Принципы менеджмента качества

Принципы менеджмента качества Фундаментальной основой стандартов ИСО является семь принципов менеджмента качества, сформулированные в стандарте ИСО 9000:2015 и базирующиеся на концепции TQM. Эти принципы являются основой для построения и совершенствования СМК. Принцип I - Ориентация на потребителей Менеджмент качества нацелен на выполнение требований потребителей и на стремление превзойти их ожидания. (ГОСТ Р ИСО 9000-2015). Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Реализация этого принципа предполагает определение требований, установленных заинтересованными сторонами, стремление предугадать их желания и удовлетворить их. При этом необходимо обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям всех заинтересованных лиц. В организации должны быть определены процедуры доведения этих потребностей и ожиданий до сведения сотрудников, а также измерения удовлетворённости заинтересованных сторон и осуществления соответствующих действий на основе результатов этого измерения. Основной проблемой при определении требований, как правило, является взаимодействие с предприятиями (организациями) и администрациями субъектов Федерации, так как они не всегда готовы сформулировать свои требования. Принцип 2 - Лидерство Лидеры на всех уровнях организации обеспечивают единство цели и направления деятельности организации и создают условия, в которых работники взаимодействуют для достижения целей организации в области качества (ГОСТ Р ИСО 9000-2015). Формирование СМК организации в соответствии с международными требованиями невозможно, если его высшее руководство не возьмет на себя лидерские функции. Руководитель-лидер – необходимое условие устойчивого успеха. Учитывая особенности организационно-управленческой структуры организации, руководители-лидеры должны быть на всех уровнях управления. Для руководителей всех уровней управления организации реализация этого принципа предполагает: • умение прогнозировать ситуации и осуществлять руководство, принимая во внимание накопленный опыт; • понимание изменений во внешнем окружении и умение реагировать на них; • принятие во внимание потребностей всех заинтересованных сторон; • формирование ясного видения будущего организации, а также ценностей и этических ролевых моделей на всех его уровнях; • создание в организации атмосферы доверия; • предоставление сотрудникам необходимых ресурсов и делегирование им полномочий, адекватных взятой ими на себя ответственности, и установление их обязательной отчётности; • поощрение сотрудников и признание их вклада в постоянное улучшение деятельности организации; • ведение открытого и честного обмена информацией; • непрерывное обучение сотрудников; • постановка достижимых целей и показателей, вызывающих у сотрудников стремление к самосовершенствованию и постоянному улучшению деятельности организации; • применение стратегии организации для достижения установленных целей и показателей. Принцип 3 - Взаимодействие работников Для организации крайне важно, чтобы все работники были компетентными, наделены полномочиями и вовлечены в создание ценности. Компетентные, наделенные полномочиями, и взаимодействующие работники на всех уровнях организации повышают ее способность создавать ценность. (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Третий принцип является наиболее болезненным для большинства организаций, особенно государственных. Искусство менеджера заключается в том, чтобы цели организации каким-то образом совпадали с личными целями сотрудника. Этими целями могут быть повышение благосостояния, карьерный рост, потребности в самовыражении или уважении и другие. Людей необходимо мотивировать к качественному труду и вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности организации. Современная организация – система взаимодействующих команд. Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Применение этого принципа предполагает следующие действия со стороны сотрудников: • принятие ответственности за определенный круг задач и решение возникающих при этом проблем; • активный поиск возможностей для улучшений; • активный поиск возможностей повышения уровня компетентности, знаний и опыта; • свободный обмен знаниями и опытом внутри команд и групп; • сосредоточение на создании ценности для потребителей; • новаторство и изобретательность при формулировании будущих целей организации; • стремление к улучшению имиджа организации у потребителей, местного сообщества и общества в целом; • получение удовлетворения от работы; • энтузиазм в работе и гордость за принадлежность к своей организации. Принцип 4 - Процессный подход Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система. (ГОСТ Р ИСО 9000-2015). Ключевым аспектом этого подхода является описание процессов для обеспечения наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы). Все виды действий, совершаемых в организации, имеет смысл рассматривать как процессы – логически упорядоченные последовательности (алгоритмы) этапов, преобразующих входы в выходы. В оригинале стандарта ИСО 9000:2000 предлагается изображение процесса и сети процессов в следующем виде (рисунки 2.2, 2.3). Рисунок 2.2 - Процесс (ИСО 9000:2000) Рисунок 2.3 - Система процессов (ИСО 9000:2000) Изображение системы менеджмента качества организации (или более логичнее - системы менеджмента по критерию качества) дает возможность сделать объект управления более прозрачным, так как можно определить внутренних и внешних потребителей, поставщиков каждого процесса; определить и измерить входы и выходы процесса; установить ответственности, полномочия и взаимодействия для управления процессом. При разработке процесса возможно рассмотрение его этапов, действий, потоков, методов контроля, потребностей в обучении, технологии, информации, материалов и других ресурсов, требуемых для достижения запланированного результата. Принцип 5 - Улучшение Успешные организации постоянно нацелены на улучшение. (ГОСТ Р ИСО 9000-2015). Известны две основные концепции улучшения – это постепенное улучшение (Кайзен) и прорывное – (Кайрио). Постоянное улучшение начинается с человека, и первый шаг на пути улучшения – совершенствование его личных качеств, знаний, навыков и умений. Второй шаг – совершенствование работы команды, прежде всего, за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Третий шаг – улучшение «среды обитания», рабочего места, рабочей зоны путем организации и поддержания порядка. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее будут наши мысли». Сотрудник на своем рабочем месте значительно быстрее и результативнее определит область для улучшения конкретной деятельности. Из этих маленьких «кирпичиков» улучшений будет складываться одно большое – совершенствование деятельности организации. Прорывное улучшение заключается в постепенном накоплении некого потенциала: можно увеличивать парк ПЭВМ, развивать корпоративную сеть, обучать в определенном направлении сотрудников организации (например, в области менеджмента качества), а затем накопленный потенциал станет основой нового прорывного направления. Применение этого принципа предполагает: • постоянное улучшение качества продукции (услуги), процессов и системы – цель всех сотрудников организации; • применение основных концепций улучшения – постепенного и прорывного; • использование периодического оценивания по установленным критериям совершенства для выявления областей потенциального улучшения; • постоянное улучшение работоспособности и эффективности всех процессов; • первостепенное осуществление действий, направленных на предупреждение несоответствий; • проведение обучения и тренировки каждого члена организации методам и инструментам постоянного улучшения, таким как цикл Шухарта-Деминга, решение проблем, реинжиниринг процесса и обновление процесса; • установление показателей и целей для руководства улучшениями и слежения за ними; • признание улучшений. Принцип 6 – Принятие решений, основанное на свидетельствах Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью создадут желаемые результаты. (ГОСТ Р ИСО 9000-2015). Принятие решений на основе достоверных фактов снижает огромные потери от неэффективных управленческих решений. При этом очень высока роль человеческого фактора: сотрудники должны знать, что если ими выявлена некоторая область для улучшения (то есть возникают несоответствия), то они могут сообщить об этом руководству, определить или предположить причину появления этих несоответствий, предложить способ ее устранения и за эти действия они не будут наказаны. Главное – это выявление причины несоответствия и ее устранение. В организации не должно быть атмосферы страха, иначе построение и внедрение системы показателей для мониторинга в рамках СМК будет невозможным. Исходя из сказанного люди, собирающие и обрабатывающие информацию в СМК, должны быть высоких моральных качеств. Применение этого принципа предполагает: • измерение и сбор данных и информации для достижения поставленной цели; • обеспечение точности и достоверности данных и информации и доступа к данным и информации; • проведение анализа данных и информации с использованием утвержденных методов; • понимание важности использования соответствующих статистических методов; • принятие решений и осуществление действий на основе сбалансированных результатов логического анализа, опыта и интуиции. Принцип 7 – Менеджмент взаимоотношений Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими взаимоотношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики. (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). В последнее время все больше делается упор на взаимовыгодные партнерские отношения. Необходимо сделать Вашего поставщика партнером. Применение этого принципа предполагает: • выявление и отбор основных поставщиков; • установление таких отношений с поставщиками, которые балансируют краткосрочные выгоды с долгосрочными соображениями для организации и для общества в целом; • создание ясного и открытого обмена информацией; • инициирование совместной разработки и совершенствования продукции и процессов; • совместное достижение ясного понимания требований потребителя; • обмен информацией и планами на будущее; • признание улучшений и достижений поставщика. На этих семи принципах основана философия современного менеджмента качества. Лекция  Система менеджмента качества организации Термин «система менеджмента», «система менеджмента качества». процессный подход. Термин «система менеджмента», «система менеджмента качества» Система менеджмента (management system) – это система для разработки политики и целей и достижения этих целей. Система менеджмента организации может включать различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система менеджмента финансовой деятельности или система менеджмента охраны окружающей среды и другие (рисунок 2.4). Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015 cистема менеджмента качества (quality management system) – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. Рисунок 2.4 - Система менеджмента качества организации Вышеизложенное означает, что термины «система обеспечения качества», «система управления качеством» распространяются на более узкую область по сравнению с «системой менеджмента качества». Система контроля качества является составной частью системы управления качеством. Здесь необходимо отметить, что по-английски слово «control» означает управление, а не контроль. Система менеджмента качества - это совокупность организационных и технических мер, необходимых для обеспечения стабильного высокого качества продукции, работ и услуг при возможно низких расходах. Система менеджмента качества - включает в себя организационные структуры, круг полномочий, способы, методы и технологию производства, а также средства обеспечения качества. Комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, исходным этапом которого является определение потребностей, последующими — совершенствование выпускаемой или разработка новой продукции, подготовка производства, изготовление, реализация и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на качество. Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом». Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность: понимания и выполнения требований; необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности: достижения результатов выполнения процессов и их результативности: постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении. Успех организации в области качества может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребности всех заинтересованных сторон. Стандарты ГОСТ Р ИСО серии 9000 не устанавливают жестких рамок, а лишь определяют, что необходимо сделать предприятию, чтобы обеспечить выполнение требований потребителей. В стандартах не указано, какими способами необходимо обеспечивать управление отдельными процессами, поэтому организации, осмысленно внедряющие системы менеджмента качества, имеют возможность создания гибкой системы, в наибольшей мере устраивающей их и потребителей продукции. Опыт показывает, что в ближайшее время после внедрения системы становятся очевидными те преимущества, которые вносит в работу эффективно разработанная система менеджмента качества. Обеспечение качества и, в частности, стандарты ГОСТ Р ИСО серии 9000 нацелены, прежде всего, на предупреждение несоответствий, а не на их обнаружение, в то же время в них содержатся разделы, в которых рассматриваются проверки и корректирующие действия, поскольку фактор наличия ошибок исполнителей будет существовать всегда. Необходимо помнить, что проверка не способствует улучшению качества. Максимум внимания следует уделять обеспечению и предупреждению несоответствий, т.к. это экономит ресурсы, снижает объем работ и способствует большему удовлетворению потребителей, позволяя людям качественно выполнять ее и получать соответствующее вознаграждение. Наличие системы менеджмента качества, отвечающей требованиям стандартов ИСО серии 9000:2015, способствует: • повышению эффективности производительности и внутренней координации работы организации; • выявлению задач в области качества, стоящих перед организацией, и обеспечению ее ориентированности на интересы потребителей; • приданию существующим и потенциальным потребителям уверенности в возможностях, которыми располагает организация; • достижению и поддержанию требуемого качества продукции (услуги), отвечающим выявленным или предполагаемым нуждам потребителей; • созданию основ для сертификации системы качества; • установлению исходного уровня для ее непрерывного совершенствования. Лекция  Этапы формирования системы менеджмента качества  Подготовительный этап. Проектирование СМК. Документирование СМК. Внедрение СМК. Сертификация СМК. Разработка и внедрение системы менеджмента качества согласно стандартам ИСО серии 9000 – сложный, долговременный процесс. По оценкам специалистов ООО «Конфлакс» проведение работ, связанных с подготовкой организации к внедрению положений стандартов ИСО, требует 2-3 года, и это в том случае, если предприятие имеет опыт по созданию систем управления качеством. При формировании в организации СМК в соответствие с требованиями ИСО 9000:2000 специалисты ООО «Конфлакс» предлагают следующие варианты стратегии внедрения (рисунок 2.6). В связи со сложностью внедрения стандарта ИСО 9004, положения которого носят общесистемный характер и поэтому требуют глубокой и продолжительной проработки, чем при внедрении ИСО 9001, в нынешних условиях более целесообразной является стратегия по варианту 3. Рисунок 2.6 - Варианты стратегии внедрения стандартов ИСО 9000:2000 Процесс формирования СМК включает в себя следующие этапы: • подготовительный этап; • проектирование СМК; • документирование СМК; • внедрение СМК; • сертификация СМК. На рисунке 2.7 представлен процесс формирования СМК, а также выделены процессы менеджмента и обеспечивающие процессы, которые обеспечивают функционирование СМК. Рисунок 2.7 - Этапы формирования СМК организации Подготовительный этап Подготовительный этап (рисунок 2.8) включает в себя: • принятие решения высшим руководством организации о внедрении стандартов ИСО серии 9000; • выбор консалтинговой фирмы (или подготовка собственных кадров); • определение стратегии внедрения стандартов; • создание руководящих и рабочих органов по разработке и внедрению СМК; • базовое обучение руководителей и ведущих специалистов организации. Проектирование СМК Этап проектирования СМК (рисунок 2.9) включает: • разработка сети процессов СМК; • разработка организационной структуры управления организацией и распределение ответственности; • разработка политики и целей в области качества; • разработка иерархии документации; • развертывание целей; • разработка требований к содержанию и оформлению документации СМК; • разработка системы показателей для мониторинга и измерений. Документирование СМК Документирование СМК (рисунок 2.10) включает: • документирование процессов; • разработка документации СМК первого и второго уровней; • сбор и актуализация существующей документации третьего уровня; • составление табеля и альбома форм. Внедрение СМК Этап внедрение (рисунок 2.11) включает в себя: • составление программы внутреннего аудита; • проведение внутреннего аудита; • составление отчета по внутреннему аудиту; • составление плана корректирующих мероприятий; • составление плана предупреждающих мероприятий; • проведение корректирующих мероприятий; • проведение предупреждающих мероприятий. Сертификация СМК Этап сертификация (рисунок 2.12) включает: • выбор органа по сертификации; • подача заявки и необходимой документации; Рисунок 2.8 – Подготовительный этап создания СМК организации Рисунок 2.9 – Проектирование СМК организации Рисунок 2.10 – Документирование СМК организации Рисунок 2.11 - Внедрение СМК организации Рисунок 2.12 – Сертификация СМК организации • проведение аудита «на месте»; • составление плана корректирующих мероприятий; • составление плана предупреждающих мероприятий; • проведение предупреждающих мероприятий. Объектами сертификационного аудита СМК являются: • область сертификации и область применения СМК; • соответствие качества продукции требованиям потребителей и обязательным требованиям; • полнота и точность отражения требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001 в документах СМК организации. Орган по сертификации по результатам проведения аудита «на месте» принимает решение о выдаче или отказе в выдаче сертификата соответствия. Если орган по сертификации принимает положительное решение, то организация ежегодно должна подтверждать действие выданного сертификата соответствия (инспекционный контроль). Лекция  Разработка и внедрение системы менеджмента качества  Проектирование СМК. Документирование СМК. Внедрение СМК. Роль человеческого фактора при формировании СМК. 2.4.1 Проектирование СМК 2.4.1.1 Описание процессов СМК организации Понятие процесса В ИСО 9004:2019 определено, что всякая работа выполняется как процесс. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс: 1 Процесс – это организация ресурсов. 2 Процесс – это организованная деятельность. Всеобщий менеджмент качества исходит из второго определения. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015 процесс – это совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующие входы для получения намеченного результата. Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п. В работе Пашитина С.Б. дается следующее определение процесса: «Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя». Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса: • «последовательность исполнения функций» – обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения. Посмотрите, как выстраивается порядок выполнения процессов в вашей организации – системно или стихийно; • «направленных на создание результата» – этим подчеркивается предназначение процесса. Не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем? Взгляните на свои процессы – всегда ли они ведут к тем результатам, которые нужны организации; • «результата, имеющего ценность для потребителя» – формирует ориентированность на клиента как у сотрудников, так и у организации в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно – внешний (покупатель) или внутренний (соседний отдел). Посмотрите, волнует ли сотрудников какого-либо отдельного подразделения, как его работу оценивают те, для кого они эту работу делали. Если нет, точно так же ни одного из них не будет волновать вопрос, довольны ли клиенты организацией. Графическое изображение процессов Новая версия стандартов ГОСТ Р ИСО 9000-2015 не содержит каких-либо жестких методических указаний по процедуре разработки системы менеджмента качества и ее документированию. Разработчикам предоставлено право самим выбрать путь создания СМК. Отправной точкой этой работы является определение сети процессов, необходимых для СМК, а также последовательность и взаимодействие этих процессов В ГОСТ Р ИСО 9000-20015 в качестве одного из принципов СМК выдвинут процессный подход. Как уже отмечалось выше, ключевым аспектом этого подхода является описание процессов для обеспечения наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы). Адекватное описание сети процессов возможно с использованием подходов моделирования. Под термином «моделирование» следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы как совокупности взаимодействующих компонент и взаимосвязей между ними. Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных (выразительных) средств и правил описания объекта. Большинство экспертов в области СМК считают, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление. В настоящее время для целей описания бизнес-процессов часто используют схемы потоков работ (Work Flow): ARIS eEPC, IDEF3, диаграммы (блок-схемы) в Visio или MS Word 79. При их построении используются различные способы представления информации: рисунки, инженерные (технологические) символы, квадраты и прямоугольники. Условные обозначения, используемые при описании блок-схем процессов согласно ИСО 5807, представлены на рисунке 2.13. Рисунок 2.13 - Основные условные обозначения, используемые при описании блок-схем процессов Согласно рекомендациям международного стандарта ИСО 9000:2000 процесс изображается прямоугольником (рисунок 2.2), а сеть процессов описывается в виде, представленном на рисунке 2.3. Кроме блок-схем единичный процесс можно представить в виде четкой последовательности операций между подразделениями (должностными лицами) (рисунок 2.14). Рисунок 2.14 - Двумерная диаграмма процесса Одной из важнейших задач является разработка методики реализации процессного подхода в организации, для которой необходимо выбрать способ описания сети процессов СМК, учитывающий следующие требования: • он должен обеспечить создание информационной модели СМК, в которой каждая «стрелка» от процесса к процессу означает конкретную продукцию (услуги, программные средства, технические средства, перерабатываемые материалы); • необходимо использовать, принятые в ИСО обозначения процесса и сети процессов (рисунки 2.2-2.3). Построение процессной модели Этапами построения процессной модели организации являются: 1. Выделение, идентификация и классификация процессов. 2. Определение взаимодействия процессов и проектирование их сети. 3. Назначение владельца процесса. 4. Описание процессов. 5. Определение критериев результативности и эффективности для управления процессом. Под выделением процессов понимается определение его границ. У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход) (рисунок 2.15). Часто вход процесса рассматривают как ресурсы: поставляемые материалы (сырье, полуфабрикаты, конструкторско-технологическая документация и т.д.) и необходимая информация. Выходом являются результаты преобразования, добавляющие стоимость – готовый продукт, ценность и стоимость которого определит спрос на него потребителя. Преобразования могут быть классифицированы: • физическое преобразование; • преобразование места расположения; • преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела; • информационное преобразование. Идентификация процесса – присвоение процессу идентификатора, который позволяет отличать данный процесс от других процессов в организации. Идентификация процесса может осуществляться, например уникальным названием процесса или с помощью маркировки – присвоения уникального идентификационного номера и др. Рисунок 2.15 - Модель процесса Классификация процессов – это система, по которой осуществляется отнесение процессов, составляющих деятельность организации, к различным классам. В многочисленных публикациях предлагаются различные способы классификации процессов. Анализ, сделанный в работе Н.В. Кошкаревой, установил, что чаще всего процессы классифицируют по: • по назначению (степени их влияния на получение добавленной ценности); • по структуре; • по уровням; • по взаимодействию. Классификация процессов. Классификация процессов по назначению (по степени их влияния на получение добавленной ценности): При классификации процессов по назначению наблюдается большое разнообразие в наименовании их категорий, однако, подход применяется один. Выделяют: 1. Бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы). 2. Обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные). 3. Менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства). Часто обеспечивающие процессы и процессы управления объединяют в класс вспомогательных процессов. Нами приняты следующие термины: бизнес-процессы, обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Непосредственным результатом бизнес-процессов является выпуск продукции или оказание услуг, они предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей. Они: • создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции; • кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие, как с потребителями, так и с поставщиками); • стратегически важные для успешного бизнеса организации и влияют на удовлетворение потребителей; • через них реализуется миссия организации, на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления; • являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами. В качестве схемы для выделения основных процессов можно воспользоваться схемой жизненного цикла продукции (рисунок 2.16). В зависимости от особенностей конкретной организации выбираются те процессы, которые есть в этой организации. Рисунок 2.16 – Жизненный цикл продукции Задающая роль основных процессов не может быть эффективно реализована (т.е. обеспечен максимум добавленной ценности), если не будет определен адекватный ей комплекс обеспечивающих процессов и процессов менеджмента. Обеспечивающие процессы предназначены для обеспечения ресурсами других процессов. Клиенты обеспечивающих процессов находятся внутри компании. К обеспечивающим процессам обычно относятся: • процесс подготовки кадров; • управления документацией; • процессы обеспечения связью, информационное обеспечение; • процесс административно-хозяйственного обеспечения; • процесс финансового обеспечения деятельности организации; • процесс обеспечения безопасности; • другие процессы. Хотя эти процессы лишь опосредованно добавляют ценность продукции, некоторые из них могут быть так же значимы, как и основные процессы (менеджмент персонала, менеджмент финансов и др.). Результатом процессов менеджмента, является повышение результативности и эффективности бизнес-процессов и обеспечивающих процессов. Процессы менеджмента – особые процессы. Их потребителями являются пять групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), потребители, поставщики, сотрудники и общество. Процессы менеджмента – это информационные процессы: стратегическое планирование и управление, финансово-экономическое управление, разработка политики в области качества, организация процессов, анализ со стороны руководства, контроль и другие. В концентрированном виде признаки процессов приведены в таблице 2.1. Таблица 2.1 – Отличительные признаки различных типов процессов Тип процессов Отличительные признаки Бизнес-процессы • через них проходит основная продукция (услуга); • добавляют ценность продукту; • результат получает внешний потребитель. Обеспечива-ющие процессы • не касаются основной продукции (услуги); • добавляют продукции стоимость; • результат получают внутренние потребители (различные процессы организации). Процессы менеджмента • результатом является деятельность всей организации; • результат получают пять групп заинтересованных лиц. По структуре процессы подразделяют на горизонтальные и вертикальные (рисунки 2.17-2.18). Например, О.П. Глудки считает, что процессы в любой компании могут быть трех видов: 1 Индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом. 2 Функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании. 3 Деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании. Рисунок 2.17 - Деловые процессы компании Структурные подразделения и должностные лица Вертикальные Горизонтальные процессы процессы Рисунок 2.18 - Вертикальные и горизонтальные процессы в организации (Л. Сэндхолм «Всеобщее управление качеством») По своему характеру бизнес-процессы являются горизонтальными, так как пронизывают всю производственную деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес. В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы управления являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Классификация процессов по уровням - первого, второго, третьего и т.д. уровня; супер-, гипер-, мета-, суб-, макро- и микропроцессы. Нами был использован один из приемов информационных технологий – создание иерархии процессов: разделение их на макропроцессы различных уровней и микропроцессы (единичные процессы) (рисунок 2.19). Рисунок 2.19– Модель иерархии сети процессов СМК Классификация процессов по взаимодействию. Взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2. Взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории. Обратная связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения. Обратная связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом. См. Обратная связь по управлению. Взаимосвязь “выход-механизм» - когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами. В стандарте определены следующие классы процессов, относящихся к СМК управленческой деятельности руководства; • обеспечения ресурсами; • жизненного цикла продукции; • измерения, анализа и улучшения. Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности. Если внимательно вчитаться в требования стандарта, можно определить применительно к своей организации 20-25 процессов. Например, В.Н. Иванов (ВНИИС) выделяет процессы, реализующие требования стандарта: 1. Управление документацией. 2. Управление записями. 3. Управление со стороны высшего руководства. 4. Проведение анализа СМК высшим руководством. 5. Управление персоналом. 6. Управление инфраструктурой. 7. Управление производственной средой. 8. Планирование процессов жизненного цикла продукции. 9. Организация работы с потребителями. 10. Управление проектированием и разработкой. 11. Организация закупок. 12. Управление производством. 13. Управление обслуживанием. 14. Управление средствами измерений и испытательным оборудованием. 15. Оценивание удовлетворенности потребителей. 16. Проведение внутренних аудитов. 17. Организация мониторинга и измерений процессов СМК. 18. Организация мониторинга и измерений продукции. 19. Управление несоответствующей продукцией. 20. Организация анализа данных. 21. Организация работ по улучшениям СМК. 22. Организация работ по проведению корректирующих мероприятий. 23. Организация работ с целью проведения предупреждающих действий. Исходя из чисто практических соображений, для целей документирования, можно сложные процессы разукрупнить и выделить подпроцессы. В ряде случаев, исходя, например, из специфики объекта управления, структуры организации, можно некоторые процессы объединить. При таком разукрупнении и укрупнении может получиться 40-45 процессов. Однако не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. Необходимо выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Эти процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Наряду с ключевыми, могут быть выделены и критические процессы, т.е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Такие процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться. В разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий. Определение взаимодействия процессов и проектирование их сети Для управления процессами как системой необходимо сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании. Первоначально устанавливается цепочка основных бизнес-процессов и их подпроцессов. Далее определяются обеспечивающие процессы и процессы менеджмента. Назначение руководителя – владельца процесса Процесс, как правило, дело командное. Команда процесса характеризуется определенным составом ролей участников. В основе управляемости процесса лежит назначение его владельца и наделение его необходимыми полномочиями относительно вверенного процесса. Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное необходимыми ресурсами. Существует ряд основных критериев для выбора владельца процесса: • Знание процесса. Владелец процесса должен глубоко понимать процесс. Поэтому владельцем процесса должен быть назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Возможный критерий отбора – выяснить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса и кто больше всех проиграет от его провала. Владельцем процесса может быть человек, руководящий основными этапами процесса или доставкой результата конечному потребителю. • Умение влиять на людей и содействовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и имеет полномочия для осуществления изменений. Если первое лицо процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность, возникает большая вероятность будущих конфликтов между функциональными подразделениями. • Коммуникативные способности. Коммуникабельные люди – это обычно лидеры перемен. Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих себя, сколько для тех, кто посвящает данному процессу лишь часть своего рабочего времени. Коммуникативные способности позволяют вызвать у занятых в процессе людей желание любыми способами работать над его совершенствованием. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно. Следовательно, очень важно, чтобы владелец процесса был обучен искусству влияния на людей и умел побудить их действовать наилучшим образом. • Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей. Энтузиазм заразителен и он может оказаться бесценным в преодолении опасений и страхов, возникающих у очень многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса. Роль владельцев процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет человек, который в силу своей должности обязан уметь смотреть на происходящее «с птичьего полета». Но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют и все остальные названные выше критерии. • Ответственность за процесс всегда следует включать в должностную инструкцию и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников. Опыт показывает, что при таком подходе вероятность того, что делу придадут необходимый вес, значительно выше. В противном случае существует опасность, что исполнители отложат дело в долгий ящик, чтобы заняться им «когда-нибудь потом», или, как все мы знаем, никогда. Для управления процессом необходимо: • получение в распоряжение владельца необходимых ресурсов; • наличие у владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса; • построение владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя; • принятие владельцем самостоятельных управляющих воздействий для улучшения процесса и достижения его максимальной эффективности. Владелец процесса должен с самого начала руководить его разработкой и описанием. Он собирает группу, состоящую из работников структурных подразделений, участвующих в процессе, и активно взаимодействует с владельцами процессов-поставщиков и процессов-потребителей, предъявляя требования к входу процесса первым и учитывая требования к его выходу вторым. Лица процесса отражаются в матрице ответственности, которая строится по каждому процессу: Буквой «О» в ней указывается ответственный за процесс – владелец процесса, ответственные за процесс-«поставщик» и процесс-«потребитель» являются взаимодействующими с владельцем и отмечаются буквой «В», участники процесса обозначаются буквой «У». Описание процессов Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методики и глубина их описания. Для описания процессов, с целью повышения эффективности СМК СибГТУ и представления полных сведений о каждом из них, а также в связи разработкой системы электронного документооборота и системы мониторинга и измерения, нами было принято решение о составлении спецификаций процессов, отражающих следующие их необходимые характеристики: 1 Полное наименование процесса (он должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным). 2 Код процесса. 3 Определение (назначение) процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса). 4 Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса). 5 Владелец процесса (лицо, ответственное за текущее планирование, ресурсное обеспечение, организацию, ведение и эффективность процесса). 6 Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса). 7 Нормативные документы, регулирующие процесс (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс). 8 Документы или события, инициирующие процесс (документы, поступление которых или события, происхождение которых, служат началом процесса). 9 Документы или записи, порождаемые процессом (документы, оформленные в результате выполнения этапов процесса). 10 Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию). 11 Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие ценность). 12 Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы). 13 Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики – источники входов рассматриваемого процесса). 14 Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса). 15 Механизмы обратной связи (методы выявления степени удовлетворенности потребителей). 16 Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю). 17 Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным). 18 Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами). 19 Порядок выполнения процесса. Порядок выполнения процесса, т.е. последовательность действий, описывается на основе его графического представления в виде блок-схемы или алгоритма. Определение критериев результативности и эффективности для управления процессом Процесс – это совокупность взаимосвязанных ресурсов (кадры, оборудование, методы изготовления, стандарты) и деятельности (рисунок 2.15). Таким образом, по мере изготовления продукции (оказания услуги) на разных стадиях процесса возрастают затраты и растет, соответственно, добавленная стоимость продукции. Основная цель процесса – добавление ценности при минимальных затратах на каждой операции. Но при выпуске дефектной продукции ее ценность по мере прохождения по операциям не добавляется, а убавляется за счет закладывания в ценность продукции будущих издержек на переработку или доработку бракованной продукции (рисунок 2.20). Рисунок 2.20 - Изменение добавленной стоимости и ценности продукта по мере прохождения производственного процесса Качество процесса равно качеству его результата и поэтому затраты на процесс должны быть равны добавленной ценности продукта для потребителя. Качество процесса характеризуется результативностью, эффективностью и гибкостью (рисунки 2.21-2.22). Рисунок 2.21 - Характеристики качества процесса Рисунок 2.22 - Составляющие характеристик качества процесса Результативность процесса важна, в первую очередь, для потребителя – это синоним качества. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2001, результативность – это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность процесса: • определяется тем, достигается цель процесса или нет; • показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей, т. е. насколько готовая продукция (услуга) соответствует проекту; • достигается качеством продукта (услуги), пунктуальностью исполнения, временем исполнения заказа. Эффективность процесса, в первую очередь, нужна предприятию для обеспечения необходимой прибыльности. Согласно ГОСТ, эффективность – это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Эффективность показывает, как хорошо используются выделенные ресурсы. Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным, т.е. Е=выход/вход. Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными. Поэтому ее иногда приравнивают к производительности процесса, т.е. сколько человеко-часов потрачено на производство одной единицы продукции. С другой стороны эффективность процесса – это максимальное использование ресурсов. Эффективность достигается оптимизацией затрат, уменьшением времени исполнения заказа (скоростью процесса). Гибкость процесса (эластичность, способность к адаптации) – приспосабливаемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин. Гибкость – это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность. Гибкий процесс ведёт себя как живой организм, а не как безумная машина. Управление процессами Задача системы менеджмента качества состоит в том, чтобы все процессы находились под контролем, выявлялись и устранялись все несоответствия требованиям по качеству. В основе управления процессами лежит цикл Деминга (рисунок 2.23). Управление качеством процессов можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества. Планирование процесса включает: 1 Определение потребителей. 2. Уточнение целей потребителей и выходных целей процесса. 3. Требование к поставщикам и сырью. 4. Определение целей по эффективности (затраты и время). 5. Проектирование процесса (определяются последовательность работы, персонал, оборудование, технология, рабочие процедуры). 6. Разработку системы контроля, направленной на улучшение показателей качества для входа, выхода и самого процесса (показателей результативности), показателей эффективности, системы обратной связи и ответственности за процесс. 7. Проверку правильности проектирования по результатам запуска процесса. Рисунок 2.23 – Цикл Деминга Контроль качества процесса включает непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значений измеряемых параметров процесса установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Главное требование к системе контроля – предупреждение несоответствий, а не контроль конечного результата процесса, влияние на процесс, а не на результат. Когда такой контроль осуществляется на всем протяжении от входа до выхода, то можно говорить о системе контроля процесса (рисунок 2.24). Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством. Процесс улучшения качества не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Рисунок 2.24 - Контроль качества процесса Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса, как результат операционного контроля. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчивости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения. Основной инициатор улучшения процесса – затраты на несоответствие. Планировать улучшение качества – это выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компании в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов. 2.4.1.2 Разработка сети процессов СМК организации Разработка сети процессов СМК организации направлена на обеспечение прозрачности системы её управления и обозначение четких границ ее применения. Прежде всего, представим всю деятельность организации в виде прямоугольника и определим, какая продукция является ее результатом (в качестве примера будем организации будем рассматривать образовательное учреждение – вуз). В данном результатом деятельности вуза могут быть образовательные услуги, научно-техническая продукция и интегрированная продукция на базе научно-технической продукции и образовательных услуг, а также учебно-методическая продукция (рисунок 2.25). Рисунок 2.25 – Продукция вуза Образовательные услуги и интегрированная продукция на базе научно-технической продукции и образовательных услуг являются результатом бизнес-процесса (процесса жизненного цикла продукции) – образовательная деятельность. Причем образовательная деятельность подразделяется на подготовку бакалавров, специалистов, магистров различных специальностей и направлений, а также на дополнительное профессиональное образование по различным образовательным программам профессионального обучения. Учебно-методическая продукция может являться товаром, но, как правило, не реализуемым в больших объемах. Поэтому целесообразнее рассматривать ее как продукцию для внутреннего потребления, вспомогательную продукцию для образовательной деятельности, и, вероятно, нет смысла выделять для нее отдельный бизнес-процесс. Научно-техническая продукция является процессом инновационной деятельности, включающим в себя инновационный цикл от маркетинга и фундаментальных исследований до внедрения в производство. Нами определена сеть процессов вуза, представленная на рисунке 2.26. Мы использовали процессы следующей классификации: по назначению (бизнес-процессы, обеспечивающие и процессы менеджмента), по структуре (вертикальные и горизонтальные) и по уровням (например, макропроцесс первого уровня – процессы жизненного цикла продукции декомпозирован на сеть макропроцессов второго уровня). К бизнес-процессам мы отнесли образовательную деятельность, выделив отдельно процесс дополнительного образования, а также научно-техническую деятельность. Нами определено, что бизнес-процесс высшего профессионального образования подразделяется на следующие макропроцессы второго уровня: • процессы, связанные с потребителями; • проектирование и разработка; • довузовская подготовка; • отбор абитуриентов; • учебно-организационная деятельность; • методическая деятельность; • образовательный процесс; • процесс распределения выпускников. Вертикальные процессы – процессы менеджмента были определены на основании классификации, предложенной В.Н. Ивановым, а в дополнение к предлагаемым им обеспечивающим процессам, нами для вуза были декомпозированы процессы управления инфраструктурой: • управление аудиторным фондом; • обеспечение безопасности; • материально-техническое обеспечение; • планово-финансовая деятельность; • управление информационными ресурсами библиотеки; • управление информационными и техническими ресурсами. Используя классификацию процессов по уровням, для вуза были выделены четыре уровня иерархии процессов (рисунок 2.27). Каждый из макропроцессов первого уровня СМК вуза декомпозируется на сеть макропроцессов второго уровня. Макропроцессы второго уровня, в свою очередь разбиваются на сеть макропроцессов третьего уровня, а каждый макропроцесс третьего уровня – на сеть микропроцессов или единичных процессов (четвертый уровень). Корнем этой древовидной структуры является диаграмма обобщенного процесса СМК. Процессы декомпозированы в соответствии со структурой стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2000, основное содержание которого распределено между следующими пятью его разделами: «Система менеджмента качества», «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Процессы жизненного цикла продукции» и «Измерение, анализ и улучшение». Установлено, что далее макропроцессы второго уровня «Менеджмент ресурсов» и «Процессы жизненного цикла продукции» разбиваются как на третий, так и на четвертый уровень (микропроцессы). На рисунке 2.28 представлен пример макропроцесса третьего уровня – оценка и отбор абитуриентов. Микропроцессы описывались с помощью диаграммы хода деятельности, в которой слева располагаются основополагающие документы, справа - записи о результатах процессов, в средине – этапы деятельности и ответственные за них (например, «Процесс приема документов» рисунок 2.29). Разработанная сеть процессов вуза служит основой для выбора структуры документации его СМК. Рисунок 2.26 – Сеть процессов СМК вуза 4 уровень (микро- процессы) … … … … … ... … … … … … … … … 3 уровень (макро- … … … … процессы) 2 уровень (макро- … … … … … процессы) 1 уровень (макро- процессы) Рисунок 2.27 – Иерархия процессов системы менеджмента качества вуза Рисунок 2.28 - Процесс отбора абитуриентов Рисунок 2.29 – Процесс приема документов 2.4.1.3 Политика и цели в области качества При разработке СМК высшее руководство организации должно сформулировать: • миссию организации. Миссия описывает смысл существования, роль и значение организации в текущий момент; его основное предназначение, выраженное в социальной направленности без учета экономических показателей. Она, как правило, формулируется в одном или нескольких предложениях и демонстрирует заинтересованность потребителей в деятельности именно этой, а не другой организации; • видение организации. Это идеал, мечта, представление о том, каким руководство хотело бы видеть свою организацию через 5-10-15 лет; • стратегические цели организации (стратегию развития) на 5 лет; • Политику в области качества. Политика в области качества. Одной из особых задач СМК является формулирование и проведение Политики в области качества организации. Наличие Политики в области качества является требованием ГОСТ Р ИСО 9001-2015 к СМК. Согласно п. 5.2 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 высшее руководство должно обеспечивать, чтобы Политика в области качества: а) соответствовала целям организации; б) включала обязательства соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества; в) создавала основы для постановки и анализа целей в области качества; г) была доведена до сведения персонала организации и понятна ему; д) анализировалась на постоянную пригодность. Политика в области качества – политика, относящаяся к качеству (ГОСТ Р ИСО 9000-2015). Политика в области качества является элементом общей политики организации и утверждается высшим руководством (рисунок 2.30). Рисунок 2.30 – Политика вуза Политика в области качества тесно увязывается со стратегий организации, то есть направлениями действий, которых намерена придерживаться организация для достижения долговременных целей в области качества. В отличие от стратегии, которая, как правило, является «закрытой», то есть внутренней, не подлежащей оглашению деятельности организации, Политика в области качества должна быть «открытой» для потребителя. Конкретные программы, которые необходимо осуществить для успешной реализации стратегии, например, введение кредитной системы или переход к тестовому контролю, составляют тактику предприятия в области качества. Политика в области качества, как часть политики организации, должна быть заложена в ответственность руководства. Руководство организации определяет и документирует Политику, цели и свои обязательства в области качества и принимает все необходимые меры, обеспечивающие понимание Политики в области качества и ее неуклонное проведение всеми сотрудниками. Четко сформулированная Политика в области качества даёт возможность сотрудникам организации, а также всем заинтересованным сторонам получить ясное представление об отношении руководства организации к качеству. По ней можно судить о том, какое место занимает или стремится занять организация среди аналогичных организаций. При разработке Политики в области качества высшему руководству следует учитывать: • долгосрочные цели организации; • характер будущих улучшений, необходимых для успешной деятельности организации; • степень удовлетворенности потребителей организации; • потребности и ожидания заинтересованных сторон; • ресурсы, необходимые для реализации Политики. Сначала необходимо установить принципы, которые определяют для организации общую актуальную значимость Политики в области качества. Такими принципами могут быть, например: удовлетворение требований потребителя; улучшение экономического положения организации и сохранение статуса организации. Исходя из этих принципов намечаются этапы по достижению долго-, средне- и краткосрочных целей. Цели в области качества – то, чего добиваются или к чему стремятся в области качества. Такие цели определяют необходимое (желательное, возможное) состояние деятельности организации в области качества в определенный период времени. Далее определяется стратегия, с помощью которой можно отслеживать достижение целей по качеству, намечать средства и пути для реализации принципов организации. При составлении Политики в области качества организации (рисунок 2.31), занимающейся предоставлением услуг, необходимо учитывать следующие принципы: • удовлетворение требования потребителей; • постоянное улучшение оказываемой услуги; • эффективность при предоставлении услуги. Пути реализации данных принципов: • четко определить потребности потребителя и характеристики качества; • провести необходимые предупредительные мероприятия во избежание неудовлетворённости потребителя; • провести оптимизацию расходов с целью достижения высокого уровня образовательной услуги; • осуществить непрерывную проверку требований и результатов, предъявляемых к образовательной услуге. При определении и документальном оформлении своей Политики, целей и обязательств в области качества руководству организации необходимо придерживаться следующих принципов: 1. Политика в области качества должна быть изложена доступным для понимания языком. 2. Политика в области качества должна относиться к определённой организации, предоставляемой продукцию или услугам, а также людям данной организации. 3. Намечаемые цели должны быть честолюбивыми и достижимыми. Как утверждает К.Исикава, чем ниже уровень сотрудников в организационной структуре предприятия, которых касается выработанная Политика, тем в более четкой форме они должны получать информацию и тем выше должна быть степень определенности и конкретности поставленных перед ними задач. Все заявления, касающиеся Политики в области качества, должны быть строго последовательными. Политика в области качества является самостоятельным документом, но в обязательном порядке включается в Руководство по качеству. Изложение Политики в области качества не должно быть объемным. Как правило, она излагается на одном листе, имеет дату, подпись ректора и печать организации (рисунок 2.32). Задокументированная Политика в области качества доводится до сведения сотрудников всех структурных подразделений организации через местную печать, телевидение и различные стенды. В ряде организаций, Рисунок 2.31 – Процесс разработки и управления Политикой в области качества внедряющих СМК, Политика в области качества тиражируется и распространяется по структурным подразделениям, вовлеченным в область применения СМК. В структурных подразделениях организации уполномоченные по качеству должны вести записи (например, журнал), о том, что сотрудники ознакомлены с Политикой в области качества и обязуются ее выполнять в своей повседневной работе. При желании повысить ответственность большего числа высших должностных лиц организации за качество целесообразно дополнить Политику в области качества документально оформленными обязательствами, которые могут быть сформулированы следующим образом: «Принимая Политику в области качества, мы берем на себя обязательства участвовать в её выполнении и не принимать никаких решений и действий, противоречащих этой Политике. Мы обязуемся также поддерживать в рабочем состоянии действующую в организации систему менеджмента качества и содействовать её дальнейшему улучшению». Так как в мире, окружающем организацию, происходят различные изменения, то должна изменяться стратегия, Политика и цели в области качества. Эти документы периодически пересматриваются по установленной определенной процедуре разработки и управления Политикой в области качества (пример такой процедуры приведен на рисунке 2.31). Цели в области качества М.З. Свиткин предлагает следующую классификацию целей в области качества: • по направленности (внешние и внутренние); • по уровню действия (на уровне организации, структурного подразделения, исполнителя); • по объекту использования (относящиеся к продукции, к СМК, к процессу); • по содержанию мер, направленных на достижение цели (экономические, организационные, социальные, технические); • по длительности достижения цели (долгосрочные – 10-25 лет, среднесрочные – 3-5 лет, краткосрочные – 1-2 года, оперативные – до 1 месяца). Политика в области качества является основой для постановки долгосрочных целей в области качества, а, следовательно, и для выработки стратегии, ориентированной на будущее организации. Постановка целей в области качества, как и формулирование Политики в области качества, входят в область ответственности высшего руководства вуза. При этом особую значимость для руководства имеют долгосрочные цели, реализующие стратегию вуза. Долгосрочные цели вуза в области Рисунок 2.32 – Политика в области качества СибГТУ качества могут быть представлены либо в виде отдельно реализуемых, либо в виде системы связанных между собой целей. Во втором случае связь между целями может быть установлена путем декомпозиции главной долгосрочной цели в области качества на цели более низких уровней (рисунок 2.33). Для установления единого порядка разработки и управления целями в области качества целесообразно установление четкой процедуры: 1. Определение состава целей. 2. Формулирование цели. 3. Определение критериев оценки достижения цели. 4. Планирование достижения цели. 5. Анализ достижения цели. 6. Актуализация или пересмотр цели. 7. Сохранение цели.