страха перед необходимостью иметь дело с возмущенными гостями, воспринимайте эти ситуации как желанный вызов. Скажите себе: “Я могу справиться с этим. Я изменю мнение гостя о нас.” Положительное отношение и отличный сервис помогут вам успокоить даже самых разгневанных гостей. 4. Понимайте, чего хотят расстроенные гости Большинство людей разумны в своих требованиях. Они не ожидают совершенства, и они понимают, что ошибки случаются. Их потребности просты. Им необходимы: Сопереживающий слушатель. Поставьте себя на место гостя. Путешествие может быть утомительным и напряженным, а гостиницы могут пугать и приводить в замешательство. Успокойте гостей, заверив их, что вы все понимаете и всегда готовы помочь. Представьтесь сами и называйте их по имени, чтобы установить контакт. Не лишайте их необходимости дать выход своим эмоциям. Предоставьте им все свое внимание, внимательно слушайте и задавайте вопросы, чтобы прояснить ситуацию. Извинение. Искренних извинений иногда достаточно, чтобы успокоить недовольного клиента. Люди хотят понимания, когда они чувствуют, что их обидели. Это может быть и не ваша вина, но это не должно помешать вам выразить сожаление о том, что они расстроены, и показать желание исправить положение. Быстрое решение. Чем больше времени потребуется, чтобы решить проблему, тем более огорченным, вероятно, станет гость. Если гостей отправляют от одного человека к другому, заставляя повторять свой рассказ, это только усилит чувство того, что с ними несправедливо обошлись. Не думайте, что они ищут компенсации. Вместо того, чтобы навязывать решение, которые может быть неподходящим, предложите несколько вариантов и обсудите их с гостем, чтобы найти взаимоприемлемое решение. Последующий контроль. Расскажите гостю, как и когда вы проконтролируете решение вопроса. Никогда не давайте обещания, которые вы не можете сдержать. Запишите все детали в профиль гостя, сообщите коллегам о ситуации и примите необходимые меры для предупреждения возникновения подобных проблем в дальнейшем. Последующий звонок от администрации или записка и подарок в номер гостя подкрепят вашу заботу и внимание. 5. Поддержка, обучение и расширение полномочий персонала Руководство должно предоставить сотрудникам рекомендации, обучение и полномочия для быстрого и эффективного решения проблем. Если сотрудники отеля знают, насколько далеко они могут зайти, чтобы успокоить расстроенных гостей, и что руководство поддержит их решения, они будут действовать с большей уверенностью. Если требования гостя являются необоснованными, сравните затраты на выполнение запроса и риски не делать этого. Предложите гостю найти компромисс. Например, вы можете сказать: “Я не вправе предоставить компенсацию за Ваш номер, но в знак нашего сожаления, мы можем предложить 25% скидку. Устроит ли Вас это?” Если вы не уполномочены предлагать компенсацию, скажите, что вы обсудите это с менеджером, и сообщите гостю, когда ожидать ответ. Если клиент угрожает написать плохой отзыв в случае вашего отказа выполнять его необоснованные требования, рассматривайте ситуацию с обычной вежливостью и профессионализмом и приложите все усилия, чтобы найти решение. Шантаж плохим отзывом является нарушением условий предоставления услуг TripAdvisor. Обратитесь в центр управления TripAdvisor и заполните форму сообщения о шантаже негативным отзывом. Если гость выполнит свою угрозу, оспаривайте отзыв, ссылаясь на эту форму. 6. Узнавайте настроение гостей Не ждите отъезда гостей, чтобы спросить, понравилось ли им пребывание в вашем отеле, так как может быть уже слишком поздно исправлять проблемы, вместо этого выполняйте проверки настроения гостей во время пребывания. Задавайте открытые вопросы, например,” Как проходит ваш отдых?” Будьте готовы заметить любые признаки наличия проблемы и проследите за ее устранением, чтобы ваш гость не покинул отель расстроенным. Показывая подлинную заботу и прилагая дополнительные усилия, чтобы изменить мнение расстроенных гостей, вы не только предотвратите появление негативных отзывов, вы можете даже генерировать положительные. При правильном обращении, расстроенные гости могут стать вашими величайшими сторонниками. Поставьте перед собой цель изменить историю “У нас была проблема” на “Персонал проделал потрясающую работу для решения нашей проблемы, и мы обязательно вернемся сюда.” Источник: https://www.reviewpro.com Кейс - Новое предприятие / новые люди? ООО «ННН» одна из крупнейших гостиничных сетей страны. После 2017 г. руководство приняло решение: с целью сохранения бизнеса создать на ее базе структуру, охватывающую большое количество направлений деятельности, или холдинг. Были выделены 15 дивизионов: транспорт, безопасность, обслуживание клиентов, гостиничный бизнес, эксплуатация зданий и сооружений и т. д. и на их основе созданы предприятия, имеющие соответствующие направления деятельности. На тот момент в сети работали 2500 чел.  Реструктуризация организации потребовала проведения серьезных изменений во всех процессах управления. Изменения происходили на фоне финансовых потрясений, поэтому денежная мотивация сотрудников была затруднена. В частности, временно заморожена выплата премий, сокращены до минимума льготы. Изменения, проводимые хотя и поэтапно, недостаточно быстро, создавали у сотрудников, проработавших на предприятии пятнадцать-двадцать лет, ощущение нестабильности и хаоса. Подразделения переподчинялись, передавались функции, изменялись названия должностей. Многие работники связывали ухудшение ситуации не с кризисом, а с началом реструктуризации, поэтому не одобряли действий руководства. В то же время формирование холдинга требовало достаточного количества перспективных, готовых к изменениям специалистов, знакомых со спецификой работы гостиничного бизнеса. Встали вопросы о том, где таких людей найти, как оценить их готовность к переменам, как подготовить к предстоящей работе и как мотивировать.  Целью одного из проектов, реализованного в компании в период преобразования ее в группу компаний «ХХХ», стало формирование кадрового резерва через развитие и обучение сотрудников. К этому моменту в организации существовал сформированный кадровый резерв на выдвижение с обозначением конкретных должностей и собственной программой обучения. Резерв состоял из весьма успешных и заметных специалистов, однако после долгих раздумий было принято нестандартное решение: сделать ставку не на резерв, а на существующих сотрудников, может быть, не самых успешных на тот момент, но внутренне готовых к изменениям. Дело в том, что «резервисты» достигли к этому времени определенных успехов и были ориентированы на получение дивидендов в виде более высокой оплаты труда, определенного социального статуса и т.д. Руководство компании и служба персонала понимали, что удовлетворить их потребности в данный период не представляется возможным. Интересы этих работников входили  в противоречие  с интересами предприятия. Администрация не могла предложить реальную должность в конкретные сроки, все должности необходимо было создавать заново в новой структуре и параллельно многому учиться. Идея обучения неперспективных на первый взгляд работников поначалу энтузиазма у руководства не вызвала. Слишком много факторов не поддавались прогнозу. Например, никто не мог сказать, кого надо учить и чему. Тем не менее, компания сделала ставку на сотрудников, которые были на тот момент на одной стадии развития с предприятием. Предприятие нуждается в реорганизации, и сотрудник в это же время нуждается в изменениях. Таким образом, требовалось ответить на следующие ключевые вопросы: 1. Как отобрать из коллектива людей, готовых к изменениям? 2. Как мотивировать этих людей?  3. Чему учить и как? Кейс - Новые заместители директора На собрании акционеров Александрова избрали директором предприятия. Его предшественник ушел на пенсию, оставив работоспособный коллектив в трудном финансовом положении. До этого Александров три года работал заместителем директора по экономике. Он экстраверт, общительный, грамотный, по темпераменту скорее флегматик чем сангвиник, больше ориентирован на результаты работы. Александрову необходимо выбрать себе двух заместителей. Имеется несколько кандидатур с разными наборами деловых качеств и психологией взаимоотношений. 1. Иванов ориентирован на человеческие отношения, стремится к тому, чтобы в коллективе были доброжелательный климат, взаимное доверие сотрудников, отсутствие конфликтов. Однако он много времени уделяет контактам и коммуникациям и не всегда добивается выполнения плановых показателей по подразделению. Решения и указания Иванова не всегда конкретны и рассчитаны на грамотных сотрудников. 2. Петров ориентирован на работу и достижение конечных результатов. Он еще молодой руководитель, честолюбивый, всегда добивается достижения поставленных целей, используя авторитарный стиль руководства. В интересах дела Петров идет на обострение отношений, не взирая на лица и не учитывая психологию сотрудников, за что получил прозвище «карьерист».  3. Сидоров предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении заданий руководства, требователен к подчиненным, поддерживает со всеми формальные отношения. В коллективе его называют за глаза «сухарем». План подразделения выполняет, но текучесть кадров больше, чем в других подразделениях. 4. Николаев ориентирован как на работу, так и на человеческие отношения. Весьма грамотный и авторитетный руководитель с большим опытом работы, сотрудники его любят за душевность и готовность помочь в трудную минуту. Его главным недостатком является слабость к спиртному, которая пока сильно на работу не влияет.  Кого бы Вы рекомендовали назначить заместителями Александрова? Какие качества Вы считаете определяющими?