Основы управления проектами

Лекция 1. Основы управления проектами. Основы управления проектами Параграф 1. Введение. При рассмотрении работы любой организации практически всегда можно выделить два основных вида деятельности, которые существуют параллельно, – текущие, повторяющиеся процессы (операции) и проекты. И та, и другая деятельность требует ресурсов, выполняется людьми, но есть и существенные отличия, основным из которых является то, что процессы носят повторяющийся, циклический характер, а проекты направлены на достижение уникальных целей в определенные сроки. Понятие «проект» может объединять разнообразные виды деятельности. В данном учебнике характеризуется управление проектами внедрения информационной системы. Вначале кратко рассматривается основная терминология, применяемая в теории управлении проектами. Проекты характеризуются рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: • проекты направлены на достижение конкретных целей и определенных результатов; • предполагают взаимосвязанное выполнение действий; • имеют ограниченную протяженность во времени, с определенными датами начала и конца; • в достаточной степени уникальны. Московское отделение Ассоциации управления проектами PMI (Project Management Institute – Институт управления проектами) дает следующее определение: «Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг». Параграф 2. Уровни использования методов и подходов управления в компании. Внедрение системы управления проектами в компании, как правило, происходит поэтапно. Рассмотрим три основных уровня использования методов и подходов управления в компании [1]. Первый уровень – случайное использование. Случается, что какой-либо сотрудник компании либо подразделение выступает с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом при выполнении какой-то конкретной работы. Второй уровень – формальное применение. В компании появляется понимание того, что основы знаний по управлению проектами необходимы на каждом уровне управления в организации. Третий уровень – организации, ориентированные на проект. Высшее руководство компании уже играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов, определения приоритетов среди проектов. Существует четкая интеграция проектов и стратегии компании. Разработка целей проекта (проектов) должна быть сообразна стратегии и целям компании. Разработка целей и стратегии зависит от внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность компании. Внешние факторы представляют собой неоднородную среду, включающую факторы, определяемые признаком «пространство инициирования целей и требований», предложенном в одной из методик системного анализа [2]: • «надсистемы» – политические, социальные, экономические и технологические; •«актуальной среды» – факторы, отслеживаемые при взаимодействии с конкурентами, партнерами, поставщиками и потребителями; • «подведомственных систем» – проектная деятельность компании. Внешние факторы показывают возможности и опасности при реализации стратегии в целом. К внутренним факторам относят менеджмент, техническое оснащение, финансовые условия, отличительные особенности организации, реализующей проект. Выработка стратегии управления проектом осуществляется на основе анализа внешних и внутренних факторов среды. Параграф 3. Аспекты управления проектом. В процессе управления проектом можно выделить два взаимосвязанных аспекта. Первый аспект касается технической стороны процесса управления и включает планирование, расписание работ и контроллинг. Структура работ является подобием базы данных, связывающей все уровни организации в единый пакет работ. Данный аспект представляет собой «науку управления проектами» [1]. Второй аспект – это социокультурный аспект процесса управления проектом. Этот аспект подразумевает управление взаимодействием внутри проектной команды, а также с внешней по отношению к проекту средой. Таким образом, необходимо выстроить сеть сотрудничества в неоднородном множестве агентов с различными целями, мнениями, стандартами, убеждениями и перспективами. Иначе говоря, этот аспект являет собой «искусство» управления проектом. Чтобы добиваться успеха, менеджер должен хорошо знать оба аспекта. К сожалению, нередко уделяют слишком большое внимание планированию как таковому и техническим аспектам управления проектом, а социокультурным пренебрегают. Аспекты управления проектом Технические («наука») Социокультурные («искусство») Масштаб Руководство Разделение работ Решение проблем Расписание Управление командой Размещение ресурсов Переговоры Бюджеты Политика Отчеты о состоянии Ожидания клиента Выделяют следующие области ответственности, навыков и деятельности по управлению проектами [1, 3]. Области ответственности, навыков и деятельности по управлению проектами Область Управления проектом Описание Планирование и мониторинг проекта, контроль за изменениями в проекте (Project planning/ Tracking/Change Control) Интеграция и синхронизация планов проекта Управление рамками проекта (Scope Management) Определение объема работы; анализ и управление компромиссными решениями в проекте Управление календарным графиком проекта (Schedule Management) Составление календарного графика, упорядочивание задач, увязывание ресурсов с решаемыми задачами, поддержка календарного графика Управление стоимостью (Cost Management) Оценки стоимости на основе оценок временных затрат; анализ хода проекта; отчетность о ходе проекта; анализ издержек; функционально-стоимостный анализ Управление персоналом (Staff Resource Management) Планирование ресурсов; разрешение конфликтов; формирование проектной команды Управление коммуникацией (Communications Management) Распределение ролей и ответственности, формирование отчетности о ходе проекта Управление рисками (Risk Management) Управление рисками в команде Управление снабжением (Procurement) Работа с поставщиками, анализ цен поставщиков услуг; подготовка документов об инициировании предложений, выбор поставщиков Управление качеством (Quality Management) Управление качеством, планирование качества, определение стандартов, документирование процесса Устав проекта – документ, созданный инициатором или спонсором проекта, который формально узаконивает существование проекта и дает менеджеру проекта полномочия использовать ресурсы в рамках проекта. В отечественной практике управления проектами данный документ часто называется «Концепция проекта». Концепция (от лат. conceptio – «понимание, система») – способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса, базовая точка зрения на явление, процесс и др., основная идея для их систематического освещения. Параграф 4. Факторы успеха проекта. Менеджер проекта несет окончательную ответственность за обеспечение успешности проекта. Он обязан обеспечить использование инструментов и методов, чтобы добиться этого. Рассмотрим семь факторов успеха проекта. Факторы успеха проекта Фактор успеха Характеристика фактора успеха Детальное обоснование проекта Надежное и убедительное обоснование проекта, которое поддерживается на высшем уровне руководства Мотивация команды Мотивация членов проектной команды для эффективного достижения ожидаемого результата. Корректное и детальное планирование Разработка планов на нескольких уровнях. Планирование но стадиям, планирование на основе изменений, произошедших в ходе проекта Управление рисками Следует идентифицировать риски, планировать действия по реакции на риск Своевременное закрытие проекта Все проекты имеют ограниченный срок. Проект, который еще не закрыт, будет продолжать потреблять ресурсы. Закрытие проекта требует реализации определенных процедур, создания особых документов и уведомлений Твердость в намерении не давать несбыточных обещаний При управлении проектом, при руководстве проектной командой в целом либо отдельными этапами, работами в проекте необходимо четко и обоснованно принимать решения, расставлять приоритеты и давать обещания Способность избегать разрастания проекта Зачастую проекты выходят за границы бюджета и задерживаются с результатами. Необходимо убедиться, что ожидания заказчика поняты верно и что рамки проекта четко задокументированы. При необходимости изменений в проекте нужно детальное обоснование причин и последствий Параграф 5. Жизненный цикл проекта. Любой проект в своем развитии проходит определенные фазы. Стадии ЖЦ проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Определение (формулирование) проекта подразумеваег функцию выбора проекта, его конкретизацию (определение спецификаций) – устанавливаются цели проекта, формируются команды, определяются обязанности. Планирование. Производится в течение всего срока реализации проекта. На начальных этапах создается общий план, который в процессе хода проекта детализируется и уточняется. Реализация (осуществление). После того как утвержден формальный план, необходимо приступать к его реализации, – это задача менеджера проекта. На стадии выполнения производится основная часть проектных работ. В процессе реализации проекта необходимо постоянно контролировать ход работ, выявлять отклонения от плана по времени, затраченным ресурсам, полученным промежуточным результатам. Для этого выполняется сбор фактических данных о ходе проекта и их сравнение с запланированными. Завершение. Успешный проект заканчивается, когда достигнуты его цели. Однако зачастую закрытие проекта бывает преждевременным, если продолжение его станет безосновательным. Когда проект завершается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, оканчивающих проект. Менеджер проекта. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управляет временной, уникальной деятельностью и часто действует в рамках созданной под конкретный проект организационной структуры. Менеджеру проекта необходимо распорядиться ресурсами так, чтобы завершить данный проект в заданных временных рамках, уложиться в смету и не нарушить всех условий, а главное – достигнуть необходимого результата. Проектные менеджеры (PM – project managers) являются связующим звеном между компанией, реализующей проект, и заказчиком и должны уметь сочетать требования заказчика и возможности своей команды (уметь увязать ожидания и требования заказчика со своими возможностями, не упустив своих интересов). Наиболее важными обязанностями менеджера проекта являются координация работ участников проекта, руководство взаимосвязанными работами различных подразделений в рамках проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. Для эффективного руководства проектом существуют различные организационные структуры проекта. Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы: функциональная структура, дивизиональная форма организации управления, проектная структура, матричная структура, линейная структура управления. Практические рекомендации по выбору структуры управления проектом. Выбирая оптимальную организационную структуру для управления конкретным проектом в вашей организации, необходимо проанализировать различные факторы, например приведенные в таблице. Особенности организационных структур управления проектами Фактор Структура функциональная структура слабая матрица сильная матрица проектная структура управления Неопределенность Рутинный характер Неопределенность средняя Неопределенность сильная Неопределенностьсильная Технология Известная стандартная технология Известная стандартная технология Сложная технология Новые технологии Длительность Короткие проекты Проекты средней длины Проекты средней длины Длительные проекты Число участников Небольшое Небольшое Среднее Большое Важность Малая Средняя Средняя Большая Взаимосвязи Задействовано одно функциональное подразделение Задействовано несколько функциональных подразделений Задействовано несколько функциональных подразделений Сильные взаимосвязи в организации (лучше создать проектный офис) Критичность сроков Не являются критичными Критичность сроков проекта средняя Критичность сроков проекта средняя Сроки реализации проекта являются критичными Проектный офис (офис управления проектом) (РМО – project management office). При реализации в компании глобальных крупномасштабных проектов появляется необходимость создания проектного офиса. Он предназначен для поддержки управления проектами в организации. В РМО ведутся архивы проектов, разрабатываются методические документы и руководящие материалы, проводятся обучение, переподготовка менеджеров и членов проектных команд. В компаниях, где ведется мультипроектное управление (общее управление ресурсами организации, задействованными в различных проектах), проектный офис является штабом мультипроектного управления. Немаловажным является управление рисками в проекте. Риск – вероятное для проекта событие, наступление которого может как негативно, так и положительно сказаться на характеристиках и результатах проекта. Зачастую риск представляет собой вероятность убытков либо упущенной выгоды. Управление рисками проекта представляет собой совокупность систематических действий, целью которых является как предотвращение наступления рисковых событий, так и своевременное и эффективное реагирование на риски с целью снижения отрицательных и усиления положительных последствий их наступления. Риск имеет три основных атрибута – причина (случай), вероятность, воздействие. Произведение вероятности и воздействия определяет важность риска (его ценность) – показатель, использующийся при принятии решения и как проектный механизм контроля (проектный индикатор). Оценивая риски, можно использовать матрицу риска, которая включает два показателя (вероятность и влияние) для вычисления важности риска. Важным является тот факт, что риски нельзя рассматривать только как угрозы. Есть риски-возможности. Характеристика рисков в проекте Атрибут рисков Характеристика атрибутов рисков Случай В какой ситуации возможно возникновение рискового события Вероятность возникновения риска Чаще используется количественная оценка (имеется в виду вероятностная оценка события в пределах от 0 до 100%) Воздействие (влияние) риска Степень влияния рискового события на проект (результат) (имеется в виду вероятностная оценка события в пределах от 0 до 100%) В таблице ниже охарактеризованы процессы управления рискам в проекте. Существует специальное ПО, которое реализует принципы управления рисками в проекте. Например, система Open Plan позволяет анализировать риски, связанные с длительностью проекта. Система запрашивает не строго определенную длительность работ проекта, а вероятностную. На основе этого Open Plan моделирует вклад данного риска в изменение сроков окончания проекта. Процессы управления рисками Процесс Описание процесса Планирование управления Планирование деятельности по управлению рисками в проекте Идентификация факторов Определение рисков, которые могут повлиять на проект Оценка Качественный и количественный анализ неопределенностей и их влияния на проект Планирование реакции Формирование работ для минимизации вероятности риска и степени влияния его на проект либо (в случае рисков-возможностей) максимизация этих параметров Мониторинг и контроль Слежение, мониторинг, выявление новых рисков, реализация плана управления рисками проекта Система календарного планирования Microsoft Office Project позволяет осуществлять PERT-анализ проекта и определять оценку длительности проекта на основе пессимистической, оптимистической и наиболее вероятностной оценок. В Microsoft Office Project Server раздел управления рисками позволяет определять, анализировать риски проектов и планировать мероприятия по их минимизации. Microsoft Project Web Access предоставляет возможности по определению рисков, оцениванию их воздействия иа проект, планированию стратегии компенсирования и снижения рисков. Существует система Project Expert, представляющая собой инструмент прединвестиционного финансового планирования и контроля реализации проектов. Она выполняет процессы управления рисками проекта на основе методов по анализу чувствительности и точки безубыточности проекта. Отчеты о состоянии – документы (промежуточные или окончательные), позволяющие определить, насколько продвинулась работа над проектом. Корректно составленный отчет (на различных уровнях управления) должен давать возможность принимать обоснованные решения по проекту. Руководитель проекта должен отобрать из огромного количества информации самые важные элементы, а затем представить их таким образом, чтобы содержание и результаты многих часов (или даже месяцев) работы можно было понять за несколько минут. Три составляющих состояния. Основные составляющие состояния проекта, включаемые в отчет о состоянии: • общее – необходимо увидеть текущий статус и состояние проекта; • контрольные (реперные) точки – проект включает в себя определенное количество стадий реализации. Для улучшения контроля, повышения управляемости, улучшения коммуникаций, а главное – для успешной реализации проекта, существуют промежуточные точки контроля; • трудности – вероятно, проект имеет препятствия на пути его завершения, которые были обнаружены. Нужно представить описание проблемы для ее решения. Организация отчета о состоянии. Отчет о состоянии проекта должен формироваться на разных уровнях управления проектом (начиная с самых высоких уровней детализации и дальше структурироваться ко все более низким уровням). Отчет верхнего уровня необходим на уровне корпоративного менеджмента, а, например, отчеты менеджеров подразделений позволят принимать обоснованные решения менеджеру проекта. Литература: 1. Грей, К. Управление проектами : практ. руководство / К. Грей, Э. Ларсон. – М. : Дело и сервис, 2003. 2. Системный анализ и принятие решений : словарь-справочиик/ под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. – М.: Высшая школа, 2004. 3. Дейт, К. Дж. Введение в системы баз данных / К. Дж. Дейт. - б-е изд. – М., СПб., Киев : Вильямс, 2000.