Международная практика стратегического управления

1.5 Международная практика стратегического управления Стратегическое управление в фирмах США Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направ­ленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно пре­вратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оцен­ку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятель­ности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе. Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли. В американских компаниях такие сегменты получили название стратегиче­ских центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фир­мы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их ис­следование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма наме­рена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области. Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях бы­строго развития научно-технического прогресса становится определение соот­ношений между старой и новой технологиями. Основным звеном этой системы являются стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по сле­дующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производствен­ных отделений объединены в 37 СЦХ. Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по-своему СЦХ. Они наделяются допол­нительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и опреде­ленный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех по­казателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавли­ваются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др. СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номен­клатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответст­венность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в со­ответствующие производственные отделения. Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эф­фективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: по­требности, которые нужно удовлетворять; новые технологии; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, раз­меры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки поку­пателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, го­сударственное  регулирование,  нестабильность в стране - экономическая, технологическая, социально-политическая. В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития применяют более 20% американских компаний. Обычно модели стратегического развития раз­рабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. Модели ис­пользуются в основном для оценки стратегического развития производствен­ных отделений на 5—10 лет вперед. Стратегическое управление в фирмах Японии Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разра­ботке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть пред­ставлена в следующем виде: Базовые цели. 1. Объем продаж. 2. Темп роста (объема продаж или прибыли). 3. Прибыль: размер прибыли, норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию 4. Доля на рынке. 5. Структура капитала. 6. Дивиденды. 7. Цена акции. 8. Компенсация работникам (заработная плата). 9. Уровень качества продукции. 10. Базовая политика роста. 11. Базовая политика устойчивости. 12. Базовая политика извлечения прибыли. 13. Базовая политика в отношении социальной ответственности. Оперативные вопросы (цели в области производительности) 1. Задание по добавленной стоимости. 2. Задание по производительности труда. 3. Инвестиции на одного работающего. 4. Коэффициент оборачиваемости капитала. 5. Политика в области снижения издержек. Новое в стратегии японских компаний характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или системе взаимосвязей уровней управления. Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции: 1. Цели компании в целом. 2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции. 3. Анализ сильных и слабых сторон компании. 4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действую­щей стратегии. 5. Проблемы и возможности компании. 6. Цели и стратегии компании в целом. 7. Вертикальная интеграция. 8. Разработка нового продукта. 9. Проектирование нового рынка. 10. Зарубежная деятельность. 11. Усиление рыночной конкурентоспособности. 12. План снижения издержек. 13. Информационная система. 14. Приобретения. 15. Исследования и разработки. 16. План производства. 17. Капитальные вложения. 18. Инвестиции в дочерние предприятия. 19. План материально-технического снабжения. 20. План по труду. 21. Обучение и развитие системы управления. 22. Социальное обеспечение занятых. 23. Отношение к отрасли. 24. Планирование или организация. 25. Выявление возможных потерь и выгод. 26. Оценка финансовых потоков. 27. Оценка платежного баланса. 28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций. В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного произ­водства; экспорта; лицензионного обмена. Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом: • высокий технологический уровень; • устойчивое финансовое положение; • компетентность высшего руководства.  Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции - одна из важнейших областей принятия решении в японских компаниях. Разработка новой про­дукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся. У успешно функционирующих японских компании 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре - "Мицубиси", "Исикакасима Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает: 1) создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Фак­торами ее конкурентоспособности являются соответствие выпускаемой про­дукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля, короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода), 2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у за­падноевропейских компании — на 3 месяца); 3) диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлокон­струкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и ох­ладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж; 4) правильно разработанная стратегия - вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля соб­ственного капитала к общей сумме активов составляет 11%), опора на молодых компетентных специалистов - выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена). Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет: • формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия; • находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный; • развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений; • более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации; • понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса; • использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление; • связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого; • стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников; • преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру. Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.