Объекты управления: проект, программа, портфель

Управление проектами и программами В теории управления проектами возникают следующие ключевые понятия – объекты управления: проект, программа, портфель. Между понятиями «программа» и «портфель проектов» часто делают значительные различия, подразумевая, что все проекты программы подчинены определенной стратегической цели, в то время как портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Часто программу рассматривают как один большой проект (multiproject или macroproject). Но в отличие от проекта, программа не обязательно должна иметь дату завершения. Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Такое определение программы предложил Фернс в 1991 году и оно, по сути, означает, что программа должна производить некую добавочную стоимость. Это определение принято и в американском национальном стандарте по управлению проектами PMBoK, разработанного институтом PMI (Project Management Institute). Дункан Фернс выделяет три большие категории программ: • Стратегические программы – группы проектов, возникшие в результате изменений миссии или стратегических целей компании и призванные осуществить эти изменения. Например, реорганизация, диверсификация бизнеса, слияние или поглощение и т.д. • Программы, связанные с бизнес-циклом. Например, разработка сводного бюджета – программа, отдельными проектами которой являются разработка сводного бюджета на определенный период. • Программы, подчиненные одной цели. Например, создание нового самолета. Портфель – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Портфель представляет собой набор действующих программ, проектов, субпортфелей и других работ компании в определенный момент времени. Последовательность проектов называется цепочкой проектов и портфелем не является, но вполне может являться программой. Портфель может быть 2-хтипов: независимые одновременно идущие проекты; сеть (network) – набор связанных между собой проектов – некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов и влиять на принятие решений по запуску следующих. Управление программой, а затем и портфелем является естественным развитием проектного менеджмента. Институт PMI (Project Management Institute) в 2004-2006 годах разработал два новых стандарта, которые являются дополнением к своду знаний PMBoK – это стандарт по управлению программой и портфелем проектов. Оба этих стандарта основаны на процессной модели управления. В стандарте по управлению портфелем выделяют две группы процессов группы процессов: выверки и согласования, мониторинга и контроля. Группа процессов выверки и согласования: включает процесс отбора содержания портфеля, в каких категориях и как компоненты будут оцениваться и отбираться (или не отбираться) для включения в портфель. Группа процессов мониторинга и контроля: включает периодическую проверку показателей исполнения на соответствие стратегическим целям компании. Согласно стандарту OMP3 (PMI) выделяются три уровня зрелости компании, реализующей проектный подход: 1. Управление проектами (PM3 = Project Management Maturity Model); 2. Управление программами и проектами (P2M3 = Programme and Project Management Maturity Model); 3. Управление портфелями, программами и проектами (P3M3 = Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model). Подразумевается, что компания может перейти на новый уровень зрелости только после освоения предыдущего уровня, т.е. для того чтобы качественно управлять портфелем, необходимо сначала освоить управление проектом и программой. Помимо указанных 3-х уровней, на каждом уровне предполагается 5 подуровней зрелости. Эти подуровни имеют одинаковое название для каждой модели: • начальный процесс; • повторяющийся процесс; • определенный процесс; • управляемый процесс; • оптимальный процесс. На подуровне «начальный процесс» происходит обособление проектной деятельности от основной деятельности, на следующем уровне «повторяющийся процесс» проектная деятельность стандартизируется на основе процессной модели, далее на уровне «определенный процесс» организация должна иметь собственные центрально контролируемые процессы и настраивать новые проекты (программы, портфели) под эти процессы. На следующем уровне «управляемый процесс» организация должна выработать показатели оценки эффективности проектов и активно управлять качеством. И на самой высокой ступени зрелости «оптимальный процесс», организация должна оптимизировать свои процессы. Управление портфелем представляет собой более сложную задачу по сравнению с управлением программой. Это связано с тем, что программа имеет определенную цель, которая собственно и соединяет разрозненные проекты вместе, именно в этой цели и заключается тот самый эффект синергизма, о котором говорится в определении программы. Все три типа программ, которые рассматривал Фернс, имеют такие цели. Эти цели тесно связаны с показателями эффективности проектов, из которых состоит программа. Всё это позволяет провести декомпозицию цели программы, разбив её на такие подцели (за их реализацию будут отвечать подпрограммы или проекты), которые должны быть, безусловно выполнены для достижения цели программы. Например, для создания нового автомобиля необходимо сделать новый двигатель, новый кузов и т.д. Получается, что структура декомпозиции цели программы будет являться частью стратегии компании. Особенно хорошо это видно на программах связанных с бизнес циклом, т.к. в данном случае, если в компании применяется система сбалансированных показателей, то части взаимосвязанных показателей будут являться программами, а внутренние связи системы показателей – структурной декомпозицией программы. В итоге, при выборе «правильных» проектов из которых будет состоять программа, их можно сперва отнести к декомпозированным частям программы и выбор проектов осуществлять уже в рамках каждой части, что значительно сократит возможное количество разных программ, которые будут из них получаться. Внутренние зависимости отдельных проектов внутри программы в данном случае будут только помогать выбору проектов, выравниванию и распределению ресурсов, т.к. любая зависимость сокращает множество решений, из которого придется выбирать. В инновационных компаниях такая декомпозиция программ может соответствовать функциональной структуре, т.к. в этих случаях подразделения, как правило, специализируются на какой-нибудь стадии разработки продукта или на его отдельных характеристиках, что еще больше упрощает внедрение управления программой, т.к. позволяет делегировать часть ответственности и работ в подразделения. Что касается управления портфелем программ и/или проектов, то внутренние проекты могут быть не связаны между собой. Это означает, что цели портфеля могут быть разные и даже противоречащие друг другу. Скорее всего, цели портфеля будут близки целям компании. В таких условиях группировки исходных проектов, из которых формируется портфель, по целевому принципу не даст таких преимуществ, как при группировке проектов относящихся к программе, т.к. отдельные проекты могут достигать несколько целей и при этом ухудшать другой целевой показатель. В этом случае, формирование портфеля из влияющих друг на друга проектов представляется более сложной задачей, чем формирование портфеля из независимых проектов. Таким образом, модели управления портфелем и программой по объекту применения могут классифицироваться следующим образом: 1. управление целевой программой; 2. управление программой, являющейся частью бизнес цикла; 3. управление портфелем независимых проектов; 4. управление портфелем зависимых проектов. Можно разделить модели по управлению целевой программой и программой, являющейся частью бизнес цикла, поскольку последние, по сути, представляют собой операционную деятельность компании, которая ведется непрерывно и для которой больше подходят модели планирования деятельности компании (например, бюджетирование). Портфели зависимых проектов выделяются в отдельную позицию, т.к. даже в теории управления портфелем независимых проектов существует много проблем и пробелов и характер этих проблем отличается от проблем управления зависимыми проектами. В некотором роде, управление портфелем зависимых проектов является самой сложной и самой всеобъемлющей задачей управления компанией с помощью проектного подхода. К применению таких моделей следует подходить тогда, когда в компании управление проектами и программами уже сформировалось и достигло должного уровня зрелости. Для инновационных компаний основной задачей является внедрение управление программой, т.к. именно программы будут создавать добавленную стоимость будущих продуктов, конкурентные преимущества и т.д. На следующем этапе зрелости, компания начинает управлять портфелем программ, который должен обеспечить сбалансированное развитие программ во времени, чтобы обеспечить устойчивый рост в долгосрочной перспективе. Ресурсное обеспечение проекта, программы Даже при управлении одним проектом возникает проблема ограниченности ресурсов, от наличия которых будут зависеть такие ключевые характеристики проекта, как: длительность, стоимость, качество. Речь идет о ресурсах, которые можно разделить на три типа: трудовые; материальные; финансовые. Технология, которая обеспечивает проекты ресурсами, называется распределение (назначение или выравнивание) ресурсов. Существуют две технологии назначения ресурсов: одна используется на этапе формирования программы или портфеля, другая – на этапе исполнения (оперативное планирование). Последняя технология также называется устранением конфликтов между ресурсами. Нехватка ресурсов может привести к приостановке или прекращению исполнения проекта. Подобные решения возникают в случае, когда проекты портфеля или программы совместно используют общие ресурсы. Владельцем такой технологии в компании может являться проектный офис. Признак общих ресурсов является портфелеобразующим, т.е. именно использование общих ресурсов позволяет перейти от модели управления отдельными проектами к модели управления портфелем проектов. В условиях нехватки ресурсов возникает несколько моделей управления программами и портфелями проектов в компании: • сильная матрица; • сбалансированная матрица; • слабая матрица. Они возникают в результате взаимодействия двух управляющих сторон проектам: функционального менеджера и менеджера проекта. В случае, если главнее проектный менеджер, то возникает сильная матрица, если главнее функциональный менеджер – слабая. Сбалансированная матрица означает, что этим руководителям необходимо договариваться между собой. С помощью матричной структуры можно решить задачи управления отдельными проектами в проектной организации, но если произошел переход на новую ступень развития и необходимо управлять программой (и затем портфелем и даже портфелями), то развитие проектов требует усиленного внимания у управлению. В этом случае возникает задача установления приоритетов проектов , на основе которых будут распределяться ресурсы между проектами. В самом простом случае, эта технология выделяет ресурсы проектам с наибольшим приоритетом, а те проекты, которым ресурса не хватает – приостанавливает. Но даже в случае успешного установления приоритетов, ограниченных ресурсов, как правило, не хватает, поэтому возникает задача отбора проектов для формирования «правильного портфеля». Эта задача сама по себе достаточно сложная, т.к. помимо экономической эффективности отдельных проектов, необходимо также учитывать соответствие проектов выбранной стратегии. Поэтому одним из непременных условий для внедрения управления портфелем проектов является наличие в компании стратегического видения: миссии, целей и стратегии. Таким образом, Проекты — основная организационная форма реализации стратегии компании, но эффективное управление только на уровне отдельных проектов не всегда обеспечивает достижение стратегических целей компании оптимальным образом. Программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта, в то время как осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечивать максимальный конечный эффект для компании. Например, программа выхода на региональные рынки может включать затратные проекты, связанные с изменением организационной структуры и технологий продаж, открытием филиалов. Каждый из этих проектов может являться убыточным в отдельности, но в целом программа должна обеспечить значительный рост объемов продаж и экономический эффект. В состав программы может входить и операционная деятельность, обеспечивающая выход на запланированные объемы продаж. Управление программой — это централизованное координированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы. Факторами, определяющими, нужно ли управлять множеством проектов как программой, являются следующие: наличие стратегических выгод, наличие общих ресурсов, взаимозависимость, необходимость скоординированного планирования. Проекты могут быть взаимозависимы при соблюдении следующих условий: имеются взаимосвязанные цели, общий заказчик, общие технологии или ресурсы. В рамках управления программой проводится анализ всех взаимозависимостей между проектами и определяется оптимальная стратегия реализации данной программы. Это влияет на планирование и организацию исполнения каждого проекта в рамках программы. Управление множеством проектов, объединенных в программу, может предусматривать оптимизацию затрат, расписания работ, распределения человеческих ресурсов в интересах программы в целом. Руководитель программы должен поддерживать необходимый баланс между: ожиданиями и требованиями участников, часто противоречащими друг другу, временными и ресурсными ограничениями, которые неизбежно возникают во взаимозависимых проектах. В рамках организационной структуры руководства программой могут выделяться следующие роли: - куратор (директор) программы. Отвечает за стратегию и политику ее реализации, поддержку программы внешним окружением; - совет управления программой. Обладает полномочиями принимать стратегические решения относительно содержания, бюджета, расписания программы, а также решать проблемы и предотвращать риски; - менеджер программы. Пользуется поддержкой офиса программы, отвечает за работы по ее исполнению; - менеджеры проектов. Отвечают за своевременное предоставление отчетов по своим проектам. При выявлении рисков и проблем должны сразу же сообщать о них или принимать меры по их разрешению. Процессы управления программой во многом соответствуют процессам управления отдельным проектом. Группы процессов управления программой включают в себя следующие: - процессы инициации. Обеспечивают авторизацию программы или проектов внутри нее. Определяются выгоды от реализации программы, создается соответствующий план; - процессы планирования. Определяется оптимальный план действий для достижения выгод и выполнения объема работ по программе; - процессы организации исполнения. Обеспечивают интеграцию и организацию работы участников проектов и мобилизацию ресурсов для реализации плана программы в целом и достижения ожидаемых выгод; - процессы мониторинга и контроля. Оценивается реализация программы и соответствующих проектов — достигаются ли ожидаемые выгоды. Выявляются отклонения от плана реализации, при необходимости выполняются корректирующие действия; - процессы завершения. Обеспечивают формальную приемку и оформление полученных результатов и выгод, подготовку итоговой отчетности по программе в целом. Особенность реализации процессов управления программой заключается в необходимости согласования отдельных проектов в рамках программы и в нацеленности на получение дополнительных выгод для компании за счет управления изменениями и интеграции результатов отдельных проектов. Для обеспечения согласованного управления различными проектами, входящими в программу, создается соответствующая организационная структура, а также разрабатываются единая политика и процедуры, определяющие общие правила управления проектами, входящими в программу, и программой в целом. Единая политика и процедуры могут регламентировать следующие требования и процессы, общие для всех проектов программы: - общие требования к разработке документов, утверждению документации и решений в рамках программы; - общий подход к управлению изменениями; - систему показателей для оценки успеха отдельных проектов и программы в целом; - общие подходы к управлению рисками, проблемами, выгодами; - соответствующие меры контроля, обеспечивающие постоянное соблюдение процедур. Общая политика и регламенты создаются силами тех, кто реализует программу, с привлечением к работе заинтересованных сторон. Анализ осуществимости и обоснование программы включает: - определение целей программы и их соответствия стратегическим целям организации; - определение ключевых заинтересованных сторон — участников процесса одобрения программы, а также определение их ожиданий и интересов; - разработка так называемого бизнес-кейса, демонстрирующего осуществимость и необходимость программы, а также подтверждение стратегической ценности предложенного бизнес-изменения; - согласование и утверждение устава программы ключевыми заинтересованными сторонами; - утверждение совета управления программой; - назначение руководителя программы; - разработка плана запуска программы. Ключевые заинтересованные стороны программы — участники, которые могут повлиять на принятие решения о ее одобрении, и участники, которые могут повлиять на успех программы, если она будет одобрена. Как правило, при принятии решения об одобрении (отклонении) программы рассматриваются следующие факторы: - стратегическое соответствие долгосрочным целям организации; - анализ выгод: определение выгод, планирование их достижения; - предварительный бюджет, необходимый для реализации программы; - общий объем доступных ресурсов; - риски, связанные с программой. Процесс одобрения может быть как формальным, стандартизированным, так и неформальным. Решение принимается на уровне органа, ответственного в компании за принятие стратегических решений, например стратегического или управляющего комитета, правления. Результатами первого этапа – обоснования программы являются: - решение переходить к следующему этапу реализации; - устав программы, где фиксируется видение, ключевые цели, ожидаемые выгоды, ограничения по программе и предположения, которые будут учитываться при планировании; - назначение руководителя программы; - определение ключевых участников и общая схема ресурсного обеспечения; - план этапа «Определение программы». Второй этап: определение программы. Цель второго этапа — создать и согласовать с основными заинтересованными сторонами план управления программой. К работам второго этапа можно отнести: - уточнение соответствия миссии, видения, ценности программы целям организации; - дополнительную проработку и оценку технической и экономической осуществимости программы; - разработку стратегической карты реализации программы (включая основные вехи и укрупненный бюджет); - разработку структуры и определение основных компонентов программы (проектов, процессов и других мероприятий); - определение предварительной команды управления программой. Третий этап: запуск программы. Цель этого этапа — создать инфраструктуру, которая будет поддерживать исполнение программы и входящих в нее проектов. Главные результаты этого этапа включают: - формирование команды программы; - формирование офиса управления программой; - создание системы руководства программой с учетом процедур одобрения и отчетности. Разработку процедур мониторинга и контроля проектов и программы в целом, получаемых выгод; - поставку оборудования, создание необходимой для поддержки программы технической инфраструктуры; - создание информационных систем и технологий коммуникации, а также обеспечение их поддержки. Четвертый этап: исполнение программы и достижение выгод. Цель этого этапа — инициировать проекты, входящие в состав программы, и координировать цели для достижения запланированных выгод. Этот этап является итеративным и может длиться неопределенно долго, поскольку работы, перечисленные ниже, повторяются столько раз, сколько это необходимо, а выгоды (положительные результаты) постепенно накапливаются. Этап заканчивается только тогда, когда достигнуты запланированные выгоды программы или принимается решение закрыть ее по какой-либо причине. На этом этапе выполняются следующие работы: - формирование структуры проектов в рамках программы; - создание организационных структур и запуск процессов контроля исполнения проектов; - обеспечение менеджерами проектов определенной методологии управления ими; - обеспечение соответствия получаемых результатов необходимым техническим требованиям; - анализ прогресса (динамики продвижения) в реализации плана программы; - определение изменений, которые могут повлиять на управление программой или запланированные выгоды; - обеспечение координации общих работ и зависимостей между проектами или другими программами портфеля; - определение рисков и проведение соответствующих действий по их уменьшению; - определение проблем и проведение корректирующих воздействий; - координация эффективного использования ресурсов в программе и проектах; - обзор запросов на изменения и одобрение дополнительных работ (при необходимости); - коммуникации с участниками и советом управления программой. Пятый этап: завершение программы. Цель данного этапа — выполнить необходимые процедуры закрытия программы. Пятый этап может включать следующие работы: - обсуждение выгод с участниками и куратором программы; - мотивация и роспуск команды программы: должно быть сделано все необходимое для перевода членов команды на другие работы; - демонтаж инфраструктуры: должно быть сделано все необходимое для перевода ресурсов (оборудования) с целью их дальнейшего использования; - подготовка отчетности и анализ выявленных проблем — вся нужная информация должна остаться в базе данных организации, чтобы можно было обращаться к ней впоследствии при реализации подобных программ. К проблемам следует отнести описание областей, требующих улучшения. Кроме того, необходимо изучение примеров лучшего опыта. Управление портфелем проектов рассматривается как централизованное управление одним или несколькими портфелями, в процессе которого реализуются следующие функции: идентификация, категоризация, оценка, отбор, расстановка по приоритетам, обеспечение сбалансированности портфеля, формирование обзоров и периодической отчетности, контроль, руководство проектами, программами и другими связанными работами (портфельными компонентами) для достижения ключевых показателей стратегического плана организации. Связь управления портфелем с управлением программами и проектами устанавливается через реализацию следующих функций менеджера портфеля: - согласование проектов и других компонентов портфеля в соответствии со стратегией; - обеспечение сбалансированности проектов между собой как частей одного портфеля; - оценка стоимости и взаимосвязей проектов портфеля; - определение доступности ресурсов и расстановка приоритетов; - включение проектов в портфель и исключение их из портфеля. Система управления портфелем для эффективной поддержки выполнения представленных функций предусматривает выделение трех ключевых организационных структур: 1)наблюдательный совет управления портфелем; 2)менеджер (директор) портфеля проектов; 3)офис управления портфелем проектов. Можно представить процессы управления портфелем следующими двумя группами: 1)группа процессов выравнивания портфеля (включает процессы управления им, позволяющие оценить проекты и принять решение о включении/исключении их из состава портфеля); 2)группа процессов мониторинга и контроля (включает процессы, обеспечивающие сбор отчетности, мониторинг основных показателей текущей деятельности и стратегических показателей и инициацию процессов выравнивания портфеля относительно стратегических целей). Таким образом, можно выделить следующие отличительные черты программ: высокая стоимость; трудоемкость и длительность реализации; необходимость широкой (в том числе — международной) кооперации; влияние на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом. По содержанию программы подразделяются на: научно-технические, социальные, инвестиционные, экономические, оборонные и т. д. Ресурсное обеспечение программ осуществляется на основе рассмотрения бюджетных заявок, которые содержат обоснование затрат на реализацию федеральных и межгосударственных целевых программ и иных федеральных нужд в соответствующем году. Органы управления — заявители бюджетных ассигнований, исходя из соответствующих прогнозов, в рамках закрепленных за ними функций: определяют приоритеты, осуществляют выбор первоочередных целей, на которые следует направить требуемые бюджетные ассигнования, производят вариантные расчеты оценки возможностей реализации целевых программ, а также других федеральных нужд. Соответствующие министерства на основе проектов бюджетных заявок и исходя из прогноза социально-экономического развития и проекта бюджета, осуществляют анализ и балансовую увязку. Формы программного управления Основной формой программного управления являются федеральные целевые (ФЦП) и целевые комплексные программы (ЦКП). Федеральные целевые программы и межгосударственные целевые программы, в осуществлении которых участвует Российская Федерация, представляют собой увязанный по задачам, ресурсам и срокам осуществления комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных проблем в области государственного, экономического, экологического, социального и культурного развития Российской Федерации. Целевые программы являются одним из важнейших средств реализации структурной политики государства, активного воздействия на его социально-экономическое развитие и должны быть сосредоточены на реализации крупномасштабных, наиболее важных для государства инвестиционных и научно-технических проектов, направленных на решение системных проблем, входящих в сферу компетенции федеральных органов исполнительной власти. Целевая программа может включать в себя несколько подпрограмм, направленных на решение конкретных задач в рамках программы. Деление целевой программы на подпрограммы осуществляется исходя из масштабности и сложности решаемых проблем, а также необходимости рациональной организации их решения. Целевая программа состоит из следующих разделов: характеристика проблемы, на решение которой направлена целевая программа; основные цели и задачи целевой программы с указанием сроков и этапов ее реализации, а также целевых индикаторов и показателей; перечень программных мероприятий; обоснование ресурсного обеспечения целевой программы; механизм реализации целевой программы, включающий в себя механизм управления программой и механизм взаимодействия государственных заказчиков; оценка социально-экономической и экологической эффективности целевой программы. Целевая программа также содержит паспорт федеральной (межгосударственной) целевой программы. К содержанию разделов целевой программы предъявляются следующие требования. Первый раздел целевой программы должен содержать развернутую постановку проблемы, включая анализ причин ее возникновения, обоснование ее связи с национальными приоритетами социально-экономического развития, целесообразности программного решения проблемы на федеральном уровне. Раздел также должен содержать обоснование необходимости решения проблемы программно-целевым методом и анализ различных вариантов этого решения, а также описание основных рисков, связанных с программно-целевым методом решения проблемы. Второй раздел целевой программы должен содержать развернутые формулировки целей и задач программы с указанием целевых индикаторов и показателей. Требования, предъявляемые к целям программы: специфичность (цели должны соответствовать компетенции государственных заказчиков целевой программы); достижимость (цели должны быть потенциально достижимы); измеряемость (должна существовать возможность проверки достижения целей); привязка к временному графику (должны быть установлены срок достижения цели и этапы реализации целевой программы с определением соответствующих целей). Раздел должен содержать обоснование необходимости решения поставленных задач для достижения сформулированных целей программы и обоснование сроков решения задач и реализации программы с описанием основных этапов реализации и указанием прогнозируемых значений целевых индикаторов и показателей для каждого этапа, а также условия досрочного прекращения реализации целевой программы. Третий раздел целевой программы должен содержать перечень мероприятий, которые предлагается реализовать для решения задач целевой программы и достижения поставленных целей, а также информацию о необходимых для реализации каждого мероприятия ресурсах (с указанием статей расходов и источников финансирования) и сроках. Программные мероприятия должны быть увязаны по срокам и ресурсам и обеспечивать решение задач целевой программы. Программные мероприятия должны предусматривать комплекс мер по предотвращению негативных последствий, которые могут возникнуть при их реализации. В отдельных случаях для достижения целей программы, внесения изменений в нормативные правовые акты целевая программа может содержать приложение с планом подготовки и принятия необходимых нормативных правовых актов. В четвертом разделе целевой программы должно содержаться обоснование ресурсного обеспечения, необходимого для реализации программы, а также сроков и источников финансирования. Кроме того, раздел должен включать в себя обоснование возможности привлечения (помимо средств федерального бюджета) внебюджетных средств и средств бюджетов субъектов Российской Федерации для реализации программных мероприятий и описание механизмов привлечения этих средств. Основные требования к пятому разделу целевой программы изложены в разделе VII ПОСТАНОВЛЕНИЯ Правительства РФ от 25.12.2004 N 842 "О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ И МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫХ ЦЕЛЕВЫХ ПРОГРАММ, В ОСУЩЕСТВЛЕНИИ КОТОРЫХ УЧАСТВУЕТ РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ". Шестой раздел целевой программы должен содержать описание социальных, экономических и экологических последствий, которые могут возникнуть при реализации программы, общую оценку вклада целевой программы в экономическое развитие, а также оценку эффективности расходования бюджетных средств. Оценка эффективности осуществляется по годам или этапам в течение всего срока реализации целевой программы, а при необходимости и после ее реализации. Методика оценки эффективности целевой программы разрабатывается государственными заказчиками (государственными заказчиками-координаторами) с учетом специфики программы и должна служить приложением к тексту программы. В 2016 году было запланировано к реализации 42 федеральные целевые программы на сумму 1 033 212,8564 млн рублей за счет средств федерального бюджета. Государственными заказчиками выступали: Госкорпорация "Роскосмос" Минобрнауки России Минкомсвязь России, Россвязь, Роспечать Минобороны России, Минрегион России Федеральное государственное бюджетное учреждение "Национальный исследовательский центр "Курчатовский институт", Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом" Минпромторг России, Минтранс России, Росстандарт, МЧС России, МВД России, Росреестр Минстрой России Росавтодор Росморречфлот Росавиация Росжелдор Росприроднадзор, Роснедра, Минприроды России, Росводресурсы, Росрыболовство, Росгидромет и др. Целевая комплексная программа (ЦКП) - директивный и адресный документ, представляющий собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс социально-экономических, производственных, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других заданий и мероприятий, направленный на реализацию определенной народнохозяйственной проблемы. Реализация целевой комплексной программы требует согласованного участия ряда отраслей, ведомств и организаций. Среди требований, которым должна отвечать цель, выдвинутая в ЦКП, выделяются конкретность, реальность и контролируемость. Конкретность цели подразумевает результаты, имеющие количественное выражение, на достижение которых направлена ЦКП. Реальность цели означает их практическую достижимость к определенному сроку. Контролируемость предусматривает возможность осуществления контроля за ходом реализации цели. Достижение цели предполагает решение целого ряда задач, поэтому в ЦКП цель разбирается на подцели и формируется «дерево целей». Кроме целевой направленности к числу наиболее характерных особенностей целевой комплексной программы относятся: высокая степень комплексности; ориентация на выполнение конкретной общественно необходимой функции; четкая адресность заданий; детальная привязка к отраслевым и региональным планам; приспособленность к экономико-математическому моделированию и др. По специфике решаемых проблем различаются: социально-экономические, научно-технические, производственно-технологические, организационно-хозяйственные, экологические ЦКП. С учетом отраслевого принципа управления и в зависимости от масштабности решаемых проблем ЦКП подразделяются на: общесоюзные, межотраслевые, отраслевые, подотраслевые. ЦКП, направленные на решение региональных проблем, делятся на общесоюзные, республиканские, областные и районные. По длительности реализации ЦКП бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Основными принципами программно-целевого планирования являются следующие: целенаправленность — то есть целевая ориентация программ на обеспечение конечных результатов; системность — то есть разработка совокупности мер, необходимых для реализации программы (организационно-экономических, законодательных, политических, административных, технологических и т.п.); комплексность — имеется в виду, что разработка отдельных увязанных между собой элементов программной структуры, обеспечивающих достижение более частных целей (подцелей), должно осуществляться в соответствии с основной (генеральной) целью той или иной программы; обеспеченность — состоит в том, что все в обеспечении мероприятия, предусмотренные в программе, должны быть обеспечены различными видами необходимых для ее реализации ресурсов: финансовых, информационных, материальных, трудовых; приоритетность — иначе говоря, отдается предпочтение приоритетным задачам исходя из общей концепции развития; экономическая безопасность разрабатываемых мероприятий; согласованность — речь идет о согласованности федеральных и региональных интересов и задач; своевременность достижения требуемого конечного результата в установленные сроки. Информационное обеспечение процесса разработки программ включает сбор, анализ и обобщение информации о состоянии ресурсного потенциала (обеспеченность ресурсами, характеристики эффективности и использования, сложившаяся социальная, экологическая ситуация, постоянный обзор зарубежных тенденций и т. д.). Кроме того, учитываются и другие особенности, определяющие уровень и характер процессов. Методическое обеспечение процесса разработки федеральных целевых (ФЦП) и целевых комплексных программ (ЦКП) в общем виде представляет собой систему взаимосвязанных прогнозов, включая: прогнозы воздействия политических, внешнеэкономических условий, прогнозы изменения внешней и внутренней конъюнктуры, научно-технические прогнозы, прогнозы требований со стороны охраны окружающей среды, прогнозирование последствий структурной политики, конверсии и т. д. Методическое обеспечение состоит также в определении: порядка расчета показателей; условий сопоставимости в случае использования количественных показателей, условий определения сроков программы; последовательности расчетов, связанных с анализом; степени секретности; базы сравнения. Основными методами, используемыми при разработке программ, являются метод технико-экономического проектирования, а также нормативно-балансовый метод. Переход на программные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления. Являясь по своей сути прогрессивными, на начальных этапах реформы программные методы еще не могут дать необходимого эффекта. По мере развития рыночных отношений эффективность использования программных методов возрастает. На практике Управление проектами и программами имеет свою специфику и требует применения специализированных управленческих процедур и инструментов, а также наличия у руководителей проектов и участников проектных команд специальных навыков и знаний. Комплексное внедрение технологий управления проектами и программами, таких как автоматизированная система управления проектами, позволяет: формировать оптимальную инвестиционную программу компании; эффективно управлять сроками, трудозатратами и ресурсами; оптимизировать финансовые затраты на выполнение проектов; принимать качественные решения на основе оперативной и достоверной информации о ходе проектов; эффективно управлять рисками; повысить результативность работы персонала. Таким образом, в работе системы управления программами и портфелями применяются следующие технологии: 1. комплексная оценка эффективности проекта; 2. расчет риска проекта, программы и портфеля; 3. установление приоритетов (приоретизация); 4. выбор проектов из которых будет состоять программа или портфель (селекция); 5. распределение ресурсов между проектами и программами; 6. учет влияния проектов друг на друга; 7. выравнивание проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами (разработка календарного плана); 8. достижение сбалансированности портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.); 9. принятие решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта. Методология разработки моделей управления программами и портфелем проектов Управление портфелем проектов началось с эффективного использования общих ресурсов разными проектами. Тогда же были созданы матричные модели управления компанией. Принятие решений о распределении ресурсов было возложено на руководителей функциональных подразделений в случае слабой матрицы и на проектных менеджеров в случае сильной. Даже в случае сбалансированной матрицы, когда оба менеджера должны договориться между собой, их интересы могут быть отличными от стратегических интересов компании, т.к. они не принимают во внимание информацию обо всей деятельности компании. Затем была разработана концепция проектного офиса, который должен повысить эффективность использования ресурсов для компании, а не для проектного и функционального менеджеров в отдельности. Основными задачами, требующими решения, стали: учет всей имеющейся информации для принятия соответствующих решений; выбор соответствующей технологии. Это требует согласования с целями портфельного управления, основными из которых являются: повышение финансовой отдачи проектов (повышение стоимости портфеля); снижение риска портфеля; достижение большего соответствия стратегическим целям; эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля; более качественный выбор проектов; расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов; достижение сбалансированности портфеля. Если рассматривать инновационные проекты, то в качестве отдельной задачи можно выделить повышение отдачи от научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ. Для того, чтобы принимать решения, которые затронут такой круг проблем, необходимо оценить воздействие этих решений на стоимость портфеля и самой компании. Именно для этого, в первую очередь, нужна модель управления портфелем. Любая модель имеет входы и выходы. На входы подается исходная информация: о возможных проектах (с зависимостями); о доступных ресурсах (ограничения); о критериях (цели); о прочих параметрах модели. Входы – это информация, необходимая для использования соответствующих технологий. Выходами модели являются: сбалансированный или оптимальный набор проектов, формирующих портфель; календарный план работы проектов; план загрузки ресурсов; решения о приостановке, продолжении и прекращении проектов; показатели эффективности и риска портфеля. Наиболее правильной является ориентация модели на формирование оптимального портфеля, но это не всегда возможно в связи со сложностью задачи, поэтому часто довольствуются около-оптимальным решением, которое иногда определяется приблизительно. Такое решение называется сбалансированным. Вообще, модели управления программой или портфелем должны либо формировать оптимальный портфель, либо представлять информацию в таком виде, который позволит менеджеру обоснованно сформировать сбалансированный портфель. Первая задача решается с помощью средств математического программирования, вторая – с помощью всевозможных диаграмм. Желательно совмещать оба этих метода при формировании и пересмотре портфеля проектов. Существует несколько способов построения такой модели. Первый способ. Сначала решается глобальная задача формирования портфеля проектов (селекция) при заданных ограничениях на ресурсы. При этом зависимости ресурсов от времени не учитываются, не учитываются также и возможное распределение во времени процесса выполнения проектов портфеля. Затем решается задача по формированию календарного плана выполнения проектов и только потом, решается задача выравнивания проектов с учетом доступности ресурсов. Причем, последняя задача решается в основном только в краткосрочном периоде. Время от времени весь этот цикл приходится проходить заново, по мере исполнения проектов. При этом периодически необходимо решать задачи пересмотра портфеля и календарного плана. Второй способ. Селекция проектов происходит одновременно с построением календарного плана проектов. При этом выравнивание проектов относительно возможностей ресурсов происходит на втором этапе. Третий способ. Все задачи решаются сразу. Такую модель, в принципе, можно придумать, но решить её не удается (нет алгоритмов или достаточного машинного времени для расчета). Все приведенные задачи осуществляют оптимизацию портфеля, поэтому необходимо сформировать критерии, по которым один портфель оказывается предпочтительнее другого. Можно выделить следующие основные проблемы, с которыми сталкивались компании, разрабатывающие новые продукты на основе управления портфелем проектов: слишком большое количество проектов преодолевают барьер на включение в список исполняемых проектов, т.к. на ранней стадии трудно оценить какой проект лучше, а какой хуже; требования ресурсов для нужд проектов значительно превышает предложение; недостаточность информации при принятии решения о приостановке, продолжении и прекращении проекта; слишком большое число маленьких проектов в портфеле и отсутствие крупных. Эти проблемы вызваны: а) недостаточностью информации для принятия решений; б) разбалансированностью стратегических и тактических проектов; в) несовершенством методов и моделей управления портфелем проектов. Еще один важный вывод – портфельным менеджерам часто приходится принимать решения в условиях недостатка информации, поэтому это тоже должно быть учтено в модели. Значительное количество показателей, которые могут быть действительно важны для принятия решения о включении проекта в портфель в каждом конкретном случае, трудно измерить. В таких случаях предлагается использовать методы балльной оценки, выставляемой экспертами. Большинство таких показателей трудно поддаются расчету в виду нехватки информации. Например, в ходе оценки проектов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ часто используют метод реальных опционов (ROA). Но не всегда можно корректно оценить стоимость реального опциона, а решение о включении проекта в портфель всё равно принимать нужно. В связи с этим возник синтез теории нечетких множеств с методологией управления портфелем проектов. Даже для оценки эффективности одного проекта нет единого показателя, на основании которого можно сделать вывод о выгодности проекта, поэтому оценка портфеля – задача, не имеющая однозначного решения. С другой стороны, для того, чтобы сформировать оптимальный портфель, необходимо уметь сравнивать любые два набора проектов, чтобы можно было выбрать лучший. Данная процедура сравнения и является тем самым универсальным единственным критерием, в соответствии с которым будет осуществляться оптимизация. Критерий NPV (Net Present Value – чистая текущая стоимость) в теории оценки эффективности инвестиционных проектов является универсальным критерием выгодности проекта. где CFi – денежный поток в i-м периоде от проекта, а r – ставка дисконтирования, которую в отсутствие риска можно назвать стоимостью капитала. При этом риск можно учитывать несколькими способами: увеличивая ставку дисконтирования или манипулируя денежным потоком проекта. При этом недостатками метода NPV даже для оценки эффективности одного проекта являются следующие: NPV не отражает длительность проекта; значение NPV зависит от нулевой точки отсчета и не может быть объективным при сравнении проектов, различающими моментами запуска. Поэтому при принятии решения об инвестировании, используют и другие показатели оценки проекта. Если существуют ограничение на объем финансовых ресурсов, то тогда необходимо реализовать все проекты, которые располагаются на графике левее этого ограничения, а те что правее – отбросить. Для повышения NPV портфеля стоит отказаться от какого-нибудь проекта с высоким NPV в пользу нескольких с меньшим, но которые позволят в конечном итоге потратить больше денег и получить большую отдачу. При большом количестве проектов, такую задачу проще всего решить с помощью линейного программирования. При этом не нужно будет выстраивать проекты по убыванию NPV. Пусть C1,…,Cn – затраты на реализацию проектов P1,…,Pn (переменные Pi принимают два значения: 0, если проект отклоняется и 1, если проект входи в портфель). R1,…,Rn – соответствующие значения NPV для каждого проекта. С – доступный объем финансирования. Тогда задача формулируется так: В результате решения (например, симплекс-методом), получаем набор проектов, из которых должен состоять портфель. Данная модель может быть применена лишь при следующих дополнительных предположениях, ограничивающих область применения: проекты являются независимыми; проекты идут одновременно или каким-то образом фиксировано время начала каждого проекта, т.к. NPV каждого проекта необходимо рассчитывать на дату формирования портфеля проектов. Иначе, задачу по селекции необходимо совместить с задачей формирования календарного плана; проекты низкорискованные и, следовательно, значения параметров моделей поддаются прогнозированию; учитывается единственное ограничение на финансовый ресурс. Критерий ECV Одной из модификаций чистой текущей стоимости NPV для оценки эффективности проектов разработки новых продуктов (NPD = New Product Development) является ожидаемая коммерческая стоимость проекта ECV (Expected Commercial Value of Project). В данной формуле C – затраты на коммерческую реализацию проекта (капитальные затраты в оборудование и продвижение продукта), D – затраты на разработку продукта, Pts – вероятность успеха разработки продукта, Pcs – вероятность коммерческого успеха проекта, PV – дисконтированные доходы от коммерческой реализации проекта. Осуществлять селекцию предлагается следующим образом. Сначала необходимо расставить приоритеты среди проектов. В результате больший приоритет получают проекты с большей ожидаемой коммерческой стоимостью на единицу ограниченного ресурса. Если такое отношение назвать эффективностью, то можно вычислить эффективность всего портфеля, а значит, использовать линейное программирование для селекции проектов. К недостаткам данного критерия можно отнести следующие: проекты сравниваются с абсолютным критерием, а не между собой; не учитываются ограничения ресурсов; большие проекты (по затратам и времени) оказываются значимее небольших; при выборе проектов не учитывается фактор времени. Аналогичным способом можно расставлять приоритеты проектам с любым другим показателем, пересчитанным на единицу ограниченных ресурсов и также вычислять эффективность по параметру для всего портфеля. Визуальные критерии К визуальным методам относятся разнообразные диаграммы. Например, на оси х будем откладывать уровень риска, а на оси y значение NPV. Теперь все проекты можно расположить на плоскости, но не точками, а кругами (пузырьками), величина которых соответствует величине капиталовложений. Помимо этого, каждый проект-круг можно закрасить цветом, который будет соответствовать стадии реализации проекта. Данный метод позволяет частично исправить один из недостатков балльного метода – соотносить проекты друг с другом, а не только с абсолютным критерием. Кроме того, данный метод позволяет сбалансировать на глаз портфель по наличию проектов: крупных и маленьких, стратегических и тактических, низкорисковых и высокорисковых и т.д. Мультикритериальная оптимизация По результатам многих исследований, на сегодняшний день не существует самого лучшего метода селекции проектов, поэтому рекомендуется их комбинировать. Не стоит рассматривать исключительно финансовые показатели при формировании портфеля, не стоит ими и пренебрегать. Необходимо найти точку равновесия между высоко и низко рисковыми проектами, между стратегическими и тактическими, между прибыльными и менее прибыльными и т.п. Ситуация также осложняется тем, что иногда показатели, к которым необходимо стремиться, могут противоречить друг другу (например, снижение риска и увеличение доходности портфеля одновременно). Такие задачи называются многокритериальными (multicriteria). Для решения многокритериальных задач необходимо сбалансировать все целевые показатели, например, введением нового параметра, который и необходимо максимизировать или минимизировать. Если параметров больше, чем два, то, самым простым способом является построение нового параметра в качестве свертки исходных с некоторыми весами. Вес в данном случае, интерпретируется как значимость параметра в общей оценке портфеля. При этом для неколичественных параметров вроде соответствия стратегии компании следует применять экспертные балльные оценки. В принципе, совсем не обязательно для количественных параметров использовать их непосредственные значения. Можно и для финансовых параметров разработать, например, 10-балльную шкалу и превращать значение количественного параметра в такую оценку. В результате, мы получим интегральную оценку для каждого проекта и для всего портфеля, что позволит решать задачи по максимизации этой оценки. Это так называемые балльные модели (scoring models). Свертка (нахождение средневзвешенной оценки, балльной или обычной) является самым простым средством для перевода многокритериальной задачи в однокритериальную, но таит в себе много опасностей. Преимущество данного метода заключается в том, что полученная в итоге оценка (целевая функция), является линейной относительно первоначальных критериев и не усложняет первоначальную задачу математического программирования. Серьезным недостатком сверток является опасность потери эффективных вариантов. Вариант называется эффективным (паретооптимальным), если не существует другого варианта, который не хуже данного по всем критериям. На рисунке оси соответствуют 2-м критериям, из которых формируется 3-й с помощью взвешивания (свертки). Видно, что варианты В и С ни при каких обстоятельствах не будут выбраны, а будет выбран либо вариант А либо вариант D. В последнее время большую популярность получил метод формирования комплексной оценки на основе построения иерархической структуры (дерева) критериев. Идея в том, что все критерии организуются в определенную иерархическую структуру. На каждом уровне этой структуры происходит построение агрегированной оценки критериев предыдущего уровня. В случае, когда дерево бинарное, т.е. на каждом этапе происходит агрегирование только 2- х оценок, эксперту необходимо составить матрицу, которая будет ставить 2-м возможным значениям 2-х критериев комплексную оценку для агрегированного критерия. К недостаткам данного метода можно отнести большую трудоемкость в разработке таких парных оценок и, как следствие, возможность использования только в моделях балльной оценки. Учет неопределенности и риска Риск является очень важной составляющей портфеля, т.к. в конечном итоге именно реализация факторов риска определяет эффективность портфеля. Известно, что не слишком большой процент реализуемых проектов является успешным. А если рассмотреть еще и инновационные компании, то в них заведомо предполагается, что большая часть проектов приведет к отрицательному результату. Если рассмотреть чисто проектную организацию, операционная деятельность которой состоит только из проектов, то накопленная статистика по неудавшимся проектам уже может дать возможность оценить риск успешного завершения каждого нового проекта. Для того чтобы это сделать, достаточно разделить число успешных проектов на общее число проектов за какой-либо период, а еще лучше, проследить это соотношение в динамике. Даже на основе такой грубой оценки можно судить о приблизительной минимальной доходности каждого проекта, чтобы убытки от неудачных проектов были бы по абсолютной величине меньше доходов от удачных проектов. Если развивать эту теорию дальше, то следует разделить проекты по объемам капиталовложений, периоду окупаемости, в компаниях, разрабатывающих новые продукты, разбить проекты на стадии. Качество учета риска сильно зависит от типа проектов портфеля. Следующая возможность для учета риска – это имитационные модели. В основе данных моделей лежит метод Монте-Карло, согласно которому необходимо провести серию испытаний для нахождения риска портфеля. Несомненным достоинством моделей данного типа является их универсальность. Например, здесь представляется возможным оценить интегрированный риск портфеля проектов, включающий составляющие технологического, рыночного, финансового и др. рисков. Основным недостатком данной модели является проведение множества испытаний, т.к. если при этом нахождение оптимального портфеля происходит практически перебором всех возможных вариантов, то время для расчета таких моделей возрастает многократно, и решение такой задачи при большом количестве исходных проектов не под силу даже современным компьютерам. Однако для сравнительно небольших портфелей проектов оптимизационную задачу решить удается.