Лидерство. Лидерские качества

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ЛИДЕРСТВО (Вторая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВА 1. ОЦЕНИВАТЬ СИТУАЦИЮ И МЕНЯТЬ ЕЕ................4 Один на один...................................................................................5 Из чего складывается умение чувствовать ситуацию?................7 Чутье работает сверхурочно..........................................................9 Символические изменения...........................................................11 Король ритма.................................................................................12 Понимание отдельных людей......................................................13 Понимание групп..........................................................................17 Круговорот команд в природе......................................................19 Приспособиться к разнообразию.................................................21 По разные стороны океана...........................................................23 Не стыдно не уметь, стыдно не учиться.....................................25 ГЛАВА 2. ОСТАВАТЬСЯ СОБОЙ, НО ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ.........................................................27 Понимание организаций...............................................................27 Полный набор................................................................................29 Социабельность.............................................................................30 Солидарность.................................................................................32 Четыре культуры...........................................................................33 Застывать, угождать, дразнить.....................................................35 Застывшее развитие......................................................................38 Лишь бы угодить...........................................................................39 Дразнить подлинностью...............................................................41 Приспосабливаться в достаточной степени................................42 Лидер до мозга костей..................................................................43 Сама уникальность........................................................................45 Своя среди чужих..........................................................................47 ГЛАВА 3. РЕГУЛИРОВАТЬ СОЦИАЛЬНУЮ ДИСТАНЦИЮ...................................................................................49 Тяжелая любовь.............................................................................49 Происхождение понятия дистанции............................................50 Дружба и лидерство......................................................................51 Близко, но не ближе......................................................................52 Некоторые дальше, чем другие....................................................53 2 Дистанция, но не пропасть...........................................................54 Резкие перепады............................................................................55 Время держать дистанцию...........................................................56 Добавка объективности................................................................58 Слишком близко, слишком быстро.............................................59 Подойдем поближе........................................................................60 Все по-настоящему........................................................................63 Ключи к близости..........................................................................65 Меняем частоту.............................................................................66 Риски неверного выбора дистанции............................................68 3 ГЛАВА 1. ОЦЕНИВАТЬ СИТУАЦИЮ И МЕНЯТЬ ЕЕ Лидерские качества проявляются в определенных обстоятельствах. А обстоятельства меняются. Поэтому и нет общей формулы лидерства. Успешные лидеры понимают, что универсальных средств, гарантирующих достижение желаемого результата, нет. Так что они оттачивают мастерство оценки ситуации и умение видеть возможности влияния на нее. Как именно, мы расскажем в этой и следующей главах. А начнем мы с изучения непосредственного окружения лидера — людей и групп, с которыми он регулярно взаимодействует. Навык важный, и он упоминается в некоторых формулировках эмоционального интеллекта. В частности, Ричард Бояцис указывает на целую группу компетенций, входящих в понятие социальных навыков, среди них — влияние, работа в команде и управление конфликтами. В следующей главе мы разовьем эту идею и наглядно покажем, что лидеру требуется и более масштабное видение организационной ситуации, а не только понимание обстановки в группе людей, с которыми он регулярно общается. Мы поговорим о важнейшем значении упомянутого аспекта лидерства. Отправной точкой для нас послужит простое, но неопровержимое наблюдение: деятельность человека, и в частности лидерская, осуществляется не в безвоздушном пространстве. Она обусловлена общественными реалиями. Эти реалии накладывают отпечаток на любую ситуацию. Отрицать их существование — все равно что отрицать земное притяжение. Успешное лидерство предполагает понимание ограничений и возможностей ситуации. Умелые лидеры — реалисты. Они прекрасно чувствуют, что изменению поддается, а что нет, и понимают, в каких границах им суждено действовать. Идея о том, что лидерство зависит от ситуации, не нова. Много лет назад социолог Джордж Хоманс писал: Не существует правил поведения, применимых во всех ситуациях без ограничений и без изменений. Человечество мечта4 ет о постоянстве; тысячелетиями люди искали такие правила, но не нашли. На каждый выявленный принцип находился противоположный ему. Люди-практики, и в частности руководители бизнеса, все чаще обращаются к психологам и социологам с мольбами о некоем плане или наборе правил, которые можно было бы применять при работе с персоналом во всех ситуациях. Таких правил нет, а если бы и существовали, то были бы опасны. Они неплохо работали бы какое-то время, но потом изменившиеся обстоятельства сделали бы их непригодными. Лидеру пришлось бы иметь дело с новой ситуацией, при том что его мозг оказался бы забитым старыми правилами. Поэтому любой принцип лидерства следует воспринимать не как абсолют, а как удобную шпаргалку по лидерскому поведению. Всякий принцип действует только в пределах, обусловленных конкретными обстоятельствами, и бывают ситуации, когда принципы противоречат друг другу. Лидеру нужен вовсе не набор правил, а хороший метод анализа ситуации. Если анализ выполнен хорошо, метод сам себя подскажет. И если лидер помнит некие простые правила, анализ покажет границы их применения. Один на один Если ситуация так важна, значит, умение понять, откуда ветер дует, лидеру жизненно необходимо. У подлинных лидеров хорошее, порой феноменальное умение чувствовать ситуации. Как и многие успешные лидеры, Патти Каззато научилась чувствовать ситуацию, находясь на должности торгового представителя. Тот опыт сослужил ей добрую службу, когда она заняла пост старшего вице-президента Gap. Многие лидеры упоминают опыт работы в продажах как чрезвычайно важный для развития ситуационного чутья. «Поработать продавцом — лучший путь. Мне приходилось иметь дело с самыми разными персонами, при том что я была молода и, прямо скажем, довольно труслива. Мои клиенты были людьми в возрасте, опытными директорами универсальных магазинов. Мне приходилось думать над 5 каждым словом, учиться оценивать аудиторию, общаться с каждым на его языке», — рассказала нам Патти. Познав эту науку, Патти применяет ее сама и помогает другим овладеть ею. «Я задаю много вопросов, — признается она. — Я все время сверяюсь с теми, кто работает на местах, с региональными менеджерами, с директорами магазинов. Даже если они подчиняются не мне, я звоню и интересуюсь, как идут дела». Патти учит подчиненных поступать так же, чтобы все в организации были настроены на одну волну. «Некоторым сотрудникам необходимо видеть картину в целом. Я настаиваю на том, чтобы они были в постоянном контакте со своими подчиненными и клиентами. Я хочу выстроить организацию нового образца». Возможно, самое важное в продажах — большое количество контактов один на один. Как красноречиво заметил один из продавцов, «в конечном счете весь бизнес делается один на один». Опыт пребывания вне зоны комфорта также способствует развитию ситуационного чутья. Петер Брабек научился этому в возрасте семнадцати лет на службе в австрийской армии. Он поймал себя на том, что внимательно наблюдает за своей реакцией и реакцией других людей на почти невыносимые условия и нечеловеческое обращение. Одни пытались покончить жизнь самоубийством, другие приспосабливались, третьи никак не реагировали, а четвертые свыклись. Тогда-то Брабек впервые извлек пользу из умения чувствовать ситуацию. Чем больше он узнавал о своих командирах и их планах, тем лучше предсказывал их поведение и успевал сделать так, чтобы не попасться им на глаза. Понимание причинно-следственных связей стало для Брабека откровением. Джон Баумер, бывший председатель и CEO Adecco, глобальной компании по трудоустройству со штаб-квартирой в Калифорнии, считает, что для него подобным опытом стало пребывание в школьном лагере в Западной Нигерии. Он многое вынес для себя из сложных переговоров между расквартированными в школе миссионерами и аборигенами. Вот еще один пример выхо6 да из зоны комфорта: поначалу вообще непонятно, что происходит. И это ощущение стимулирует чувствительность. Из чего складывается умение чувствовать ситуацию? Умение чувствовать ситуацию состоит из трех взаимосвязанных составляющих. Первая — это наблюдательные и когнитивные навыки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит у них в организации, и задействуют когнитивные навыки для интерпретации полученной информации. Они собирают «разведданные» и делают из них выводы, порой без всяких словесных объяснений. Они знают, когда коллектив падает духом или же необходимо поколебать самоуспокоенность коллег, чуть ли не кожей впитывают информацию и используют ее для понимания ситуации, в которой им предстоит предводительствовать. Процесс тонок, его трудно представить наглядно. Однако по некоторым признакам все же можно распознать наличие или отсутствие наблюдательных и когнитивных навыков у человека. Представим, например, что некто опаздывает на совещание, а появившись, начинает вести себя как слон в посудной лавке. Очевидно, что ситуацию он не чувствует. А другие, напротив, умеют моментально уловить атмосферу и настроиться на нужную волну, без видимых усилий вписываясь в обстановку. Другая ситуация, в которой проявляются вышеописанные способности, — заключение сделки. К примеру, в ходе переговоров о слиянии или поглощении всегда наступает момент, когда все вроде бы обговорено, но решающим фактором становится основанное на внутренних ощущениях мнение лидера о том, стоит ли идти до конца. Те, кто делает верный выбор, хорошо чувствуют ситуацию. Руководители, чересчур озабоченные выполнением задачи, часто пренебрегают простейшими наблюдениями. Они идут напролом, не разобравшись толком, что к чему, и порой с печальными последствиями. Позднее мы расскажем о полезных наблюдательных методиках, помогающих лидеру выявить в себе умение подмечать важные детали и начать использовать его. 7 Вторая составляющая ситуационного чутья — поведенческие и адаптивные навыки. После того как наблюдения проведены и ситуация ясна, нужно выбрать манеру поведения. Хорошие лидеры приспосабливаются, никогда не теряя ощущения собственного «я». Они, что называется, искренние хамелеоны. Хамелеон полностью сливается с окружающей средой, но не перестает быть хамелеоном. Поведенческая составляющая ситуационного чутья — это способность сознательно использовать социальные навыки для того, чтобы оказывать наибольшее лидерское влияние в конкретной ситуации. Лидеры применяют широкий набор поведенческих тактик: они сближаются с людьми и отдаляются от них, применяют силу и проявляют слабость, движутся быстро, но держат время под контролем. Взять, к примеру, умелые действия бывшего мэра Нью-Йорка Рудольфа Джулиани. В первые страшные часы и дни после трагедии 11 сентября он понял, что его место — на улице, среди людей. Он прочувствовал ситуацию. Чего не скажешь о первых шагах президента Буша: сначала, как запечатлел Майкл Мур в фильме «Фаренгейт 9/11», полное оцепенение в течение нескольких минут (во время выступления в одной из школ как раз в момент атаки), потом он оказывается вне поля зрения, вне доступа — где-то в небе над США под охраной истребителей. Может, первой лидерской задачей Буша и должно было быть сохранение управления страной путем выхода из-под удара. В итоге он оказался вне досягаемости. Напротив, ситуационное чутье Джулиани незамедлительно вылилось в действия, направленные на удовлетворение эмоциональных потребностей его последователей. Жители Нью-Йорка были в опасности, и Джулиани показал, что он с ними; в минуты ужасных страданий дал им повод гордиться собой и своим городом и таким образом помог согражданам пережить трагедию. (Одновременно он начал менять ситуацию, но об этом чуть дальше.) Третьей составляющей чутья ситуации является поведение лидеров, направленное на изменение самой ситуации, на получение альтернативного контекста. Когда Грег Дайк 8 пришел в «Би-би-си», он был поражен количеством несчастливых людей. Он предложил им выбор, показав им свой позитивный, энергичный подход. Олицетворяя собой новый стиль, он пытался изменить положение вещей. Он был собой — веселым и жизнерадостным, — беседуя с людьми в коридорах, сообщая им свое волнение по поводу нового шоу или сериала. Дайк попытался изменить строгие порядки, царившие на совещаниях руководства компании. Однажды, когда несколько высших руководителей, собравшихся у зала заседаний, услышав смех внутри, решили, что ошиблись комнатой, Дайк понял, что кое в чем преуспел. Мораль в том, что лидеры вовсе не пассивные получатели контекста. Напротив, они вместе со своими последователями творят альтернативную реальность. Это-то и отличает тех, кто просто реагирует на ситуацию, от тех, кто ее преобразует. Лидеры понимают, как важно чувствовать ситуацию. Кроме того, это умение растет в цене по мере движения вверх по служебной лестнице. Чем ближе к вершине, тем более чистой становится информация: ее фильтруют те, у кого есть свое мнение о том, что лидеру следует и чего не следует знать. Чем ближе вы к вершине, тем больше информации получаете и тем менее она достоверна. Как выразился Джон Баумер, «чем вы успешнее, тем сильнее люди трепещут перед вами и тем менее честны с вами». Настоящие лидеры знают об этом и принимают меры, чтобы держать руку на пульсе событий, сохранять восприимчивость к постоянной смене обстоятельств. Чутье работает сверхурочно Рассмотрим пару примеров ситуационного чутья в подробностях. Грег Дайк столкнулся с проблемой понимания ситуации по приходе в «Би-би-си». Он сделал себе громкое имя в жестоком мире коммерческого телевидения — и вдруг оказался во главе косного государственного предприятия. Первые наблюдения Дайка шокировали. Когда, заходя в лифт, он радостно здоровался, его соседи по кабине опускали глаза, а когда обедал в кафе, за соседние столики никто не садился. Даже его ближайшие коллеги 9 поначалу говорили ему только то, что, как им казалось, он хотел услышать. «Странное это было место. Все только и делали, что целыми днями притворялись, — вспоминает Дайк. — Люди и подумать не могли, что на работе позволительно быть самими собой. Яркие, интересные, талантливые люди не были похожи сами на себя лишь потому, что думали, будто иначе нельзя». Дайк решил копнуть поглубже и отправился в поездку по обширной империи «Би-би-си». Он посетил местные радиостанции (этих невоспетых героев общественного вещания), студии научных программ, площадки съемки сериалов, новостную службу, причем он строго-настрого запрещал всяческие почести и прочие церемонии. Он отчаянно не хотел, чтобы субординация мешала ему понимать происходящее. Картина вырисовывалась сложная. На поверхности моральный дух был слаб, жалобы сыпались как из рога изобилия, цинизм хлестал через край. Но Дайк чувствовал в коллегах бурлящий дух творчества, тягу к новизне и глубокую преданность делу общественного телерадиовещания. Будучи человеком энергичным и жизнерадостным, Дайк считал, что цинизм только нагоняет тоску и отнимает силы. Его лидерская задача по изменению ситуации состояла в том, чтобы вызволить дух творчества, инноваций и преданности делу. Главную роль в осуществлении плана должно было сыграть его собственное поведение. Уже то, как он знакомился с ситуацией, меняло ее: никаких ковровых дорожек, торжественных встреч, ни малейшего намека на визит высокого начальства. Наоборот, обходя кабинеты и студии, Дайк представал перед сотрудниками «Би-би-си» дружелюбным, благожелательным и любознательным. Чем глубже он вникал в ситуацию, тем явственнее осознавал необходимость завоевать союзников, привлечь на свою сторону тех, кто готов разделить его видение. Как и Джон Латэм, Дайк спрашивал людей: «Как можно улучшить работу?» Иногда ответы касались мелочей: поменять проводку на местной станции или разбить садик в переполненном офисе. «По большей части выполнение этих пожеланий не стоило почти ничего, — рассказывал он нам. — Что10 бы завоевать расположение людей, всего-то и надо было немного денег и несколько малых дел». Осваиваясь в ситуации, Дайк и сам под нее подстраивался. Одному из сотрудников довелось своими глазами видеть, как он идет на уступки традициям «Би-би-си». Главный зал заседаний компании украшен галереей портретов бывших генеральных директоров (все — белые мужчины средних лет). Бюст отца-основателя компании Лорда Рита свысока взирает на участников совещаний, взгляд его тяжел и холоден. Именно здесь генеральный директор проводит бесконечные совещания с советом управляющих «Би-би-си» — то ли надсмотрщиков, то ли массовиков-затейников. Ко всему этому Дайк приспособился быстро и в высшей степени практично. Для этих случаев его одежда, манеры и речь были на тон ниже. Он использовал формальные способы общения, особенно при обращении к председателю совета. Впрочем, временами он едва скрывал раздражение: нервно теребя футляр для очков, он излучал нетерпение из-за того, что обсуждение шло слишком медленно. Возможно, именно в те минуты он наживал врагов, которые в итоге его «ушли». Символические изменения Первые настоящие изменения, произведенные Дайком, имели большое символическое значение в деле переписывания контекста. Прежде всего он ликвидировал персональные машины с водителями, полагавшиеся членам исполнительного комитета. С водителями обошлись по-человечески, и в целом эта мера была принята сотрудниками благосклонно. В организации, располагающей к равенству, длинная череда дорогих черных машин на стоянке у штаб-квартиры вызывала раздражение и злобу у многих. Далее он урезал огромный бюджет, выделяемый на консультантов. За один год он уменьшился с 22 до 3 миллионов фунтов. Этот шаг символизировал окончательный разрыв с прошлым и доверие к людям, которые уже работали в компании. Знаковые поступки Дайк подкреплял, проявляя преданность организации. Он искренне переживал за тех, кого вел за собой, и за институт, который был взят им под опеку. Один пример особен11 но показателен. Дайку предстояло важное выступление перед сотрудниками подразделений, обслуживающих и представляющих интересы Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии и различных областей Англии. В ночь перед выступлением его дом сгорел. К счастью, никто не пострадал, но, понятное дело, Дайку было не до выступлений. И все же он поехал на встречу. «Я был совершенно невменяем, они не дадут соврать», — рассказывал Дайк, однако его появление при таких-то обстоятельствах было оценено по достоинству. «Нужно обязательно дать людям понять: "Мы вас ценим. То, что вы делаете, очень важно"», — заметил Дайк. При Дайке «Би-би-си» изменилась. Руководители, привыкшие брать нахрапом, стали прислушиваться к сотрудникам. Журналисты, прежде считавшие коллег из соседней студии врагами (утренние новости конкурировали с дневными, а те — с вечерними), чуть ли не впервые в жизни посмотрели на то, чем занимаются их истинные, внешние конкуренты. В изменениях была закономерность, они подчинялись определенному ритму, что характерно и для других организаций с успешными лидерами. Последовательность такова: наблюдать, понимать, приноравливаться, переделывать. Король ритма Давайте вернемся к Рику Доббису, опытному руководителю музыкального бизнеса, поработавшему в RCA, Sony и PolyGram. Рик — типичный ньюйоркец. До этого он заправлял PolyGram Label Group, ассоциацией мелких лейблов компании в США. На эту должность он принес с собой огромный маркетинговый опыт вкупе с чуткостью к сложным натурам тех сотрудников, которые непосредственно работают с исполнителями, и, конечно, к самим исполнителям. Потом Доббису подвернулась возможность встать во главе европейского филиала компании, курирующего ее деятельность в 26 странах и приносившего организации половину прибыли. Мало для кого из американских руководителей, занятых в сфере развлечений, переезд в Европу заканчивается успешно, что, впрочем, справедливо и для их коллег из Старого Света, отправ12 лявшихся попытать счастья в США. Слишком велика разница культур, и из-за непонимания ситуации возникают серьезные проблемы. Бизнес охватывает крупные страны, такие как Франция и Германия, обладающие собственной музыкальной культурой; страны среднего размера вроде Испании, из которой можно перенести репертуар в Латинскую Америку; Италию и Скандинавию, где с репертуаром все в полном порядке; мелкие государства наподобие Португалии и Бельгии, которые редко производят на свет международные хиты, что не мешает их музыкальным индустриям процветать. (Недаром саксофон придумали именно в Бельгии.) Доббис противопоставил тьме контекстов свое безграничное культурное любопытство и явно выраженную готовность быть полезным. Он старался избегать синдрома «Я знаю самый верный способ» и выказывал искреннее желание учиться у коллег. Он смотрел, постигал, приспосабливался и, наконец, перекраивал ситуацию. Доббис ввел в обиход совещания всех шестнадцати управляющих директоров. Он проводил семинары по выявлению лучших методов ведения бизнеса, любил послушать местных артистов, чтобы всегда иметь представление о том, где что поют, и не поддаваться соблазну навязывать вкусы из центра. Мало-помалу он сколотил крепкую команду. Обмен репертуаром между странами вырос. Улучшилось продвижение хитов, написанных в США и Великобритании, на международный уровень. Европейский филиал превратился чуть ли не в лучшее подразделение PolyGram. Как видите, выгоды от лидерства растут, если вы понимаете ситуацию и отдаете себе отчет в том, что можно изменить, а что нет. Понимание отдельных людей Но что именно нужно почувствовать лидеру? Раскладывая ситуацию по полочкам, привьете ли вы себе тонкое чутье ситуации? Для начала разделим анализ на три уровня. На первом будут помещены ключевые персоны, оказывающие наибольшее влияние на вашу деятельность. На втором уровне — группы людей, в 13 чью работу вы должны быть вовлечены, чтобы получить результат. Третий уровень — это общеорганизационная ситуация и те ограничения, сообразно которым вам предстоит действовать (к этому вопросу мы обратимся в главе 5). Успешные лидеры осознают, что понимание ключевых персон организации — обязательное условие успеха. Мотивы, ценности, навыки и страсти людей составляют важнейшую часть контекста. Хорошим лидерам присущ неугасимый интерес к людям. Они ловят малейшие сигналы, исходящие от людей и сообщающие об их глубинных мотивах, их важнейших компетенциях и, что также важно, об их эмоциональном состоянии. Одни аспекты более доступны для понимания, чем другие. Так, техническая компетентность человека — умение прочитать баланс, написать маркетинговый план, исследовать токсичность лекарства — по меньшей мере, отчасти поддается измерению. Вникнуть в мотивы и уловить эмоции намного сложнее. Они зачастую безотчетны, и единой мерки на них нет. Как лидеры собирают такие сведения? Проводя исследования и обобщая свой опыт, мы вывели несколько полезных общих принципов. Во-первых, неформальные ситуации лучше формальных. Неформальные ситуации — обед, прогулка, пикник — позволяют и лидеру, и его последователям выйти за пределы ограничений, налагаемых организационной структурой. Проводится ли встреча в офисе или в более расслабленной обстановке, нужно выбирать место, где всем будет уютно и где вас никто не потревожит. Во-вторых, косвенные данные лучше тех, что получены в ответ на прямые вопросы. Если лидер в лоб спросит своего последователя о том, каковы его мотивы, то отношения «начальник—подчиненный», вероятно, исказят ответ. Лидер услышит то, что, по мнению его последователя, хотел услышать. Поэтому при сборе сведений о мотивах сотрудников вопросы о прошлом полезнее гипотез о будущем. Вопрос «Что вам больше всего понравилось при выполнении предыдущего задания?» даст больше полезной информации, чем вопрос «Кем вы видите себя в следующие два года?». 14 Вопросы о произошедшем помогают понять, что двигало людьми в ключевые моменты их жизни. У юноши или девушки важнейшие решения, возможно, обусловлены образовательными мотивами. Сотрудник поопытнее наверняка делал выбор чаще, поэтому совокупность принятых им решений более показательна. Если человек уходит из Apple после года работы, потому что ему душно в ее бюрократической атмосфере, будьте уверены: тяга к упорядочиванию у него не слишком сильна (то есть потребность сделать мир более предсказуемым не является его первоочередным внутренним побуждением). Еще по собственному желанию увольняются в надежде на более высокие бонусы, большую власть или самостоятельность. Побудительные причины бывают и не обусловленными работой. Полезно изучить, каков человек в спорте и в общественной деятельности. Тот, кто стремится к власти, обычно предводительствует в гольф-клубе, становится церковным старостой или организует родительский комитет. Другие, движимые потребностью в отношениях, собирают вокруг себя людей и вступают в неформальные ассоциации. Грамотные лидеры сведения подобного рода собирают, оценивают и используют. Однако скоро сказка сказывается... «На все требуется время, — говорит Джон Баумер. — Чем больше люди верят вам, тем больше открываются и тем лучше вы чувствуете ситуацию. Вы начинаете улавливать сигналы и выделять тех, кто будет сообщать вам, чем обеспокоены люди». Крайне важно для лидера не судить окончательно о мотивах человека на основании одного-единственного эпизода. Наше понимание людей все время углубляется и слегка меняется. Люди — существа сложные и не постижимые до конца. Исследование их мотивов всегда дает приблизительные результаты, которые, однако, для лидера лучше, чем ничего. Ввиду вышеописанных сложностей мы обычно советуем лидеру нарисовать сетевой график, характеризующий деятельность тех, кто особенно сильно на него влияет, и фиксировать на нем свои наблюдения и мысли о мотивах и эмоциях этих людей. Подчиненные, начальники, коллеги, поставщики, клиенты, парт15 неры — любой из них способен серьезно повлиять на успешность лидера. При выполнении упражнения следует обращать особое внимание на белые пятна — на тех, о ком известно мало. Главное — не совершить самую большую ошибку по части мотивации и не решить, что все вокруг такие же, как мы сами. Дело серьезное: информация хороша, когда она упорядочена. В то время как сам сбор сведений может проводиться в спокойном режиме, полученные данные требуют систематического учета — так, чтобы диаграмма всегда была актуальной. Таким образом лидер, сложившийся или начинающий, уяснит, что движет каждым из окружающих его людей, и ему будет проще привлечь их на свою сторону. По словам Билла Бернса, задача лидера в том, чтобы показать своим последователям, как участие в его деле поможет им получить то, чего они хотят. Успешные лидеры настроены помогать людям раскрывать их истинные таланты, развивать то, что Пит Госс назвал «великаном внутри». Найджел Моррис, бывший операционный директор Capital One, выражается в том же духе: «Я помогаю людям реализовать их мечты. В середине каждого года я провожу с людьми встречи специально, чтобы поинтересоваться, как они себя чувствуют. Не в тот самый момент, а вообще: растут ли они, учатся ли, что их беспокоит. Каждый раз я хочу понять, что могу для них сделать. Я пытаюсь оттолкнуться от того хорошего, что в них есть, и добавить что-нибудь еще». Идея опираться на то, что есть, близка и Биллу Бернсу. Присоединяясь к мнению многих детских психологов, он отмечает: «Характер человека складывается к четырем-пяти годам. Если он по сути своей интроверт, не пытайтесь сделать из него балагура». Понимание человеческих мотивов, ценностей и эмоций способно сослужить лидеру добрую службу даже в самых трудных обстоятельствах. Рассмотрим пример. В начале 1990-х Рэй ван Шайк был председателем совета директоров Heineken, и окружающие отмечали его феноменальное умение чувствовать ситуацию. Он мастерски расшифровывал сигналы, поступавшие от коллег и, что более важно, от Фредди Хайнекена. Потомок основателя компании в третьем поколении и ее крупнейший ак16 ционер, тот гордился своей способностью «быть в нужном месте, даже не будучи там». Пока другие руководители пытались угадать мысли Фредди, ван Шайк, похоже, просто знал, чего он хочет, причем несмотря на значительную разницу в характерах. Ван Шайк был посредником — как бы служил амортизатором между крепкой командой управленцев, мастерски им сколоченной, и харизматичным, волевым владельцем фирмы. В такой ситуации без чутья высочайшего класса катастрофы не миновать. Но под чутким руководством ван Шайка Heineken делала большие успехи в международном развитии. Знание человеческой натуры требуется не только на вершине организации. Однажды шеф-повар придорожного кафе рассказал, насколько важно знать, как каждая из официанток ведет себя в час пик. Одной требуются четкие инструкции, другую надо все время хвалить, третья сама с собой справится. В не меньшей степени нас впечатлили рассуждения начальника смены FedEx в Мемфисе, который в точности знал, кому можно смело поручить сложную отгрузку, а за кем нужен глаз да глаз. Хотя сбор сведений о главных действующих лицах организации крайне важен, им дело не ограничивается. Успешные лидеры также хороши в изучении и изменении сложной и тонкой динамики групп. Понимание групп Поскольку лидерство — это всегда взаимодействие между ведущим и ведомыми, внимательное изучение литературы о групповом поведении было бы полезно тем, кто намеревается посвятить себя лидерству. Как правило, лидеры ведут за собой не отдельных личностей, а группы и команды. Постигать поведение групп, как и поведение людей, можно бесконечно. Группа — это больше чем совокупность индивидуумов. Она представляет собой сложную социальную систему, характеризуемую взаимоотношениями ее участников, и число этих взаимоотношений равняется возведенному в квадрат количеству членов группы. Послушаем Билли Бернса: «Мы имеем дело с человеческой натурой. Надо думать о людях и о культуре, не толь17 ко о логике и задаче. Надо понять, кто в группе неформальный лидер, является ли назначенный лидер также неформальным. Далее: в чем трудности группы, нет ли в ее составе несовместимых друг с другом людей, из-за чего возникают трения». Проблема в том, что многие лидеры недооценивают значимость групп и уделяют мало внимания динамике их развития. Ведь существует так много знаний, показывающих выгоды преобразования разрозненных групп в высокопроизводительные команды! Почему так получается? Вот одно из объяснений: нам, особенно тем, кто принадлежит к западному обществу, не прививают умение работать сообща. Колледжи и университеты поощряют конкуренцию, а не сотрудничество; поддерживаемые вузами командные виды спорта — исключение, подтверждающее правило. Задания даются индивидуально, и студентов учат думать своей головой и не искать помощи. Корпоративные команды бывают самыми разными: от менеджера с его непосредственными подчиненными до многофункциональных объединений, групп специального назначения, экспертных советов. У одних лидеров члены команды сидят в одном помещении, у других — разбросаны по всем континентам. Несмотря на разнообразие команд, существуют общие основы командного поведения. Лидеры с отличным умением чувствовать ситуацию, похоже, так или иначе освоили их — либо интуитивно, либо благодаря хорошей подготовке. К примеру, давно известно, что продуктивным командам свойственно сбалансированное сочетание двух поведенческих моделей: с одной стороны, проблемно-ориентированной, с другой — поддерживающей, или ориентированной на отношения. Проблемно-ориентированное поведение напрямую связано с выполнением задачи. Оно предусматривает инициацию деятельности, выработку целей, отслеживание хода работ, распределение труда и т. д., причем при давлении на коллектив проявляется первым и доминирует. Однако команда сугубо проблемно-ориентированная через некоторое время распадается. Ее це18 лостность сохраняет поддерживающее поведение, под которым понимается нахождение общего языка членами команды, улаживание конфликтов и т. п. Но и такое поведение небезвредно, если является преобладающим. В худшем случае члены команды будут наслаждаться общением друг с другом, но ничего не станут делать. Эту двойственность японские руководители, например, комментируют так: самое важное, что делает команда, когда собирается, — это обретение уверенности в том, что она соберется снова. Иными словами, для них отношения начинаются с поддерживающего поведения: сначала познакомимся, потом займемся делом. В Nissan первейшим лидерским принципом бригадира является ежедневный обед с подчиненными. Для него и его последователей поддерживающее поведение являлось фундаментом лидерства. Для контраста вспомним о США, где отношения, как правило, начинаются с задачи: сделаем дело, а потом познакомимся. Грамотный лидер хорошо чувствует хрупкое равновесие между двумя типами поведения и осознает текущие потребности коллектива. Он видит, когда баланс нарушается, и меняет пропорции ради пользы коллектива. Такое вот ручное управление. Хороший лидер знает, когда решение надо принять безотлагательно, даже если общее согласие не достигнуто и требуется время, чтобы выслушать мнения других и попытаться договориться. Лидеры также планируют наперед изменения в составе команды по мере перехода к новым задачам. Круговорот команд в природе Вступив в должность директора по маркетингу Barclays Group, Саймон Галлифорд получил в наследство совершенно деморализованный коллектив. Никто ни с кем не сотрудничал, люди злословили друг у друга за спиной и скептически оценивали перспективы развития маркетинга в банке. Главной задачей Галлифорда, как он себе представлял, было сделать из них маркетинговую команду, которая со временем станет лучшей в сек19 торе финансовых услуг. Он употребил весь свой богатый опыт и талант создания высокопроизводительных команд, чтобы сделать коллектив сплоченным и успешным. Попутно Саймон, конечно, собирал сведения о способностях отдельных людей и их мотивации. Когда настал нужный момент, у него было достаточно информации для принятия жестких решений. Одних сотрудников переместили на другие должности, другим и вовсе указали на дверь. Лидеры понимают, что команда развивается по определенному циклу и что процесс лишь станет более продуктивным, если им управлять. В цикле командного развития обычно выделяют стадии комплектования (команда собирается), выяснения отношений (уточняется, что и как делать), выработки правил (достигается согласие о методах совместной работы) и продуктивной деятельности (команда может целиком и полностью сосредоточиться на работе)*. В своем развитии команда не обязательно проходит все стадии. Так, некоторые коллективы распадаются на стадии выяснения отношений вследствие неразрешимых противоречий между людьми. Другие, и совершенно напрасно, ратуют за излишнюю вежливость и пытаются избежать малейших конфликтов. Также большая проблема (она возникает чем дальше, тем чаще) — трудновыполнимое желание получить быструю отдачу. Предпринимается попытка совершить скачок из стадии комплектования прямо на стадию продуктивной деятельности, будто бы и нет поведенческой науки, существующей уже несколько десятилетий. Мы часто наблюдаем нечто похожее, когда управление передают в другие руки. Одному очень серьезному мексиканцу было поручено руководить американским филиалом ведущего производителя прохладительных напитков. Его предшественник сколотил крепкую команду, но на основе противостояния материнской компании, что привело к формированию мышления «мы и они». Чтобы изменить положение, новый лидер сначала разо*Forming, storming, norming, performing. 20 гнал несколько сплоченных группировок и лишь потом приступил к созданию команды под иное видение. Приспособиться к разнообразию Помимо того что хорошие лидеры тратят время на изучение личностей, они уделяют внимание другой тонкой материи — составу команд и их развитию. Они понимают: процесс непрерывен. Команда возвращается на стадию комплектования не только тогда, когда, допустим, двое из нее уходят, а трое приходят. В той или иной степени возврат происходит всякий раз, когда члены коллектива собираются вместе. Снова и снова лидеру приходится приводить команду в порядок, перед тем как перейти к работе. Нужно выделять время на то, чтобы люди пообщались. Это простое соображение часто упускают из виду. Билл Бернс таких ошибок не допускает. Он использует все свои умения, чтобы дать коллегам по исполнительному комитету прийти в себя и пообщаться. Приемов у него много, и какие будут использованы, зависит от конкретных людей и характера встречи: сказать несколько негромких слов с глазу на глаз; своевременно пошутить, снимая напряжение; уйти в тень, чтобы дать другим высказаться о наболевшем; в нужный момент намекнуть на то, что пора закругляться. Когда консультанты по управлению занимались тимбилдингом с Бернсом и его ближайшими коллегами, то заметили, как он тихо, но твердо ограждает одного из членов команды от нападок, как во время перерывов на кофе он рассказывает подчиненным о личных затруднениях того человека (Бернс был хорошо осведомлен о них) и как затем, ближе к концу встречи, осторожно возвращается к больным темам, чтобы убедиться, что все утряслось. Конечно же, мероприятие чуть затянулось, но цель была достигнута, а Билл преподал всем еще один урок искусного управления коллективом. Такие, как Билл Бернс, понимают, что они могут дать коллективу, а в чем им самим нужна помощь. Напротив, лидеры, зацикленные на выполнении задачи, обычно последними догадываются, что им не помешала бы поддержка людей, ориентирован21 ных скорее на отношения. Они слишком озабочены исходом дела, чтобы беспокоиться еще и о том, как идет процесс. А вот лидеры, в большей степени ориентированные на отношения, обычно куда лучше чувствуют ситуацию и понимают свою потребность в коллегах с проблемно-ориентированным мышлением. Работа консультантов с лидерами очень часто заключается в том, чтобы помочь людям, настроенным на выполнение задачи, найти или воспитать сподвижников с хорошо развитыми поддерживающими навыками. А иногда, напротив, приходится учить ориентированных на отношения лидеров быть терпимыми к когнитивному конфликту в команде и даже при необходимости раздувать его. Такой конфликт, «созидательная напряженность», особенно нужен в инновационной деятельности. Итак, лидерам обоих типов следует понимать выгоды когнитивного конфликта (столкновения мнений) и опасные последствия конфликта аффективного, ведь, случается, отрицательные эмоции делают коллектив ни на что не способным. Очевидно, чем больше людей в коллективе и чем больше взаимодействий между ними, тем труднее изучить их всех — и по отдельности, и в целом. То же самое касается ситуации, когда коллектив уж очень разнообразен. Различия в цвете кожи, религии, языке, опыте и личных целях замедляют сплочение группы и затрудняют лидеру понимание ситуации. На коротких отрезках времени похожие друг на друга люди охотнее трудятся вместе, вступают в понятные со стороны отношения, образуют команды, которые быстро сплачиваются и выдают результат. Однако, как показывает практика, группы с крайне неоднородным составом хоть поначалу уступают в продуктивности группам гомогенным, но в долгосрочной перспективе превосходят их, после того как научатся взаимодействовать и извлекать пользу из разнообразия опыта и взглядов. Так что если задача сложна и ее выполнение потребует много времени, лучше предпочесть разнообразие. Творчество и инновации становятся все важнее. В 1990-е компании следовали модным тогда советам — быть однородны22 ми, экономить на всем и не разбрасываться. Но сегодня у них другая проблема: откуда возьмутся инновации, если все будут одинаковыми, прижимистыми, зацикленными на чем-то одном? Творчество — это разнообразие, ему чужда одинаковость. Однако удивительное разнообразие тоже чревато проблемами, от которых лидеру не удастся отмахнуться. И тут ситуационное чутье оказывается как нельзя кстати. По разные стороны океана Глобализация набирает обороты, и перед лидерами встает еще одна проблема. Все чаще оказывается, что члены команды разделены большими расстояниями. Такая ситуация порождает специфические трудности. Уже не так легко поболтать с кем-нибудь, пока идешь по коридору, да и нельзя собрать коллег, чтобы пропустить по кружечке после работы. Как же быть? Конечно, жизнь упрощают современные способы связи: электронная почта, видеоконференции и прочее. Но они не панацея, сколько бы ни уверяли нас в обратном. Причина проста: для людей личное общение является естественным. Приведем пример. В одной ведущей фармацевтической компании решили распределить исследования и разработки между командами, находящимися по разные стороны Атлантики. Организация внедрила отличную почтовую систему и купила проложенную по дну океана кабельную линию, чтобы облегчить проведение видеоконференций. Не прошло и нескольких недель, как электронные послания были прозваны «письмами с того света», а видеоконференции вызвали всплеск недоверия: «Интересно, о чем они там говорят, когда отворачиваются от микрофона? Может, записками обмениваются?» Буйным цветом расцвели интриги. Вместо того чтобы ускорить процесс, изменения усугубили недопонимание. Люди стали заваливать друг друга горами писем. Пришлось устроить командам с разных берегов Атлантики очную ставку. Поначалу дело только что до драки не доходило, но через четыре-пять дней начавшие было ссориться группы научи23 лись относиться друг к другу с пониманием и вести себя как дружный коллектив. Таких случаев очень много. Поэтому теперь мы советуем руководителям, которые управляют командами на расстоянии, сперва наладить с коллегами очные отношения, ибо, повторим, для людей личное взаимодействие является естественным. А уж потом можно поддерживать отношения другими способами. (Стоит подумать об обычной бумажной переписке: не все же должно быть высокотехнологичным.) Неудивительно, что финансовые центры мира невелики — взять хотя бы Уолл-стрит, лондонский Сити, финансовый квартал в Токио, — а после закрытия торгов бары и клубы кишмя кишат общающимися людьми. Они собирают сведения друг о друге. Сводя территориально раздробленные команды вместе, успешные лидеры усиливают социальное взаимодействие. Они понимают, что членам коллектива нужно узнать друг друга, причем иногда очень быстро. Лидер добивается ударного труда, но потом он вместе с коллегами идет на ужин или в театр — куда угодно, где может других посмотреть и себя показать. В подобных обстоятельствах времени на раскачку у предводителя нет, так что интровертам подобное ускорение дается с трудом. Наконец, наладить очные отношения дешевле, нежели покрывать издержки, которые возникнут, если пренебречь личным контактом с коллегами. Мы даем лидерам такой совет, чтобы им было чем отбиваться от разгневанной бухгалтерии после проверки расходов на перелеты. Лидерство — это отношения между предводителем и идущими следом за ним. Лидер взаимодействует как с отдельными личностями, так и с коллективами — социальными группами и командами. Знания о групповом поведении чрезвычайно важны для решения задач лидерства. Лидеру обязательно нужен некий набор концепций для того, чтобы понимать поведение групп, с которыми он имеет дело. Но действия лидера не ограничиваются пассивным познанием. Он также изменяет соотношение сил вну24 три коллектива ради достижения своих больших целей. Разумеется, лидер перекраивает ситуацию. Не стыдно не уметь, стыдно не учиться Как и большинство человеческих способностей, ситуационное чутье бывает врожденным, но при необходимости развивается при общении и в ключевые моменты личностного становления. Можно воздеть руки к небу и воскликнуть, словно незадачливый гольфист: «Я никогда не научусь бить по мячу так, как Тайгер Вудс!»* Но лучше спокойно признать: «Что ж, за Тайгером мне не угнаться, но это не значит, что я не могу бить чуть лучше». Главное — понять, что умению чувствовать ситуацию можно научиться, самому и не только. Ведущие бизнес-школы даже преподают «развитие межличностных навыков». Один из приемов, развивающих способности такого рода, заключается в том, чтобы снимать руководителя на видео, когда он находится в специфических ситуациях: ставит задачу, отзывается о работе сотрудника, излагает планы на будущее, — а затем просматривать материалы и анализировать их на предмет того, что было упущено или неверно понято. Мы тоже занимались подобными курсами и с сожалением констатируем: слишком часто наблюдательными навыками пренебрегают. Многие руководители настолько захвачены управлением, что не утруждаются оглядеться вокруг. Желая поскорее разделаться с работой, они упускают из виду простейшие вещи. Конечно, умение наблюдать дается нелегко. Подумайте о своих впечатлениях от посещения музея. С гидом замечаешь гораздо больше, чем без него, правда? Вот и лидерам постоянно требуется нечто подобное. В крупных организациях у лидера есть возможность создать целую сеть, собирающую для него «разведданные». Многие лидеры в компаниях с географически распределенным коллективом стараются поддерживать старые связи — даже с теми, кто находится на нижних уровнях иерархии. Поэтому они в курсе того, какие настроения царят на тех ярусах организации, куда в обыч*Многократный победитель мировых чемпионатов по гольфу, предположительно — самый богатый спортсмен на планете. 25 ной ситуации им было бы нелегко добраться. Каззато и Баумер поддерживают отношения с друзьями по службе продаж, пользуясь неофициальными источниками, чтобы получать информацию, не прошедшую иерархический фильтр. Все вышесказанное призвано показать, что умение чувствовать ситуацию — навык, которому находится активное применение. Лидеры понимают контекст и меняют его ради достижения своих высоких целей. Суть процитированной далее истории следует усвоить всякому человеку, стремящемуся быть лидером, и хорошо бы, чтобы он сам пришел к тому же выводу, что и ее автор: «Про двух британских премьер-министров говорили, что у одного не было антенны, а у другого, наоборот, не было ничего, кроме антенны. Под антенной подразумевается чуткость к нюансам и полутонам. Ясно, что оба состояния ведут к провалу и в бизнесе, и во власти. Тот, кто только чувствует, будет выражать витающие в воздухе настроения, не привнося ничего своего. Тот, кто глух к настроениям и чувствам других, может строить отличные планы, но не способен понять, приемлемы ли они». Вы можете повести за собой команду из людей, собранных из каких угодно мест, при условии, что вы понимаете свое собственное место. Рассмотрим, как проходили в 2004 году соревнования за Кубок Райдера по гольфу. Американская команда была составлена чуть ли не из лучших игроков мира, а европейская — укомплектована гольфистами средней руки из разных стран. Но у европейцев был хороший лидер. Их капитан, немец Бернхард Лангер, изумительно чувствовал ситуацию как на индивидуальном, так и на командном уровне, в то время как бесталанный предводитель американцев, Хэл Саттон, допускал ошибку за ошибкой. Европейцы одержали уверенную победу. 26 ГЛАВА 2. ОСТАВАТЬСЯ СОБОЙ, НО ПРИСПОСАБЛИВАТЬСЯ В предыдущей главе мы говорили об оценке ситуации и ее изменении применительно к отдельным людям и коллективам. Но сходная задача решается лидерами и в масштабе организации. Чтобы обрести поддержку в компании или учреждении, лидер должен понимать сложную социальную архитектуру, к которой ему необходимо приспособиться. Ключевое слово здесь — «приспособиться». Чтобы наладить необходимые для произведения изменений связи, лидеру нужно в достаточной степени подстроиться под ситуацию. Успешно проводящие организационные изменения лидеры бросают вызов устоявшимся нормам, но не всем и не сразу. Они не ищут лобового столкновения, во всяком случае не поняв предварительно, что к чему. Выживание в организации, особенно поначалу, требует должной степени адаптации к существующей системе социальных отношений. Чтобы изменить структуру, нужно быть признанным в ней, и правила выживания на ранней стадии редко совпадают с правилами долгосрочного успеха. Понимание организаций За последние двадцать лет мы видели немало примеров того, как руководители пытались взять организации нахрапом. Иногда им кое-что удавалось — поначалу. Но в долгосрочной перспективе игнорирование общеорганизационной ситуации ни к чему хорошему не приводит. Чтобы изменения действительно произошли, лидер должен настроиться на организационную волну. И только получив таким образом кредит доверия, он приблизится к успеху. Стоит только проигнорировать существующее положение вещей, и последствия будут печальными. Вспомним хотя бы Альберта Данлэпа и тех бесчисленных любителей сокращать штаты и избавляться от активов, которым никак не удается произвести изменения с устойчивыми долгосрочными результатами. 27 Когда Майкл Овиц пришел в Disney, он, похоже, не понял, куда попал. Его сослуживец Майкл Айснер вспоминает: Он всех раздражал. Все у него получалось невпопад, и чем дальше, тем хуже... Мы отправлялись на корпоративное мероприятие на автобусе, а он ехал на лимузине с шофером. У нас у каждого есть рация — так, бывало, как ее ни включишь, непременно кто-нибудь где-нибудь возмущается: мол, кто это вообще такой и чего это он здесь раскомандовался? Складывалось ощущение, что Майкл Овиц несколько элитарен для атмосферы равенства, характерной для Диснейленда во Флориде. Скажем так: он не пришелся ко двору. Овиц продержался четырнадцать месяцев. Его коллега Роберт Гортон в 1990-е протянул на посту председателя и СЕО нефтяного гиганта British Petroleum дольше — три года. Выставляя напоказ свои блестящие умственные способности, он создал себе репутацию руководителя кичливого и заносчивого. Роберт делал именно те шаги, в которых компания отчаянно нуждалась, но никак не мог увлечь за собой коллектив. Его чересчур властный стиль шел вразрез с вежливостью, принятой в British Petroleum. Он не сумел приспособиться в степени, достаточной для того, чтобы убедить людей идти за ним. История Дерка Ягера из Р & G — еще один пример оглушительного провала. Его обвиняли в том, что он пытался изменить «слишком многое слишком быстро». Он продержался менее полутора лет. Уоррен Беннис, наблюдавший за преемником Ягера Аланом Лафли, вспоминает: «Поначалу он вроде бы открещивался от методов Ягера, а в действительности производил изменения столь же радикальные, как те, что задумывал Ягер, включая выход за пределы компании в поисках новых идей в пику традиционной философии Р & G "придумано нами". Как у него это получилось? Он утверждал: «Я не лез в бутылку... Я не говорил, что в Р & G плохие сотрудники... Я держался сути корпоративной культуры и тянул людей туда, куда было нужно. Я завербовал их, но им я об этом не говорил». Действия Лафли — отличная иллюстрация хорошего понимания ситуации и подстройки под него с целью получить поддержку и произвести изменения. 28 Умение приспосабливаться, и приспосабливаться в должной мере, требуется не только на высшем уровне. Однажды в нашем любимом нью-йоркском баре появился новый управляющий. Его раздражала неторопливость официантов, которые якобы чересчур долго рассчитывали постоянных клиентов. Он считал, что интерьер и освещение должны быть ярче, и решил изменить все одним махом. Немудрено, что в заведение просто перестали ходить, и очень скоро владельцу пришлось вмешаться и уволить управляющего. Полный набор Вопрос в следующем: кто умеет хорошо вникать в жизнь организаций и как развивать эту способность? Понятно, что некоторые лидеры способны интуитивно схватывать ситуацию в целом, опираясь на многолетний опыт работы в самых разных обстоятельствах. Им хватает собственной мудрости, чтобы не принимать концептуальные модели за руководство к действию и вообще не вдохновляться ими. Но может быть, существуют универсальные принципы организационных отношений, способные хотя бы подсказать направление изменений? Мы полагаем, что да. Многие люди находят модели, при помощи которых оттачивают свои навыки анализа ситуации. Отталкиваясь от традиционной социологии, был разработан метод для понимания организационного контекста, основанный на том, что компания или учреждение рассматривается как сообщество. В модель вошли два типа культурных отношений — социабельность и солидарность. Под социабельностью понимаются в первую очередь эмоциональные отношения между людьми, которые считают друг друга друзьями. У них одинаковые идеи и ценности, и они общаются на равных. По сути, социабельность — это отношения, ценные сами по себе. Обычно они устанавливаются при личном контакте, хотя могут поддерживаться и другими средствами, и характеризуются взаимовыручкой. Строгих условий никто не ставит. Солидарность, напротив, представляет собой проблемно-ориентированную кооперацию индивидуумов или групп. Для 29 нее не обязательны даже личное знакомство и дружеские отношения, тем более постоянные и длительные. Она возникает только благодаря ощущению общности целей, но если все же возникает, организация превращается в направленный сгусток энергии. Хотя подобные рассуждения кажутся абстрактными, но проявления социабельности и солидарности повсюду вокруг нас: в семьях, спортивных командах, общественных организациях. Возможно, поэтому они и привлекли внимание первых социологов. На самом деле эти отношения всех нас интересуют и на всех влияют. Попросите кого-нибудь описать идеальную семью, и вам ответят: члены такой семьи любят друг друга (социабельность) и объединяют усилия в трудные времена (солидарность). Большинство литературных произведений, пьес и кинокартин затрагивают один или оба типа отношений. Так, фильм «Мужской стриптиз»* повествует о том, как развиваются отношения в группе павших духом безработных людей: от пагубной межличностной вражды — к дружбе и солидарности (причем солидарности мужчин и женщин); концовка драматична и откровенна. Или вспомним, какой уровень социабельности и солидарности характерен для персонажей таких классических кинолент, как «Четыре свадьбы и одни похороны», «Неприкасаемые», «Буч Кэссиди и Сандэнс Кид» и даже «Крестный отец». Социабельность Для лидера полезны и социабельность, и солидарность. Однако наш опыт показывает, что у обеих концепций есть не только достоинства, но и недостатки. Начнем с социабельности, выгоды которой очевидны и значительны. В культурах с высоким уровнем социабельности люди получают удовольствие от труда, благодаря чему, как давно известно, повышается производительность. Кроме того, общительность полезна для инноваций. Искра творчества проскакивает в обмене полуоформленными идеями, созидательный дух расцветает в спо*«Full Monty». 30 рах, при «перекрестном опылении» — часто причудливым образом. Вспомним об артистических и научных сообществах, в которых люди сходятся вместе, чтобы обменяться мыслями в атмосфере дружбы и взаимной поддержки. Наконец, в организациях с высоким уровнем социабельности люди приходят друг другу на выручку. Там можно часто слышать такие фразы: «Сегодня буду поздно. Надо помочь Биллу закончить презентацию». Мы все больше убеждаемся в пользе социабельности на работе, особенно когда инновации ставятся во главу бизнеса. Однако не менее очевидны и минусы социабельности. Люди склонны снисходительно относиться к плохой работе тех, кого считают друзьями. А чем лучше мы узнаем людей, тем более склонны видеть в них друзей. Как тонко заметил Джордж Хоманс, «можно полюбить кого угодно, если провести с ним достаточно времени». Социабельность приводит к снисходительности и компромиссам. Но еще опаснее формирование клик*. Они препятствуют изменениям и сдерживают попытки лидеров придать импульс организации. Нам довелось работать с одной компанией, занятой в отрасли финансовых услуг, и ее сотрудники в разговорах частенько упоминали, что в организации заправляет тайное общество, известное как «братство». «Как мы узнаем, кто входит в него?» — спросили мы. «Встретитесь с ними — сразу поймете!» — был ответ. Существовало ли «братство» на самом деле — не важно. Люди верили в его существование, что многое говорило об организационной культуре компании. Схожие процессы формирования клик препятствовали росту высокотехнологичных фирм, пытавшихся отойти от видения *Клика (фр. clique — шайка, банда): компания или сообщество людей, стремящихся любыми средствами достигнуть каких-либо низменных, корыстных целей. Немецкий социолог Никлас Луман ввёл понятие «клика недовольных» — неформальная группа, существующая в рамках формальной организации, члены которой обмениваются информацией, мыслями, низко оценивая господствующую систему норм и ценностей, не выходя за пределы вербального поведения, и «стратегическая клика» — неформальная группа, существующая в рамках формальной организации и использующая её структуру в собственных целях и интересах. 31 своих основателей и узкого круга старейших сотрудников. Культуры с высоким уровнем социабельности в ее положительных и отрицательных формах ставят перед лидерами непростые задачи. Солидарность Значительные выгоды приносит и солидарность, но ее негативные аспекты добавляют лидерам головной боли. Первая выгода солидарности — чрезвычайная целеустремленность, которая к тому же достигается быстро при наличии ясных, измеримых показателей. В культурах высокой солидарности ощущение общности целей приводит к быстрым целенаправленным действиям. Возможность задействовать мощности организации в короткий срок, несомненно, очень выгодна. Мыслители в области стратегии всегда пропагандировали эту модель как самую суть успешного делового предприятия. Но и у солидарности есть недостатки. Первый из них парадоксален, но крайне опасен. Проблема вот в чем: если организация с высоким уровнем солидарности делает что-то не то, она, однако же, делает это очень эффективно. Такая компания очень уверенно шагает в пропасть. Говоря словами мантры 1990-х, от сотрудников требуют «просто сделать это» и не задумываться о других вариантах. Такие организации нетерпимы к несогласным. Либо будьте как все, либо уходите. В итоге лидер получает единодушное одобрение, что является симптомом плохого организационного здоровья. Сам упор на конформизм затрудняет лидерство. Вдобавок солидарность располагает к чрезмерной расчетливости. Предложишь кому-нибудь обменяться мыслями по тому или иному поводу, и тебе ответят: «Нет времени». Или того хуже: «Мое какое дело?» А то и вовсе не скажут, но подумают: «С чего это я буду помогать? Мы конкуренты». Наконец, в худшем случае возникает солидарность лишь между сотрудниками отдела или между коллегами, чьи должностные обязанности близки: люди смотрят на мир сквозь призму маркетинга, финансов, производства, исследований и разработок, вместо того чтобы 32 подумать об интересах организации в целом. По мере образования группировок разгораются междоусобные войны. Противодействие негативным явлениям, обусловленным высокой степенью солидарности, — непростая задача для лидера. Совместив концепции социабельности и солидарности, создали модель, изображенную на рисунке 1. Рис. 1. Модель четырех культур Четыре культуры Выделяют четыре основных типа организационной культуры, и у каждого свои положительные и отрицательные свойства. Для культуры связей характерны высокий уровень социабельности и низкий уровень солидарности. В организации с такой культурой царит дружеская, семейная атмосфера. Поддержание и развитие дружеских отношений происходит во время значимых общественных мероприятий по тем или иным поводам, связанным с трудовой деятельностью. Общение выходит за рамки предприятия и переносится в общественные и спортивные организации, где продолжается уже с участием семей сотрудников. У культуры связей имеется целый ряд недостатков. Среди них: образование клик; неформальный обмен информацией, приводящий к распусканию слухов и сплетен; совещания в теплой, дружеской атмосфере, на которых много говорят, но попусту; а 33 главное, огромные энергетические затраты, особенно со стороны высшего руководства, на интриги и на то, чтобы производить нужное впечатление. Люди пекутся не о том, как сделать дело, а как сделать карьеру. Полную противоположность культуре связей являет собой культура наймитов с ее высоким уровнем солидарности и низким уровнем социабельности. Организации такого рода поощряют дух соперничества и желание победить. Выбор небогатый: либо «Я выиграл, ты проиграл», либо «Ты выиграл, я проиграл» — третьего не дано. Общие ценности здесь — индивидуальное соперничество и четкие личные цели. Сотрудничество возникает только при наличии ощутимых выгод. В одной типичной наймитской организации нам было сказано, что командная работа в ней напоминает «орлов, летящих строем». Подобные культуры порождают могучие деловые предприятия, у которых, естественно, имеются недостатки. Упор на четкие, измеримые цели приводит к тому, что важные, но едва ли поддающиеся учету аспекты упускаются из виду. Внутренняя конкуренция грозит захлестнуть всю организацию. Вследствие слабой эмоциональной привязанности к организации, которая, вероятно, опаснее всего в наукоемких компаниях, «психологический контракт» оказывается малонадежным договором, что чревато потерей ключевых сотрудников. Лоскутные культуры с низким уровнем социабельности и солидарности встречаются редко, но при определенных обстоятельствах могут жить и здравствовать. К примеру, такими в основном являются культуры бизнесов, опирающихся на аутсорсинг, работу на дому и индивидуальные знания. Свобода, предоставляемая людям в таких культурах, дает существенные выгоды. Возьмем, к примеру, профессора в университете или старшего партнера в юридической фирме и представим себе, какие творческие результаты способна дать их автономная деятельность. В случае злоупотребления свободой в лоскутной культуре процветают эгоизм и скрытность. Даже простейшие попытки сотрудничества (совещания, к примеру) обречены на провал из-за того, что слишком многие озабочены только своими интересами. 34 Наконец, в общинных культурах уровни социабельности и солидарности равно высоки. На первый взгляд здесь мы имеем лучшее из того и из другого. Достоинства культуры такого типа прославлены в историях об инновационных высокопродуктивных бизнесах, таких как Apple, Microsoft или Ben and Jerry's. Эти организации горят страстью к своему делу; люди там работают в атмосфере тесного сотрудничества. Когда такие компании на подъеме, их методы в значительной степени соответствуют провозглашаемым ими ценностям. Однако таким компаниям свойственно упиваться достижениями. Они начинают верить, что неуязвимы, отмахиваются от конкурентов и потребителей, считая, что те не правы, и держатся своих ценностей и принципов еще долго после того, как, образно говоря, истек срок их годности. В 1980-е и начале 1990-х от негативных сторон общинной культуры пострадала IBM. По иронии судьбы Apple, та самая компания-новичок, что способствовала ослаблению позиций IBM, сама пострадала от самодовольства. Застывать, угождать, дразнить Лидеры действуют в рамках вышеописанных базовых моделей организационной культуры. Конечно, внутри каждой конкретной организации могут существовать субкультурные вариации. Взять хотя бы разницу между общинной культурой отдела НИОКР, который разрабатывает товар, и наймитской, как правило, культурой отдела продаж, которому тот же товар приходится продавать. Помимо того что успешные лидеры умело и своевременно раскрывают стороны своего истинного «я», они также умеют найти подход к отдельным людям, командам и организации в целом. Вопрос вот в чем: зачем они подстраиваются под ситуацию, если лидерство вообще-то предполагает честность перед самим собой? Ответ таков: лидеры, которые сохраняют верность себе, обычно очень осмотрительны: как ни парадоксально, они идут на определенные уступки. Они сохраняют неподдельность и пользуются своими отличительными качествами, но также и подстраиваются настолько, насколько необходимо, чтобы сделать свое 35 дело с учетом ограничений, накладываемых организационной культурой. Лидеры, которых мы изучали, обладали способностью прочувствовать организационную культуру и вжиться в нее настолько, чтобы считаться своими, причем, что важно, не в ущерб подлинности. Они приспосабливали свое неподдельное «я» под среду, проявляя, когда нужно, уважение или хотя бы терпимость к существующей культуре. С необходимостью постоянно балансировать хорошо знакомы многие руководители-женщины, которым довелось действовать в структурах, где доминировали мужчины. На начальном этапе иногда не обойтись без открытого противостояния отдельным (неприемлемым) мужским нормам. Некоторым даже удается поставить себе на службу противоречивые женские стереотипы (кормилица, соблазнительница, секретарь, железная леди и т. д.), что совершенно немыслимо без здорового чувства ролевой дистанции и способности не терять из виду конечную цель. А за счет достаточного приспособления некоторым руководителям-женщинам удается не только удержаться на посту, но и наладить отношения, получить поддержку и, наконец, произвести долговечные изменения. Обратимся к истории. Как известно, Александр Македонский перенял многие обычаи покоренных народов. Поэтому завоеванные им племена легче принимали его как правителя. Да и наместники Римской империи были известны терпимостью к традициям колоний. В современном смысле неспособность лидера внести соответствующие поправки приводит к тому, что культура отторгает лидера или, что даже более вероятно, просто не имеет с ним дела. В то же время есть опасность подстроиться слишком сильно. В этом случае лидер утрачивает подлинность, что равносильно превращению в аборигена. Так как же успешные лидеры умудряются пройти по этой тонкой грани? Люди, сохраняющие неподдельность в лидерской позиции, способны показать, кто они, через самораскрытие, поскольку знают, откуда пришли. У них глубокие корни. Они знают, как стали такими. Но этого мало. На жизненном пути мы сталкиваемся со 36 всякими ситуациями, подчас отдаляясь от своих корней. Однако успешные лидеры блестяще выходят из положения. Им свойственны приятие своего происхождения и склонность успешно осваивать то, что приносит течение жизни. Разумеется, нас всех занимает происхождение людей. Оно помогает нам лучше понять их. Зная, какие факторы повлияли на становление человека, мы легче находим с ним общий язык. Вот уже много лет мы работаем с умудренным опытом руководителем одной американской химической компании. Он начинает свои беседы с новыми сотрудниками с просьбы: «Расскажите мне, как вы стали таким, какой вы есть». Его интерес поистине ненасытен. Мы наблюдали за влиянием социальной мобильности на руководителей, преимущественно мужчин, и по итогам работы в бизнес-школах, консультирования и непосредственной деятельности в организациях разработали модель для объяснения опыта социальной мобильности индивидуумов через их поведение в организациях и характерные реакции на него. Модель эта была названа «застывать — угождать — дразнить». Некоторые люди в таком восторге от того, кем стали, что они застывают — утрачивают те самые лидерские качества, которые-то и привели их туда, где они оказались. Другие неискренне пытаются копировать культурные нравы своего нового окружения и в итоге тоже утрачивают способность к лидерству. Самые успешные — те, кто сохраняет свое лицо, но с некоторыми культурными поправками на новое социальное окружение. То есть они дразнят коллег, сохраняя свою неподдельность, но усваивая бытующие в среде образцы поведения, чтобы двигаться к своей цели. Эта модель зиждется на понятии культурного капитала. Идея почерпнута из работ французского социолога Пьера Бурдье. Он утверждает, что, точно так же как группы в обществе имеют неравный доступ к материальным ресурсам, доступ к самым желанным проявлениям культуры ограничен. Таким образом, в искусстве, литературе, образовании, моде и кулинарии доминирую37 щие социальные группы способны сделать свое определение культуры наиболее привлекательным. Они даже пользуются этим, чтобы отсеивать тех, у кого культурного капитала недостаточно. Механизм довольно сложный, но мы много раз видели его действие в жизни. Переходя из одной организации в другую, люди подвергаются действию доминирующих форм культурного капитала. Одни справляются с давлением, другие нет. Приведенные далее примеры, хотя имена их героев и изменены по этическим соображениям, основываются на реальных наблюдениях. Застывшее развитие Билл — превосходный инженер-электрик. Когда он еще был стажером в крупной пенсильванской компании, оказывающей коммунальные услуги, на его способности обратило внимание руководство. Отдел кадров, хоть и с трудом, но убедил его пойти учиться на инженера за счет фирмы. Поначалу ему пришлось в университете несладко. Там он столкнулся с людьми, чьи корни были ему чужды, в том числе со студентами-иностранцами. Однако он упорно грыз гранит науки, и его успехи вскорости были замечены преподавателями. Это добавило ему авторитета среди сокурсников, особенно если учесть, что он всегда был готов помочь менее способным товарищам. Билл окончил учебу с хорошим средним баллом, и его с удовольствием приняли обратно в компанию. К тому времени он женился на своей юношеской любви и наслаждался жизнью. Он упорно трудился над развитием стратегического мышления и навыков межличностного общения и быстро накапливал опыт работы на различных позициях. Его обязанности часто требовали навыков управления проектами, и он стал настоящим специалистом по формированию команд и управлению ими. Самыми крупными его лидерскими достоинствами были знание дела, прямота и честность. Все пошло наперекосяк, когда его перевели в головной офис советником к одному из самых высокопоставленных руководителей компании. В отделе кадров эту работу не без основа38 ний считали хорошей возможностью пройти подготовку к тому, чтобы впоследствии вернуться на важную руководящую должность на производстве. Однако в головном офисе было много политики. Билл обнаружил, что прямота ему только вредит. Ему говорили, что он не до конца понимает всю сложность ситуации и что ему неплохо бы расширить арсенал методов влияния на людей. Билл стал сомневаться в своих силах. Он попытался было обуздать свой нрав, но у него никак не получалось вести себя столь же ловко, как его начальники, склонные к интригам. Билл растерялся. Билл вернулся на производство на ту самую важную руководящую должность, однако по его представлениям о себе был нанесен удар. Билл начал сомневаться в собственных возможностях. Может, ему надо было остаться в инженерах? Может, руководящая работа не для него? Пытаясь разобраться в политических хитросплетениях, он терял решительность и выходил из себя, будучи не в силах обрести свою былую прямоту. Билл все еще работает на том месте, но вряд ли продвинется дальше. Он утратил умение быть собой, застыл. Он оказался в социальном окружении, в котором был сам не свой. Лишь бы угодить Грэм — полная противоположность Биллу. Он был полным энергии продавцом в бостонской компании, торговавшей товарами широкого потребления. Он и сейчас остается очень хорошим продавцом, несмотря на свои старомодные, навязчивые манеры. Некоторые даже считали его нахалом. Несомненно, он был яркой личностью, разве что излишне энергичным и прямолинейным для той среды, где он работал (ей была присуща обходительность). Коллеги убеждали начальство Грэма дать ему шанс вырасти, потому что считали его лидерский стиль востребованным, по крайней мере в отдельных частях его компании. Грэм перешел из продаж в маркетинг, затем на производство (ненадолго), а потом опять в маркетинг — на высокую должность. Всех поразила произошедшая с ним перемена. Его поведение не таило никакой угрозы уютному дружелюбию организационной культуры: напротив, он был ее воплощением. Его 39 речь наполнилась оттенками, его суждения стали взвешенными. Оказалось, что теперь он выступал за сохранение существующего положения, говорил, что предпочитает тихие коридоры головного офиса суматохе рынка. «Тот ли человек перед нами?» — спрашивали коллеги себя. Как же сильно он изменился! Вместо бейсбола, как выяснилось, его теперь интересует плавание на яхте и катание на горных лыжах. Конечно, объяснить такие перемены непросто. Возможно, Грэм просто повзрослел. Быть может, опыт работы в штаб-квартире научил его лучше разбираться в проблемах компании. Но у многих иное мнение. Пытаясь встроиться в доминирующую корпоративную культуру, он потерял то, благодаря чему из него мог бы получиться отличный лидер, производящий изменения в организации. В своем стремлении угодить он утратил все те своеобразные черты, что прежде так хорошо служили ему в лидерской роли. Билл и Грэм — оба талантливые руководители, утратившие непосредственность на пути к вершине организации: один — из-за того, что застыл, другой — из-за угодливости. Однако так бывает не всегда. Кевин работает в одной из крупнейших пивоваренных компаний мира. Он ученый, большой знаток пивных дрожжей, которые чрезвычайно важны для пивоварения. Этот скромный интроверт лучше всего чувствует себя в компании с другими учеными, хотя по части знания пивных дрожжей ему нет равных. Все, кто с ним сотрудничает, отдают должное его уму, глубокой преданности компании, трепетному отношению к ее продуктам. Его почти наивный энтузиазм был существенным лидерским активом, по крайней мере для ученой братии. Успехи Кевина в применении дрожжей для разработки новых видов продукции сделали ему имя в компании. Он был назначен на более важный пост в службе разработки товаров. Большинство его коллег были маркетологами. В пивной отрасли эти должности обычно занимают горластые экстраверты, чьи интересы, бывает, сводятся к употреблению собственной продукции во время просмотра спортивных матчей. 40 В чуждом ему окружении Кевин чувствовал себя как рыба на суше. Ему было одиноко, и он замыкался в себе. Его производительность упала. Чтобы влиять на процесс разработки товаров, ему нужно было быть на короткой ноге с теми, кто разбирался в рыночных исследованиях и контролировал бюджет маркетинга. В такой обстановке у него просто опускались руки. Кевин почти ненавидел своих коллег, их неуемную горячность. Они, в свою очередь, считали его скучным и назойливым. Так как Кевин был не способен приобрести достаточный социальный капитал, чтобы сойтись с коллегами, его карьера притормозила, и он подумывает об уходе из компании. Дразнить подлинностью Наш последний пример намного оптимистичнее. Мы хотим вспомнить об одной бывшей студентке. Это яркая и трудолюбивая особа, которую любили и сокурсники, и преподаватели. Сара родом из области Великобритании, где говорят с характерным, но не слишком модным акцентом. Некоторым нашим коллегам казалось, что на фоне обладателей степени МВА, окончивших лучшие школы, ей на рынке труда мало что светит. Так или иначе, она решила не идти в консалтинг или инвестиционный банкинг — вожделенные отрасли для многих ее честолюбивых однокашников, — а устроилась в уважаемую компанию по производству потребительских товаров, где неплохо продвинулась по маркетинговой части. Все вроде бы шло хорошо, однако постоянное пребывание в командировках ее доконало. Без особой охоты она решила перейти в одну из лучших фирм по подбору руководящих кадров. Сара пользовалась каждой возможностью для развития, и мы, гордясь своей ученицей, понимали, что у нее все больше и больше шансов получить управление важнейшим участком работы организации. Манеры Сары претерпели изменения. Она всегда отличалась превосходной выдержкой, а вдобавок стала степенной — серьезной, но не напыщенной. Она легко вошла в мир советов директоров; многие СЕО считали ее своим доверенным советником. Сара делает все, 41 чтобы заслужить признание и уважение в этой среде. Однако она никогда не забывала о том, кем является на самом деле. У нее все тот же акцент, пусть и слегка смягчившийся от частых командировок, но все равно заметный. Она чувствует себя отлично и в обычном баре, и в шикарном гостиничном ресторане. Порой она встречается с людьми в самых неожиданных местах, особенно когда собирает информацию. И в коллективе, и на рынке ее считают человеком с большой буквы, у которого в жизни есть кое-что, кроме работы. В то же время она достаточно хорошо уживается в той довольно утонченной среде, где ей выпало трудиться. Как и все успешные лидеры, она приспособилась к окружению достаточно, чтобы получить поддержку и обеспечить достижение своей цели. Между тем она сохраняет известную игривость в своей роли. Это действительно она, но одновременно Сара словно смотрит на себя со стороны и относится к своим успехам шутя. Те, кого она ведет за собой, порой глубокомысленно отмечают, что, несмотря на свою замечательную открытость, Сара все же остается загадкой. Приспосабливаться в достаточной степени Сара является примером «дразнящего» подхода к приспособлению. Она поняла, что одной неподдельности для лидерства мало. Успешный лидер и бросает вызов обстоятельствам, и приспосабливается к условиям. Он и руководствуется твердыми принципами, и идет на уступки. Он выкладывается полностью, но все равно держит дистанцию. Ему присуще неиерархическое мышление, но он мастерски пользуется иерархией. Возьмем для примера Найела Фитцджеральда, бывшего сопредседателя Unilever — гигантской компании по производству продуктов питания и моющих средств. Фитцджеральд понимает, какое поведение требуется для работы в сложной, международной культуре связей. У него, ирландца по происхождению, есть изюминка, прекрасные навыки общения и невероятное обаяние. Он усвоил, что в культуре Unilever быть неприступным лидером не выйдет, так что, когда надо, мог и посплетничать, обмениваясь 42 сведениями с коллегами и собирая информацию о людях при обсуждении деловых вопросов. За долгие годы он завел огромное количество знакомств, что помогало ему решать задачи в условиях корпоративной культуры, порой вопреки официальным порядкам. Кажется, будто Фитцджеральд превосходно приспособился к культуре связей. Но не будем впадать в заблуждение. Совместно со своим соратником Энтони Бергмансом Фитцджеральд произвел радикальные изменения, среди которых — сокращение портфеля брендов, переориентация на рост, покупка Best Foods и повышение внимания к показателям деятельности в целом. Это был непростой процесс, и итоги его все еще неясны. Но каким бы ни был окончательный вердикт, ничего бы не получилось без грамотного использования понимания культуры как в ее положительных, так и отрицательных проявлениях. Выстраивая сеть связей, способствовавшую воплощению задуманного, Фитцджеральд выявлял тех, кто препятствовал ему. О тайных врагах ему было известно не меньше, чем о восторженных последователях. Что-что, а выводить «предателей» на чистую воду он умеет. В итоге он сумел сберечь целостность своего видения Unilever и одновременно соблюсти важнейшие культурные требования. Фитцджеральд остался верен себе и сохранил свое яркое представление о будущем компании, однако отдавал себе отчет в том, насколько важно понимание сложностей социального устройства для успешного лидерства. Лидер до мозга костей Билл Бернс не хуже чувствует особенности организаций с преобладанием культуры связей. Перемещаясь между подразделениями Roche в Европе, США и Японии, он остро ощущает необходимость всякий раз делать поправку на местную культуру. Как он сам открыто признается, ему приходится вести себя по-разному в калифорнийской Genentech и японской Chugai. Но, несмотря на адаптацию поведения, он всегда старается действовать в пределах «распознаваемого диапазона частот», на которых вещает. Побеседуйте с коллегами Бернса, и они с восторгом пове43 дают вам о его сердечности, участливости и порядочности, о внимании к мельчайшим аспектам качества продукции. В совершенно иной обстановке приходится действовать Бельмиро де Азеведо, президенту крупнейшей компании Португалии, мультинациональной Sonae, занимающейся всем — от фанеры до телекоммуникаций. Бельмиро олицетворяет меритократическую культуру компании, где вы обязательно должны быть лидером. Разменяв седьмой десяток, Бельмиро по-прежнему играет в сквош и футбол и регулярно ходит в корпоративный спортзал. Он прекрасно понимает, как вести себя в этой культуре: он знает свое дело и избегает скоропалительных суждений, умеет принимать трудные решения, касающиеся бизнеса и людей. Порой Бельмиро кажется жестким и бесчувственным — таков поверхностный взгляд на его лидерский стиль и индивидуальность. Но в своем истинном обличье президент Sonae предстает во время путешествия в родные места — прекрасную долину Доуро на севере Португалии, куда он каждый год отправляется с друзьями. Так Бельмиро отдает дань уважения своему происхождению, которое сделало его таким, какой он есть: навещает с друзьями деревню, где жили его родители, лакомится местными деликатесами, идет на танцы — и все это в атмосфере дружбы и веселья. Бельмиро знает, как преуспеть в Sonae, но он не забывает ни о своих корнях, ни о своих подлинных чувствах. Джин Томлин, директор по персоналу Marks & Spencer, хотела остаться собой в давно существующей, замкнутой и, возможно, несколько косной общинной культуре, которая традиционно требует от сотрудников организации высокой степени соответствия ее идеалам. Трудность состояла в том, чтобы, с одной стороны, воплощать собой важнейшие ценности фирмы, а с другой — сохранять курс на изменения в ответ на обострение конкуренции. Это означало, что на публике Джин признавала ключевые ценности компании и одобряла ее текущие направления деятельности. Джин рассказывала, что, приступая к новой работе, всегда планирует раскрыться лишь наполовину в первые три месяца, и 44 то постепенно. В контактах один на один она стремилась вызывать людей на откровенный разговор, чтобы растопить лед. Благодаря таким встречам она вычислила те качества сослуживцев, которые будут ей препятствовать: самоуспокоенность и покорность, беспрекословное следование за лидерами. С одной стороны, ей нужно было быть страстной защитницей главных ценностей организации, а с другой — поддерживать критический настрой. Решение такой двоякой задачи было тем сложнее, что Джин была чернокожей британкой. Она помогла компании преодолеть непростой период перемен, и процесс продолжается. Изменения в общинной культуре с давними традициями, вероятно, самая трудная задача. Работая в компании, находящейся под постоянным давлением со стороны акционеров и фирм-хищников, Джин двинулась дальше — и ситуация снова изменилась. Что ж, лидерство всегда будет сопряжено с личным риском. Сама уникальность Такие проблемы возникают не только в консервативных организациях или похожих на лабиринт мультинациональных корпорациях. Сходные задачи лидерам приходится решать и в компаниях с общинной культурой, таких как Apple, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, и в небольших творческих фирмах, таких как разработчик компьютерных игр Electronic Arts, Inc. (EA). Перед Герхардом Флорином, преемником Дэвида Гарднера в европейском подразделении ЕА, стояла задача сойтись с коллегами таким образом, чтобы сохранить свойственное компании бережное отношение к людям и одновременно повысить значение деловых ценностей в компании, работающей на быстро меняющемся рынке с жесточайшей конкуренцией. Немец, бывший консультант McKinsey, Флорин совершенно не похож на старожила ЕА Гарднера, калифорнийца по происхождению. Совершенно ясно: Герхард — другой, ему следует использовать свои уникальные достоинства, чтобы увлекать компанию вперед. В то же время он должен был проявлять должное уваже45 ние к значимым культурным ценностям ЕА: командной работе, духу творчества и личной свободы. Он знает, что иначе его меры не найдут понимания. В оказывающих профессиональные услуги фирмах, как правило — с преобладанием индивидуализированной лоскутной культуры, у лидера свои проблемы. Рассмотрим пример Яна Пауэлла, руководителя направления по оздоровлению бизнеса в британском филиале PricewaterhouseCoopers. Это чрезвычайно успешная структура, ведущий игрок рынка с 45 партнерами в одной только Великобритании. Все они достигли своего положения либо благодаря передовым техническим знаниям, либо благодаря умению заключать сделки. У лучших есть и то и другое. Пауэллу хотелось изменить культуру — наладить прочные межличностные отношения и сделать акцент на результативности, чтобы в полной мере использовать возможности перекрестных продаж и обмена знаниями и повысить уровень инновационности. Он решил принять ряд мер, направленных на развитие организации. Но сперва ему надо было заручиться доверием соратников. Итак, Ян должен был убедить партнеров в своей профессиональной состоятельности, умении заполучить крупного клиента. К примеру, он был управляющим Rover/MG Group после срыва сделки с Shanghai Automobile Company. Ему надо было показать, что его связи, внутренние и особенно внешние, могут быть полезны для бизнеса. Уже приступив к изменению культуры, он продолжает укреплять репутацию «хорошего охотника». Кроме того, он дает сослуживцам образец поведения, которое хочет привить им. Он опекает, наставляет, строит команды — и все это в присущей ему манере, по-свойски, без чинов; но никогда не забывает о необходимости в достаточной степени подстраиваться под культуру очень успешной фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Как и в фирмах такого рода, в музеях обычно заправляют эксперты-индивидуалисты: хранители, искусствоведы, реставраторы. Поэтому там складываются лоскутные культуры, в которых доминирует независимое, а то и эгоистичное поведение. 46 Придя в Британский музей на должность заместителя директора, Дон Оствик была шокирована увиденным. Она вспоминает: «Люди привыкли, что их игнорируют. Идут мимо, а на вас даже не смотрят. Мы с новым директором Нилом Макгрегором взяли за правило тепло здороваться с каждым. Они были в шоке». Имея дефицит бюджета в 6 миллионов фунтов, Дон и Нил были вынуждены немедленно восстать против некоторых местных порядков, и не только социального характера. Однако у них хватило ума не производить изменения слишком быстро. «Музей пропитан ритуалами и традициями. Попечители встречаются раз в месяц в субботу вот уже 250 лет. В центре стола — обязательно церемониальный жезл... И наряду с подобными символами существуют важнейшие ценности — эрудиция, стремление к качеству, — неотделимые от коллектива. Какой-нибудь консультант мог бы сказать: "Чего вы нянчитесь?" Но с наскока такие дела не делаются. Нельзя просто издать приказ. Надо хорошенько понимать, где следует биться за свое, а где лучше выждать и проявить осмотрительность». Прежде Дон руководила созданием галереи современного искусства Tate Modern — одним из самых успешных общественных проектов Объединенного Королевства за долгое время. Он обошелся в 130 миллионов фунтов и начинался с чистого листа. Британский музей, напротив, имел давнюю культуру, к которой, чтобы чего-то добиться, нужно было отнестись уважительно. Расходы учреждения удалось снизить на 6,5 миллиона фунтов, и в 2003/2004 финансовом году была получена операционная прибыль в размере 1,7 миллиона фунтов. Теперь Дон и ее коллегам можно подумать и о дальнейших шагах. Своя среди чужих Мы рассказали вам о лидерах, которые решительно настроены на изменение ситуации и, однако же, умеют добиваться от коллег поддержки своих действий, в достаточной степени приспосабливаясь к важнейшим составляющим культурного контекста. Они берегут свое истинное «я» и самовыражаются, но и адап47 тируются к ситуации настолько, насколько нужно. Уоррен Беннис заметил: «Своими первыми действиями вы либо завоевываете доверие людей, либо восстанавливаете их против себя, порой навсегда. Эти первые шаги оказывают длительное влияние на результаты работы коллектива. Потому новому человеку почти всегда лучше поначалу проявлять умеренность. Нужно время, чтобы собрать информацию и наладить отношения. Требуется изучить культуру организации и постараться извлечь пользу из опыта тех, кто давно в ней работает... Заодно вы покажете всем, что вы лидер, а не диктатор». Быть подлинным в лидерской роли — значит не только быть собой. Это значит показывать сопряженность своих лидерских ипостасей. Кроме того, важно приятие корней, сделавших вас такими, и удовлетворенность тем, чего вы достигли и достигаете. Такая подлинность предполагает: а) осознанность, то есть знание себя, самоосведомленность; б) связность, или внутреннюю непротиворечивость, и согласие с самим собой — самозаземленность. Но нужно и кое-что еще. Самый показательный пример — поведение одной из первых женщин, занявших пост финансового директора японской компании. Она сама была японкой, но имела за плечами большой опыт работы в американской фармацевтической фирме. Мастер изменений, она модернизировала учет, привлекла талантливых сотрудников, нарушила уютный покой некоторых высших руководителей компании. Между тем наша героиня не забывала играть роль японской женщины в обществе японских мужчин. Все знали, насколько жесткой она может быть, но, чтобы достичь своих целей, она умела следовать социальным нормам. Это был высокий класс лидерства. Чтобы оказать реальное влияние на организацию, лидеру требуется добиться «сцепления» с ней. Поэтому к трем составляющим подлинности, а именно осознанности, связности и согласию, необходимо добавить четвертый — для тех, кто хочет произвести существенные изменения, — конформизм*. Разумный и дозированный. * Конформизм (от позднелат. conformis — подобный, сообразный), морально-по- литический термин, обозначающий приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка вещей, господствующих мнений и т. д. 48 ГЛАВА 3. РЕГУЛИРОВАТЬ СОЦИАЛЬНУЮ ДИСТАНЦИЮ Успешные лидеры умеют вызывать сильные эмоции, завоевывать любовь и преданность. Они сочувствуют тем, кого ведут за собой, могут поставить себя на их место, сблизиться с ними, однако также способны очертить границы дозволенного, напомнить соратникам о работе, которую нужно сделать, и о высокой цели их общего начинания. То отдаляясь от коллег, то входя в тесный контакт с ними, лидеры умеют быть накоротке со своими последователями и, как ни парадоксально, одновременно держать дистанцию. Рик Доббис хорошо известен в музыкальной отрасли тем, какой преданности добивается от людей, какое обожание подчас вызывает у них. От него редко уходят, если он сам того не пожелает. Сотрудники дорожат близкими отношениями с ним и его похвалами за хорошо выполненную работу, которые тем и ценны, что их очень непросто заслужить. Потому двое его подчиненных испытали настоящий шок, когда на глобальном маркетинговом совещании в Лондоне Доббис подверг их публичной порке за то, что они не успели подготовить маркетинговый план к сроку. Еще более сильный удар ждал их чуть позже, на изысканной вечеринке. Доббис увидел, как они беседуют, прошагал к проштрафившимся и ядовито поинтересовался, как продвигается составление плана. Те были застигнуты врасплох. Они-то полагали, что рабочий день закончен и можно отдыхать, однако беспрекословно покинули вечеринку и отправились в офис. Тяжелая любовь Сам Доббис склонен считать смену своих ролей чуть ли не пороком. «Я знаю, что у меня есть свойство из хорошего парня очень быстро превращаться в плохого». Однажды он даже упомянул о том, что, возможно, ему нужно лечиться от биполярного психоза. И все же, настаивает Доббис, если его отношения с людьми строятся на основе доверия и уважения, они готовы тер49 петь его в те моменты, когда он ведет себя мерзко. «Если у меня с человеком хорошие отношения, я могу вести себя сообразно ситуации и не чувствовать, что отношения разрушены. Моя проблема, однако, в том, что порой я веду себя слишком уж демонстративно», — заключает Рик. На самом деле «проблема» Доббиса — это неотъемлемое качество подлинного лидера. Происхождение понятия дистанции Авторство концепции социальной дистанции принадлежит социологу Георгу Зиммелю, немцу по рождению. В своих работах начала XX века Зиммель писал о социальной дистанции как о сложном истолковании социабельности как в геометрическом, так и метафорическом смысле. Современная социология под социальной дистанцией понимает степень близости между группами и индивидуумами. В свою очередь, степень близости напрямую определяет силу влияния одного индивидуума на другого. Есть все основания полагать, что умение изменять социальную дистанцию становится все более важным для лидеров качеством. К примеру, иерархии «уплощаются» отчасти ради снижения затрат на управление, но главным образом в силу необходимости быстрее реагировать на пожелания потребителей и на рыночные изменения. Иерархия всегда была больше чем структурным механизмом. Она являлась источником смысла для людей. Продвижение вверх по служебной лестнице создавало иллюзию превращения во все более крупного лидера. Высшие руководители полагались на иерархию как на основу для установления социальной дистанции, ревностно оберегая свои статусные привилегии как средство обозначения своего отличия от других людей. Те дни прошли. Сегодня дистанция (причем не обусловленная иерархией!) нужна лидерам, чтобы обозначить перспективу, увидеть те важные вещи, которые могут оказать влияние на будущее организации, а близость — чтобы узнать, что на самом деле происходит внутри бизнеса. 50 Изменение дистанции подобно танцу, и выбор ритма определяется ситуационным чутьем. Это лишь одна из настроек, которые лидеры постоянно производят в сердцевине сложного механизма — лидерства. Баланс зависит от самого лидера. Вот почему из теории стилей лидерства нельзя вывести наилучший стиль. Также полезно заметить, что разные национальные и организационные культуры располагаются на разных отметках шкалы социальной дистанции. Лидер с предрасположенностью к дистанцированию едва ли уживется в компании с высокой степенью социабельности — в Heineken, Unilever или PWC. А стремление к близости и теплоте отношений в ущерб производительности не приведет ни к чему хорошему в культурах с высокой степенью солидарности — в таких компаниях, как Mars и Procter & Gamble. Дружба и лидерство В социологии существует еще одно важное для нашего разговора течение, и ему, в частности, посвящены работы Джорджа Хоманса*. Суть в том, что людям проще дается сближением с теми, кого они считают похожими на себя. Разумеется, лидеры далеко не всегда имеют дело с людьми, похожими на них. Им приходится регулировать социальную дистанцию в отношениях с самыми разнообразными личностями и сталкиваться со множеством ситуаций. Лидерство, которое всегда предполагает наличие высшей цели, не является дружеским соревнованием. Лидерство напоминает дружбу лишь постольку, поскольку лидерам приходится преодолевать или скрывать некоторые свои качества, чтобы наладить отношения и создать коллектив. Но впоследствии высшая цель наделяет лидера властью, нужной ему, чтобы находиться рядом и все равно сохранять дистанцию. Близость бывает разной — смотря по ситуации. В каких-то случаях дистанция невелика. Представим себе, например, мужской коллектив, состоящий из профессионалов со схожим опытом, причем работают они в небольшом рекламном агентстве с * Хоманс (Homans) Джордж Каспар (р. 11.8.1910, Бостон), американский социолог и социальный психолог-необихевиорист. Профессор Гарвардского (с 1953) и Кембриджского (1955—56) университетов, президент Американской социологической ассоциации (1963—64), член Национальной АН США (1972). 51 демократичной культурой. В такой атмосфере у потенциального лидера большой простор для налаживания отношений на основе общих профессиональных интересов и личного сходства. Главной же трудностью будет поддержание дистанции. В других ситуациях перед лидером стоит обратная задача. Положим, американке поручено организовать работу розничной сети в Японии. По крайней мере поначалу возможности установления дистанции будут обширными, а вот сближение окажется затруднительным. Там, где социальные различия велики, ощущение родства лучше всего достигается посредством прояснения общности целей и интересов. Достижение близости в дружеской форме будет делом более трудным, а то и вовсе нецелесообразным с точки зрения культуры. Есть и еще одна проблема. Хотя концепция социальной дистанции универсальна, восприятие дистанции и близости обусловлено культурой. То, что считается близостью в Токио, в Лондоне, может быть расценено иначе в Нью-Йорке или Бангалоре. Так что в международном масштабе лидерство еще сложнее, чем кажется. Близко, но не ближе У близости два важных преимущества. Во-первых, она дает лидеру возможность узнать и понять своих последователей, без чего успех немыслим, во-вторых, позволяет последователям получше узнать лидера. Вблизи изучать человека лучше: он сам раскрывает свои достоинства и недостатки. Хорошие лидеры пользуются этой возможностью для самораскрытия, однако не лишаются таинственности. Они показывают свои особенности и слабости, но не целиком. В свете вышесказанного вызывает беспокойство популярность такого понятия, как эмоциональный интеллект. Важно понимать, что применение интеллекта в отношении собственных эмоций предполагает умение эти самые эмоции прятать. Порой грамотное лидерство заключается не в проявлении эмоций, а в их сдерживании и в сохранении дистанции. 52 У дистанции свои преимущества. Прежде всего ее наличие дает последователям понять, что у лидера имеется высшая цель. Ведь лидерство не является самоцелью. Вспомним выступление Ричарда Сайкса по поводу участка ДНК, обусловливающего заболевание. Вспомним Джона Латэма и его стремление создать благоприятную образовательную среду для всех учеников школы. Вспомним пуэрториканку Марсию, упомянутую в первой главе бригадиршу уборщиц, и ее страсть к чистоте. Подчиненные Марсии всегда знали, за что она выступает и ради чего сами они трудятся. Чтобы лидер был признан, ему нужна большая, высокая цель. Установление точно выверенной дистанции позволяет предводителю добиться солидарности со своими последователями благодаря общим взглядам на эту высокую цель. Ведь лидеры с большой буквы регулируют дистанцию во имя цели: зарабатывать деньги, строить красивые здания, побеждать недуги, снимать великие фильмы. Некоторые дальше, чем другие Каждый лидер от природы расположен либо к налаживанию близких отношений, либо к поддержанию дистанции. Французский лидер Шарль де Голль был уверен, что у лидера не бывает власти без авторитета и не бывает авторитета без дистанции. Бывший президент США Никсон писал о де Голле: «Всякий раз, когда я встречался с ним, на публике или приватно, он вел себя с невероятным, чуть ли не величественным достоинством. Его неприступность придавала его поведению налет надменности... Когда он общался с главой другого государства, которого считал ровней себе, его поведение было вполне естественным. Но он никогда не вел себя по-свойски, даже с близкими друзьями». Чтобы не утратить таинственности, де Голль избегал дружбы с коллегами. «Мой генерал» — это самое неофициальное обращение, которое он допускал по отношению к себе. Говорили, что он периодически менял штат личных помощников, чтобы не 53 доводить дело до фамильярности. При выполнении дипломатических функций он был вежлив, но не более, а эмоциональную теплоту приберегал для семьи. Лидерская философия де Голля восходит к персидской традиции установления надлежащей дистанции между ведущим и ведомыми. В книге «Острие меча» де Голль писал о том, что лидеру необходимо создавать таинственность и поддерживать ее: «...Первое и главное: без таинственности нет авторитета, а фамильярность порождает презрение. У каждой религии есть свои храмы, и никому не дано быть кумиром для своего слуги. В намерениях и манерах, образе мысли лидера всегда должно быть нечто такое, чего никому не дано постичь, что ставит в тупик, волнует, приковывает внимание... Отстраненность, воля и воплощенное спокойствие — вот те качества, что составляют авторитет тех, кто готов взвалить на себя ношу, непосильную для простых смертных». Дистанция, но не пропасть Джон Бирт, предшественник Грега Дайка на посту гендиректора «Би-би-си», также имел предрасположенность к дистанцированию. Это обеспечивало ему необходимый обзор, чтобы видеть изменения в конкурентном пространстве телерадиовещания. И кроме того, близость давалась ему с трудом. Он быстро потерял контакт с талантливыми сотрудниками «Би-би-си» и все чаще полагался на сторонних советчиков. Бирта считали надменным, не способным поговорить с людьми об их работе. Посещая по долгу службы подразделения компании, он надевал костюм Armani, а беседовал только с начальством. Когда Бирт объявил о коренной перестройке «Би-би-си», он преподнес сюрприз всем, исключая совет директоров, консультантов McKinsey, готовивших план, и директора по персоналу, ведавшего расходами на консультантов. Внутри компании возникла оппозиция, но сторонние наблюдатели в целом сходились на том, что реорганизация пойдет «Би-би-си» на пользу. Предрасположенность Бирта к соблюдению дистанции мешала ему наладить контакт с широкими массами — менеджерами и творческими работниками. Он никак не мог найти подходящей 54 ситуации, чтобы заявить о себе, сделать так, чтобы его лидерские активы были задействованы не только в узком кругу — не только среди тех, с кем ему удалось-таки, хоть и не без труда, установить близкие отношения. Этот пример важен потому, что среди высшего руководства организаций слишком много интровертов, многие из которых с большим трудом вступают в близкие отношения и раскрывают себя. Для этого им необходимо время, а время в дефиците. Проблема в том, что большая часть литературы о лидерском поведении написана с позиций экстравертов. А нам всем очень бы пригодилось «Руководство по лидерству для интровертов». Резкие перепады Увы, не счесть примеров того, как лидеры перебарщивают с социальной дистанцией. В одной фармацевтической компании в Северной Калифорнии нам довелось наблюдать за работой руководителя исследовательской группы — чрезвычайно милой, по общему мнению, особы, блестящего молодого ученого, предприимчивого лидера. У нее был настоящий дар налаживать теплые, близкие отношения с людьми, но, оказавшись один на один с человеком, она резко меняла поведение — становилась настолько бесцеремонной и откровенной, что сильно ранила собеседников, особенно тех, кто старше ее. Ей было невдомек, что лидер должен действовать в пределах «распознаваемого диапазона частот». Изменение дистанции оказывалось столь резким, что люди начинали задумываться, не иллюзия ли ее более приятные черты. Иные лидеры попросту отказываются от близости. Такое впечатление, словно они оставляют свои эмоции дома, подобно тому как в эпоху тейлоризма* рабочим рекомендовали оставлять дома мозги. Одно время консультанты по управлению работали с менеджером магазина модной одежды в Нью-Йорке. Это была добрая и искренняя американка с итальянскими корнями. Однако * Тейлоризм — созданная Фредериком Уинслоу Тейлором научно-практическая система знаний о рациональной организации труда и производства с целью сокращения издержек и увеличения прибавочной стоимости, подчас в ущерб интересам рабочих. 55 наверх она пробилась благодаря чрезвычайной целеустремленности и победному настрою. С ней было нелегко иметь дело. Коллеги считали ее отстраненной, неумолимой, даже черствой. Консультанты показали ей результаты опроса по методу «360 градусов» и намекнули на то, что ей не помешало бы чаще проявлять на работе эмоции. Она же ответила: «Я приберегаю их для семьи». Как лидеру ей дорого стоила эта бережливость. Понятно, почему концепция эмоционального интеллекта вызвала такой резонанс среди руководителей. Перефразируем Дэниела Гоулмана*: успешные лидеры благодаря эмоциям высвобождают энергию других людей. А прежде чем использовать чувства, нужно их познать. У многих из тех, кто поднимается к вершинам организаций, в свое время напрочь отбили охоту к исследованию собственной эмоциональной жизни. Порой урон столь велик, что шансов на эмоциональное выздоровление почти не остается. Вызванные работой стрессы приобрели характер эпидемии. Время держать дистанцию В общем и целом лидеры обозначают дистанцию за счет управления контекстом встреч. Их язык и манера поведения скорее официальны, чем свободны; они дают понять, что пространство принадлежит им; они посылают столько сигналов, сколько могут, чтобы подчеркнуть свою власть, и следят за тем, чтобы сигналы не противоречили друг другу. С точки зрения коммуникаций, послания должны быть короткими, прямыми и властными; рекомендуется избегать условных глагольных конструкций («не могли бы», «следовало бы», «не стоит ли»), чаще употреблять действительный залог и личные местоимения. Нужно уметь использовать паузы * Дэниел Гоулман (7 марта 1946, Стоктон (Калифорния)) — американский автор, психолог, научный журналист. В течение двенадцати лет писал статьи для The New York Times, специализируясь на психологии и науках о мозге. Дэниел Гоулман получил мировое признание после выхода книги «Эмоциональный интеллект», которая продержалась в списке бестселлеров «Нью-Йорк таймс» более полутора лет. 56 и пресекать обмен вводными фразами, предназначенными для того, чтобы разговор завязался. Существует и множество более жестких, но эффективных способов обозначить дистанцию. В комиксах Dilbert изображено множество руководителей с вечно закрытыми дверьми кабинетов, помощниками, ревностно охраняющими их покой, отдельными столовыми, отдельными туалетами, парковкой напротив входной двери и т. д. Хотя основания для пародий существуют, порой дистанция необходима. Когда Рик Доббис ополчился на двух нерадивых менеджеров, его поведение стало для них холодным и бодрящим душем, который контрастировал с теплой атмосферой вечеринки. Дистанция подчеркнула смысл сообщения. Когда дело касается плохих результатов, дистанция полезна, даже показана. Порой целая организация оказывается по уши в проблемах, и тогда руководитель обязан применить продолжительное лечение, дистанцировавшись от всех сотрудников. Именно так поступил Карел Вуурстен, когда в начале 1990-х возглавил Heineken. В то время Heineken была второй в мире пивоваренной компанией после Anheuser-Busch. Однако ее показатели ползли вниз, и Вуурстен был не одинок во мнении, что культура предприятия, дружелюбная и предполагающая отеческое отношение к сотрудникам, породила самоуспокоенность. Как раз тогда мы стали работать над реализацией проекта под кодовым названием «Новый дух Heineken». Компания должна была стать быстрорастущей и ориентированной на рынок, более агрессивной и предприимчивой. В непринужденной обстановке Heineken подобные идеи приживались плохо. Однако когда Вуурстен начал свое выступление на нашем семинаре, он сумел привлечь к себе внимание. Карел — широкой души человек, экстраверт с прекрасным чувством юмора. Но в первые месяцы работы в Heineken он был сама официальность и задался целью нагнать страху на менеджеров. В тот день Карел выступал на фоне картинки с плывущими по морю рыбинами. Каждая носила имя той или иной пивоваренной 57 компании, и одну из них звали Heineken. С краю картинки красовались челюсти без названия. Вуурстен говорил о рыночном положении каждой из рыбин, пока кто-то наконец не спросил, кого изображают челюсти. Карел медленно подошел к картинке и загробным голосом произнес: «Anheuser-Busch». (Понижение тона голоса — отличный прием, взятый на вооружение многими лидерами: люди очень чувствительны к изменению тональности.) Учитывая, что Heineken была семейной компанией, о возможности поглощения никто всерьез не беспокоился. Но после того выступления, которое Вуурстен повторил еще на десяти собраниях, многие говорили, что у них мороз пробежал по коже. От благодушия не осталось и следа, чего Карел и добивался. Вуурстен держал дистанцию, пока всем не стало окончательно ясно, что их уютный мирок не столь безопасен, как им думалось. В следующие десять лет компания демонстрировала устойчивый рост выручки, рентабельности и повышение курса акций, а Вуурстен понемногу склонялся в сторону более естественной для него близости. Он обедал в общей столовой, болтал с людьми, был душой всех вечеринок. Любой в Heineken, кого ни спроси, скажет, какой он отличный парень. Так и есть, хотя поначалу догадаться об этом было непросто. Добавка объективности Дистанция необходима еще и в тех случаях, когда лидеру нужно лучше оценить сложную, многогранную ситуацию. Лидер обязан блюсти интересы всех заинтересованных сторон, чему мешает пристрастное отношение к одной из них. Оказавшись в сложной ситуации, лидер должен возвыситься над ней, чтобы понять. Сохранение дистанции — единственный способ увидеть картину в целом. Этот урок Найел Фитцджеральд выучил уже в самом начале работы в Unilever. Тогда компания работала над созданием нового моющего средства Persil Power, которое должно было составить конкуренцию необычайно успешному стиральному порошку Tide производства Procter & Gamble. Была всего одна 58 проблема: Persil проедал дыры в белье. Это происходило даже во время тестирования в лабораториях самой Unilever, но команда разработчиков странным образом умудрялась закрывать глаза на столь печальный факт. Однако люди были преданы проекту, а Фитцджеральд преисполнился решимости оставаться вместе со своим войском. Буквально перед самым запуском порошка в производство люди из Р & G сами предупредили Unilever об опасности. Они протестировали Persil у себя и, увидев результаты, посчитали, что вопиющий провал продукта негативно скажется на порошковом бизнесе самой Р & G. Но команда Unilever решила, что Р & G попросту вставляет ей палки в колеса, и пошла дальше. Затем Persil поступил в продажу — и начал проедать дырки в белье. Это была катастрофа. Оглядываясь назад, Фитцджеральд понимал, что допустил ошибку, слишком сблизившись с командой разработчиков и пренебрегая маркетологами, что очень дорого обошлось инвесторам и повредило репутации компании. «То была очень популярная позиция, но мне следовало выбрать другую, — говорит он теперь. — Мне следовало стоять поодаль, оставаться беспристрастным и блюсти интересы потребителей». Лидерство вовсе не обязательно заключается в том, чтобы быть вместе с солдатами в окопах. Иногда надо подниматься на вершину холма, чтобы оглядеть все поле боя. Слишком близко, слишком быстро Наверняка вам доводилось встречать раздражающе напористого продавца, с первой минуты обращающегося к вам по имени, чересчур фамильярную официантку, дающую совет, о котором ее не просили, или восторженного руководителя-новичка, нахваливающего атмосферу в коллективе, в котором не проработал и недели. Когда близость преждевременна или неискренна, нужна дистанция. Мы знакомы с одним свежеиспеченным обладателем диплома МВА, полученного в солидной школе. Ему тридцать пять, и он человек очень толковый. Впервые заступая на высокую 59 должность, он был уверен, что дружелюбие — ключ к успеху. Чтобы показать, какой он рубаха-парень, он повел своих сотрудников в бар и напился вместе со всеми. В другой раз он отправился с коллегами в стрип-клуб. Он со всеми завел дружбу. А потом узнал, что директор по продажам, человек в возрасте, получает «откаты» от клиентов. Чтобы выйти из положения, управляющему директору нужно было дистанцироваться, но к тому моменту это уже было практически невозможно. Когда лидеры ставят цели, выбирают задачи и задают правила игры, дистанция просто необходима. Нормы, ценности и стандарты должны подаваться как не подлежащие обсуждению. На них держится вся работа. Донести их до сведения сотрудников удается, только когда отношения начинают складываться, и желательно сделать это как можно более официально и отстраненно. Когда Пит Госс обучал корабельные экипажи для кругосветной регаты, он задавал правила с самого начала. Ближайшие недели будут тяжелыми и опасными. Никаких споров о том, кто, что и как будет делать. Каждый будет делать все, что ему поручат, и не станет отлынивать, иначе в гальюнах будет вонять, а трюмы зальет водой. Никаких дискуссий. Близость будет позже. Мы видели, как это происходит на практике. Руководитель говорит открытым текстом: «Значит, так. Мне нужен результат, и вы мне его дадите». Дистанция — максимальная. Обсуждать нечего. Будет так, и точка. Затем руководитель вступает в дискуссию о том, как что делать. Происходит обмен мнениями, люди вносят предложения, ощущение единства нарастает: «Мы все в одной лодке, вместе — сможем». Типичная модель поведения лидера такова: держаться на расстоянии, когда говоришь, что делать; быть ближе, когда обсуждаешь, как именно делать. Подойдем поближе До сих пор мы говорили о лидерах, предрасположенных к отстраненности, но есть и такие, кому милее близость. Так, Билл Бернс лучше чувствует себя на небольшом расстоянии, и знает об 60 этом. «Я сообщаю людям, какой мне видится ситуация, — говорит Бернс. — В этом я последователен: они знают, на хорошем или на плохом счету у меня». Он признается: «Близость требует известной обходительности. Я интересуюсь людьми. У меня отличная память. Когда кто-то, кого я не видел много лет, хлопает меня по плечу, я быстро припоминаю что-то связанное с ним, с его семьей — что-нибудь в этом роде. И я умею помочь людям выбраться из сложной ситуации и дойти до конца». Стоит ли говорить, что коллеги считают Билла человеком, на которого они могут легко положиться. Разумеется, Билл помнит не только имена супругов сотрудников: «Я хорошо запоминаю информацию о товарах и рынках. Люди, наверное, думают: "Это же надо, он помнит, что мы напортачили в прошлом году! Но ведь сейчас-то все в порядке?" Близость дает свое преимущество — понимание бизнеса». Так или иначе, стратегия Бернса работает. Он направил в нужное русло деятельность фармацевтического подразделения и снизил его затраты, стремительно произведя крупные стремительные изменения. В отличие от многих инициатив того же Бирта в «Би-би-си», принятые Бернсом меры почти что не оспаривались и не подвергались нападкам. Как дистанцирование, близость во многих ситуациях используется лидерами для укрепления отношений с их последователями. Один из самых очевидных случаев — создание команды. Успех дела зависит от знания характера отдельных сотрудников и их возможностей. С большого расстояния нельзя получить сведения о том, что мотивирует людей. Также лидеру важно найти свой подход к каждому члену команды. То, что подвигает на ударный труд Джо, возможно, оставляет равнодушной Сьюзан. Кроме того, поскольку сотрудникам, чтобы ощутить себя командой, нужно наладить контакты между собой, построение команды обычно предполагает выезд «на природу», где рабочие барьеры исчезают и близость наступает сама собой. Дэвид Гарднер, возглавляя европейский филиал Electronic Arts, вероятно, установил рекорд массовости при построении ко61 манды за пределами офиса. Он на четыре дня вывез всех сотрудников филиала, почти тысячу человек, на один из французских курортов. Гарднер — американец, и поначалу новые коллеги отнеслись к его затее скептически, если не сказать больше. «Что еще за новости!» — фыркали они. Однако поездка была столь успешной, что на следующий год людям буквально не терпелось узнать, куда они поедут на сей раз. «Никуда, — сообщил Гарднер. — Подобными увеселениями обычно отмечают трудовые успехи, — пояснил он, — а нынче похвастаться нечем». Его ответ иллюстрирует соображение более общего характера касательно построения команды. Хотя мы всячески подчеркивали значение близости, она необходимое условие успеха, но не достаточное. Чтобы команда была эффективной, лидер должен четко очертить круг задач, которые ей следует выполнять. Близость также важна при коучинге и при оказании интенсивной помощи. Хороший коучинг начинается с понимания целей, мотивов, амбиций и эмоций подопечных, чтобы они могли брать на себя ответственность за собственное развитие. Когда Рик Доббис перебрался в Европу, чтобы встать во главе уже довольно успешного бизнеса PolyGram, некоторые его друзья беспокоились за него — боялись, что он переживет культурный шок. Они с тревогой думали, что для выходца из Бруклина испытание будет чересчур тяжелым, что он может начать топать ногами, чтобы показать, кто в доме хозяин. Но Рик повел себя мудро: он прислушивался к людям и выказывал готовность помочь им. Потом, достигнув близости, он стал обучать их американским методам работы — создать отдельный дешевый лейбл, пускать репертуар по Европе. Чтобы понять, что в действительности движет людьми, лидеру нужно узнать их подноготную. Выяснить историю жизни, цели и мечты, о чем они сожалеют, чем разочарованы. Нужно выучить их имена, имена их супругов и детей. Узнать, чем они живут и как проводят время, рассказывать им о своих принципах и увлечениях. Если настоящей близости нет, лидеру будут говорить только то, что, по мнению людей, он хочет услышать. 62 Когда Гэрет уходил из PolyGram, Рик подарил ему книжку об истории своего родного Бруклина, сделав на ней такую надпись: «Много хороших людей вышло из Бруклина. Ты вполне мог быть одним из них». Было чрезвычайно приятно получить такой комплимент в дополнение к личному подарку. Едва ли не лучшая ситуация для установления близких отношений — совместное путешествие или хотя бы ужин. Некоторые лидеры даже приглашают подчиненных к себе домой. Приступив к работе в «Би-би-си», Грег Дайк взял всю свою управленческую команду в поездку в Лидс. Им предстояло посетить северный филиал компании, который был чуть ли не на осадном положении. Чем дальше на север Англии, тем ниже популярность «Би-би-си», так что визитеры из штаб-квартиры были в Лидсе нечастыми гостями. Грег хотел не только сплотить свою команду, но и наладить отношения между двумя подразделениями. Дайк разбил людей на пары и тройки, дав каждой группе задание по дороге заехать на ту или иную местную радиостанцию. В результате люди сблизились, узнали много нового о компании, завели знакомства в самых неожиданных местах. В Лидсе местные сотрудники «Би-би-си», в жизни не видавшие большого начальства, получили возможность пообщаться сразу со всей верхушкой организации. Совершая экскурсию по зданию всей гурьбой, они только что хороводы не водили. После Дайк провел общее собрание, успешно скрыв то обстоятельство, что едва не падал в обморок от зубной боли. Все по-настоящему Неподдельность ощущается особенно остро, когда лидер стремится к близости. Если это притворная близость, рано или поздно люди разоблачат обман. Одно время мы консультировали главврача одной из бостонских больниц, который был неподражаем при сборе информации о людях. Он знал в лицо всех сотрудников учреждения: поваров, грузчиков, охранников, даже парковщиков, не говоря уже о врачах и медсестрах, — и, не жалея сил, уделял много вре63 мени обходу своих владений. Было видно, что он готовится к встречам, так как всегда помнил, кого как зовут. Людям это льстило, и они рассказывали ему все, что он хотел. Однако он совершил большую ошибку — вел себя так первые полгода, пока разбирался в ситуации, а потом перестал. Люди стали думать, что они больше не интересны начальнику. Они засомневались в искренности главврача, и он стал терять доверие. Дело в том, что применение ситуационного чутья не разовая процедура. Лидеру нужно все время пополнять свои знания о людях и компании. Конечным итогом лидерства является достижение высокой цели, но его повседневная сущность — это отношения с людьми. Данный процесс является двусторонним. Чтобы добиться настоящей близости, мало лишь выяснить, чем дышат люди, нужно сообщить им многое о себе самом. На лидерском семинаре для старших партнеров международной фирмы, оказывающей профессиональные услуги, присутствующим предложили рассказать о себе всем остальным нечто, чего те прежде не знали. Разброс реакций был удивительным. Одни ушли от ответа, отделавшись каким-нибудь пустяком, например: «Мой любимый цвет — оранжевый». Другие сделали настоящие признания: «Мы с женой посещаем семейного психолога» или «Я дважды проваливал экзамен по профессии». Если вы не раскрываетесь, о какой близости может идти речь? Причем важно быть честным. Не дай бог люди усмотрят противоречия в том, что вы говорите. Вы утратите доверие, и люди сами перестанут быть честными с вами. Близость достигается за счет проявления положительных эмоций: можно похвалить человека за успех или сказать ему слова утешения в трудную минуту. Оптимизм заразителен, а пессимизм вызывает сомнения и страх, и дурное пророчество сбывается, потому что в него начинают верить. Тот, кто рискует, нуждается в поощрении, даже если риск оправдывается не всегда. С первого раза мало кто добивается успеха. 64 Ключи к близости Установление близости может иметь постановочный характер, но ни в коем случае не формальный. Как сближаться зависит от личности лидера и сложившейся ситуации, также необходимо, чтобы методы подходили для людей, с которыми он работает. Однажды в фармацевтической компании руководство решило наладить более близкие отношения с группой ученых. Пошли по стандартному пути, предложив им обменяться информацией друг о друге и т. д., но ничего не вышло. Тогда устроили ряд встреч, чтобы обсудить исследования. Вот тут-то ученые загорелись: это было именно то, о чем они хотели поговорить. В конце концов, они ведь ученые. Лидеры часто подстраивают ситуации для сближения, создавая своего рода кокон, в котором они и их люди могут вести себя непринужденно. До прихода в «Би-би-си» Грег Дайк руководил коммерческой телекомпанией London Weekend. Как и позднее в «Би-би-си», там он сформировал лидерскую группу по управлению компанией и всеми силами способствовал появлению командного духа. Среди его методов были, например, регулярные совместные завтраки с приглашением сторонних докладчиков. Трюк был в том, что после двадцатиминутного выступления команде под предводительством Дайка нужно было разбить оратора в пух и прах. Это была довольно жестокая забава, своего рода интеллектуальная травля, порой проводимая на высочайшем уровне. Подзуживаемые Дайком члены команды старались перещеголять друг друга в оскорбительных колкостях и дружно хохотали над ними. Даже жертве становилось весело, когда проходил первый шок. Хотя красивые жесты, например устроенная Дэвидом Гарднером поездка на курорт, производят эффект и запоминаются, еще важнее небольшие, но частые события. В деле установления близости уповать на проводимое раз в год мероприятие — все равно что надеяться спасти брак за время летнего отпуска. Мелкие ритуалы (вроде кофе с печеньем утром в понедельник) мо65 гут стать очень полезной привычкой, пока не начнут приедаться, конечно. Даже в тех организациях, где полагаются на иерархию и рассматривают ее как средство контроля, установление близких отношений — высокоэффективный лидерский прием. Великие военачальники добиваются успеха потому, что умеют заслужить не только уважение, но и преданность бойцов. Лучшие полководцы говорят с подчиненными на их языке и проявляют заботу о них. Генерал Джордж Паттон, беседуя со своими соратниками, не уставал повторять: «Я забочусь только об американском солдате — и ни о чем больше». А когда лорд Нельсон был ранен шрапнелью во время битвы, казалось смертельно, и один из врачей, бросив своего раненого, поспешил оказать помощь адмиралу, тот сказал ему: «Я дождусь своей очереди вместе с моими храбрецами». В этих словах, сказанных под вражеским огнем, была такая искренность, что матросы всей душой полюбили своего предводителя. Жесткая иерархия действует и на сталелитейном производстве, где безопасность людей и даже их жизни зависят от прочности вертикали власти. Мы наблюдали, как мастер смены, который в часы работы настаивал на уважении к его должности, во время обеденных перерывов налаживал контакт с подчиненными при помощи добрых и не очень шуток насчет того, кто за какую футбольную команду болеет. Меняем частоту Едва ли не самое сложное для лидера — определить, когда и как перейти от близости к дистанции и наоборот. Необходимо поддерживать равновесие, порой, как ни удивительно, делая очень резкие движения. Некоторым удается справляться с изменением дистанции очень хорошо. Дэвид Проссер, глава одной из самых успешных страховых компаний Европы Legal & General, вовсе не типичный лощеный бизнесмен из Сити. Он широкой души человек, выходец из промышленного Южного Уэльса. С близостью у Проссера полный порядок. В его компании царит сердечная, дружеская атмосфера. Сотрудники любят после работы вместе пропустить по 66 стаканчику, а тем, кто уходит из фирмы, устраивают теплые проводы. На таких мероприятиях Проссер само радушие, а при встречах один на один он неизменно вежлив, обходителен и мил. Между тем он умеет держать дистанцию (и как!), вежливо, но твердо указывая подчиненным на недостатки в работе. Увеличение дистанции особенно заметно на фоне добродушия, которое Проссер обычно излучает. Так, однажды на вечеринке один из менеджеров горячо хвастался тем, насколько здорово у компании идут перекрестные продажи. И тут Проссер тихо произнес: «Здорово-то здорово, но ведь не так, как могли бы». Казалось, тающий в бокалах лед стал замерзать. Все мгновенно поняли: они могут и должны трудиться лучше. Дать знак к сокращению дистанции довольно просто. Улыбка, расстегнутый ворот рубашки, легкая шутка — это, с точки зрения людей, разрешение расслабиться, намек на то, что о субординации хотя бы на время можно забыть и сближение уместно. Однако многие плохо переносят резкое изменение дистанции. Помнится, один милый руководитель столь внезапно превращался в безжалостного критика, что сотрудники потом еще долго не могли прийти в себя. Лидеры, как правило, располагают целым арсеналом приемов для перехода из одного состояния в другое. Первый распространенный прием, применяемый при дистанцировании, заключается в том, чтобы сообщить людям, что с ними будет происходить. Найджел Моррис, сооснователь и бывший операционный директор Capital One, признается, что чувствует себя как хамелеон, потому что, будучи еще секунду назад милым и общительным, вдруг становится требовательным и колючим. «Если вы слишком непонятны, люди пугаются. Уж лучше быть грубияном, но предсказуемым. Обычно я предупреждаю людей: "Поберегись, сейчас появится другой Найджел", даю понять, что собираюсь поменяться». Конечно, чувства нельзя включать и выключать, как по нажатию кнопки. Некоторые изощренные лидеры держат людей в тонусе, посылая им противоречивые сигналы. Этот прием луч67 ше всего использовать, если ваша базовая стратегия — держать дистанцию. Мы видели нечто подобное своими глазами во время первой встречи с главой крупного инвестиционного банка. Нам предстоял обед с ним и двумя руководителями, которые как раз пришли просветить его насчет предстоящей встречи. Эти полчаса точно были не самыми приятными в жизни тех менеджеров. Они вышли из кабинета шефа как побитые собаки. Мы прошли вместе с ними в столовую для руководства. Их начальник все не показывался, и мы начали есть. Уже подали второе, и мы все сильнее нервничали, думая о том, что, когда большой босс явится, нам придется как следует постараться, чтобы его не прогневать. Наконец он присоединился к нам, однако был добродушен и мил — мы славно пообщались. Однако, показав власть, наш визави получил превосходство, так что, по-видимому, мы пошли на большее количество уступок, чем предполагали. В общем, это был классический пример использования дистанции для того, чтобы люди не расслаблялись. Риски неверного выбора дистанции Неумение правильно менять дистанцию, корректировать позицию при изменении ситуации снижает эффективность лидера. Но организация едва ли развалится на куски из-за того, что у него нет такой способности. Все мы знаем гендиректоров, которым удается оставаться в своих креслах долгие годы, несмотря на то что оценка их руководящих качеств колеблется между «посредственно» и «бездарно». Однако для лидера, который не умеет поддерживать баланс, подлинность недостижима. Рассмотрим несколько случаев. Чрезмерная близость мешает лидеру указать коллеге на недостатки в его работе. Помните начинающего руководителя, который ходил по барам с подчиненными, а потом узнал, что один из них нечист на руку? До таких крайностей доходит редко. Большинство лидеров, даже если они вели себя очень уж по-свойски, способны дать урок подчиненным, совершившим тяжелые проступки. Однако излишняя близость почти всегда мешает бо68 роться с посредственностью. В таких случаях, когда менеджер пытается восстановить дистанцию между собой и своим приятелем, тот может просто отделаться от него, обратив все в шутку, как поступил толстяк Джек Фальстаф с принцем Генрихом*. Чересчур сильно сблизившись с коллегой, менеджер лишился подлинности. Близость преждевременна. Все мы встречали людей, которые, присоединяясь к команде, берут слишком круто в стремлении добиться близости, которой они не заслужили. Лучше уж поначалу быть несколько отстраненным, как учитель с новым классом. Лидер забывает об ответственности. Если он слишком напирает на близость и создание благоприятной обстановки, он утрачивает подлинность как человек, обязанный обеспечивать достижение результата и нести ответственность за него. Смысл лидерства не в том, чтобы быть милым. Даже будучи на короткой ноге с подчиненными, лидер обязан держать марку. И он, и его последователи должны чувствовать опасности, которыми чревато необдуманное изменение дистанции. В конечном счете полномочия проистекают из высшей цели организации. Навязывая дистанцию даже тем, с кем он близок, лидер действует как слуга организации. Лидер отстранен, даже когда близость уместна. По природе своей деятельности лидерам приходится иметь дело с тем, что находится за пределами организации. Они уделяют много времени инвесторам, аналитикам, прессе, потребителям, властям и гораздо меньше — организации. В результате их часто воспринимают отстраненными от компании как в социальном, так и в буквальном смысле, а потом они перестают понимать, что происходит внутри нее, и рвут связи с источниками тех самых данных, которые сделали их успешными. В одном туалете для начальства мы видели граффити, которое сообщило нам все, что нужно было знать о главе компании: «В чем разница между Господом Богом и СЕО? Бог везде, а СЕО везде, кроме этого места». Такие руководители обычно сильно * У. Шекспир, «Генрих IV», ч. 1. 69 удивляются, когда лучшие работники уходят, а показатели «ни с того ни с сего» оказываются ниже плановых. Такая отстраненность соблазнительна. У руководителя появляются основания утверждать (вспомните фиаско Enron, Tyco и WorldCom), что коль скоро он ничего не знал, то не несет ответственности. Разумеется, несет. Именно конечный результат, высокая цель придают лидеру подлинность. Лидер находит удачный прием, но перегибает палку. Бывает, что руководитель, придя в организацию, устанавливает большую дистанцию, а затем заходит слишком далеко с решениями, которые оказывают роковое воздействие на компанию или, во всяком случае, вредят ей. Однако столь же легко утратить подлинность из-за неблагоразумной близости. Следует помнить, что, как и некоторые другие составляющие менеджмента, лидерство — это навык. Оно требует постоянного совершенствования, в том числе на практике. Как видите, изменение социальной дистанции — важнейшее лидерское умение. Но, как и всякое умение, его порой используют с упорством, достойным лучшего применения. В одном известном рекламном агентстве руководство показало, как легко зайти слишком далеко и утратить влияние. Накануне традиционной новогодней вечеринки руководитель подразделения сообщил, что собирается устроить чествование пяти лучших сотрудников, рассказать об их достижениях и наградить каждого ценным подарком. Звучало отлично. Однако когда дошло до дела, он не смог остановиться на пяти — похвалил еще одного, и еще, и еще, сыпал подарками направо и налево. Поначалу все были в восторге. Но когда стало ясно, что каждый сотрудник отдела, коих было человек пятьдесят, получит подарок, церемония превратилась в фарс. Когда настоящие герои закончились, руководитель начал импровизировать, и все менее удачно. Те, кого награждали, были в смущении, а настоящие герои чувствовали, что их награды падают в цене. Когда одаривали первых пятерых-шестерых, искренность еще ощущалась. Но потом ее становилось все меньше и меньше, пока мероприятие окончательно не превратилось в балаган. 70 Итак, использование социальной дистанции есть особое проявление ситуационного чутья, выражающееся в умении понять, когда становиться ближе, когда дальше и какое поведение наиболее уместно. Это очень важная для лидера способность. Далее вы узнаете еще об одной важной составляющей лидерства. В следующей главе мы поговорим о том, какое значение для лидерских отношений имеют грамотные коммуникации. Конец второй лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. 71