Постановка целей и планирование в организации. Разработка и внедрение стратегии организации

Лекция 2. Постановка целей и планирование в организации. Разработка и внедрение стратегии организации Само создание организации обусловлено наличием у персонала общих целей, что превращает управление организацией в целенаправленную деятельность. Если нет целей в организации, то и нет управления ею. Цели имеют лишь субъекты (люди) и именно они привносят свои интересы в деятельность обособленного объединения капиталов, называемого предприятием. Таким образом, целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели. Цель организации - это желаемое состояние, которого она стремится достичь. Цель является важным понятием в менеджменте, поскольку организации создаются с определенными намерениями, которые формализуются в виде целей. Под целью менеджмента понимается идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы. Управление организацией осуществляется для того, чтобы достигнуть такого состояния управляемой системы, которое в представлении менеджеров (управляющей системы) является наилучшим. Цель – это не просто результат, к достижению которого стремится менеджер. Цель отражает ценность результата и его достижимость, это маяк, главный ориентир развития, определяющий путь движения организации. Не сами сформулированные менеджерами цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс достижения их с помощью определенных средств (уточнения миссии компании как наиболее общей цели, выработки стратегии как способа достижения поставленных целей, плана и пр.). План представляет собой описание путей и способов достижения цели и конкретизирует распределение ресурсов, графики выполнения необходимых работ, задания и прочие действия. Если цели уточняют будущие результаты, то планы определяют и уточняют имеющиеся средства для их достижения. Процесс планирования деятельности организации начинается с изложения миссии, определяющей ее главное назначение. На рис. 6. представлены уровни целей и планов организации. Рис. 6. Пирамида целей/планов в компании Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды (внешней и внутренней), на второй – выработка соответствующей миссии (или ее корректировка), и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Стратегическое видение, или предназначение, миссия организации дает картину того, какими видами деятельности она собирается заниматься в долгосрочной перспективе, что она должна делать, а что не должна. Формулировка миссии может быть получена через осмысление следующих вопросов: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?». Четко определенная миссия становится основой для разработки всех последующих целей и планов. Миссия является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень организации), который формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов). За разработку стратегических целей и планов отвечает высшее руководство, топ-менеджеры. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня (руководители крупных подразделений, функциональных структурных единиц), которые руководствуются своей частью стратегического плана, составленного топ-менеджментом. Линейные менеджеры, мастера разрабатывают оперативные планы, которые определяют конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях компании (отделов, работников). Оперативные планы посвящены конкретным задачам, процессам и они помогают достижению стратегических и тактических целей, т.е. планирование на каждом уровне обеспечивает поддержку планам следующих уровней. Стратегический план представляет собой документ, определяющий, какие действия нужно осуществить и каким образом распределить имеющиеся человеческие, финансовые и производственные ресурсы, чтобы добиться достижения стратегических целей. Тактические планы, которые разрабатывают обычно на год, определяют, что должны делать основные подразделения для реализации стратегического плана организации. Оперативные планы составляются на более нижних уровнях организации для уточнения этапов продвижения к достижению оперативных целей и для поддержки тактических планов. Оперативные цели, которые должны быть точными и измеримыми, это конкретные результаты, которых должны достичь отделы, команды (рабочие группы) и отдельные работники. В последние годы в мире бизнеса получает развитие концепция видения как руководящая философия концепции бизнеса, под которой понимают идеальную картину будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение является важным средством мотивации работников фирмы, оно помогает сплачивать и ориентировать деятельность работников в едином направлении, создает чувство перспективы в развитии организации. Классическим примером является определение видения фирмы Арр1е, занимающейся производством персональных компьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество». Видение компании Disney: «Делать людей счастливыми». Миссия является более конкретным ориентиром для организации, чем видение. Если видение – это идеал, который организация не рассчитывает достичь в будущем, но допускает приближение к нему, то миссия по истечении определенного периода времени должна быть выполнена. Миссия организации – это ее стратегическое устремление, четко выраженный ориентир существования организации. Миссия не является какой-то конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Формирование миссии, т.е. ее обсуждение и формулирование, служит средством коммуникации, которое может дать представление обществу о ценностях, которые разделяет и которыми обладает персонал данной организации. Миссия, как и видение, задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, а цели – это конкретные конечные состояния, к которым стремится организация. Формулирование миссии – обычное явление для высокоразвитого бизнеса. Например, формулировка миссии американской финансовой компании «Sun Banks»: «Миссия заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании». Весьма коротко сформулирована миссия компании Pepsy-Cola: «Превзойти Коку!». Хорошо сформулированная миссия характеризует то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие от других, ей подобных организаций. В миссии должны быть отражены определенные характеристики организации: • целевые ориентиры организации, т.е. на решение каких задач направлена деятельность организации; • сфера деятельности организации, т.е. какой продукт организация предлагает клиентам и на каком рынке осуществляет реализацию своего продукта; • философия организации, т.е. ценности, верования, принципы, которые приняты в организации; • возможности и способы осуществления деятельности организации; • отражение имиджа, которым обладает организация. Как концепция деятельности предприятия и обоснование смысла ее существования, миссия показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. В качестве примера приведем миссию группы компаний «Энергия» (г. Астрахань), которая была разработана специалистами фирмы с помощью мозгового штурма: «Компания проектирует, реализует и модернизирует системы и решения в области энергоснабжения и автоматизации зданий. Результат нашей работы – повышение уровня безопасности, экономичности и комфорта клиента. Компания работает, чтобы удовлетворять все запросы и ожидания клиентов, опираясь на смелое использование инноваций, профессионализм, сплоченность команды и уверенность в своем успехе. Мы выстраиваем партнерские отношения по принципу «Выиграл - выиграл»: Клиент получает наилучшее решение в отношении Цена – Качество, профессиональную поддержку на протяжении всего цикла существования системы и положительные эмоции, как бонус. Сотрудники компании, работая в креативной и инновационной команде, повышают свою стоимость как профессионалы и получают долю в созданном результате. Мы, как компания, совершенствуя свои процессы, развиваемся вместе со своими партнерами»1. Диверсифицированные компании формулируют свою миссию шире, чем узкопрофильные. Например, у канадской алюминиевой компании Аlсаn миссия звучит так: «Компания Аlсаn намеревается стать самой диверсифицированной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы добиться этого Аlсаn будет первой глобальной, ориентированной на нужды потребителей компанией, производящей продукцию наивысшего качества и по самым низким ценам в выбранной ей сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями». Миссией называют очень общую цель, вызывающую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определенной миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Хорошо сформулированная миссия создает уверенность в будущем у рядовых работников фирмы, может вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы. Точную формулу миссии дает Г. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих2. Основу «образа» составляют: сложившаяся репутация фирмы (текущие достижения) и имидж, которые она хочет обеспечить себе в бизнес-среде (будущие устремления). Содержание «образа» заключается в ответе на вопрос: «Что это за компания?». «Кредо» придает фирме внутреннюю целостность и ориентирует персонал на достижение организационных целей. Здесь описываются такие понятия: мировоззрение фирмы, ценности и убеждения (стратегические ориентиры) и взгляды на основу конкурентоспособности, организационную культуру (тактические направления). Содержание «кредо» отвечает на вопрос: «К чему стремится компания?». Миссия фиксируется качественно в виде целей, которые конкретизируются затем в задачах. Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Эффективно разработанные цели организации образуют иерархию, т.е. достижение оперативных целей ведет к достижению тактических целей, что, в свою очередь, ведет к достижению стратегических целей организации. Под стратегическими целями (или официальными целями) понимают общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей устанавливает связь в организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Декомпозиция главной цели в локальные формирует совокупность ключевых целей, определяющих эффективность деятельности предприятия, что в свою очередь позволяет конкретизировать их в системе экономических показателей. Для упрощения задачи при построении дерева целей ключевые цели системы можно формулировать как целевую ориентацию функционального блока (первый уровень декомпозиции), в результате чего элементы функциональных подсистем (второй уровень декомпозиции) получают свои целевые установки. Цели являются фундаментом для планирования, организации, контроля, мотивации, служат основой для формирования конкретных плановых показателей и, в конечном счете, определяют пути повышения эффективности организации. Правильно организованный процесс выработки целей в организации предполагает прохождение следующих стадий: • выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; • установление целей для организации в целом; • построение иерархии целей; • установление индивидуальных целей. Иерархия целей должна быть доведена до каждого работника в организации, который включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. В каждой организации в зависимости от содержания миссии устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Тем не менее, выделяются общие для всех определенные области, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов: • доходы организации; • работа с клиентами; • потребности и благосостояние сотрудников; • социальная ответственность. Цель как конкретный ориентир деятельности на плановый горизонт должна отражать: • содержание (чего я хочу достичь); • объем (сколько я хочу достичь); • временные ограничения (когда я хочу достичь). Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, приемлемость, совместимость (долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а среднесрочные цели – долгосрочным целям). Постановка целей должна базироваться на правиле SMART, согласно которому эффективная цель должна быть: S (specific) – специфическая или конкретная, т.е. для конкретной позиции или человека, M (measurable) – измеримая или оценимая, т.е. должна включать показатель, по которому можно было бы оценить степень ее достижения, A (agreed) – достижимая, т.е. необходимые ресурсы (деньги, люди, материалы, отношения) есть в наличии, чтобы достичь поставленных целей, R (realistic) – реалистичная, т.е. возможности (ресурсные, должностные, внешние) и способности конкретного человека позволяют ему достичь поставленную цель, T (time-bounded) – со сроком исполнения, т.е. должен быть указан срок, по истечение которого будет проведена оценка, насколько достигнута поставленная цель. Менеджеры должны учитывать разнонаправленные интересы субъектов влияния и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти интересы. Организация должна формировать как стратегические, так и финансовые цели. Если основу для формулирования миссии составляют принятые в организации ценности, то стратегические цели определяют ориентиры ее развития. Стратегические цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик и являются наиболее значимыми ориентирами деятельности в пространствах постановки ключевых целей. Стратегические цели следует фокусировать на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности. Обычно выделяют следующие восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели: – положение на рынке; – инновации; – производительность; – ресурсы; – доходность (прибыльность); – управленческие аспекты; – персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе; – социальная ответственность. Специалисты по стратегическому менеджменту после долгих дискуссий на тему, какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим, пришли к общему выводу, что наиболее значимыми являются финансовые цели. Достижение приемлемых финансовых показателей – основа поддержания и улучшения положения организации на рынке в долгосрочной перспективе. Их не следует противопоставлять. В каждой конкретной организации на первый план могут выходить либо финансовые, либо стратегические цели. Организация ставит перед собой ряд целей, но все они так или иначе связаны с главной – прибылью и определяются, в конечном счете, ее уровнем. Главная цель в категории прибыли выступает как результат увязки ресурсов предприятия с требованиями рынка и синтезирует все экономические интересы предприятия: и увеличение объема выпуска, и повышение качества изделий, и снижение издержек, и достижение индивидуальных целей, что является основой их успешного согласования. Разработка системы целей, ориентирующих организационные структуры всех уровней на эффективность их функционирования, осуществляется в соответствии с той целью, которая ставится перед предприятием как целостной системой. Рассмотрим, какие же цели ставят и должны ставить перед собой отечественные менеджеры для эффективного управленческого воздействия на организацию. А.Е. Хачатуров выделяет шесть таких групп, которые для обеспечения стабильного развития организации должны образовывать нисходящую иерархию целей: общие организационные, функциональные, собственников, руководителей, структурных подразделений и сотрудников3. Складывающийся баланс целевых интересов и приоритетов каждой из перечисленных иерархических групп обусловлен существованием различного рода ресурсов, имеющихся в распоряжении лиц, составляющих эти группы. Если под воздействием внешней среды нарушается иерархия целей, то менеджерам необходимо учитывать многообразие устремлений, целевых ориентаций различных групп и не допускать антагонизма между ними, руководствуясь принципом: цели низших уровней иерархии должны обеспечивать реализацию целей высших уровней, и наоборот4. Общепринятое положение о непостоянности иерархии целей из-за изменений мотивации людей в условиях, когда цель более низкого уровня иерархии должна быть подчинена цели более высокого уровня, нуждается в уточнении в связи с необходимостью акцентирования внимания на вопросах, ответы на которые современной управленческой наукой еще не найдены. Первый принципиальный вопрос – о центре власти в управленческой корпоративной конфигурации. Находится ли он в системе менеджмента, в среде предприятия, в трудовом коллективе или расположен вне предприятия, т.е. среди акционеров, которые обладают блокирующим пакетом акций. Или другими словами, что главнее – управление или предприятие? Многим ученым представляется, что за предприятием стоит общество, а за собственником – его личные интересы, и поэтому данные центры власти управленческой корпоративной конфигурации становятся неравноправными5. Во-вторых, являются ли однородными менеджмент предприятия и трудовой коллектив или, соответственно, в какую конфигурацию входит трудовой коллектив и отдельные работники? Главную функцию в защите прав и обеспечении соблюдения интересов всех участников в корпоративной конфигурации выполняет менеджмент. Кроме того, именно менеджмент предприятия должен находить правильное сочетание интересов общества и экономических интересов предприятия в контексте происходящих в стране социально-экономических и политических процессов. В настоящее время проблема соотношения центров власти на предприятии, или вопрос, кто главнее менеджеры или собственники, в значительной степени лишается своего смысла, особенно в России, так как собственники и менеджеры на большинстве отечественных предприятий – это одни и те же лица. Сейчас акционеры и топ-менеджеры в равной степени заинтересованы в возрастании стоимости своего предприятия за счет овладения современными технологиями и управленческими инновациями и роста конкурентоспособности своих товаров. Помимо собственников-акционеров, топ-менеджеров, имеющих на российских предприятиях реальную управленческую власть, определенная часть ее, несомненно, также сосредоточена у других стейкхолдеров: региональной власти, общественного мнения, потребителей продукции, поставщиков, инвесторов предприятия. Следует также учитывать интересы такого важнейшего стейкхолдера как государство, которое должно выступать гарантом соблюдения правил экономического поведения, но не как активный хозяйствующий субъект. Таким образом, существуют общие цели организации, которые формулируются и устанавливаются на основе миссии организации. Основной общей целью (миссией) предприятия не может быть только получение прибыли, так как организация, являясь открытой системой, может выжить, если только будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся во внешней среде. А прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Успешный бизнес не может быть нацелен только на получение прибылей, они должны быть результатом успешного ведения дел. Потребители и общество заинтересованы в том, чтобы предприятия работали стабильно и имели возможность систематически направлять финансовые средства на поддержание относительной конкурентоспособности продукции, а также на реализацию своей социальной ответственности перед населением. Следовательно, в составе миссии как наиболее общей цели организации следует учитывать не только прибыльность, но и социальную ответственность предприятия. Социальную ответственность можно определить, как обязательства топ-менеджмента предприятия действовать таким образом, чтобы защищать, улучшать благосостояние общества в целом, учитывая при этом интерес собственного бизнеса Общеизвестно, что главные цели западных рыночных компаний обычно включают: во-первых, максимизацию акционерной стоимости, приумножение капитала для собственников; во-вторых, максимизацию прибыли (речь идет, прежде всего, о текущей прибыли); в-третьих, максимум управленческого вознаграждения (бонусы); в-четвертых, поведенческие цели; в-пятых, социальную ответственность. В последние десятилетия для успешных западных компаний первичной целью бизнеса становится увеличение материальной заинтересованности своих акционеров, т.е. максимизация курсовой стоимости акций компании. Другие цели менее важны по сравнению с ростом стоимости бизнеса компании, отдачи на капитал, как в долгосрочной перспективе, так и в текущий момент. Цель – максимизация прибыли представляет собой краткосрочную задачу, а максимизация стоимости – долгосрочную цель, поскольку собственники заинтересованы как в будущих, так и в сегодняшних прибылях. В рамках новой управленческой парадигмы в последние годы, по данным опроса директоров организаций консалтинговой компанией Bain and Company, почти 60 % респондентов – высших руководителей заявили, что клиенты и сотрудники (персонал компании) важнее акционеров, т.е. собственников. Для полноценной оценки целей современной организации необходимо учитывать мотивы и интересы всех участников управляющей конфигурации, бизнеса и связанных с ним структур. Целевой интерес менеджера состоит в эффективном использовании капитала, как в данный момент, так и в будущем, а также в устойчивости доходов независимо от конкретной природы капитала (собственный или заемный). Позиция менеджмента организации наиболее близка к бизнесу как таковому, независимо от того, являются ли они только наемными работниками или также являются и собственниками. Но расхождение интересов менеджеров и владельца предприятия может базироваться на конфликте горизонтов бизнеса: менеджменту, как правило, свойственен краткосрочный горизонт, а собственнику – долгосрочный. Следующий срез зоны конфликтности: для менеджера как наемного работника-профессионала проблема сферы деятельности стоит острее из-за сформированных у него профессиональных предпочтений. Менеджмент более заинтересован в росте масштабов, который дает ему рост персональных полномочий, а собственника больше интересует рост стоимости бизнеса. Менеджменту больше нужен «размер» предприятия, даже работающего недостаточно эффективно, так как именно аспект масштаба определяет пакет благ для него, а не эффективность с риском приумножения «чужой» собственности. Другие участники-стейкхолдеры (персонал, государство и общество в целом), конечно, тоже имеют собственные цели. Максимизация текущих доходов является преобладающей мотивацией наемного работника как члена трудового коллектива, который связывает свою судьбу, свои интересы с конкретным предприятием как с источником дохода, местом работы и общения, как и для миноритарных акционеров и мелких собственников предприятий. При выборе целевых ориентиров предприятиям следует учитывать последствия оси конфликтов «агент-собственник». Целевой интерес собственника состоит в приумножении капитала и в получении от собственности устойчивого и гарантированного на будущее дохода. Положительными моментами использования менеджментом известной концепции управления по стоимости в хозяйственной практике отечественных предприятий являются следующие два обстоятельства: - во-первых, возможность встраивания данной концепции в известную систему сбалансированных показателей (ССП или BSc) на базе информационных технологий позволит осуществить переход к контролю реализации принятой стратегии фирмы на основе комплекса финансовых и нефинансовых индикаторов и ключевых показателей эффективности на всех уровнях управления в режиме реального времени; - во-вторых, налицо осуществление сдвига в мировоззрении менеджмента, когда отношение менеджеров к своим обязанностям в значительной мере приобретает черты отношения предпринимателя к своему делу. Данный факт отмечен уже многими консалтинговыми фирмами в мире – чтобы стать эффективной организацией, необходимо увеличивать удельный вес предпринимательства в системе управления любой современной организации, не только коммерческой, но и некоммерческой (вузов, больниц, государственных учреждений)6. Таким образом, рассмотрение целевых ориентиров менеджеров в контексте формирования системы эффективного управления на отечественных предприятиях позволяет сделать вывод, что содержание целевых установок при движении предприятия к «совершенному» управлению под целенаправленным управляющим воздействием менеджмента в каждый данный момент времени на каждом предприятии может быть различным. Это зависит не только от объективных характеристик состояния внешних и внутренних переменных предприятия, но и от необходимости обеспечить баланс сил, мотивов, интересов и целевых установок всех стейкхолдеров и, прежде всего, от соотношения возможных противоречий в осях «менеджер-собственнник», «менеджмент-персонал». Качество отношений менеджмента с заинтересованными группами служит катализатором самоорганизации и рассматривается нами как важнейший инструмент, овладение которым позволит менеджменту за счет данной управленческой инновации извлечь дополнительный ценный ресурс для успешного решения задачи построения работающей модели эффективного менеджмента. Для эффективной разработки целей различного уровня (стратегических, тактических и оперативных) менеджеры в процессе планирования используют различные управленческие технологии, и, в частности, метод управление по целям (Management by Objectives, МВО). В основу известного метода управления по целям (УПЦ или МВО), предложенного П. Друкером7, положена идея, что руководители и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, объединяя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. Использование метода УПЦ повышает в целом эффективность управления организацией. Технология «Управления по целям» (УПЦ) - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером еще в 50-е годы ХХ века. Возникновение данной технологии было обусловлено закономерным развитием в процессе эволюции управленческих инструментов, когда персонал стал рассматриваться уже не просто как один из факторов производства, а как наиболее ценный актив и внутренний ресурс создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия. П.Друкер в своей книге «Практика менеджмента», изданной на Западе более 50 лет тому назад (1954 г.), а в России только в 2001 г., изложил сущность метода УПЦ как специального механизма управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления компании. Он считал, что «...управлять предприятием значит – управлять на основе поставленных целей». Многие современные западные ученые и менеджеры по работе с персоналом относят метод УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности (performance appraisal method), а как к интегральной системе управления эффективностью организации (performance management system). Поэтому в международной практике все чаще используется термин performance management – система управления эффективностью вместо системы управления по целям, хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи. Обе эти системы позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на достижение результатов, приводят к повышению эффективности деятельности предприятия и бизнеса в целом. Представляет интерес рассмотрения опыта зарубежных и российских предприятий по разработке переменной части заработной платы (премирования, прежде всего) на основе performance management – система управления эффективностью. Но, прежде всего, рассмотрим основные принципы системы МВО (УПЦ) и performance management. На российских предприятиях метод УПЦ не получил должного распространения, что во многом связано с тем, что даже хорошо известные управленческие инструменты обязательно требуют соответствующей переработки и адаптации к специфическим условиям российских компаний. Существует много определений метода управления по целям, вот некоторые из них: Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов. Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы УПЦ, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с современной управленческой технологией ССП (BSC). В этой ситуации метод УПЦ будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено достаточно полное вовлечение персонала в их достижение. У метода УПЦ много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. С точки зрения метода УПЦ – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Такой подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Основной ценностью метода УПЦ является то, что он ставит подчиненного в активную позицию в процессе обсуждения основных целей деятельности и позволяет проводить его оценку на основе достигнутых результатов, а не личных качеств подчиненного. Оказывается, что весьма важно обсуждать цели в непосредственной личной беседе начальника и подчиненного, когда руководитель анализирует и обсуждает с подчиненными возможные варианты достижения общеорганизационных целей в соответствии с их функциональными обязанностями. Основная цель УПЦ – повышение эффективности работы фирмы за счет выполнения следующих задач: 1. Консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности и однонаправленности в работе различных подразделений компании (по вертикали и по горизонтали). Процедура постановки целей осуществляется «сверху вниз» таким образом, что цели нижестоящих руководителей основаны на целях вышестоящих руководителей, которые определяются приоритетами стратегии организации. 2. Улучшение и создание принципиально нового качества внутрифирменных коммуникаций. В процессе постановки целей и определения критериев их достижения руководитель использует свое знание организационных целей более высокого уровня, а подчиненный – собственные знания специфики своей работы. Непосредственный руководитель начинает выступать в роли консультанта, который не просто указывает, что надо сделать, но и объясняет, зачем, и обсуждает как, каким образом. 3. Улучшение качества планирования работы. Формулировка конкретного результата работы в указанный срок, который необходимо достигнуть, означает четкое понимание работником своих обязательств по отношению к себе и к компании. 4. Усиление контроля над процессом деятельности и ее результатами, так как большое значение приобретают самоконтроль и самооценка. Сотрудник заранее знает, по каким критериям он будет оценен, более того, он сам участвует в их разработке. Постоянное текущее общение руководителя и подчиненного в рамках обратной связи по методу УПЦ позволяют непосредственному начальнику постоянно наблюдать за процессом работы и своевременно реагировать на появившуюся проблему, или даже предсказать и предотвратить ее заблаговременно. 5. Повышение мотивации работников. Теория мотивации базируется на утверждении, что человек как целеустремленное существо направляет свои усилия на достижение цели, если уверен, что получит за это известное ему вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. А в методе УПЦ есть и ясные и измеримые цели, участие в постановке которых учитывает их потребности, и знание пропорций вознаграждения до начала приложений усилий и уверенность в объективности оценки результатов его усилий по заранее известным им критериям. Основными элементами метода УПЦ являются: 1. Постановка индивидуальных целей. 2. Текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей. 3. Промежуточная оценка результатов деятельности. 4. Итоговая оценка результатов деятельности. Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов. 1. Постановка индивидуальных целей осуществляется «сверху вниз» по должностной иерархии Компании: руководитель Компании ставит цели своим подчиненным на основе стратегических целей Компании, последние ставят цели своим подчиненным – руководителям подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год и т.д. В совместной личной беседе-встрече непосредственный руководитель и сотрудник определяют свои цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта сотрудников. Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности сотрудника за отчетный период в январе планируемого года. При этом перед сотрудником ставятся индивидуальные цели, связанные с: – выполнением им своих функциональных обязанностей, решением производственных проблем; - профессиональным совершенствованием и развитием (т.е. участием сотрудника в программах развития специалистов Компании – ротации, наставничестве, обучении и т.п.). Постановка целей должна базироваться на правиле SMART. Сотрудник после собеседования с непосредственным руководителем записывает цели, критерии оценки и сроки достижения целей на предстоящий период в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет его проект непосредственному начальнику, который его утверждает (табл. 3). Служба управления персоналом фирмы контролирует соблюдение сроков постановки индивидуальных целей, обеспечивает единообразие подходов к постановке целей и направляет рекомендации по процедуре постановки целей непосредственному руководителю и работнику. Таблица 3 ФИО Должность Подразделение Период Непосредственный руководитель Индивидуальный план, отчет и оценка сотрудника 1. Индивидуальные цели 1.1. Цели деятельности №п/п Цель деятельности Критерии оценки достижения Значимость (высокая –В, средняя – С, обычная – О) Дата постановки Срок выполнения Отметка об утверждении (дата, подпись руководителя) Ком ме нта- рии 1.2. Цели развития №п/п Цель деятельности Критерии оценки достижения Значимость (высокая –В, средняя – С, обычная – О) Дата постановки Срок выполнения От метка об утверждении (дата, подпись руководителя) Ком ме нта- рии 2. Текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей. Это сердцевина системы УПЦ. Еще П. Друкер указывал, что эффективное управление «не может быть достигнуто с помощью информирования сверху вниз или путем разговоров. Это может стать результатом только информирования снизу вверх. Это требует от менеджеров высшего звена желание слушать и инструмент, специально созданный, чтобы заставить менеджеров нижнего звена слышать». Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и определяется самими сотрудниками: либо это еженедельные планерки, либо рабочие 5-минутки в конце (начале) каждого рабочего дня, либо непрерывный график совещаний в течение рабочего дня и т.п. В случае необходимости непосредственный руководитель может изменять или дополнять индивидуальные цели сотрудника в результате обсуждения текущих результатов деятельности сотрудника. Непосредственный руководитель и сотрудник все изменения по индивидуальным целям, а также комментарии об их выполнении своевременно отражают в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника». 3. Промежуточная оценка. Данный этап представляет собой процесс выставления рейтинга по 5-балльной шкале, базирующегося на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости и объективных обстоятельств в истекший период (раздел 2). Обычно промежуточную оценку деятельности сотрудника проводит непосредственный начальник в июле месяце отчетного года в ходе собеседования. Сотрудник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во втором разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет второй раздел «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника». В процессе промежуточной оценки в случае необходимости непосредственный руководитель производит корректировку индивидуальных целей на предстоящее полугодие и дополнение «Индивидуального плана сотрудника» новыми целями. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в Службу управления персоналом Компании. В случае несогласия с промежуточной оценкой сотрудник обращается в Службу управления персоналом Компании, которая делает запрос непосредственному начальнику с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель Компании. Служба управления персоналом Компании контролирует соблюдение сроков промежуточной оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты промежуточной оценки, направляет непосредственному руководителю рекомендации об улучшении процедуры промежуточной оценки и представляет для утверждения руководителю Компании (табл. 4). Как правило, 60% сотрудников компании получают среднюю оценку. Рейтинг: 1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели; 2 - достигнутые результаты превышают поставленные цели; 3 - достигнутые результаты соответствуют поставленным целям; 4 - достигнутые результаты ниже поставленных целей; 5 - достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны). Таблица 4 Промежуточная оценка Промежуточный рейтинг Самооценка Комментарии Дата, подпись 1 2 3 4 5 Оценка непосредственного руководителя Комментарии, выводы и рекомендации Дата, подпись 1 2 3 4 5 Промежуточный рейтинг по целям развития: Уровень развития: 1 – высокий; 2 – достаточный; 3 – требуется совершенствование. 4. Итоговая оценка результатов деятельности. Непосредственный руководитель производит итоговую оценку деятельности сотрудника в ходе собеседования одновременно с постановкой целей на следующий период. Итоговая оценка представляет собой определение итогового рейтинга. Она базируется на конкретных результатах деятельности сотрудника и его вкладе в успех подразделения за прошедший год, оценке приобретенного опыта и важных для успешного осуществления деятельности знаний, навыков и умений, способствующих решению более сложных ответственных задач. При выставлении итогового рейтинга учитывается рейтинг промежуточной оценки и объективные обстоятельства трудовой деятельности сотрудника. Сотрудник перед проведением итоговой оценки комментирует достижение целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов деятельности в форме рейтинга. Непосредственный руководитель выносит рекомендации по результатам оценки в заключительном разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника»: о повышении зарплаты или другом поощрении по результатам работы, о выдвижении в кадровый резерв, о ротации, о профессиональном развитии сотрудника, о соответствии занимаемой должности (табл. 5). Непосредственный руководитель по итогам собеседования проводит оценку сотрудника, выставляет рейтинг итоговой оценки, при необходимости выносит рекомендации и представляет результаты итоговой оценки сотрудников для утверждения вышестоящему руководителю. Служба управления персоналом Компании контролирует соблюдение сроков итоговой оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты итоговой оценки, направляет руководителям рекомендации по улучшению процедуры итоговой оценки и представляет для утверждения руководителю Компании (табл. 5). Таблица 5 Итоговый рейтинг Самооценка Комментарии Дата, подпись 1 2 3 4 5 Оценка непосредственного руководителя Комментарии, выводы и рекомендации Дата, подпись 1 2 3 4 5 Рейтинг: 1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели; 2 - достигнутые результаты превышают поставленные цели; 3 - достигнутые результаты соответствуют поставленным целям; 4 - достигнутые результаты ниже поставленных целей; 5 - достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны); По мнению Дж. Одиорне, система УПЦ – это не стандартная процедура заполнения специальных форм, а культура деловых взаимоотношений, когда непосредственный начальник выполняет больше роль консультанта и наставника, чем контролера и судьи. Метод УПЦ направлен на то, чтобы сформировать организационную культуру, в которой на руководителей возлагается обязанность максимально использовать самый важный ресурс, имеющийся в их распоряжении, - их персонал, человеческие ресурсы компании. Основными эффектами от внедрения метода УПЦ являются: 1. Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения. 2. Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность. 3. Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель». 4. Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей. 5. Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования. 6. Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций. 7. Повышается эффективность использования ресурсов, выявляются и купируются неэффективные бизнес-процессы. Таким образом, анализ практики применения метода УПЦ показывает, что правильно разработанная и внедренная система УПЦ имеет ряд преимуществ: - согласованность целей способствует более успешному ведению бизнеса; - разграничение полномочий и зон ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации дает возможность равномерно распределять нагрузки; - по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом и каждый сотрудник в отдельности; - постепенно повышается квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом; - привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей система мотивации более объективна и прозрачна; - каждый сотрудник понимает, что от него хотят, и как будет оценен его труд; - руководители регулярно общаются с подчиненными, налаживают «обратную связь», что способствует своевременному решению проблем. Практика также показывает, что УПЦ помогает нормализовать атмосферу в коллективе, так как вклад сотрудников оценивается объективно и согласно четко прописанным критериям. Соответственно, и вознаграждение они получают по заслугам вне зависимости от того, какие отношения складываются с начальством. Для более эффективного внедрения метода УПЦ отечественным менеджерам важно знать все его преимущества и недостатки, установленные по результатам изучения практического опыта зарубежных и российских компаний и современной экономической литературы. Следует учесть, что использование отдельных элементов УПЦ не принесет значительных результатов, так как заметный эффект достигается только от внедрения всей системы в комплексе. Например, руководство не может изменить систему премирования, чтобы сотрудники получали вознаграждение, которое стимулирует их активность. Важно, чтобы сотрудник разделял заданные цели и понимал, что и почему он должен делать, иначе внедрение системы окажется лишь формальной процедурой. Необходимо также, чтобы все поставленные цели были согласованы между собой, что требует от менеджмента компании серьезных управленческих знаний и навыков. Нередко это правило не соблюдается, и тогда, возможно, одна из целей будет достигнута, но все остальные так и останутся лишь декларацией. Например, начало нового затратного проекта вступит в конфликт с решением сэкономить бюджет подразделения за тот же период. Можно перечислить основные причины неудач внедрения программ УПЦ, которые называют западные и российские специалисты: - отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства; - искажение концепции УПЦ, например, когда метод используют лишь для усиления контроля над подчиненными, и последние начинают оказывать сопротивление; - сложность объективной оценки некоторых видов деятельности; - отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования и управления персоналом, увеличение объема их работы (особенно канцелярской); - недостаточная индивидуальная мотивация для стимулирования эффективной работы; - несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими процессами: прогнозирование, составление бюджета и т.п. Таким образом, исследование показало, что наиболее часто встречающимися ошибками при внедрении системы УПЦ являются: - отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства, что приводит к разрушению основного принципа постановки целей «сверху вниз» и их связь со стратегией фирмы; - наличие сопротивления со стороны персонала, когда инструменты УПЦ используются как «кнут» для усиления контроля подчиненных или когда необоснованно увеличивается объем бумажной работы по заполнению форм; - нехватка времени; - недостаточный уровень квалификации руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией, проведения оценки и т.п.; - недостаточная материальная и нематериальная мотивация использования метода УПЦ; - упор на краткосрочные, а не на долгосрочные результаты; - недостаточная интеграция метода УПЦ с другими управленческими инструментами: ССП, бизнес-планированием, бюджетированием, системой организационного обучения и др. Основные принципы системы performance management – системы управления эффективностью также весь схожи с принципами метода УПЦ 8: 1. Цели и задачи должны соответствовать условиям SMART. 2. Должна быть проведена декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7. 3. Для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators), т.е. ключевые показатели деятельности (КПД) или эффективности (КПЭ). 4. Формируется культура диалога сотрудника с руководителем. Он должен проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку. Цели компании Цели подразделения Цели отдела Цели сотрудника Рис. 7. Декомпозиция целей 5. Осуществляется performance review – периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей, задач, KPI, т.е. результаты деятельности, а также компетенции сотрудника. Выявляется gap – разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции. Определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности. Ставятся цели, задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т.е. формируется план развития сотрудника – development plan. Далее необходимо определить возможные категории премирования. Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, оказывающих услуги. Категория Д: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям. Организация сама должна определиться в сроках постановки целей для различных категорий персонала: категория А – обычно полгода–год; категория Б – месяц-квартал; категория С – квартал–полгода. Сердцевину системы управления эффективностью - performance management составляет процесс формирования так называемой таблицы целей. Формирование таблицы целей включает несколько шагов: Первый шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией. Многие компании оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (к примеру, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя (менеджера) – высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в денежном выражении) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т.д. Постановка 3-5 целей задач) позволяет боле объективно оценивать деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей. Второй шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей. Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения. Третий шаг. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес следует ей придать. Можно также учитывать и сложность достижения цели. Четвертый шаг. Определение планового показателя. Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии. Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней: - недопустимый уровень; - низкий уровень; - плановый уровень; - уровень лидерства. Пятый шаг. Определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии. Чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, для каждого руководителя (сотрудника) кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии. При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0% премии, низком – 10%, плановом – 30% и при уровне лидерства – 40%. После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются. Для рабочих обычно используется не более трех показателей эффективности и выдвигаются необходимые условия для получения премии: отсутствие грубого нарушения дисциплины и техники безопасности и т.д. Шестой шаг. Зависимость вознаграждения, как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности. Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае стимулируют сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество. Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их поучает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено. Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, необходимо разделить переменную часть заработной платы на две составляющие: например, 70% выплачивают за выполнение индивидуальных целей и 30% - коллективных. Такая система премирования будет весьма эффективной. Например, если отдел продаж плохо работает, а производственные цеха выполнили план по производству продукции, то производственники получают премию, и отдел продаж – нет. Но поскольку цели компании не достигнуты, то подобные ситуации и заставляют вводить ограничения: 70% выплачивать за достижение индивидуальных целей и остальные 30% - лишь при условии, что и компания в целом достигнет своих целей. Вопросы для самопроверки: 1. «Times Miror Corp – это информационная компания, деятельность которой связана, в основном, с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами». Определите особенности приведенной формулировки миссии. 2. Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных компаний: 2.1. McDonald’s: 2.1.1. «Достигнуть 100% уровня удовлетворения клиента…ежедневно…в каждом ресторане…каждого клиента». 2.2. Rubbrmaid: 2.2.1 «Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. долларов до 2 млрд. долларов». 2.2.2. «Раз в 1,5–2 года выходить на новый рынок». 2.2.3. «Обеспечить, чтобы 30% от общего объема продаж приходились на товары, запущенные в производство за последние 5 лет». 2.2.4. «Обеспечение самых низких издержек при самом высоком качестве продукции среди всех производителей отрасли». 2.2.5. «Достигнуть среднего уровня годового прироста в 15% по показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям». 2.3. McCormik&Company: 2.3.1. «Достигнуть 20% уровня дохода по акциям». 2.3.2. «Довести годовой прирост продаж до 10%». 2.3.3. «Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям на уровне 15%». 2.3.4. «Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на уровне до 40%». 2.3.5. «Выделять на выплату дивидендов 25–30% чистого дохода». 2.3.6. «Проводить политику приобретения других компаний, которые могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы». 2.3.7. «Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не вписываются в стратегию компании». Выделите из числа приведенных целей стратегические. К какой группе относятся другие цели? 3. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая компания решила производить более надежные, чем у конкурентов, электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий. Сформулируйте миссию данной компании. 4. Какие стадии предполагает прохождение правильно организованного процесса выработки целей в организации ? 5. Сформулируйте миссию какой-либо известной вам организации и дайте обоснование своего подхода. 6. Для чего нужна классификаций целей организации, по каким критериям она осуществляется? 7. В чем состоит сущность метода управления по целям (УПЦ) П. Друкера? 8. Перечислите основные элементы метода УПЦ. 9. Каким требованиям должны отвечать правильно сформулированные цели ? 10. Перечислите восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели. 11. Какие главные цели включают западные рыночные компании ? 12. Перечислить основные причины неудач внедрения программ УПЦ, которые называют западные и российские специалисты. 13. Перечислите основные преимущества метода управления по целям. 14. Дайте характеристику концепции управления стоимостью компании. 15. Охарактеризуйте принципы системы performance management – системы управления эффективностью. Покажите ее взаимосвязь с методом управления по целям. Разработка и внедрение стратегии организации В условиях высокого динамизма внешней среды современное предприятие может стать эффективным только благодаря своей способности приспосабливаться к переменам, вырабатывая соответствующую стратегию развития. Эффективность адаптации предприятий к внешним условиям функционирования обусловлена, прежде всего, правильным выбором стратегии. Каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам П. Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь. В данном случае речь идет о стратегическом менеджменте – важнейшем методе эффективного управления современными организациями, предметом которого является выявление источников конкурентных преимуществ и эффективных механизмов их достижения для выживания организации в условиях постоянно изменяющейся среды бизнеса путем выработки соответствующей стратегии. Действующие совместно силы глобализации, новых технологий и экономических преобразований на предприятиях делают стратегическое управление основным методом эффективного менеджмента, который должен быть взят на вооружение отечественными компаниями. По Р. Дафту, стратегический менеджмент – это совокупность решений и действий по формулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее конкурентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей. Сегодня, в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира. Новые реалии сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы. Появление стратегического менеджмента было связано с усилением внимания организаций к конкуренции как центральной характеристике окружающей среды и конкурентным преимуществам организации как ее главной стратегической цели. Стратегическое управление помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий особенно в условиях разворачивающейся изоляции от западных стран жизненно необходимым становится использование инструментов стратегического менеджмента, которые позволяют заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности. В настоящее время большинство компаний мира рассматривают стратегический менеджмент как непрерывный эволюционный процесс и важность стратегического мышления и управления усиливается в условиях, когда динамичные изменения в бизнесе требуют радикального перехода к осмысливанию стратегических процессов в деятельности организаций. Согласно современной концепции стратегического менеджмента, или стратегического управления главные предпосылки успешной деятельности организации должны отыскиваться не только внутри, а и вне ее. Успех связывался с тем, насколько удачно компания сможет приспособиться к внешнему окружению, сумеет ли вовремя распознать угрозы для ее существования, не упустит ли возможности, возникающие во внешней среде, сможет ли извлечь максимум пользы из этих возможностей. Концепция стратегического управления была построена на тезисе: «будущее начинается сегодня» и основывается на цитате П. Друкера: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня». Другие виды планирования деятельности организации, такие как оперативное, тактическое, средне- и долгосрочное планирование, отличаются от стратегического планирования выбором направления планирования, которое у стратегического планирования направлен не из прошлого в будущее, а из будущего в настоящее. Стратегия развития предприятия большей частью формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. При внедрении стратегического менеджмента зачастую основной упор делается на стратегическое планирование, представляющее его сущностную основу. В действительности решающей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического плана, а предпосылками для эффективного его выполнения служат: наличие соответствующей организационной культуры, которая позволила бы реализовывать стратегию; высокий уровень внутренней сплоченности коллектива; создание адекватных систем мотивирования и организации труда. Стратегическое планирование является лишь составной частью более широкой концепции стратегического менеджмента, инструментом, помогающим высшему руководству предприятия принимать комплекс решений и осуществлять действия по разработке стратегий, обеспечивающих достижение поставленной цели – желаемого состояния организации. Стратегическое планирование – это процесс, при котором стратегия организации разрабатывается с тем, чтобы ответить на вопрос: «Где нам следует быть завтра?». Но даже самый совершенный стратегический план может стать грудой документов, если он не связан с персоналом фирмы, который не вовлечен в разработку стратегии. Именно это обстоятельство является основной причиной того, почему многие западные компании так медленно проводили изменения, несмотря на то, что они следовали всем правилам стратегического планирования. Мао Цзэдун писал в своей «Красной Книге»: «План – ничто, планирование – всё». В процесс разработки стратегического плана организации должен быть вовлечен весь персонал, поскольку стратегический менеджмент – это не только стиль управления, ориентированный в будущее и на конкуренцию, но, прежде всего процесс, охватывающий коммуникацию, информацию, принятие решений и планирование, в котором руководители, функциональные и линейные менеджеры вместе устанавливают конкретные цели и вырабатывают способы их достижения. По мнению Г. Виссемы, «Стратегическое управление становится внутренним процессом ведения переговоров о целях компании». Для перехода стратегического планирования в стратегический менеджмент необходимо соблюдение следующих правил: – изменения принимаются лучше, когда они сформулированы и доведены до каждого сотрудника фирмы и к тому же разработаны с его участием; – цели фирмы должны восприниматься как цели конкретных людей, ответственных за их исполнение; – ориентация на будущее имеет такое же существенное значение, как и ежедневные текущие цели организации. Чтобы не стать фирмой нереализованных возможностей, надо уметь мобилизовать свой потенциал, а знание внешней среды определит пути и способы его реализации. Поэтому стратегический менеджмент – это не набор рутинных процедур и схем, а, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, т.е. современная концепция управления, которая особенно эффективна в условиях нестабильной внешней среды и ее неопределенности во времени. Причем, чем больше непредсказуемость и выше динамизм изменений характеристик внешней среды, тем больше внимания требует потенциал фирмы, и особенно проблема создания благоприятного социально-психологического климата внутри организации как основы её саморазвития. По мнению И.Б. Гуркова, в самом общем виде стратегическое управление – поиск, идентификация и реализация долгосрочных конкурентных преимуществ фирмы9. Стратегия организации постоянно развивается, в окружении происходят изменения, на которые надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Неслучайно самое короткое, но емкое определение стратегического управления, данное Г. Виссема, гласит: стратегическое управление – непрерывный процесс пересмотра стратегий. Известно более полное определение по Г. Виссема: «Стратегическое управление – ориентируемый в будущее и на конкуренцию стиль управления, а также процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес-цели. Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех служащих корпорации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей»10. В 2007 году известный российский исследователь стратегического менеджмента И.Б.Гурков провел интегральный анализ стратегических процессов, проходящих на российских предприятиях, в целях установления основных закономерностей, характеризующих особенности поведения современных российских фирм. Результаты проведенного исследования были им доложены на Секции экономики Отделения общественных наук РАН 13 марта 2008 года в докладе «Факторы формирования и механизмы реализации стратегических целей российских компаний». По его оценкам, в целом российские компании до сих пор не слишком утруждают себя составлением детальных стратегических планов (см. табл. 6). Таблица 6 Распространенность различных типов систем стратегического планирования Тип системы стратегического планирования Процент План на уровне общих идей 30,9 Общий план высокой степени детализации 28,2 Есть проекты по отдельным направлениям 27,0 Стратегических планов и проектов нет 8,1 Детальный план с вариантами действий при различных сценариях развития 5,8 По данным И.Б.Гуркова, 40% крупнейших (с объемом продаж выше 10 млрд. руб.) и 50% крупных (с объемом продаж от 1 до 10 млрд. руб.) довольствуются планом на уровне общих идей либо вообще набором отдельных проектов. Причем на фирмах, реализовавших крупные инвестиции (более 10% стоимости активов), более 60% реализовывали инвестиционные программы в виде отдельных проектов вне систем детальных стратегических планов. В зависимости от уровня конкурентного давления российские фирмы ведут себя по-разному: в условиях жесткой конкуренции четверть компаний вообще бросает разработку планов, а треть, наоборот, видит в составлении детализированных планов спасение от конкуренции. В хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления, хотя, как считают ученые и практики, российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной технологии стратегического менеджмента мешает предприятиям на каждом шагу. В концепции стратегического управления основным является понятие стратегия. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos и дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя». Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии: 1) стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы и детерминированы и поддаются полному контролю и управлению; 2) стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения. Именно такое понимание стратегии используется в СП и СУ. Известен также ряд других определений понятия «стратегия»: 1) долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям; 2) обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы; 3) указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; 4) способ, средство достижения желаемых результатов; 5) стратегия – это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время; 6) набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимущества; 7) образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале; 8) и, наконец, известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований понятия «стратегия»: стратегия есть план (plan), некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием (ploy), маневры, хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе; паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий – есть некая последовательность в поведении; позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой; перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и (или) действиях. Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Пятое определение предполагает также, что стратегия – это концепция, т.е. абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее»11. По мнению Г. Минцберга, все пять определений взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных. Стратегия как план создается заранее, до начала действий, и ее разрабатывают сознательно и с определенной целью. Стратегия как тактический ход, предпринимаемый с целью перехитрить конкурента, является краткосрочной стратегией, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Стратегия как поведенческая модель отражает направление определенной линии действий организации (и заранее продуманной, и выстраивающейся по ходу действий) и представляет собой некую последовательность в ее поведении. Стратегия как позиция организации на рынке «по отношению к другим» характеризует ее желание добиться определенной рыночной позиции и защитить ее. Рассматривая контекст стратегии как перспективы, исследователь вступает в сферу коллективного разума, организационной культуры, когда отдельные сотрудники организации объединены общностью мышления и (или поведения). В этом смысле вопросы стратегии заставляют обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действий. В. С. Ефремов убежден, что «…успех сопутствует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему…», что невозможна разработка и осуществление эффективной стратегии, если у организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационными знаниями.12 В современной теории стратегического управления стратегия стала проактивной, а не реактивной, когда смысл стратегии виделся в оптимальной «состыковке» организации с ее внешним окружением. Проактивный характер стратегии означает, что сегодня от фирмы требуется опережающее сознание и развитие уникальных ресурсов и способностей, являющихся основой ее конкурентных преимуществ.13 Еще одной новой характеристикой, отличающей характер стратегии современных успешных организаций, является спонтанность ее развития по сравнению с заранее намеченной стратегией (т.е. стратегии, установленной топ-менеджментом). Если заранее намеченная стратегия фокусируется на контроле, то спонтанно возникающая стратегия делает упор на обучении, когда стратегические инициативы, замыслы и последующие действия приходят и осуществляются непосредственно в процессе деятельности. Качество спонтанной стратегии признает право и способность организации на эксперимент. Стратегией может быть либо «спонтанно» выработанная модель поведения организации либо обдуманная и заранее намеченная «перспектива». Причем в условиях современного сверх динамичного окружения спонтанные стратегии могут быть не менее успешными, чем предначертанные стратегии, являющиеся результатом формализованного планирования. Таким образом, проактивность и спонтанность стратегии является важнейшими характеристиками современной теории стратегического управления. Безусловно, в понимании стратегии в условиях инновационной экономики произошло принципиальное, сущностное изменение. Ранее стратегия понималась как связка «цель - средства», а стратегический план обозначал траекторию движения к цели, то сейчас – это связка «потенциал ситуации – полезность, которую можно извлечь из потенциала».14 В данном случае стратегическая деятельность компании – это управленческие решения по позиционированию компании в конкурентной среде, по выбору рынков, партнерских альянсов, установлению связей с политическими и властными структурами, т.е. по гармонизации взаимоотношений компании с реальной средой. Более современным понятием представляется определение стратегии как непрерывного процесса поиска некоей общей модели коллективных действий менеджеров всех уровней управления, самостоятельно осуществляющих инновационные меры реагирования на изменения окружения, в рамках выбранного топ-менеджментом общего направления и допустимых отклонений от него, основанного на создании и развитии ключевых компетенций и системы организационного знания15. В сущности, стратегическое управление означает «разработку или поддержание в умах (высшего руководства) последовательной схемы действий, согласующейся с решениями, принимаемыми в каждой из подсистем».16 Стратегическим управлением менеджеры занимаются как бы по ходу действий. Стратегии могут возникать в самых неожиданных местах организации и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе, в то время как другие подхватываются защитниками новых идей из числа менеджеров, которые распространяют их в коллективе и (или) доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т.е. развивающуюся стратегию. Стратегический менеджмент поощряет и заставляет менеджеров рассматривать актуальные вопросы деловой практики и принимать действия на различных участках своей сферы деятельности, переходя от одного стратегического аспекта к другому. Разрабатывая и реализуя стратегию, менеджеры постоянно получают сигналы с рынка, от окружения, что приводит к адаптации в фирме самых различных направлений действий, соединенных в одну общую линию. Следовательно, выбранная стратегия – это «канат», сплетенный из множества самых различных «веревочек» (инновационная стратегия, финансовая, маркетинговая, производственная, стратегия взаимоотношений с общественностью и т.п.). Разнообразие видов и определений стратегии, применяемых в стратегическом менеджменте, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие: – уровень принятия решений; – базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; – стадия жизненного цикла отрасли; – относительная сила отраслевой позиции фирмы; – степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т.п. Существует две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Согласно первой из них, поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с выстраиванием так называемой «стратегической пирамиды», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням (3–4, в зависимости от степени диверсифицированности компании). В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании – три уровня: деловую, функциональную и операционную (рис. 8,9). Рис. 8. Стратегическая пирамида в диверсифицированной компании Рис. 9. Стратегическая пирамида в узкопрофильной компании Корпоративная стратегия – это стратегия деятельности компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или бизнес-стратегия – это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия – стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия – стратегия структурных единиц. В табл. 7 приведены задачи разработки стратегии по уровням иерархии. Таблица 7 Распределение задач разработки стратегии по уровням иерархии Уровень стратегии Предназначение стратегии Ответственные лица Принятие решений Корпоративная Для фирмы в сфере ее деятельности в целом Управляющие высшего звена Совет директоров Деловая Для каждого вида деятельности Генеральные директора, руководители подразделений Корпоративное руководство, Совет директоров Функциональная Для функционального направления Руководители среднего звена Глава подразделений Операционная Для регионов и районов, заводов, отделов, внутри-функциональных направлений Руководители на местах Руководители функциональных служб и отделов По степени гибкости, приспособляемости к внешним изменениям выделяют стратегии: – запланированные (направленные); – нереализованные; – возникающие; – реализованные. Реализованная стратегия включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию. В зависимости от характера реакции на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегий: проактивная – стратегия, состоящая из целенаправленных действий; реактивная – стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; реальная – совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых основополагающих стратегий: – стратегию роста – основная стратегия, выражающая стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала; – стратегию стабилизации – стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакция на внешнее давление со стороны внешней среды; – стратегию выживания (или стратегия экономии) – чисто оборонительная стратегия (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству). Менеджеры используют данную стратегию для того, чтобы стабилизировать положение организации и попытаться восстановить ее прибыльность и конкурентоспособность. От стратегии выживания к стратегии стабилизации и затем к стратегии роста – таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако обычно считают, что перед руководством фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Кроме указанных трех базовых стратегий организации могут осуществлять и четвертую стратегию – глобальную стратегию, означающую, что компания использует стандартные товарные и рекламные стратегии во всем мире, без учета национальной специфики, исходя из предположения, что существует единый глобальный рынок. Стратегия глобализации помогает компаниям повысить эффективность за счет стандартизации проектирования и производства продукции, стандартизации дизайна и упаковки, использования общих поставщиков и пр. В отличие от глобальной стратегии стратегия учета национальной специфики (мультирегиональная стратегия) предусматривает адаптацию организации к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности, учитывая ее специфические потребности (национальные предпочтения, ценности и законы, принятые в разных странах мира). Многие транснациональные компании используют мультирегиональную стратегию для одних линеек товаров и услуг, а стратегию глобализации – для других. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя значимыми вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: – какой бизнес прекратить? – какой бизнес продолжить? – в какой бизнес перейти? По мнению известного специалиста в области стратегического управления М. Портера17, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке (конкурентные стратегии) (рис. 10). Рис. 10. Общие стратегии по М. Портеру (конкурентные стратегии) Эти конкурентные стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы: – лидерство в минимизации издержек производства; – дифференцирование, т.е. специализация в производстве продукции; – концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации: либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек, либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее. Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. В наглядной форме эти альтернативы приведены на рис. 11. П. Друкер18 классифицирует предпринимательские стратегии следующим образом: 1. Ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли); 2. Нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо); 3. Поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке); Рис. 11. Общие стратегии и прибыльность 4. Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли. Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру19, которая отражает четыре различных подхода к росту фирмы и связана с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое. На рис. 12 приведена схема классификации эталонных стратегий развития бизнеса. Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка: – стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке); – стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта); – стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта). Рис. 12. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один – положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются: – стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур); – стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи). Третья группа эталонных стратегий – стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются: – стратегия центрированной диверсификации – фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются; – стратегия горизонтальной диверсификации – фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; – стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках. Четвертая группа эталонных стратегий – стратегии сокращения. Конкретными типами стратегий сокращения являются следующие: – стратегия сокращения расходов; – стратегия «сбора урожая» – предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; – стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; – стратегия ликвидации – фирма ликвидируется, т.к. не может вести бизнес в дальнейшем. Все многообразие стратегий, по существу, является различными модификациями нескольких так называемых базовых стратегий: ограниченного роста (цели развития предприятия определяются «от достигнутого уровня» и корректируются в зависимости от изменения условий); роста (эта стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей); сокращения (цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в предыдущий период); комбинированной стратегии (сочетание рассмотренных выше стратегий – роста, сокращения, ограниченного роста). Общий процесс стратегического менеджмента сейчас общепринято рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (этапов), которые логически вытекают один из другого (рис. 13). При этом существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные, что является характерной особенностью системы стратегического менеджмента, т. к. динамичные изменения внешней среды, ее неопределенность, требуют внесения соответствующих корректив на любом этапе системы стратегического менеджмента. Рис. 13. Этапы системы стратегического управления Анализ среды считается первым, исходным пунктом процесса стратегического управления, т. к. обеспечивает основу для формулирования миссии и определения целей организации, для выработки стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование и внешней, и внутренней среды. На этапе стратегического анализа руководство определяет наиболее важные для организации стратегические факторы, такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, её ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия. Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа. На данном этапе осуществляется постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней среды (рынков сбыта, состава сырья и комплектующих изделий, деятельности конкурентов и др.) и внутренней среды (производство, финансы, технологии, менеджмент). Оцениваются возможности и угрозы, поступающие извне, анализируются все аспекты деятельности самого предприятия, выявляются его сильные и слабые стороны, уточняются ключевые компетенции и способности фирмы, позволяющие продолжать и развивать бизнес. На втором этапе процесса стратегического менеджмента формулируется (или уточняется) миссия, определяются цели организации (долгосрочные, среднесрочные и текущие), от правильного выбора которых во многом зависит эффективность стратегии предприятия. После того, как на втором этапе определены миссия и цели, наступает третий этап анализа и выбора стратегии, считающийся сердцевиной стратегического управления. На этом этапе формируются и оцениваются альтернативные стратегии, и производится выбор наиболее эффективной из них для последующей реализации. Разработка альтернативных стратегий – это создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями. Основное различие между видами стратегий и альтернативными стратегиями заключается в конечном результате, т.е. в достижении цели. Альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Различные виды стратегий (например, стратегия концентрированного роста и стратегия сокращения) направлены на достижение различных целей. Четвертый этап - этап реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой задачей процесса стратегического управления, т.к. стратегические изменения затрагивают все стороны организации, проходят через все уровни управления и подразделения организации. Выполнение принятой стратегии развития организации зависит от степени соответствия ей существующих в организации внутренних ресурсов: ОСУ, организационной культуры, вовлечённости персонала в процесс реализации стратегии, уровня самоорганизации. Пятый этап – оценка и контроль выполненной стратегии – является одновременно концом и началом цикла процесса стратегического менеджмента. Изменения во внешней и внутренней среде фирмы зачастую вынуждают пересматривать и миссию, и цели деятельности, а также стратегию и процесс ее осуществления. На этом этапе процесса стратегического менеджмента, после оценки результатов реализации стратегии и мониторинга с помощью системы обратной связи осуществляется контроль за эффективностью отдельных этапов процесса и, при необходимости, их корректировка. Следовательно, процесс формирования стратегии развития организации является циклическим (или итеративным), гибким и непрерывным процессом, в который в любой момент времени в зависимости от результатов стратегического анализа внешней и внутренней среды могут вноситься соответствующие изменения в миссию и цели организации, в способы их достижения. Таким образом, все перечисленные этапы стратегического менеджмента пересматриваются не один раз в связи с появлением новых обстоятельств. Процесс стратегического менеджмента – процесс, находящийся в постоянном движении и представляющий собой замкнутый управленческий цикл. Поскольку стратегическое управление – это процесс, границы между этими пятью этапами являются чисто концептуальными, а не реальными. Стратегическое управление – это не только процесс планирования и выбора стратегии, а, прежде всего, коммуникационный процесс, основанный на информационном, в котором руководство, линейный и функциональный персонал вместе устанавливают конкретные цели, а участие большого количества людей в этом процессе позволяет более эффективно мобилизовать человеческий потенциал организации за счет создания общего видения, открытого обмена информацией, командной работы. Стратегическое управление, как и любой процесс управления, состоит из этапов анализа, собственно планирования (стратегического выбора) и реализации принятой стратегии (решения). Таким образом, стратегический менеджмент как метод эффективного управления современными организациями представляет собой совокупность определенных инструментов - орудий труда менеджеров, применение которых организует эффективную деятельность предприятия путем производительного использования внутренних ресурсов в целях достижения поставленных целей в рамках принятого стратегического направления деятельности предприятия. Отдельный инструмент стратегического менеджмента способствует более объективной оценке, измерению состояния чего-либо или одной стороны стратегической деятельности предприятия, либо отдельной функции предприятия, либо внутреннего ресурса, компетенции организации, либо той или иной сферы внешнего окружения (конкуренции, спроса потребителей т.п.). Поэтому пределов для развития и совершенствования управленческих институтов нет, как нет субститута для метода стратегического менеджмента. Целесообразно классифицировать известный в литературе арсенал инструментов метода стратегического управления по четырем этапам или, точнее, по динамической совокупности следующих четырех взаимосвязанных управленческих процессов: 1) анализ среды (внешней и внутренней); 2) целеполагание (определение миссии и целей); 3) анализ и выбор стратегии; 4) реализация стратегии, ее оценка и контроль выполнения (см. табл. 8). Инструменты стратегического управления не могут быть введены законодательно, они должны реализовываться на основе решений топ-менеджеров отечественных предприятий при их активном участии. Зачастую «красные директора» государственных предприятий, оставшиеся после их приватизации во главе акционерных обществ и компаний, не обладают необходимым комплексом знаний и навыков в области стратегического менеджмента, качеством системного мышления. Но взятие на вооружение отечественными менеджерами инструментов стратегического менеджмента, будет способствовать успешному решению задачи перехода российской экономики на путь устойчивого экономического роста. Таблица 8 Классификация инструментов по управленческим процессам стратегической деятельности в организации N п/п Наименование управленческого процесса Инструменты метода стратегического управления Источник 1 2 3 4 1 2 3 4 Анализ внешней и внутренней среды Целеполагание (определение миссии и целей) Анализ и выбор стратегии Реализация стратегии, ее оценка и контроль выполнения - SWOT-анализ - Таблица профиля внешней среды «5×5» - Метод оценки факторов внешней и внутренней среды «5 × 5» - Анализ сегментов рынка - Выделение бизнес-сегментов (СЕБ) на основе «сегментационной мясорубки» - Аналитические приемы конкурентного анализа (модель пяти сил, концепция движущих сил, карта стратегических конкурентов, «гребешковый» анализ, цепочка ценностей, количественная оценка конкурентного статуса, «мертвая петля» и др.) - Определение ключевых компетенций - Семь «S» - Навигатор - Барьеры на входе - Барьеры на выходе - Ключевые факторы успеха - Метод управления по целям (MBO) - Восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, для которых определяются цели - Пирамида стратегии - Дерево целей - Создание общего видения - Анализ стратегии развития продукта по портфельным матрицам (BCG, DEF McKinsey, ALD, Hofer-Shendel «возможность-уязвимость» Shell/DPA, матрица Ансоффа, и др.  - PIMS (влияние рыночной стратегии на прибыль) - Кривая – S - Кривая опыта (обучения) - Корпоративная «стратегия материнства» - Пять способов добавления стоимости корпоративным центром - «Логический инкрементализм» - Дерево решений - Сбалансированная система показателей (BSc) - Концепция СОО - Модели «процесс-консалтинг», карьерного якоря - Создание и развитие организационного знания Э. Лиарнд, К. Кристенсен, К. Эндрюс.  Политика бизнеса, 1965.  О. С. Виханский.  М. Х. Мескон.  Р. Кох.  Стратегия, 2000 М. Портер, Р. Кох Г. Хэмел, К.  Прахалад Т. Питерс, Р. Уотерман, McKinsey Р. Каплан и Д.  Нортон (BSc) Р. Кох Р. Кох П. Друкер П. Друкер П. Сенге Консалтинговые компании McKinsey BСG BСG Эшридский центр стратегического менеджмента Дж.  Куинн.  Р.  Кох.  Д.  Нортон, Р.  Каплан.  П.  Сенге.  Э.  Шайн.  И. Нонака, Х. Такеучи.  Рассмотрим применение инструментов стратегического менеджмента на отдельных этапах процесса стратегического управления. Структурированный анализ рыночной среды, в которой находится предприятие, обеспечивает основу для уточнения миссии и определения целей организации, для выработки стратегических альтернатив и выбора стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование и внешней, и внутренней среды. Стратегический анализ среды позволяет увидеть новые аспекты проблемы, на первый взгляд хорошо известной (но не следует забывать о высоком динамизме и неопределенности внешней среды), и способствует более широкому применению богатого арсенала инструментов стратегического менеджмента. На этапе стратегического анализа руководство организации определяет наиболее важные для неё стратегические факторы, такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, её ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия. Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа. Стратегический анализ внешней среды предприятия – это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Необходимо не просто их выявить, а важно предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие. В связи с этим остро встает проблема получения необходимой информации в России, где рыночная инфраструктура еще не достаточно развита. Для практической работы нужную информацию можно получить из периодической печати, статистических информационных изданий и других источников. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. Следует помнить, что внешняя среда в постиндустриальную эпоху характеризуется и взаимосвязанностью факторов, и усложненностью (большое число факторов, на которые фирма должна реагировать), и большой подвижностью (изменения в окружении ускоряются), и неопределенностью в отношении качества и достоверности собранной информации. В связи с этим при стратегическом анализе из всего многообразия воздействующих на предприятие факторов обычно выделяют только те, которые являются для него наиболее важными и называют их критическими точками. Выявление критических точек позволяет определить пределы анализа среды. Для каждой организации существует свой набор критических точек, который зависит от ее размеров, характера деятельности, выбранных целей. Иногда внешнюю среду (окружение бизнеса) разделяют на две части: макросреда (или отдаленное окружение), под которой понимаются факторы внешней среды косвенного воздействия, и микросреда (отраслевое, или ближнее окружение) – факторы внешней среды прямого воздействия. Анализ среды – исходный процесс стратегического управления, который предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Анализ макроокружения (общего окружения, макросреды, экологии фирмы и т.п.) включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура. Основными областями (сферами) анализа макросреды, таким образом, являются: экономическая, технологическая, политическая и социальная. Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы». Микросреда (рабочая среда) – это среда непосредственных контактов с предприятием, поэтому ее часто называют «непосредственным деловым окружением». Она включает тех участников рынка, с которыми у предприятия есть прямые отношения или которые оказывают на него прямое воздействие, и анализируется по следующим основным компонентам: – поставщики экономических ресурсов (вход системы); – потребители продукции (услуг) предприятия (выход системы); – посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры; – конкурирующие фирмы; – акционеры и другие заинтересованные группы (местные организации, кредиторы и т.п.); – так называемая контактная аудитория – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика организации. Довольно распространенным инструментом анализа внешнего окружения организации является STEP-factors analizings (СТЭП – анализ), или PEST-анализ, с помощью которого на основе экспертного анализа ранжируется степень воздействия на организацию четырех типов основных факторов макросреды: социальных (С), технологических (Т), экономических (Э), политических (П). Анализ внутренней среды вскрывает как те внутренние возможности (сильные стороны) и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, так и ее слабые стороны, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними угрозами. Выявленные слабые стороны (внутренние слабости) в отдельных областях деятельности предприятия нуждаются в усилении, что должно быть учтено при последующем планировании. В литературе по управлению не существует однозначной точки зрения на решение вопроса о составе компонентов анализа внутренней среды предприятия. В известной мере это связано с пониманием внутренней среды как динамичного явления, предполагающего возможность рассмотрения факторов внутренней среды в их развитии как переменных. Переменные факторы внутренней среды в основном являются контролируемыми и регулируемыми. В одних случаях при анализе внутренней среды выделяют следующие переменные: персонал, технологию, материальные ресурсы, НИОКР, местоположение фирмы, менеджмент; в других – считают, что внутренняя среда имеет несколько срезов (кадровый срез, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый и организационную культуру, полностью пронизывающую внутреннюю среду), в каждый из которых входит набор ключевых процессов и элементов предприятия, их состояние в совокупности определяет потенциал и возможности. Чаще всего внутренняя среда анализируется по следующим направлениям или функциональным зонам: – персонал фирмы, его потенциал, квалификация; – маркетинг; – производство; – НИОКР; – финансы; – менеджмент, включая также оценку организационной структуры и культуры. Анализ среды, как он проводится в стратегическом менеджменте, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникать во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны известные инструменты стратегического анализа среды и, в частности, SWOT-анализ. Разработка стратегии у американских менеджеров начинается с применения матрицы первичного стратегического анализа, которую называют матрицей SWOT-анализа (по начальным буквам английских слов strengths – сила, weaknesses – слабости, opportunities – возможности, threats – угрозы). Методика SWOT основан на простейшей структуризации, заключающейся в том, что сначала весь мир делится на две части – внешнюю среду и саму компанию, а затем события в каждой из этих частей делятся на благоприятные и неблагоприятные. Представляет интерес рассмотрение широкого списка возможностей и угроз. Примеры возможностей: • обслуживание дополнительных групп потребителей; • вход на новый рынок или сегмент; • расширение функциональных свойств изделия с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; • увеличение темпов роста рынка; • связанная диверсификация; • вертикальная интеграция и т.д; Примеры угроз: • спад в экономике; • вхождение на рынок мощного конкурента; • рост продаж товаров-заменителей; • снижение темпов роста рынка; • изменения во вкусах и предпочтениях потребителей и т.д. Примеры возможных сильных сторон организации: • наличие необходимых финансовых ресурсов; • надежный, профессиональный менеджмент; • эффективные производственные мощности; • низкие затраты; • умение профессионально вести конкурентную борьбу; • эффективная реклама; • внутренняя сплоченность коллектива и т.д. Примеры возможных слабых сторон организации: • низкая прибыльность; • отсутствие четкой стратегии; • высокая себестоимость продукции; • высокие управленческие расходы из-за нерациональной организационной структуры; • наличие убыточных производств, излишних и устаревших производственных мощностей; • неудовлетворительная ценовая политика; • слабые каналы сбыта и т.д. Одно из главных достоинств SWOT- анализа состоит в том, что он легко поддается осуществлению с помощью «мозговой атаки». Группа специалистов, анализируя свою организацию, принесет, несомненно, ей пользу, которая заключается в следующем: то, что кажется одному человеку сильной стороной, другому может показаться слабой. Возникшая на этой основе дискуссия будет полезной, так как позволит понять много неясных и спорных моментов. После аналитической стадии группа может перейти к анализу, ориентированному на действия. Специалисты должны ответить на целый ряд вопросов: - Как наши слабые стороны превратить в сильные?- Каким образом конкурент способен воспользоваться нашими слабыми сторонами? – Какие сильные стороны можно увязать с возможностями? – Какие угрозы можно превратить в возможности? В отличие от методики SWOT – анализа большинство подходов к стратегическому анализу проводят различия между внешней и внутренней окружающей средой, деля лишь на две категории (внешние и внутренние влияния). По мнению Р. Гранта, произвольная классификация внешних факторов на возможности и угрозы, а внутренних факторов – на сильные и слабые стороны менее важна, чем тщательная идентификация этих внешних и внутренних факторов с последующей оценкой их использования. Для анализа среды организации (отдельно для макросреды, микросреды и внутренней среды) можно также применить методику составления профиля среды, с помощью которой удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды (табл. 9). Таблица 9 Профиль среды Факторы среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направленность влияния Степень важности фактора среды А В С D=A*B*C Методика составления профиля среды весьма проста: в таблицу вписываются отдельные факторы среды, которым экспертным образом дается оценка: А – его важности для отрасли по шкале (3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение); В – его влияния на организацию (3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния); С – направленности влияния (+1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность). Произведение трех экспертных оценок дает интегральную оценку, показывающую степень важности фактора для организации. Известен также метод оценки факторов внешней среды «5х5», предложенный М. X. Месконом20. Он включает в себя пять вопросов, касающихся пяти факторов внешней среды: 1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них. 2. Какие пять факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность? 3. Какие пять факторов из планов Ваших конкурентов Вам известны? 4. Если Вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения Ваших целей? 5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас. Другой метод оценки среды представляет собой перечень из четырех вопросов, включающих основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации: 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? 2. Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить? 3. Насколько велико будет воздействие этого фактора на организацию? 4. Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть: в ближайшее время; в среднесрочном периоде; через длительное время? Оценка информации является заключительным этапом анализа среды организации. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации и более точно сформулировать миссию. Начиная с 1990-х гг. 20 века, в связи с новыми фундаментальными изменениями в окружающей среде (глобализацией, гиперконкуренцией и др.) успех стал сопутствовать тем предприятиям, чьи стратегии были направлены на активное использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не просто приспособления к нему. Все чаще в поисках конкурентного преимущества предприятия обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и способности для определения тех видов деятельности, где предприятие является лучшим по сравнению с конкурентами. По мнению основоположников этого нового взгляда на стратегический анализ среды Гари П. Хэмела и К. К. Прахалада, менеджеры должны начать воспринимать компанию как сочетание ключевых, базисных компетенций, т.е. набора навыков, умений, технологий, накопленного организацией знания и опыта, которые становятся основой успешной конкуренции21. Менеджеры, во-первых, должны знать уникальные ключевые компетенции своих компаний и развивать их, а, во-вторых, они должны сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах продуктов, которые их компании выпускают в настоящее время, а не просто на продукте как таковом. «Если человек видит в компании набор умений и технологий, - утверждают они, - то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей». Как только организации начинают делать попытки определить сферу своей компетенции, многие из них обнаруживают, что они на самом деле занимаются не тем бизнесом, которым, по их мнению, должны заниматься. Например, компания American Airlines обнаружила, что её действительное преимущество было в компьютерной системе бронирования билетов, а не в системе управления эксплуатацией своих самолетов. Система бронирования билетов принесла компании 44% прибыли до уплаты налогов. Компания Sears обнаружила, что её истинной силой была логистика и создание торговых марок, а не управление универмагами. GE, IBM и Xerox оказались лучшими экспертами в области консалтинга, а их традиционная продукция стала не чем иным, как сопутствующим товаром. Все это примеры того, что в мире бизнеса происходит сдвиг от старой экономики к новой, инновационной, в которой ценными становятся неосязаемые, нематериальные, интеллектуальные активы. На втором этапе процесса стратегического управления в организации уточняют миссию и разрабатывают цели. Основной инструмент для применения целеполагания в организации - это метод управления по целям П. Друкера (УПЦ, или MBO). Третий этап - анализ и выбор стратегии считается сердцевиной стратегического управления, осуществляемым после того, как определены качественные формулировки целей и философии организации, а также правила, процедуры, концепции и модели, с помощью которых эти цели будут достигнуты. Если для узкопрофильных предприятий выработка стратегии начинается с определения отрасли, в которой работает фирма, то для диверсифицированных организаций первым шагом анализа становится выработка представлений о перспективах совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми они занимаются на конкретных сегментах рынка. В многопрофильных компаниях головное руководство обычно берет на себя основную ответственность за корпоративную стратегию, а руководители подразделений (бизнес-единиц) отвечают за бизнес-стратегию. Почти все диверсифицированные компании представляют собой так называемые мультидивизиональные структуры, состоящие из множества подразделений, в которых решения принимаются на уровне бизнес-единицы, а корпоративный центр осуществляет главным образом координацию и контроль. Современная концепция рынка строится на эффективном методологическом приеме – стратегической сегментации и выделении стратегических зон хозяйствования (СЗХ). По терминологии американского бизнеса стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент, сектор рынка, на который фирма имеет выход или желает его получить. В результате анализа такой СЗХ определяется перспектива, которая открывается любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и т.п. Данная информация в дальнейшем понадобится фирме для выбора ее конкурентной стратегии. Американская компания General Electric предложила в дополнение этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования. Управляющий СХЦ несет ответственность, как за выработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СХЦ. Число СХЦ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. В отечественной специальной литературе для обозначения такой же организационной единицы используется термин стратегическое хозяйственное подразделение (СХП), или чаще бизнес-единица. Выделяется три уровня стратегического управления: – организационный уровень - связан с разработкой стратегии развития предприятия в целом, представляющей собой совокупность направлений и идей развития фирмы; – бизнес уровень – связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках отдельных подразделений организации, специализирующихся на собственном бизнесе в пределах выделенных стратегических зон хозяйствования; – операционный уровень – связан с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства одного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ. В системе стратегического управления этап анализа и выбора стратегии состоит в свою очередь из трех основных шагов: а) уяснения текущей стратегии, б) проведения анализа портфеля продукции и в) собственно выбора стратегии. Первый шаг данного этапа процесса стратегического управления – определение, т.е. уяснение текущей стратегии, является важным условием для обоснованного выбора стратегии, т.к. нельзя принимать решения о «бизнесе завтра», не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация сегодня и какие эталонные и конкурентные стратегии она реализует. Анализ текущей стратегии является основой для тщательной оценки целесообразности изменения стратегии. Для определения текущей стратегии можно использовать различные приемы, в частности, предложенные А. Томпсоном и А. Стриклендом22 пять внешних и пять внутренних факторов, которые следует оценить, чтобы уяснить текущую позицию фирмы: Внешние факторы: – размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; – общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; – структура и направленность деятельности фирмы в последнее время; – отношение к внешним угрозам. – возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время. Внутренние факторы: – цели фирмы; – критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капвложений по производимой продукции; – отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; – уровень и степень концентрации усилий в НИОКР; – стратегии отдельных функциональных сфер. Второй шаг оценки стратегии – анализ портфеля продукции предприятия (АПП), представляющий собой важнейший инструмент стратегического управления. АПП проводится с целью получения представления о текущем состоянии портфеля бизнесов, продукции, на основе которого руководством фирмы могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния хозяйственного портфеля предприятия. В системе стратегического управления анализ портфеля предприятия связан преимущественно с анализом структуры, динамики или качества совокупности или отдельных бизнесов, осуществляемых предприятием. Однако методы АПП могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. При применении методики анализа портфеля предприятия следует четко уяснить понятие стратегическая единица бизнеса (СЕБ, или SBU). При проведении портфельного анализа диверсифицированное предприятие понимается как «портфель», т.е. совокупность СЕБ. Стратегическая единица бизнеса отличается от производственных единиц, т.е. видов продукции, и может охватывать один бизнес (продукт) или несколько, удовлетворяющих схожие потребности. Под СЕБ подразумевается относительно самостоятельная сфера деятельности диверсифицированного предприятия, имеющая две характерные черты: 1. СЕБ имеет отличительные черты по сравнению с продуктом других СЕБ данного предприятия. 2. На рынке данной СЕБ присутствует определенный круг потребителей и конкретные конкуренты. Следовательно, под СЕБ можно подразумевать как один какой-либо продукт, группу продуктов или определенное организационное подразделение (бизнес-единицу), – все зависит от целей и уровня стратегического анализа. Задача анализа портфеля продукции состоит в оценке различных СЕБ на предмет их актуальной рыночной позиции. Иногда делается противопоставление: корпоративная стратегия и стратегия бизнес-единицы. В чем разница? Корпоративная стратегия – это функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность идей развития фирмы. Это нечто менее реальное, чем стратегия бизнес-единицы, поскольку корпорация – набор каких-то видов деятельности, продуктов бизнес-единиц. А стратегия бизнес-единицы – это нечто реальное, она имеет дело с реальными людьми, которые предпринимают реальные действия. Это может быть производство продуктов или их транспортировка, или оказание услуг по ремонту оборудования, или работа службы по внешнеэкономическим связям. Бизнес-единица, – это некая объединенная деятельность, под которую может быть подведена единая стратегия. Например, фирма производит молоко и сок, которые упаковывают на одном оборудовании Tetra Pak. С производственной точки зрения разницы нет: одна упаковка белая, другая зеленая, но не с точки зрения конечного потребителя (разные и динамика продаж, и каналы распределения и т.д.). Возникает вопрос: эти два вида продукции относятся к двум разным СЕБ или к одной? Ответ зависит от принятой стратегии фирмы. Если стратегия фирмы – производить продукцию и доминировать в вопросах производства, потому что конкурентным преимуществом данной фирмы является лидерство в минимизации издержек, тогда вывод: сок и молоко – это одна СЕБ. Но может быть и другая бизнес-концепция, т.е. стратегия фирмы. Например, конкурентным преимуществом фирмы может быть лучшая идентификация своих потребителей и доведение до конечных потребителей продукции как своей, так и приобретаемой у других производителей продукции. В этом случае фирма может придти к выводу, что необходимы две разные СЕБ. Матрицы анализа портфеля сами по себе не являются инструментом принятия решения, а показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения, т.е. представляют собой модель стратегического позиционирования организации в настоящем. Основой проведения анализа портфеля продукции являются матрицы хозяйственного портфеля, представляющие собой таблицу, в которой множество факторов, характеризующих стратегические позиции, сводятся к двум центральным показателям. Хотя в матрицах различных консультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двумерные матрицы, у которых по одной оси откладываются значения внутренних факторов, а на другой – внешних факторов. Наиболее существенными показателями являются: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Широкое распространение в стратегическом менеджменте получили матрицы: – матрица рост/доля (БКГ или BCG), разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group; – матрица привлекательность отрасли/положение в конкуренции (DE), созданная компанией General Electric совместно с McKinsey). Матрица портфеля деловой активности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) определяет положение организации и ее бизнесов (СЗХ или СЕБ) по отношению к возможностям отрасли. В матрице БКГ заложена идея классификации продуктов или бизнесов (в зависимости от цели анализа) в соответствии с «долей рынка» и «темпом роста». При анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение относительной доли бизнесов фирмы или ее продуктов на рынке с темпами роста всей отрасли (рис. 1423). В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы. Первая гипотеза основана на кривой опыта (experience curve) или эффекте опыта, означающей, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 16 – 30%. Исследованиями консалтинговой компании BCG установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном секторе. Следовательно, существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества – низких издержек производства. Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что на стадии зрелости и стагнации бизнес генерирует денежную наличность, а на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение денежной массы, так как имеется повышенная потребность в финансовых ресурсах. Относительная доля рынка Рис. 14. Матрица БКГ «рост/доля рынка» хозяйственного портфеля На вертикальной оси располагается темп роста отрасли (точнее, прирост). Обычно он ранжируется от 0 до 20%, и в качестве водораздела между высоким и низким темпом роста отрасли (объема спроса) принимается 10%, хотя эта граница могла быть установлена на любом уровне (5%, например) в зависимости от состояния спроса на продукцию, который менеджеры предприятий отрасли считали приемлемым. На горизонтальной оси фиксируется относительная доля рынка – та доля, которая приходится на данное предприятие, по отношению к ведущему конкуренту в отрасли. Горизонтальная ось является логарифмической и поэтому варьируется от 0,1 (справа) до 10 (слева) в виде соответственно 0,1х и 10х, где х – абсолютная доля рынка у главного конкурента, выраженная в долях единицы. Дело в том, что матрица БКГ предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия. При использовании матрицы БКГ важно правильно измерить темпы прироста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов прироста рынка следует проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Под относительной долей рынка в данном случае подразумевается отношение абсолютной доли рынка данной фирмы к соответствующей доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Следовательно, этот показатель больше единицы у тех СЕБ (хозяйственных подразделений, продуктов фирмы), которые являются лидерами в соответствующих отраслях, и меньше единицы у СЕБ, имеющих конкурентов, превосходящих их на этом рынке. Граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы. Если фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В последнее время на практике относительная рыночная доля часто определяется по отношению к трем главным конкурентам (например, доля фирмы – 25%, а доля ее трех основных конкурентов – 40%, тогда «относительная рыночная доля» равна 25/40 = 0,625), что потребовало варьирования горизонтальной оси с 0 (справа) до 1 (слева). Каждая СЕБ на матрице БКГ представляется в виде кружка, диаметр которого пропорционален объему продаж (или сумме прибыли) данной СЕБ в общем объеме выручки от реализации (общей прибыли) по предприятию в целом. Позиционирование каждой СЕБ осуществляется на основе сопоставления координат темпов роста отрасли и относительной доли рынка на следующих четырех квадрантах матрицы: звезды – высокий темп роста и высокая доля рынка, их надо оберегать и укреплять, т.к. они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Обычно СЕБ «звезды» нуждаются в значительных инвестициях; дойные коровы – низкий темп роста, высокая доля рынка; они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании; знаки вопросов – высокий темп роста, низкая доля рынка; их стратегия либо значительное инвестирование для превращения в «звезды», либо свертывание бизнеса и перевод ресурсов в перспективные области на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии; собаки – низкий темп роста, низкая доля рынка; к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации, т.е. по возможности избавляться от таких СЕБ. Матрица БКГ позволяет принять правильные решения по поводу сбалансированности портфеля продукции фирмы, стратегии развития каждого продукта (СЕБ) в будущем, перераспределения финансовых ресурсов между СЕБ с целью оптимизации портфеля деловой активности. Бостонская матрица весьма проста и удобна для анализа видов деятельности и продуктов фирмы в условиях, когда рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив СЗХ и конкурентную позицию фирмы можно определять по ее доле на рынке. К недостаткам матрицы БКГ можно отнести: • упрощенность ее вертикального и горизонтального построения; трудно использовать для фирм, работающих на рынках со средними темпами роста; • не учитывает тренда (изменения) показателей и потому не дает ответа на вопрос: укрепляет или теряет свои позиции фирма на рынке и почему? • не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями; • в нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, для оценки перспективы СЗХ недостаточно показателя роста рынка; • матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста и др. Компанией General Electric совместно с консалтинговой фирмой McKinsey была разработана девятиклеточная матрица привлекательность отрасли / положение в конкуренции, позволяющая сравнивать СЕБ, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции (рис. 1524). Конкурентная позиция фирмы Рис. 15. Матрица General Electric / McKinsey «привлекательность отрасли – конкурентная позиция» В матрице GE/McKinsey впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться и субъективные характеристики бизнеса. Оба показателя являются комплексными величинами. Долгосрочная привлекательность отраслей характеризуется рядом факторов: – размером рынка (емкостью) и темпами роста; – технологическим состоянием и потребностями в капвложениях; – сезонностью и цикличностью; – интенсивностью конкуренции; – входными и выходными барьерами; – возможностями и угрозами; – границами прибыльности (доходности); – воздействием окружающей среды (социальных, экологических факторов, государственного регулирования). Для получения формальной количественной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства фирмы и той роли, которую играет этот фактор в выборе стратегии. Сумма весов должна быть равна 1. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому фактору (используя шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на удельные веса факторов. Уровень привлекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали. Оценка второго показателя «позиция в конкуренции», располагаемого по горизонтали, в матрице определяется следующими факторами: – относительной долей рынка; – уровнем прибыльности относительно конкурентов; – способностью конкурировать по ценам и качеству; – значением потребителей и рынков; – технологическими возможностями; – уровнем менеджмента; – конкурентными силами и слабостями. Количественная оценка показателя «сила бизнеса/позиции в конкуренции» основывается на подходе, аналогичном тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли, и определяет положение по горизонтали матрицы; а именно, добилась ли СЕБ сильной, средней или слабой позиции. Координаты позиционирования каждой СЗХ, или СЕБ на матрице обозначается кружком, или «пузырьком», площадь которого пропорциональна размеру отрасли (объему продукции отрасли, реализуемому на рынке), а в кружке изображается сектор, размер которого соответствует доле рынка данного подразделения или СЕБ. Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и конкуренция наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегия для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки, – «расти и строить». Три клетки, расположенные по диагонали матрицы, имеют средний приоритет. Хозяйственные подразделения, попавшие в эти клетки, могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций. Остальные клетки матрицы – это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожая» или «сокращение». Матрица General Electric указывает направления движения ресурсов диверсифицированного предприятия в виды бизнеса и хозяйственные подразделения, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой. Рекомендации данной матрицы являются ценными для управления портфелем предприятия в целом в перспективе, т.е. на какую стратегию ориентироваться: на агрессивное расширение или на защиту и оборону, или на «сбор урожая» и «сокращение». С ее помощью менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. Достоинством матрицы является то, что различным факторам (оси х и у) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку бизнеса более точной. Анализ с помощью матрицы General Electric не дает ответа на вопрос: какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений, как распределяются различные хозяйственные подразделения и СЕБ по стадиям жизненного цикла отрасли? Матрицы БКГ и General Electric предназначены, в основном, для оптимизации деятельности фирмы в краткосрочной перспективе и не дают ответ на вопрос: каким должен быть набор СЕБ на длительную перспективу, в частности, какие СЗХ фирма будет стремиться освоить или покинуть и др.? Анализ, проводимый на предшествующих этапах, подготовил почву для выбора стратегии. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством компании на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности базисных (эталонных) стратегий, рассмотренных выше. Обычно высшее руководство приближается к главным стратегическим решениям постепенно, шаг за шагом, часто начиная с уже сформулированной в общем виде исходной концепции, а затем, дополняя и изменяя собственное мнение о ее содержании по мере того, как поступает больше аналитической информации. В качестве инструментария учета сильных сторон отрасли и сильных сторон фирмы, помогающего высшему руководству выбрать адекватную стратегию, можно также использовать матрицу Томпсона и Стрикленда (рис. 1625). Рис. 16. Матрица выбора эталонных стратегий по Томсону и Стрикленду (стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения) Данная матрица основана на сопоставлении двух факторов: динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. В качестве ключевых факторов, характеризующих состояние организации, которые должны учитываться руководством предприятия при окончательном выборе стратегии развития, обычно выступают: сильные стороны отрасли и предприятия, миссия и цели организации, личные интересы и отношение высшего руководства, финансовые ресурсы, уровень квалификации персонала, обязательства предприятия прежних лет, степень зависимости от внешнего окружения и др. Последний этап процесса стратегического менеджмента - этап реализации стратегии в организации не является автоматическим следствием ее разработки. Многие исследователи в области стратегического менеджмента высказывают мысль о том, что способность реализовать стратегию может быть более важна, чем непосредственное содержание самой стратегии. По данным некоторых исследователей, в начале 1980-х гг. менее 10 % американских корпораций успешно реализовали свои тщательно спланированные стратегии26. Как выяснилось, причиной неудач большинства компаний является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки в их реализации, несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний. Согласно статистике, количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшается, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и при этом они стремятся учитывать все больше факторов, влияющих на состояние дел компании. Исследования Harvard Business School среди компаний Global-1000 выявили общие причины провалов в реализации стратегий (табл. 10): Таблица 10 Главные причины провалов реализации стратегий в компаниях27 Причины провалов реализации стратегий Присутствие фактора у компаний Неправильная реализация стратегических целей 97 % Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью 93% персонала компаний Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании Бюджет 73% компаний Существует выборочный, а не комплексный, контроль важных для ведения бизнеса показателей Только 15% показателей соответствуют стратегии Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей Всего 24% менеджеров мотивированы на достижение стратегических компании Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании Только 18% программ развития персонала связаны со стратегией развития компании Новый управленческий инструмент «Сбалансированную систему показателей» (ССП), разработанную в 1991-1992 гг. профессорами Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, эксперты называют самым значимым инструментом менеджмента за последние 75 лет. ССП не заменяет разработку стратегии, а служит инструментом ее успешной реализации, позволяющим реализовать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Базовая идея концепции BSc – в сжатой, структурированной форме, в виде системы показателей представить управляющим необходимую информацию для контроля реализации выбранной стратегии. Современным организациям требуется специальный язык для интерпретации стратегии, внутренних бизнес-процессов и систем, которые помогают им реализовать стратегию и получать обратную связь в процессе осуществления стратегии. Следовательно, ССП - это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI). В процессе внедрения ССП стратегия изображается в виде стратегической карты (СК), на которой стратегические цели разных уровней соединены причинно-следственными связями. Процесс постановки ССП в любой организации включает выполнение следующих этапов: 1. Разработка стратегических целей. 2. Составление стратегической карты (она наглядно в графической форме показывает логическую причинно-следственную связь между целями различных подразделений и общей организационной целью). 3. Создание ключевых показателей эффективности, или KPI (они позволяют судить о продвижении к организационной цели). 4. Установление целевых значений показателей (исходя из базовых значений, достигнутых к настоящему моменту). 5. Разработка стратегических мероприятий (инициатив, проектов, программ, предложений, которые реализуются для достижения стратегических целей). Для эффективной реализации стратегии необходимо, что бы усилия каждого работника и подразделения были скоординированы на основе ССП и направлены на достижение стратегических целей организации. Выбранная новая стратегия последовательно реализуется посредством проведения стратегических изменений в руководстве, в ОСУ, системах информации и контроля, в использовании человеческих ресурсов и их мотивации, которые должны поддерживать стратегию, разработанную организацией. Согласно стратегическому менеджменту центральной характеристикой внешней среды является конкуренция, а достижение определенных конкурентных преимуществ представляет собой главную стратегическую цель компании. Многие фирмы могут следовать одной бизнес-модели, но отличаться при этом бизнес-стратегиями, определяющими то, как и каким образом, фирма успешнее других сможет воспользоваться своими внутренними возможностями и способностями для достижения конкурентных преимуществ. Следовательно, современное рыночное соперничество компаний есть конкуренция именно их бизнес-стратегий, а конкуренция товаров – лишь ее внешнее проявление. В 70-х и 80-х годах 20-го века акцент при достижении конкурентных преимуществ был направлен на поиски источников прибыли во внешней среде и считалось, что стратегия является посредником между изменениями в окружении и фирмой. Но уже в 90-е годы исследователями было доказано, что рост бизнеса лучших фирм все меньше зависит от внешней среды и все больше от эффективности использования внутренних ресурсов. Исследование, проведенное в 2003 году Ассоциацией менеджеров России и консалтинговой компанией Accenture, показало, что рост бизнеса лучших российских фирм, также как и зарубежных, все меньше зависит от внешней среды и все больше - от эффективности использования внутренних ресурсов28. Соответственно новая концепция корпоративной стратегии, получившая название «ресурсный подход», и развиваемая американскими экономистами Г. Хэмелом и К. К. Прахаладом, исходит из того, что с 1990–х гг. коренным образом изменилось конкурентное окружение и поэтому структурный подход, основанный на проведении отраслевого конкурентного анализа, устарел29. По Портеру, структура промышленности сильнейшим образом влияет на правила конкуренции и выбор доступных для фирмы стратегий, поэтому действия фирмы должны быть направлены на создание конкурентных преимуществ через захват легко обороняемых выгодных рыночных позиций, в результате чего она может получить прибыль выше среднеотраслевой. Устаревание структурного подхода было связано с тем, что большинство компании научились благодаря использованию научных рекомендаций М. Портера вырабатывать оптимальные стратегии на основе проведения правильного позиционирования своей фирмы в окружении и широкого копирования эффективных стратегий друг друга, что привело к меньшей зависимости их от внешней среды при выработке конкурентных преимуществ. Для того чтобы привлечь потребителей фирмы были вынуждены отличаться чем-то уникальным друг от друга и при выработке своей стратегии первенство отдавать внутренним ресурсам и способностям, обеспечивающим им конкурентные преимущества за счет уникальных ключевых компетенций. В связи с новыми тенденциями в бизнесе в последние два десятилетия в поисках конкурентного преимущества предприятия все чаще обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь правильно установить свои ключевые компетенции и отличительные способности, т.е. стратегический менеджмент стал базироваться на ресурсном подходе. Сейчас ресурсный подход, рассматривающий фирму как «пучок ресурсов», а не как «совокупность контрактов» согласно трансакционному подходу к фирме, в стратегическом управлении уже стал общепринятой теорией стратегического менеджмента. Суть его заключается в понимании того, что основой конкурентных преимуществ организации является выявление внутрифирменных ключевых компетенций – отличительных организационных способностей фирмы, превосходящих способности других компаний. Именно благодаря своим ключевым компетенциям фирма может оказывать услуги, предлагать продукцию более высокого, чем в среднем в отрасли, уровня. Пример: Sony лучше, чем конкуренты, делает всё миниатюрное; у Хонды лучше всех получается двигатель, у Тойоты лучшая производственная система бережливого производства. Ключевая компетенция обладает тремя особенностями: она ценна для потребителя, её трудно скопировать конкурентам, и она имеет выход на многие рынки. Г. Хэмел и К. Прахалад к ресурсам фирмы относят все активы, возможности, организационные процессы, информацию, знания и т.д., контролируемые фирмой и позволяющие создавать и осуществлять эффективные стратегии. Они утверждают, что успех в конкуренции зависит от способности предвидеть тенденции рынка и быстрой реакции на изменение запросов клиентов. В своей книге «Конкурируя за будущее» они рассматривают стратегический менеджмент как процесс «коллективного обучения», нацеленный на создание и затем использование особых, отличительных компетенций, воспроизвести которые конкурентам весьма сложно. Успешные компании в поисках конкурентного преимущества все чаще обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности и ключевые компетенции, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Создавая новое рыночное пространство, такие компании начинают господствовать в конкурентной борьбе в нем, так как это рыночное пространство было ими же изобретено. Ключевой, корневой компетенцией, или отличительной организационной способностью, является свойство или ряд свойств, специфичных для конкретной фирмы, которые позволяют ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Такие компетенции появляются, если фирмы использует свои компетенции и ресурсы более эффективно, чем ее конкуренты. Благодаря им же, фирма имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Обеспечивается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейших технологий, наличия соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями, созданных фирмой сетей, альянсов и завоеванной репутации. Ключевые компетенции являются клеем, связывающим различные направления деятельности компании, и они же выступают движущей силой развития новых видов бизнеса компании. В отличие от компетенций ресурсы (человеческие, материальные, финансовые, нематериальные, или интеллектуальные) – это то, что привносится в деятельность фирмы извне и успешность фирмы во многом зависит от того, насколько она эффективно превращает свои ресурсы в продукцию. Поскольку не все конкуренты на рынке отрасли обладают ключевыми, стержневыми компетенциями, поэтому результат их деятельности средний или даже ниже среднего уровня, хотя они также обладают ресурсами и общей компетенцией. Общие компетенции – это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли. Идентификация тех или иных ключевых компетенций, разнородность ресурсов и способностей фирм обусловливалась определенным стечением обстоятельств или лучшей информированностью об ожидаемой ценности ресурсов. Но со временем и при сильном желании топ-менеджмента фирм–конкурентов даже ключевые компетенции могли быть скопированы, благодаря прикладываемым значительным усилиям на протяжении весьма продолжительного периода. В настоящее время развитие стратегического менеджмента на базе ресурсного подхода происходит преимущественно в двух направлениях: во-первых, все больше сторонников завоевывает концепция "динамических способностей" (КДС) фирмы, представляющих собой (по определению автора концепции Д. Тиса и др.) ее "потенциал интегрирования, создания и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстро изменяющейся среде", и, во-вторых, активно развивается подход, основанный на знаниях (ПОЗ). Новым этапом развития ресурсного подхода в начале 21 века стала концепция динамических способностей фирмы, которая рассматривает проблему достижения и поддержания конкурентного преимущества фирмы в условиях быстроизменяющейся внешней среды. Динамический аспект ключевых компетенций проявляется тогда, когда в идентифицированные ключевые компетенции компании встроен механизм оперативной и четкой реакции на постоянные изменения во внешней среде в соответствии с изменяющимися стратегическими приоритетами. Основоположник концепции динамических способностей Тис Д. Дж. определил их как «потенциал фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних компетенций для соответствия быстроизменяющейся среде»30. Иными словами, динамические способности встроены в организационные рутины, которые обеспечивают эволюцию существующих конфигураций ресурсов и операционных рутин. Золло и Уинтер под динамическими способностями понимают «систематические методы фирмы по модификации операционных рутин». По Д. Коллинзу, динамические способности включают в себя способности, связанные с умением фирмы разрабатывать новые стратегии быстрее, чем конкуренты, путем распознания ценности различных ресурсов, т.е. на основе поиска «новых комбинаций» и «созидательного разрушения». Отечественные ученые Т.Е.Андреева и В.А.Чайка под динамическими способностями фирмы понимают ее умение поддерживать и обновлять конкурентные преимущества в условиях постоянно меняющейся внешней среды31. Следовательно, динамические способности позволяют обновлять ключевые компетенции в соответствии с изменениями во внешней среде. Таким образом, самой отличительной чертой динамических способностей является способность фирмы, и соответственно ее топ-менеджмента, к изменениям, связанная с управлением организационными изменениями. Т.Е.Андреева и В.А.Чайка вполне обоснованно предлагают оценивать динамические способности как комплекс внутренних характеристик, позволяющих «…понимать организационную способность к изменениям как способность компании в целом: 1) увидеть новые возможности для развития; 2) осознать необходимые внутренние изменения; 3) успешно их реализовать»32. Для российских исследователей и практиков стратегического управления овладение этим передовым направлением ресурсного подхода является насущной потребностью. В связи с этим весьма важно выделить природу различных типов ДС и их элементы (микрооснования). В литературе по стратегическому управлению уже выявлен определенный арсенал следующих процессов и рутин, который можно рассматривать в качестве микрооснований ДС: межфункциональные команды в сфере НИОКР, рутины контроля качества, рутины трансфера, передачи технологий и знаний, «лучшие практики» по разработке нового продукта и др. правила принятия решений и порядки, которые лежат в основе динамических способностей фирмы распознавать, использовать и реконфигурировать возможности. Именно встроенные в организацию управленческие компетенции и способности топ-менеджмента «создавать, корректировать, оттачивать и при необходимости заменять бизнес-модели являются основополагающими для динамических способностей» фирмы, а не доступные в принципе на рынке ценные физические и нематериальные ресурсы33. Таким образом, для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности первостепенное внимание российские предприятия должны обратить на свои внутренние ресурсы и ключевые компетенции, особенно на динамические способности генерировать новые возможности и знания. Компетенции можно классифицировать на подразумеваемые (к неявным можно отнести организационное обучение и технологии, которые отчасти не выражаются словами, а встроены в рутинные процедуры и неформальные процессы фирмы) и ясно формулируемые (явные, произносимые). Между тем хорошо известно, что знания (и в более широком смысле – компетенция) могут быть переданы, осознаны и оценены только через взаимодействие. Базирующаяся на компетенции теория в настоящее время больше обращает внимание на познавательный потенциал – знания, навыки, патенты, технологию, чем на индивидуальное или групповое поведение, наличие «социального клея» или силу организационной культуры. Наиболее распространена классификация компетенций на материальные и нематериальные. Материальные активы и нематериальные (торговая марка, например) являются компонентами основы компетенций предприятия, а такие неосязаемые элементы, как организационные процессы или культура, вносят также существенный вклад в понимание ключевой компетенции. Для фирмы намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Безусловно, если активы и ресурсы могут быть опознаны и доступны, то комплексные человеческие и поведенческие аспекты в фирмы могут быть весьма сложны не только для имитации, но и для управления ими и преобразования. Т.Дюран предлагает следующие три измерения компетенции: 1) знание (соответствует структурированным наборам усвоенной информации: данные, информация, знание), 2) ноу-хау (соответствует способностям действовать конкретным способом согласно предопределенным целям или процессам и включает: навыки, способности и ноу-хау), 3) отношения (соответствует поведенческим и социальным аспектам измерения компетенции фирмы: поведению, культуре организации или тождественности и идеям желания, т.е. стремления и убежденности). Все эти три измерения компетенции являются взаимозависимыми, поскольку редко реальное организационное обучение и создание знаний происходят без действий, а знание и ноу-хау фактически создаются одновременно, по мере того как обучению требуется действие. К примеру, работники, высоко чувствительные к техническим изменениям и создающие свою компетенцию только вокруг эмпирического ноу-хау без знания других технологий, могут потерять большую часть своей компетенции при изменении технологического процесса (без знаний ноу-хау очень уязвимо). Аналогично невозможно коллективное ноу-хау без способности вести себя как команда, а чистые знания без существенных ноу-хау неэффективны. Вопросы для самопроверки: 1. Существует ли разница между стратегическим планированием и стратегическим управлением? 2. Поясните тезис стратегического управления «будущее начинается сегодня». 3. Что необходимо для перехода стратегического планирования в стратегический менеджмент ? 4. Как называли стратегическое управление И.Б. Гурков и Х. Виссема? 5. Каковы результаты анализа стратегических процессов, проходящих на российских предприятиях, по оценкам И.Б. Гуркова? 6. Какие существуют два противоположных взгляда на понимание стратегии? 7. Какие еще существуют определения понятия «стратегия ? 8. Охарактеризуйте пять различных толкований понятия «стратегия» согласно Г.Минтцбергу. 9. Что означает проактивный характер стратегии? 10. Охарактеризуйте четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. 11. Какие выделяются стратегии согласно классификации базовых стратегий ? 12. По каким пяти признакам построена классификация базисных (эталонных) стратегий развития фирмы? 13. Чем отличается стратегия горизонтальной диверсификации от стратегии центрированной диверсификации? 14. Охарактеризуйте конкурентные стратегии по М. Портеру. 15. Охарактеризуйте содержание и виды предпринимательских стратегий по П. Друкеру. 16. Что входит в понятие «макросреда» организации, а что в понятие «микросреда» организации? 17. Покупатели и поставщики являются частью макросреды или микросреды организации? 18. Назовите основные этапы процесса стратегического управления, дайте им характеристику. 19. Дайте характеристику методу СВОТ-анализа. 20. Дайте характеристику методу СТЭП-анализа. 21. Охарактеризуйте методику составления профиля среды. 22. Что входит в так называемую «контактную аудиторию»? 23. Охарактеризуйте метод оценки факторов внешней среды «5х5», предложенный М. X. Месконом. 24. Охарактеризуйте пять внешних и пять внутренних факторов, которые следует оценить, чтобы уяснить текущую позицию фирмы, по Томпсону и Стрикланду. 25. Охарактеризуйте сущность стратегической единицы бизнеса (СЕБ). 26. Что представляет собой портфельный анализ ? 27. Перечислите достоинства и недостатки портфельной матрицы БКГ. 28. Охарактеризуйте портфельную матрицу МакКинзи. 29. Поясните применение матрицы выбора стратегии Томпсона и Стрикланда. 30. Каким условиям должны отвечать отличительные способности организации, чтобы удостоиться звания «ключевых компетенций», лежащих в основе конкурентоспособности фирмы. 31. Обоснуйте, почему на смену структурному подходу к конкуренции пришел ресурсный подход, основанный на идентификации и развитии ключевых компетенций фирмы. 32. Дайте характеристику динамическим способностям организации, которые должны придти на смену ключевым компетенциям.