Инновационное развитие предприятий (микроуровень)

Дисциплина «Управление инновациями» Инновационный менеджмент Ирина Валерьевна Гладышева к.э.н., доцент кафедры менеджмента Gladysheva-iv@rudn.ru Структура курса Лекция 1. Теоретические предпосылки инновационной деятельности Лекция 2. Инновационная деятельность на микроуровне. Лекция 3. Инновационная деятельность на макро уровне. Лекция 4. Методы анализа проблем и поиска инновационных идей. Лекция 5. Оценка эффективности инновационной деятельности. Лекция 6. Коммерциализация интеллектуальной собственности 2 Лекция 2 ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ (микро уровень) ВОПРОСЫ 1. 2. 3. 4. 5. 6. Цели и направления инновационного развития предприятия Модели инновационного развития предприятия и восприимчивость к инновациям Организационные формы инновационного менеджмента Стратегии инновационного поведения Бизнес – модели и их сущность Эволюция развития бизнес-моделей 4 ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ 5 ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ – это деятельность, направленная на получение новых знаний и продуктов, результатом которой является коммерческая реализация новых технических средств, технологий, новой продукции, материалов, новых методов организации и управления производством и др., дающая экономический, социальный, экологический либо иной эффект. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ - система действий (правил, норм, методов), направленных на эффективное создание, либо создание и использование инноваций различных категорий (продуктов, процессов, стратегий) для обеспечения в достаточно продолжительной перспективе высокого конкурентного статуса предприятия. ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА – совокупность целей и приоритетов научно-инновационной деятельности предприятия, ➢ линия поведения организации на рынке, ведущая к повышению уровня ее развития и определяющая приоритет инновационных проектов (внешняя); ➢ это процесс регулирования поведения персонала, нацеленного на инновационный тип развития организации (внутренняя) 6 ЦЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ Позитивная динамика, различающаяся в зависимости от содержания целей, которые могут предполагать достижение высокого уровня: технического экономического социального РАЗВИТИЯ 7 КЛАССИФИКАЦИЯ НАПРАВЛЕНИЙ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (1) 8 КЛАССИФИКАЦИЯ НАПРАВЛЕНИЙ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (2) 9 Модели инновационного развития предприятия Модель инициатора ➢ Лидер в отрасли ➢ Крупные бюджеты на НИР и НИОКР ➢ Внедрение новейших технологических, продуктовых и управленческих решений Модель адаптатора ➢ Использование существующих решений ➢ Несистематические собственные исследования и разработки ➢ Отсутствие принципиальных новых решений Модель последователя ➢ Покупка готовых решений ➢ Использование услуг внешнего инжиниринга для внедрения и сопровождения инноваций 10 СПОСОБЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ создание нового продукта, новой услуги; переход на новые виды ресурсов; переход на новые технологии; переход на новый способ организации производства; или на новый способ управления производством и предприятием в целом; разработка новой модели осуществления бизнеса; разработка новых способов получения финансовых результатов; сокращения расходов; переход на новые методы стимулирования и способы мотивации. формирование новых знаний, компетенций 11 количество целостно законченных нововведений степень участия предприятия при создании нововведения Восприимчивость Обеспеченность… 12 ВОСПРИИМЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ИННОВАЦИЯМ ПАРАМЕТР ОРГАНИЗАЦИИ ВЛИЯНИЕ ПАРАМЕТРА НА ВОСПРИЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ Организационные параметры Масштаб организации Крупные предприятия имеют более высокий инвестиционный потенциал, сосредотачивают квалифицированные кадры, что способствует восприятию нововведений; инерционность крупных предприятий препятствует нововведениям; Чем крупнее предприятие, тем легче воспринимаются нововведения широкого размаха. Структура организации Централизованная структура управления способствует радикальным нововведениям; Обособленность подразделений способствует эволюционным изменениям. 13 ВОСПРИИМЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ИННОВАЦИЯМ ПАРАМЕТР ОРГАНИЗАЦИИ ВЛИЯНИЕ ПАРАМЕТРА НА ВОСПРИЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ Социальные параметры Форма собственности Государственная форма собственности способствует восприятию радикальных нововведений в наукоемком производстве; Акционерная форма собственности способствует восприятию улучшающих и радикальных нововведений конкурентного характера; Коллективная форма собственности способствует восприятию нововведений производственного характера; Частная форма собственности способствует восприятию нововведений производственного и конкурентного характера на предприятиях малого масштаба. Уровень социального развития Высокий уровень социального развития организации способствует восприятию нововведений; отсутствие социальной защищенности персонала вызывает 14 сопротивление нововведениям. ВОСПРИИМЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ К ИННОВАЦИЯМ ПАРАМЕТР ОРГАНИЗАЦИИ ВЛИЯНИЕ ПАРАМЕТРА НА ВОСПРИЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ Экономические параметры Конкурентоспособность Высокая конкурентоспособность предприятия способствует восприятию нововведений, отвечающих характеру изменения внешней среды Предпринимательское поведение Приростный стиль поведения приводит к консервативному восприятию нововведений; Предпринимательский стиль поведения способствует восприятию нововведений. 15 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ АДМИНИСТРАТИВНО- ИНИЦИАТИВНАЯ ФОРМА ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ФОРМА ФОРМА - Координацию их деятельности -научно-производственный центр, её участники - малые осуществляет центр управления чаще всего на базе крупной компании, предприятия, группы программой. Применяется в в которой объединены или изобретатели - быстроразвивающихся отраслях фундаментально-прикладные одиночки исследования, освоение и сбыт НАУЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ 1. 2. 3. В государственном секторе, В Предпринимательском, В Высшем образовании, В бесприбыльном секторе (Фонды) 4. 5. Институты, университеты, занимающиеся фундаментальными исследованиями; НИИ, специализирующиеся в прикладных исследованиях и развивающие отраслевую науку; Проектные, конструкторские, технологические организации по отраслям промышленности; Монтажно-наладочные управления, специализирующиеся на освоении разработок; Институты научно-технической информации. 16 ИННОВАЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ТИПУ СТРАТЕГИИ 17 Эксплеренты обеспечивают развитие общества. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей. Патиенты - богатых потребителей. Коммутанты - аккумулируют в себе элементы всех рассмотренных стратегий или фирм. 18 ВИОЛЕНТЫ «гордый лев» самый динамичный темп развития и малая диверсифицированность «могучий «Дешево, но прилично» слон» Пониженная динамичность и устойчивость «неповоротливый бегемот» распыление сил из-за широкой диверсификации, спад созидательной способности 19 КОММУТАНТЫ «серые мыши» бизнеса «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы». Активно участвуют в процессе рутинизации новинок за счет их склонности к имитационной деятельности, так как имитировать дешевле, чем самому создавать новое. 20 ПАТИЕНТЫ «хитрая лиса» «Дорого, зато хорошо» не борются напрямую с ведущими корпорациями, а выискивают недоступные для них сферы деятельности, ниши, которые отличаются устойчивой обособленностью. История фирмы «Cry Research» - IBM проиграла ей в 1993 году, прекратив финансирование суперЭВМ, ориентируясь на более массовую продукцию. - 1994 г CRY Research получила все выгоды и рынок, производя супер компьютеры и привлекая богатых клиентов, которым нужны суперкомпьютеры для расчетов биржевой игры ОДНАКО – ПРИВЯЗАННОСТЬ К «НИШЕ» МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К КРАХУ: …множество производителей механических часов обанкротились из-за появления кварцевых часов ….ПК в сочетании с принтером практически снизил до нуля спрос на пишущие машинки и т.п. 21 ЭКСПЛЕРЕНТЫ создание радикальных, «прорывных» новаций: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. ЛИДЕР 2017! (Forbes) 22 ЛИДЕР 2018 (Forbes) КОМПАНИЯ ServiceNow, в 2017 году даже не входившая в список. ▪ это сервис для автоматизации ИТподдержки. ▪ ее продукты применялись для бесперебойного функционирования информационных систем оргкомитета Олимпиады2014 в Сочи. 23 Meituan Dianping - китайская технологическая платформа, которая ускоряет бронирование и доставку таких услуг, как питание, проживание в отелях и билеты в кино/ Ее транзакции - 33,8 млрд долл. для более чем 350 миллионов человек в 2800 городах. Только в сфере доставки еды 2,77 миллиарда транзакций: это 178 сервисов с поддержкой Meituan каждую секунду каждого дня. Средний покупатель использовал Meituan на 38% чаще, чем в прошлом году. https://www.fastcompany.com/most-innovative-companies/2019 24 ЛИДЕРЫ 2020 50 компаний рейтинга разделились по 4 основным направлениям: ❑ 20 компаний, специализирующихся на товарах и услугах массового потребления, ❑ 18 технологический компаний (7 из них вошли в ТОП-10), ❑ 8 компаний представляют транспорт и энергетику и ❑ 4 корпорации из сферы здравоохранения. 1 место 50 место Apple McDonald’s Самый большой «прыжок» (с 48 места в 2019 году на 6 место в 2020 году) у компании Huawei, которая в прошедшем году потратила почти 19 миллиардов 25 долларов на исследования и разработки. Derwent Top 100 Global Innovators 2020 только две страны составляют 71% списка!!! https://clarivate.com/derwent/top100innovators/?utm_campaign=Derwent_Top_1 00_Global_Innovators_IPS_RCIS_2020&utm_source=owned_display&utm_med 26 ium=owned ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ – это способность объекта реального сектора обеспечить достаточную степень обновления факторов производства, их комбинаций в технологическом процессе выпускаемого продукта, организационно – управленческих структур и корпоративной культуры. Первый уровень оценки Второй уровень оценки НАУКОЕМКОСТЬ = расходы на НИОКР / объем продаж АЛЬТЕРНАТИВЫ ПРОВЕДЕНИЯ НИОКР СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ: либо ➢ Приобретение лицензий ➢ Покупка готового изделия ➢ Привлечение (заказ на НИОКР) сторонней организации ➢ Кооперационные НИОКР НАУКОЕМКОСТЬ.= численность занятых в НИОКР/ общая численность занятых 27 ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКЕ Показатель «ТАТ» turn – around time (успевай поворачиваться) время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отгрузки на рынки в значительных количествах РЕКОРД ПРИНАДЛЕЖИТ ФИРМЕ «Мацусита» (цветное телевидение) период от появления потребности до насыщения рынка цветными телевизорам составил 4,7 месяцев 28 ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ 29 РАЗВИТИЕ переход Объект Явление Система Объект* Явление* Система* количество сложное качество низшее высшее простое 30 БИЗНЕС Этап Этап «зарождение и детство системы, самоутверждение» Этап «юношество и созревание, интенсивный рост развития системы» Этап «взросление и мудрость, стабилизация развития системы» «деградация и отмирание системы» 31 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ? участника опроса 32 СУЩНОСТЬ БИЗНЕС МОДЕЛЬ Предпринимательская деятельность описание Абстрактное БИЗНЕС-МОДЕЛЬ Аналитический инструмент абстрактного описания предпринимательской деятельности в абстрактной форме 33 ДЕФИНИЦИЯ «БИЗНЕС-МОДЕЛЬ» Ориентация на ценность клиента Способ создания ценности и прибыли Описание создания ценности и приобретения стоимости Ориентация на внутренние бизнес процессы Взгляд и концентрация на значимых для бизнеса параметрах Отображение реального и будущего бизнеса Представление набора элементов связи внешней и внутренней среды 34 КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛЮБОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ ценность для внешних клиентов активы система создания этой ценности финансовая модель компании 35 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ (М) СТРАТЕГИЯ (S) Уравнение ценности: V=M*S 36 ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ Самая древняя модель «хранителя магазина» 37 ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ модель с начала 20-го столетия «Приманки и крюка» 38 ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ Модели в 1950 х McDonald's, Subway, Tim Hortons и Toyota… 80% по схеме франшизы JIT (Justin-time) 39 ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ в 1950 х Ориентация не на потенциальный, а на реальный спрос! JIT (Justin-time) 40 KANBAN Реализована фирмой Toyota «Kunban» - карточка 1959 г. – эксперимент 1962 г.- перевод всего производства ▪ Принцип «точно в срок» ▪ Ответственность персонала ▪ Снижение запасов в среднем на 50%-80% ▪ Система всеобщего контроля качества 41 Правила эффективного применения карточек КАНБАН предложенные Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно: ❑ Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса. ❑ Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой. ❑ Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек канбан представляет собой объем максимальных запасов. ❑ Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара. ❑ Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий. ❑ Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов. 42 43 ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ Модели в 1960 х Wal-Mart и Hypermarket 44 ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ Модели в 1980 х Fedеral Express и Toys R Us № 1 среди авиа № 2 по флоту 45 ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ с 1990 х Модели Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dotcoms… 46 ЭТАПЫ В ИСТОРИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ 1970 гг Развитие организационнотехнических систем 1980 гг Развитие ПК и информационных систем 1990 гг CASE-технологии (Computer-Aided Software/System Engineering) BMS (Business Modeling Software) 2000 гг Бизнес-инжиниринг 47 ЭВОЛЮЦИЯ …. 48 КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ 49 КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС МОДЕЛЕЙ Автор H. Chesbrough Тип 1 ТИП БИЗНЕС МОДЕЛИ ПРИМЕРЫ Недифферен цированная Семейные рестораны Тип 2 Дифференци рованная Начинающие технологи ческие компании Тип 3 Сегментиро ванная Компании, продвигаю щие какую-то технологию Тип 4 Тип 5 Тип 6 Внешне ориентиро ванная Интегриро ванная с инновацион ным процессом Адаптивная Компании, специализи рующиеся на НИОКР и действую щие в зрелых отраслях Ведущие финансовые компании Intel, WalMart, Dell 50 ДЛЯ ЧЕГО НУЖНЫ БИЗНЕС-МОДЕЛИ? 1. для оценки и анализа эффективности бизнеса в сравнении с конкурентами; 2. для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса в будущем; 3. для оптимизации бизнеса с точки зрения стратегии и максимизации и удержания ценности для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц. 51 52 53 54 ДОСТИЖЕНИЯ – ЗА СЧЕТ ИННОВАЦИЙ! «... по результатам опроса 669 РУКОВОДИТЕЛЕЙ ГЛОБАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ, большинство из них считают инновации фактором №1 в обеспечении конкурентных преимуществ в современную эпоху, но при этом, даже один из четырех руководителей компаний не считает, что овладел искусством извлечения экономической прибыли из инноваций». ИЗ исследований компании Arthur D. Little 55 ПО ДАННЫМ PWC (PRICE WATERHOUSE COOPERS) ❑ Совокупная доходность для акционеров компаний – инноваторов свыше 37% в год. ❑ Свыше 75% оборота приходится на товары и услуги, выведенные на рынок в последние 5 лет. ❑ А у других, стагнирующих компаний, лишь 10-26% связаны с новыми предложениями для клиентов (средний показатель по выборке 38%). 56 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ БИЗНЕС-МОДЕЛИ 57