Организационные преобразования отрасли. Экосистема. Платформа

Организационные преобразования отрасли Пример изменения в отрасли  В 2007 году пять основных производителей мобильных телефонов – Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG – совместно контролировали 90 % глобальных прибылей индустрии. В этом же году на сцену вышел iPhone компании Apple.  К 2015 году iPhone единолично производил 92 % мировой прибыли отрасли, в то время как все бывшие участники рынка, кроме одного, не приносили прибыли совсем.  Компания Apple представила iPhone и его операционную систему как нечто большее, чем продукт или средство получения услуг.  Фактически был создан способ связи участников двусторонних рынков, генерирующих ценности для обеих групп: разработчиков приложений, с одной стороны, и их пользователей – с другой.  По мере роста количества участников с обеих сторон эта ценность также возрастала – феномен под названием «сетевой эффект», являющийся центральным в стратегии платформ.  К январю 2015 года в App Store компании было уже 1,4 млн приложений, разработчики которых собрали $25 млрд. Определения  Бизнесы по созданию платформ, сводящих производителя и потребителя захватывают рынок и меняют конкурентную среду.  Возникающая в ходе такого взаимодействия среда носит название ЭКОСИСТЕМЫ.  Именно поэтому платформы строятся на основе сотрудничества и конкуренции одновременно. Определения  Экосистема — сложная самоорганизующаяся, саморегулирующаяся и саморазвивающаяся система.  (по определению сложных систем Л. Берталанфи)  Экосистема является открытой системой и характеризуется входными и выходными потоками вещества и энергии относительно замкнутых, стабильных в пространстве и времени потоков.  Такие сообщества не формируют самостоятельных замкнутых циклов вещества и энергии, а являются лишь частью большей системы. Определения  ЭКОСИСТЕМА:  адаптивная сеть независимых участников и групп, которая развивается путем совместного создания инновационных решений и технологий Теоретические разработки  В начале 1990-х годов ряд высокотехнологичных фирм стали использовать деконструированные бизнес-модели для снижения затрат на бизнес-операции, при этом одна компания становилась организатором деятельности многих других.  -- Джеймс Мур, Марко Янсити и Саймон Левин, сформулировали концепцию бизнес-экосистемы: совместной эволюции нескольких компаний.  --Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф предложили идею конкурентного сотрудничества, где в некоторых случаях фирмам необходимо сотрудничать с потенциальными конкурентами, не принимающими непосредственного участия в цепочке создания стоимости. Теоретические разработки  -- Филип Эванс, Том Вурстер в книге «Вдребезги. Новая информационная экономика и трансформация» показали взаимосвязи между компаниями и их клиентами, поставщиками и сотрудниками, предложив модель «организатора», которая является основной в стратегиях формирования.  -- К. К. Прахалад и Венкат Рамасвами предложили концепцию совместной разработки продуктов фирмами и их клиентами, где создание стоимости все больше выходит за традиционные границы компании.  Генри Чесбро описал модель открытых инноваций, где в ходе разработки инноваций фирме необходимо использовать идеи извне и привлекать других игроков, чтобы совместно вкладывать ресурсы и делить риски. Определения  Платформа предоставляет инфраструктуру и правила для рынка, на котором встречаются разработчики и потребители.  Игроки заполняют четыре основные ниши экосистемы, но быстро переключаются между ними.  Отношения как внутри экосистемы, так и за ее пределами являются ключевыми для формирования стратегии платформы. Новые правила  Основные активы платформы – это сообщество и ресурсы его членов.  Фокус стратегии смещается:  с контролирующих ресурсов на организационные ресурсы,  с внутренних процессов оптимизации на координацию внешних взаимодействий,  с повышения потребительской ценности на максимальное увеличение ценности экосистемы. Новые правила  Платформенная модель ведения бизнеса крайне гибка не только в плане размера использующих ее компаний.  Она также позволяет строить архитектуру бизнес-процессов, исходя из «вертикальной» (одна индустрия) или «горизонтальной» (много связанных секторов рынка) ориентации бизнесстратегии. Новые правила  Существует множество разновидностей платформ, но их все объединяет наличие экосистемы с одинаковой базовой структурой, куда входят четыре типа игроков:  --Владельцы платформ контролируют свою интеллектуальную собственность и управление.  --Провайдеры служат пользовательским интерфейсом.  --Разработчики создают приложения и сервисы,  --Пользователи ими пользуются Игроки в экосистеме платформы 3 КЛЮЧЕВЫХ УСЛОВИЯ цифровой платформенной модели бизнеса.  1. Сетевой эффект  Сводя вместе участников рынка, платформы способствуют постоянному циклическому наращиванию объемов: большее количество потребителей привлекает все больше продавцов и партнеров, и наоборот.  Это смещает затраты и риски с самих бизнесов на сеть Переход к платформе состоит из трех ключевых шагов.  2. Согласованность технологий  Облака, автоматизация, аналитика, искусственный интеллект, интернет вещей в синергии создают принципиально новую «СЕРВИСНУЮ ЭКОНОМИКУ» (everything-as-aservice/все-как-сервис), в которой продукты и услуги поставляются на рынок быстро, динамично, по требованию, оплачиваются по реальному объему пользования и гибко масштабируются в зависимости от текущих потребностей клиента. Переход к платформе состоит из трех ключевых шагов.  3. Открытость данных  Имея доступ к огромному потоку актуальной информации о потребителях все новые и новые участники могут разрабатывать все новые и новые предложения и сервисы.  А поскольку разработки изначально основаны на данных уже работающих сервисных опций, новинки бесшовно интегрируются в существующую экосистему. Управление платформой состоит из трех ключевых шагов.  1. От контроля ресурсов к дирижированию ресурсами.  2. От внутренней оптимизации к внешним взаимодействиям.  3. От фокусирования на потребительской ценности к сосредоточению на ценности для экосистемы.  Марк Цукерберг: сегодня шанс ценной идеи реализоваться - не в ее тщательном оберегании от посторонних глаз, а в том, чтобы КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПОДЕЛИТЬСЯ ею с как можно большим количеством знающих людей.  Только так можно понять ее реальную ценность и перспективы Условия процесса формирования отрасли  -- Процесс формирования отрасли строятся на основе сотрудничества и конкуренции одновременно.  -- Одна компания самостоятельно сформировать отрасль не сможет,  -- ей надо обязательно сотрудничать с другими компаниями и влиять на них,  --для того, чтобы все участники вложили дополнительные ресурсы, участвовали в рисках и создавали новый рынок быстрее конкурентов. Выгоды преобразования  Создавая или преобразуя отрасли, новый рынок, группа фирм во главе с формирующей компанией могут получить несоизмеримо большие выгоды по сравнению с теми, кто придет на этот рынок позже:  Одновременные усилия различных участников экосистемы позволяют:  -- ускорить внедрение инноваций;  -- снизить издержки и риски для каждого участника;  -- система быстро развивается и легко адаптируется к изменениям;  -- способствует развитию внешних инноваций;  -- созданию открытой организационной структуры;  --повышается эффективность благодаря сетевому эффекту и зависимости поставщиков, др. Состояние рыночной среды  Непредсказуемость:  -- среда не поддается прогнозированию, или она трудно прогнозируемая;  -- изменчивость рыночной апитализации, доходов, или конкурентных позиций;  -- ограниченный или уменьшающийся доход от масштаба;  --изменения демографической ситуации. Состояние рыночной среды  Пластичность:  -- высокие темпы роста технического прогресса;  -- отрасли только начинают развиваться, есть      возможность влияния на нее пока не определены правила игры; -- барьеры для входа на рынок часто низкие; -- отсутствует ведущий игрок, обладающий ресурсами, устойчивостью к риску, или число ведущих игроков невелико; -- продукты новые; требования к продукции не определены или меняются слишком быстро; -- отсутствуют платформы, есть подрывные инновации; -- не очевидно, какие фирмы или бизнес модели окажутся успешными. Разработка предвидения  Исследуется новый спектр потенциальных возможностей деятельности.  Белые пространства - возможности, находящихся между или вокруг существующих сфер бизнеса, основанного на производстве некоего продукта.  -- Это соревнование за предвидение параметров завтрашнего бизнеса,  -- за совершенно новые выгоды для покупателей или за радикально новые способы предоставления им сегодняшних выгод.  Иными словами, это конкуренция за предсказание будущего отрасли. Г. Хамал, К.К. Прахалад в книге «Конкурируя за будущее» Предпосылки применения стратегии формирования  Потребность в отраслевом предвидении:  -- какие новые выгоды придется предоставлять потребителям через пять, десять, пятнадцать лет;  -- какие новые компетенции потребуется создать или приобрести, чтобы предложить эти выгоды;  -- какие новые формы взаимодействия с потребителями возникнут в ближайшие годы. Предпосылки применения стратегии формирования  -- правильный выбор времени  переломный момент на раннем этапе развития нового рынка или на стадии кардинальных преобразований на существующем рынке;  -- влиятельность фирмы,  например, благодаря подрывным инновациям, в компании Apple после создания платформы iTunes.  -- организаторские способности, - чтобы привлечь в свою экосистему заинтересованные стороны,  например, Facebook стала организатором сети поставок и единой точкой входа для фрагментированной группы покупателей и поставщиков с основной платформой Li & Fung. Предпосылки применения стратегии формирования  Появляется необходимость сведения воедино и гармонизации разнородных технологий:  -- управления растянутым процессом установления стандартов,  -- заключения союзов с поставщиками дополнительной продукции,  -- определения потенциальных соперников,  доступа к возможно большему количеству каналов распределения  --др. Основные этапы стратегии формирования 1. 1. Разработка стратегии начинается с привлечения внешних заинтересованных сторон для разработки общего видения развития отрасли. 2. 2. Затем организатор создает и запускает платформу, которая объединяет заинтересованные стороны и позволяет создавать и извлекать стоимость из экосистемы. 3. 3. Далее, организатор развивает платформу и экосистему, наращивая масштаб и обеспечивая гибкость в условиях меняющейся внешней среды. 1. Привлечение заинтересованных сторон  Разработка видения  Видение в стратегии формирования не определяет четкую конечную цель или итоговые параметры продуктов.  Необходимо согласовать интересы всех сторон, участвующих в экосистеме, с целями самой экосистемы.  Видение описывает взаимовыгодное предложение в рамках экосистемы: как создается стоимость и как она распределяется между различными игроками Примеры Разработка видения  Компания Facebook, например, многократно изменяла правила своей внешней платформы разработки после ее создания в 2007 году так, чтобы учесть меняющиеся интересы разработчиков  Для Apple важно чтобы система, а не какое то конкретное приложение, сохраняло свою привлекательность для разработчиков и пользователей, а также и приносила прибыль компании организатору.  Ряд фирм считает, что управление экосистемой больше напоминает катализ эффективных рыночных механизмов, а не «управление» с целью достижения определенных результатов. 2. Организация экосистемы  Принципы создания платформы:  -- позволяет заинтересованным сторонам сократить транзакционные издержки, а организатору – расходы на управление;  -- обеспечивает участников обратной связью о ситуации на рынке, что позволяет вносить коррективы в работу без прямых указаний со стороны организатора;  -- приобретает устойчивость за счет сетевого эффекта участникам становится невыгодно менять платформу, а конкурентам – создавать альтернативные экосистемы;  -- устанавливает набор стандартов, предусмотренных договором, и определяет правила привлечения участников. Определение заинтересованных сторон и их интересов  Если привлекательность вашей платформы будет зависеть от разнообразия и динамичности предложения, - вам потребуется широкая сеть.  Если вы развиваете новый рынок, - вам нужны ведущие специалисты, производители дополняющих продуктов, заказчики и иногда даже конкуренты  Необходимо согласовать интересы всех сторон, участвующих в экосистеме, с целями самой экосистемы. Определение заинтересованных сторон и их интересов  Проводится анализ:  -- соответствуют ли интересы участвующих сторон задачам потенциальной экосистемы;  -- какой вклад они могут внести и как они могут повлиять на других игроков;  -- заинтересованы ли эти стороны в получении доступа к вашей клиентской базе, бренду или объектам интеллектуальной собственности;  --хотят ли они использовать преимущества масштаба вашей компании или ее ресурсы;  -- др. Система приложений и веб-сайтов Facebook Типовые виды платформ  -- цифровые торговые площадки, которые обеспечивают взаимодействие при низких затратах и мгновенную обратную связь о ситуации на рынке;  -- создание приложений таких жанров, в которых спрос со стороны потребителей наиболее высок, (компания Apple - операционная система iOS , не могут перенести свое приложение на другую платформу, оно разработано для конкретной операционной системы. Только В США свыше 275000 разработчиков приложений для системы iOS.);  -- проведение конференций – (компания Novo Nordisk для регулирующих органов и врачей);  -- цифровые каналы распространения – (Fedora фирмы Red Hat);  набор стандартов, предусмотренных договором  (Li & Fung в отношении более 15 000 поставщиков). Типовые виды платформ  -- цифровые торговые площадки, которые обеспечивают взаимодействие при низких затратах и мгновенную обратную связь о ситуации на рынке;  -- создание приложений таких жанров, в которых спрос со стороны потребителей наиболее высок, (компания Apple - операционная система iOS , не могут перенести свое приложение на другую платформу, оно разработано для конкретной операционной системы. Только В США свыше 275000 разработчиков приложений для системы iOS.);  -- проведение конференций – (компания Novo Nordisk для регулирующих органов и врачей);  -- цифровые каналы распространения – (Fedora фирмы Red Hat);  набор стандартов, предусмотренных договором  (Li & Fung в отношении более 15 000 поставщиков). Совокупность участников рыночной сети Поставщики материалов и комплектующих Заказчики(потребит ели) продукции Дистрибьюторы Производства Научноисследовательские центры по обновлению технологии и продукции Посредники по распределению и продвижению продукции Элементы рыночной сети Страховые компании Образовательные организации по повышению квалификации персонала Консалтинговые фирмы, исследовательские организации Аутсорсинг Биржи труда, фонды занятости Совокупность участников рыночной сети  Около 38 000 разработчиков пользуются платформой Apple iOS AppStore, для которой уже создали порядка 1,5 миллионов приложений, скачанных впечатляющие 100 миллиардов раз!  Это принесло владельцу $33 миллиарда на конец 2015 года.  Топ-15 «платформенных» компаний в мировой экономике уже сегодня обладают рыночной капитализацией в $2.6 миллиарда. Совокупность участников рыночной сети  Тренд нарастает, и к 2018 году аналитики ожидают, что более 50% крупных мировых компаний создадут собственные или присоединятся к партнерским цифровым платформенным экосистемам.  Прежним лидерам рынка для достижения миллиардной капитализации требовалось в среднем 20 лет. Сегодняшние цифровые стартапы управляются всего за 3 года. И цифровые платформы играют в этом фундаментальную роль. 3.Управление платформой  Правила и механизмы взаимодействия по развитию платформы  -- привлечение и удержание заинтересованных сторон;  -- монетизация полученной выгоды;  -- постоянное обновление экосистемы и мониторинг;  -- корректирование и сравнительный анализ эффективности системы для достижения взаимовыгодных результатов;  -- развитие только тех инструментов, которые имеют ценность внутри экосистемы, (например, платформенно зависимые инструменты для разработчиков приложений). ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ СЕТИ Формы сетевого взаимодействия компаний Объединяющие партнерства 50% и более акций Стратегические альянсы не более 50% акций Долгосрочные контракты Непрерывно длящиеся Взаимные соглашения Возобновляемые - Краткосрочные контракты Рамочные Кооперационные соглашения Управленческий цикл Подготовка Разработк а стратегии интеграции Поиск партнера Реализация Оценка партнера. Выбор формы соглашени я Переговоры . Заключение соглашения Обратная связь Интеграция Ин тег ра ци я Ко нт ро ль Стратегические альянсы  Стратегический альянс — соглашение о сотрудничестве между конкурентами на одном и том же уровне распределения продукции  Преимущества:  Вложения капитала  Разработка новой продукции и проникновение на новые рынки стоят таких больших денег, что очень немногие компании в состоянии сделать это даже при крупных вложений капитала.  Ускорение времени повышения конкурентоспособности.  Альянсы могут обеспечить фирмам кратчайший путь к погоне за повышением эффективности производства и совершенствованием управления качеством.  Стратегический альянс может укрепить обе участвующие в нем компании в их противостоянии третьим сторонам, даже если он ослабляет одного партнера по отношению к другому.  Низкозатратный способ получения доступа к технологиям и рынкам сбыта. Принципы развития экосистемы  -- обеспечение многообразия, даже в ущерб эффективности.  -- использование возможностей нарастить сетевой эффект за счет расширения или наращивания масштаба платформы.  -- сохранение гибкости – благоприятные для формирования условия меняются, поэтому экосистему тоже необходимо модифицировать.  -- обеспечение возможности изменений в составе группы заинтересованных сторон – это гарантирует согласованность интересов;  -- обязательные периоды изучения и вложения инвестиций в тщательно отобранный наиболее прибыльные варианты с периодической корректировкой Моделирование и модифицирование экосистемы Эффективность экосистемы  Количественные параметры оценки эффективности процесса совместного развития:  -- индекс жизнеспособности нового продукта,  -- темп роста экосистемы,  -- совокупная прибыльность,  -- доля рынка экосистемы в целом,  -- прибыльность разработчиков приложений, др. Инновации  Главная задача экосистемы – эффективно использовать внешние ресурсы, которые позволят быстро развивать инновации, создаваемые сторонними разработчиками.  Компания организатор выступает в роли катализатора, который привлекает в экосистему различных участников. Организатор вдохновляет инноваторов, обеспечивая наличие стимулов и предоставляя обратную связь. Они, в свою очередь, работают в интересах всей экосистемы. Инновации  Например, Facebook как организатор экосистемы  -- внедряет собственные инновации, чтобы постоянно улучшать ценностное предложение платформы для внешних участников.  -- делает выборочные инвестиции в совершенствование инфраструктуры платформы и инструменты разработки,  -- модернизирует пользовательский интерфейс: добавляет новые функции, такие как PhotoStream, Timeline, др, чтобы поддерживать вовлеченность критической массы пользователей, что в конечном итоге определлить привлекательность платформы. Организация экосистемы  Экосистема это более широкая концепция, чем отдельно взятая компания, поэтому она требует соответствующей :  -- организационной структуры - мало барьеров, создается система совместного пользования ресурсами и знаниями;  -- корпоративной культуры - сотрудничество, а не конкуренция, роль катализатора во взаимодействиях между заинтересованными сторонами, а не контролера.  -- руководства – стремление урегулировать разногласия и оказывать влияние, а не командовать. Современные изменения в отраслевых структурах  -- развития интегрированных структур холдингового типа  -- взаимозависимые перекрестноотраслевые структуры;  -- структуры на основе системы привилегированных взаимоотношений. Интегрированные структуры холдингового типа Эт ап Наименование этапа Виды интегрированных структур 1. Формирование так называемых «жестких» интегрируемых структур 2. Этап формирования «мягких» интегрированных структур - вертикально-интегрированные структуры; - холдинги; - финансово-промышленные группы. - стратегические альянсы; - союзы; - сетевые образования; - ассоциации и др. Управленческие решения в интегрированных структурах холдингового типа  Требуется:  -- трансформация сложившейся отраслевой структуры в современную диверсифицированную структуру, ориентированную на производство конечной продукции, объединение ресурсов входящих в эту структуру предприятий, а также возможностей военнотехнического задела по созданию перспективных технологий, в том числе в области управления.  --необходимы меры по более полному использованию ранее созданного потенциала, созданию новых видов продукции, диверсификации производства, совершенствованию систем управления. Управленческие решения в интегрированных структурах холдингового типа  -- усиление внимания к долгосрочному прогнозированию тенденций развития отрасли;  расширение круга управленческих факторов развития;  -- применение наряду с традиционными методами, методов системного анализа;  -- определение и координация целей и стратегий, анализ и планирование управленческих программ развития и их всесторонняя оценка на основе использования современных решений. Взаимозависимые перекрестно-отраслевые структуры  Отличием от традиционной отраслевой структуры является: -- широта распространения и важность для конкурентного преимущества участия предприятий в различных альянсах, сетях создания ценности, платформах. -- система взаимного распоряжения совместной архитектурой, которая позволяет создавать независимые элементы общего рыночного предложения (например: «кластерная» экономика, технологические платформы , экосистемы) Определения  «Технологическая платформа» __ инструмент объединения усилий различных субъектов — государства, бизнеса, науки — в определении инновационных вызовов, разработке программы стратегических исследований и определении путей реализации ответов на эти вызовы.  Технологическая платформа — коммуникационный инструмент, направленный на активизацию усилий по созданию перспективных коммерческих технологий, новых продуктов (услуг), на привлечение дополнительных ресурсов для проведения исследований и разработок на основе участия всех заинтересованных сторон (бизнеса, науки, государства, гражданского общества), совершенствование нормативноправовой базы в области научно-технологического, инновационного развития.  [Решения Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от 03 августа 2010 г., протокол № 4.]. Структуры на основе системы привилегированных взаимоотношений  -- В России системы привилегированных взаимоотношений компании характерны, например, для предприятий оборонно-промышленного комплекса.  -- В отдельных странах устанавливается особый режим отношений между компаниями, действующими на одном рынке.  Базируется на: интересах национальной обороны, общности финансовых интересов, доверии, этнической лояльности, др.  (например, в случае японских кейрецу, корейских чеболей, китайского гванши,др) Матрица конкурентоспособных стратегий настоящего времени Область конкуренции Широкая •Конкурентное превосходство Изменение правил работы на рынке •Ключевые компетентности Изменение правил работы в отрасли) Упор на развитие ключевых компетенций Упор на достижение лидерства в отрасли Узкая Низкий Высокий Организационный потенциал предприятия Разновидности потребительской стратегии Стратегии обеспечения конкурентного превосходства:  открытие новых бизнесов;  быстрота выхода на рынок;  новые технологии развития;  управление поставками;  инновационность;  создание производственных навыков для перспективных продуктов/услуг и сфер деятельности;  минимум издержек;  создание адекватных финансовых моделей оценки деятельности; Разновидности потребительской стратегии Стратегии изменения правил работы на рынке: •создание принципиально нового конкурентного пространства; •изменение существующих условностей в структуре отрасли; •предвидение новых границ рынка и деятельности; •преобразование отрасли, а не только конкретного предприятия; •приближение стратегии предприятия к эффективным отраслевым стратегиям; •создание новых интеграционных образований, альянсов. Характеристика типов форм сети Управленческий цикл Разработка стратегии интеграции Оценка собственного производственноэкономического потенциала предприятия по изготовлению бортовых авиационных источников электроэнергии Формулировка стратегии интеграционных образований, как части общей стратегии предприятия Оценка партнера Поиск партнеров и выбор формы соглашения Формирование, ранжирование и выбор критериев Оценка альтернативных сценариев отбора партнеров интеграционных образований Мониторинг рынка и поиск партнеров со схожими целями и профилем деятельности Характеристика производственноэкономического потенциала возможных партнеров Рассмотрение альтернатив Выбор партнера и оценка затрат на интеграцию Интеграция и Переговоры Определение величины вклада каждого партнера в простое товарищество Подписание учредительного договора о простом товариществе Выбор оптимальной формы соглашения Оценка рисков интеграции Привлечение к расчетам независимых экспертов реализация стратегий Разработка рабочего (детального) плана интеграции. Нормативные документы по процессу принятия решений Создание интеграционной команды и структуры управляющего органа по реализации плана Контроль Формирование критериев контроля Четкое распределение ответственност и за достижение отдельных целей Оценка эффективности соглашений Внутренняя коммуникация Обучение персонала Мероприятия по культурному сближению Принципы успешных целей в стратегических альянсах  У кооперации есть свои пределы.  Компании не должны допускать уступок в конкурентной борьбе. Любой стратегический альянс — это постоянно изменяющаяся сделка, реальные условия которой выходят за границы юридических соглашений и намерений высшего руководства. Нередко инженеры и менеджеры среднего звена сами определяют, какой информацией обмениваться с партнерами. Успешные компании информируют своих сотрудников на всех уровнях иерархии о том, какие навыки и технологии ни в коем случае не должны стать достоянием партнера, и постоянно следят за тем, что запрашивает партнер и какую информацию он получает.  Главное в стратегическом альянсе —учиться у партнеров.  Успешные компании рассматривают каждый альянс как окошко, позволяющее подсмотреть обширные возможности партнера. Они используют альянсы как средство создания навыков за пределами формальных соглашений и систематически распространяют новые знания по всей своей организации. Условия заключения стратегических альянсов, при которых обоюдная выгода возможна  Стратегические цели партнеров сближаются, в то время как их цели в конкурентной борьбе расходятся.  Это значит, что каждый из партнеров принимает в расчет сохранение процветания другого в их совместном бизнесе.  Компании Philips и DuPont сотрудничают в разработке и производстве компактдисков, но ни одна не вторгается на рынок другой. Существует четкое различие между усилиями, затрачиваемыми на разработку и производство продукции и на ее маркетинг и сбыт.  Размер и позиции на рынке обоих партнеров скромны по сравнению с лидерами отрасли.  Этот факт заставляет обе стороны согласиться с тем, что их взаимозависимость, возможно, продлится многие годы. Долгосрочное сотрудничество может быть столь важным для обоих партнеров, что ни один из них не рискнет оттолкнуть от себя другого, выйдя открыто на рынок с конкурентоспособным предложением соответствующих навыков или знаний.  Каждый партнер уверен, что сможет научиться у другого и при этом ограничить доступ к собственным познаниям.  JVC и Thomson — обе фирмы производят видеомагнитофоны — сознают, что обмениваются навыками и сведениями. Но обе компании ищут очень разного. Thomson нужны технологии изготовления продукции и мастерство их применения; JVC же нужно научиться преуспевать на фрагментированном европейском рынке. Обе стороны полагают, что у них равные шансы извлечь выгоды из своего союза. Стратегические альянсы  Критерий успешности стратегического альянса– это изменение в уровне конкурентоспособности каждой из компаний партнерских союзов.  Стратегический альянс должен приводить к развитию собственных навыков и технологий компании, исключая передачу ключевых компетенции амбициозным партнерам.  Необходимо, чтобы каждый партнер привнес в него что-то свое: фундаментальные исследования, навыки разработки новой продукции, производственные мощности, доступ к системе дистрибуции.  Трудность стратегического альянса в том, чтобы   поделиться достаточным количеством своих навыков для того, чтобы создать преимущество перед компаниями, не входящими в альянс, и в то же время не допустить массовой передачи своих базовых знаний партнеру.  Цель успешного альянса — очертить пределы возможностям партнера обучиться чему-либо за ваш счет и ограничить прозрачность своей текущей деятельности.  Возможности передачи знаний будут максимальными, если вклад партнера легко переносится. Труднее всего переносятся знания в области производства. Принципы успешных целей в стратегических альянсах  Сотрудничество—это та же конкуренция, только в другой форме.  Успешные компании всегда помнят о том, что их новые партнеры, возможно, готовятся их обезоружить. Они вступают в альянсы, имея перед собой четкие стратегические цели, и понимают при этом, как достижение их партнерами своих целей может повлиять на их собственный успех.  Гармония и согласие далеко не самые важные показатели успеха.  На самом деле лучшим свидетельством взаимовыгодного сотрудничества могут служить именно конфликты, вспыхивающие время от времени между партнерами. Крайне мало альянсов оказываются в конечном итоге беспроигрышными для всех участников. Бывает, что участник альянса доволен и считает себя в выигрыше, даже не понимая того, что он передал свои ключевые навыки партнеру. Развитие многосторонних партнерских отношений Форсайт №1 2012