Инвестиционная стратегия и инвестиционная политика

Инвестиционная стратегия и инвестиционная политика 1 Понятие инвестиционной стратегии и политики Инвестиционная стратегия – это система долгосрочных целей инвестиционной деятельности объекта (на уровне бизнес-плана, компании, региона или страны в целом), определяемых общими задачами его развития, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционную стратегию также можно рассматривать как: • Генеральный план действий в сфере инвестиционной деятельности, определяющий приоритеты ее направлений и форм, характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие объекта. • Систему формализованных критериев, по которым оцениваются и реализуются инвестиционные возможности объекта, моделируется перспективная инвестиционная позиция и обеспечивается ее достижение. Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что инвестиционная стратегия представляет собой системную концепцию, связующую и направляющую развитие инвестиционной деятельности объекта. Инвестиционная политика – это часть экономической политики, проводимой государством и предприятиями в виде установления структуры и масштабов инвестиций, определения направлений их использования, источников получения с учетом необходимости обновления основных средств и повышения их технического уровня. Инвестиционная политика – это политика капиталовложений, ориентированная на достижение определенных целей (безопасность, высокие прибыли, возможность постоянного обладания наличностью и т.д.). Инвестиционная политика предприятий – это комплекс мероприятий, обеспечивающих выгодное вложение собственных, заемных и других средств в инвестиции в целях обеспечения финансовой устойчивости работы предприятий в ближайшей и дальней перспективе. Обобщенно: Инвестиционная политика – это система хозяйственных решений, определяющих объем, структуру и направления долгосрочных вложений (инвестиций) как внутри хозяйствующего объекта (бизнес-плана, компании, региона, страны), так и за его пределами с целью развития производства, предпринимательства, получения прибыли или других конечных результатов. 2 Субъекты инвестиционной деятельности Субъектами инвестиционной деятельности являются: органы государственной власти различного уровня, компании различных форм собственности, общественные организации, участники финансовых рынков различных организационно-правовых форм, субъекты инвестиционной инфраструктуры, частные лица, в том числе иностранные инвесторы. На макро-уровне инвестиционная политика реализуется на различных уровнях и ветвях власти (органы государственной власти, ответственные за разработку и реализацию инвестиционной политик): Ветви государственной власти (федеральный, региональный уровень и уровень глав местных администраций): 1. Исполнительная - и включает: • Кабинет министров • Министерство экономического развития РФ – Департамент инвестиционной политики и развития частно-государственного партнерства • Министерства и ведомства в рамках своих полномочий и профиля деятельности, в том числе Министерство финансов • Аппарат Правительства РФ – Департамент экономики и финансов Правительства Российской Федерации • Координационные и совещательные органы при Правительстве РФ – Консультативный совет по иностранным инвестициям в России • Государственные фонды (Пенсионный фонд РФ, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и Фонд социального страхования РФ) 2. Законодательная – Федеральное собрание (Совет Федерации и Государственная Дума) – разработка, обновление и корректировка нормативно-правовой документации по реализацию инвестиционной деятельности. 3. Судебная – инстанции судебной системы (Конституционный суд, Верховный суд (специализированные, военные, районные), Высший арбитражный суд). На микроуровне – это физические и юридические лица, их объединения. 3 Уровни инвестиционной стратегии и политики Выделяют: макро- и микроуровень. На макроуровне Инвестиционная стратегия и политика являются составной частью экономической стратегии и политики государства. Это рычаг воздействия как на экономику страны, так и на предпринимательскую деятельность ее хозяйствующих субъектов. Они определяют цели и комплекс целенаправленных мероприятий по созданию благоприятных условий для всех субъектов хозяйствования с целью оживления инвестиционной деятельности, подъема экономики, повышения эффективности производства и решения социальных проблем. Основной целью является создание оптимальных условий для активизации инвестиционного потенциала и определение целей и направлений его использования. Результат осуществления оценивается в зависимости от объема вовлеченных в развитие экономики инвестиционных ресурсов. Принципы осуществления следующие: • единство инвестиционного пространства на всей территории России, то есть свободное перемещение финансового капитала, инвестиционных товаров и строительных услуг. Единство условий экономического и правового регулирования инвестиционной деятельности, ее информационного обеспечения; • невмешательство органов государственной власти и управления, общественных организаций, юридических лиц и граждан в инвестиционную деятельность, не противоречащую действующему законодательству; • добровольность инвестирования; • защищенность инвестиций; • равноправие всех участников, инвесторов независимо от форм собственности и видов деятельности; • свобода выбора критериев при осуществлении инвестиционной деятельности. Государство может влиять на инвестиционную активность при помощи амортизационной политики, научно-технической политики, политики в отношении иностранных инвестиций и др. Все они являются составными частями экономической и социальной политики государства. Механизм реализации. Он должен включать в себя: • выбор источников и методов финансирования инвестиций; • определение сроков реализации; • выбор органов, ответственных за реализацию инвестиционной политики; • создание необходимой нормативно-правовой базы функционирования рынка инвестиций; • создание благоприятных условий для привлечения инвестиций. Кроме государственной инвестиционной политики различают отраслевую, региональную инвестиционную стратегию и политику и инвестиционную стратегию и политику предприятия. Все они находятся в тесной взаимосвязи, но определяющей является государственная инвестиционная стратегия и политика, так как они создают условия и способствуют активизации инвестиционной деятельности на всех уровнях. Под отраслевой инвестиционной стратегией и политикой понимается целенаправленная инвестиционная поддержка приоритетных отраслей хозяйства, развитие которых обеспечивает экономическую и оборонную безопасность страны, экспорт промышленной продукции, ускорение научно-технического прогресса и установление неискаженных хозяйственных пропорций на ближнюю и дальнюю перспективу. Под региональной инвестиционной стратегией и политикой понимается система целей и мер, проводимых на уровне региона и способствующих мобилизации инвестиционных ресурсов и определению направлений их наиболее эффективного и рационального использования в интересах населения региона и отдельных инвесторов. В каждом регионе есть свои особенности, обусловленные следующими факторами: • экономической и социальной политикой, проводимой в регионе; • величиной имеющегося производственного потенциала; • природно-климатическими условиями; • оснащенностью энергосырьевыми ресурсами; • географическим местонахождением и геополитическим положением; • состоянием окружающей среды; • демографической ситуацией; • привлекательностью региона для иностранных инвестиций и др. На уровне компании: Под инвестиционной стратегией понимается система долгосрочных целей инвестиционной деятельности компании, определяемых общими задачами ее развития, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Под инвестиционной политикой понимается комплекс мероприятий, обеспечивающих выгодное вложение собственных, заемных и других средств в инвестиции с целью обеспечения финансовой устойчивости работы компании в ближайшей и дальнейшей перспективе. Инвестиционная политика исходит из стратегических целей компании. На микроуровне Инвестиционная политика компании должна вытекать из стратегических целей, т.е. из перспективы, а в конечном итоге должна быть направлена на обеспечение финансовой устойчивости компании не только на сегодня, но и на будущее. Если этого плана нет, то ни о какой инвестиционной политике не может быть и речи. Принципы при разработке инвестиционной политики на микроуровне (компании): • нацеленность инвестиционной политики на достижение стратегических планов предприятий и их финансовую устойчивость; • учет инфляции и фактора риска; • экономическое обоснование инвестиций; • формирование оптимальной структуры портфельных и реальных инвестиций; • ранжирование проектов и инвестиций по их важности и последовательности реализации исходя из имеющихся ресурсов и с учетом привлечения внешних источников; • выбор надежных и более дешевых источников и методов финансирования инвестиций. Инвестиционная политика компании определяет наиболее приоритетные направления вложения инвестиций, от которых зависит как повышение эффективности самого предприятия, так и экономики страны в целом. В свою очередь, инвестиционная деятельность, осуществляемая на уровне как страны в целом, так и отдельного предприятия, зависит от реализуемой инвестиционной стратегии. При выборе инвестиционной стратегии необходимо сформулировать цели развития: • создавать новые производства и проводить политику диверсификации; • расширять существующее производство, проводя экстенсивную политику; • повышать эффективность производства, придерживаясь политики интенсификации; • ориентироваться на государственную поддержку и государственный заказ, удовлетворяя требования государственных органов. Формирование инвестиционной стратегии предприятия зависит также от того, на какую маркетинговую политику нацелено предприятие: • лидерство в области затрат; • стратегия дифференцирования; • концентрация на сегменте и т.д. Исходным пунктом обоснования инвестиционной стратегии предприятия является анализ рынка продукции либо уже производимой предприятием, либо намечаемой к выпуску. При выборе инвестиционной стратегии компании целесообразно определить общий объем его инвестиций, включая возможные сочетания различных источников финансирования и привлечения заемных средств. Разработанная инвестиционная стратегия: • обеспечивает механизм реализации долгосрочных общих и инвестиционных целей развития; • позволяет оценить инвестиционные возможности; • позволяет максимально использовать инвестиционный потенциал и активно маневрировать инвестиционными ресурсами; • обеспечивает возможность быстрой реализации новых перспективных инвестиционных возможностей, которые неизбежно возникают в процессе изменений факторов внешней рыночной инвестиционной среды; • позволяет прогнозировать возможные варианты развития внешней инвестиционной среды и уменьшить влияние негативных факторов на деятельность предприятия; • обеспечивает взаимосвязь стратегического текущего и оперативного управления инвестиционной деятельностью предприятия; • отражает преимущества предприятия в конкурентном окружении; • определяет политику инвестиционной деятельности в рамках реализации наиболее важных стратегических инвестиционных решений. В рамках инвестиционной стратегии компании разрабатывается политика: • управления реальными инвестициями; • управления финансовыми инвестициями; • развития (привлечения) инвестиционных ресурсов; • оценки и управления инвестиционными рисками. 4 Условия и этапы разработки инвестиционной стратегии предприятия В ходе разработки инвестиционной стратегии и политики (на любом уровне) решаются следующие задачи: • исследование внешней инвестиционной среды и прогнозирование конъюнктуры инвестиционного рынка; • технические и маркетинговые исследования с целью определения перспективных направлений вложений и их оценки; • поиск новых, более прибыльных инвестиционных возможностей; • оценку привлекательности инвестиционных проектов и отбор наиболее эффективных; • оценку инвестиционных качеств финансовых инструментов и отбор наиболее эффективных; • разработку капитального бюджета; • формирование оптимальной структуры инвестирования; • подготовка решений о своевременном выходе из неэффективных инвестиционных проектов и реинвестирование капитала. На выбор инвестиционной стратегии предприятия влияют следующие факторы: • Общая стратегия развития, которая предусматривает наличие главной цели: • проникновение на рынок (тактическая цель - обеспечение выживаемости при убыточной деятельности), • закрепление на рынке (тактическая задача - обеспечение безубыточной деятельности), • существенное расширение своего сегмента на рынке (тактическая задача - обеспечение прироста прибыли с выходом на оптимальный уровень), • отраслевая диверсификация деятельности с целью поддержания определенного ее роста, • обеспечение стабилизации объема деятельности (тактическая задача - обеспечение сохранения прибыли, платежеспособности и финансовой устойчивости), • существенное обновление форм и направлений деятельности (тактическая задача - обеспечение условий для высоких темпов роста прибыли); • Стадия жизненного цикла компании: • рождение - целью является обеспечение достаточного объема первоначальных реальных инвестиций, • детство - завершение первоначального реального инвестирования, • юность - обеспечение расширения деятельности за счет нового реального инвестирования и начало финансового инвестирования, • ранняя зрелость - продолжение реального инвестирования для расширения деятельности при существенном расширении объема и форм финансового инвестирования, • окончательная зрелость - осуществление инвестирования в объемах, обеспечивающих техническое перевооружение и финансовое инвестирование, • старение - обеспечение реального и финансового инвестирования в размерах, обеспечивающих сохранение необходимого объема деятельности, • возрождение - это крупномасштабное реальное инвестирование, связанное с различными формами диверсификации деятельности; • Финансовое состояние компании на основе оценки ее финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности, эффективности. Финансовое состояние, наряду с уровнем его технического и организационного потенциала определяет конкурентную позицию компании. • Наличие временно свободных денежных средств. Этот фактор определяет готовность компании инвестировать средства в долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные реальные и финансовые активы. Процесс разработки инвестиционной стратегии является частью общей системы стратегического менеджмента и включает: • постановку целей инвестиционной стратегии; • анализ факторов внешней и внутренней среды; • оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения; • выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности; • поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой. Процесс разработки инвестиционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов: • определение общего периода формирования инвестиционной стратегии; • формирование стратегических целей инвестиционной деятельности; • обоснование стратегических направлений и форм инвестиционной деятельности; • определение стратегических направлений формирования инвестиционных ресурсов; • формирование инвестиционной политики по основным направлениям инвестиционной деятельности; • оценка результативности разработанной инвестиционной стратегии. 5 Методы разработки стратегии. Матричный подход За основу берется несколько подходов для исследования потенциала, возможностей и угроз внешней среды: SWOT-анализ, Модель 5 сил Портера, PEST-анализ и т.д., а также выделения конкурентной позиции компании – портфельные стратегии (BCG, McKinsey, матрица Ансофа и т.д.). Рассмотрим их: Группа А. Классические подходы к анализу в процессе разработки стратегии 1. SWOT-анализ Анализ факторов внешней среды находит отражение в том числе в разработке SWOТ-анализа при оценке текущего положения компании. При проведении SWOT-анализа целесообразно: • разработать «экранную» модель - сделать экспертную оценку деятельности компании с точки зрения ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; • использовать «взвешенный (смешанный) подход» – присваивая веса каждому фактору и ранжируя их в соответствующем блоке; • провести кросс-анализ – найти пересечения в факторах при анализе различных пар «возможности-угрозы», «сильные стороны – возможности (угрозы)» и т.д. • разработать компенсирующие мероприятия и направления стратегии по каждому блоку. Ранжирование выделенных факторов: • определение шкалы оценок (от 1 до 5, от -5 до +5 и т.д.); • определение значимости и «силы» влияния каждого выделенного фактора; • определение вероятности наступления факторов внешней среды; • ранжирование, определение ключевых факторов и формирование общего поля SWOT-матрицы; • определение основных направлений развития компании. 2. SNW-анализ: SNW-анализ – предполагает анализ сильных (S), нейтральных (N) и слабых (W) сторон компании. В качестве нейтральной позиции часто фиксируется среднерыночное состояние компании в данной ситуации. Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что может оказаться достаточным состояние, когда: компания относительно своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям находится в нейтральном состоянии и только по одному из факторов лидирует. 3. PEST-анализ (STEP-анализ) PEST-анализ - это инструмент для стратегического прогнозирования, выявления и оценки существенных факторов внешнего окружения компании, которые потенциально могут в повлиять на ее деятельность. PEST: P (Policy) -политические факторы, E (Economy) - экономические факторы, S (Society) - социальные и общественные факторы и T (Technology) - технологические факторы. PEST-анализ изучает внешнее окружение компании в целом, SWOT-анализ позволяет выявить положение бизнес-единицы на рынке по отношению к конкурентам с учетом специфики компании. PEST анализ применяется для более глубокого изучения внешней среды компании после проведения SWOT анализа или SNW-анализа. При проведении PEST-анализ целесообразно : • выявить факторы в рамках четырех основных групп; • оценить вероятность их наступления; • определить степень воздействия на компанию; • разработать меры противодействия влиянию данных факторов. PEST plus –анализ – разновидности PEST-анализа, детализирующие классический подход, например: • PESTLE-анализ – расширен за счет включения правового фактора и влияния окружающей среды. • STEEPLE-анализ - расширен за счет включения таких факторов, как: окружающая среда, правовой и этнический. 4. Модель Пяти сил М.Портера Это - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Выделяют пять «сил»: • угроза появления товаров-заменителей; • угроза появления новых игроков; • рыночная власть поставщиков; • рыночная власть потребителей; • уровень конкурентной борьбы. Модель «Пяти сил» применяется для определения уровня конкуренции на рынке, оценки привлекательности отрасли для бизнеса, анализа стратегической позиции компании в отрасли. Модель предполагает, что на рынке существует спрос на производимый компанией продукт. Компания борется за удовлетворение этого спроса с прямыми конкурентами и предложением со стороны отраслей, производящих заменители. Прибыль компании зависит от рыночной власти поставщиков и потребителей, а также – от угрозы вхождения в отрасль новых игроков. При этом: • покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются; • цена определятся структурными преимуществами (создавая входной барьер); • нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов. • По итогам анализа делается вывод о том, что чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и привлекательность отрасли падает. Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: • Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы ей создание такой позиции, которая даст надежное конкурентное преимущество в отрасли. • Из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. • Внимание следует фокусировать на том факторе, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. • Модель «статична» и не учитывает множества других факторов. В частности, силу цены и силу барьеров входа на рынок. Группа Б. Портфельный анализ (матричный подход) к анализу в процессе разработки стратегии Важным инструментом для оценки конкурентоспособности компании и ее положения на рынке является портфельный анализ компании. Цель портфельного анализа - помочь многопрофильной компании распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует. Анализ предполагает перекрестную классификацию каждого направления деятельности по двум независимым параметрам: • привлекательность базового рынка, на котором работает компания • способности компании использовать возможности, имеющиеся на этом рынке. Для решения данной задачи разработаны различные модели портфельного анализа. Все они имеют матричный вид и включают различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. Основными моделями, которые наиболее часто используются при портфельном анализе, являются: • матрица «рост – доля рынка» – метод, разработанный американской консалтинговой компанией Boston Consulting Group • матрица «привлекательность – конкурентоспособность» – метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey по заказу General Electric • матрица «товар – рынок», предложенная И. Ансоффом Рассмотрим их: 1. Матрица «рост – доля рынка» (разработана консалтинговой компанией Boston Consulting Group) Создана для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно: • роста рынка данной продукции – определяет привлекательность отрасли; • занимаемой компанией доли на рынке – определяет уровень конкуренции. Главное допущение – рыночная доля и прибыль компании взаимосвязаны. Основа подхода: • концепция жизненного цикла товара (вертикальная ось) – период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная от момента выхода на рынок и заканчивая уходом с рынка; • теория эффекта масштаба производства или кривая обучения (горизонтальная ось) – при каждом удвоении объема продаж издержки на единицу продукции уменьшаются до 75% за счет накопленного опыта работы с рынком и экономии от масштаба. Базовые рекомендации: • Компании должны выходить на те рынки, где они могут доминировать с момента выхода, где эффект опыта велик и значительное преимущество по издержкам будет нарастать как результат накопленного опыта и отдачи от масштаба. • Компания должна стремиться к превосходству на стадии роста, позднее поддерживая его посредством ценовой политики. Снижение цен при этом должно происходит параллельно со снижением издержек. ОДР «Звезды» • Высокий рост объёма продаж и высокая относительная доля рынка. • Приносят большую прибыль либо будут приносить высокую прибыль в перспективе. • Поэтому они являются объектами инвестиций для того, чтобы сохранять и увеличивать долю рынка. «Дойные коровы» • Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. • Являются источниками средств для реинвестирования в звезд и трудных детей. • «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. «Собаки» («Хромые утки») • Темп роста рынка низкий, доля рынка низкая. Продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания. • Есть опасность превращения в «денежную ловушку» – для поддержания доли рынка может потребоваться больше средств, чем генерирует сам продукт. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз») • Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. • «Трудных детей» необходимо изучать. • В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться. Положение компании считается хорошим, если: • темп роста рынка составляет не менее 10% в год • доля рынка компании больше или равна доле, занимаемой ближайшим конкурентом Индикатором положения компании является показатель «относительная доля рынка» ОДР = объем продаж товара А на рынке / объем продаж товара А крупным конкурентом Если относительная доля рынка больше или равна 1,0 – позиции компании являются прочными. Использование матрицы позволяет: • сбалансировать портфель компании • установить тенденции – анализ конкурентного окружения и относительной позиции компании • соотнести темпы роста рынка и компании Недостатки подхода: • Наибольшая доля рынка не всегда предполагает наименьшие издержки и ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы. • Высокие темпы роста - это только один, далеко не главный, признак привлекательности отрасли. • Матрица позволяет зафиксировать текущее положение компании, но не дает рекомендаций, как его изменить. • Ценовая конкуренция не является единственным факторов роста продаж. 2. Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» (разработана McKinsey для General Electric) Матрица была разработана для того, чтобы нивелировать недостатки предыдущего подхода и учесть дополнительные факторы по определению привлекательности отрасли и конкурентной позиции. Матрица используется при оценке привлекательности отдельных товаров компании в целом на основе : • оценки привлекательности рынка; • оценки конкурентной позиции товара / компании на рынке. При этом вместо единственного показателя привлекательности рынка – темпов его роста – используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Оценка конкурентной позиции также предполагает выделение ряда факторов «силы». В итоге модель представляет собой матрицу 3 х 3. Каждый из 9 квадратов указывает на определенную рекомендованную стратегию. При определении привлекательности рынка и конкурентной позиции также применяется «взвешенный» подход: выделяются факторы привлекательности, определяется вес каждого из них, проводится экспертная оценка и рассчитывается результирующий коэффициент. 1 Позиция лидера является наилучшей, компания имеет устойчивое положение на привлекательном рынке. Цель – расширение и укрепление достигнутых позиций. 2 Растущему лидеру необходимы дополнительные инвестиции, позволяющие обеспечить рост производства в соответствии с расширением рынка. 3 Требуется приложение дополнительных усилий и инвестиций. Со временем уязвимость позиций может возрасти. 4 Генерация денежных средств. Эти товары должны обеспечивать поступление доходов и не требовать инвестиций. 5 Осторожное развитие, так как фирма не имеет прочных позиций на не слишком привлекательном рынке. 6 «Все или ничего». Требуются точечные , строго целевые инвестиции. 7 – 8 Перспективы получения прибыли туманны, поэтому требуется перераспределение ресурсов. 9 Удаление. Напрасная трата средств, поэтому следует избавиться от еще ликвидных активов. Недостатки подхода: • базируется на субъективно отобранных показателях конкурентоспособности и привлекательности; • не дает таких точных численных результатов, как матрица БКГ. 3. Матрица «товар – рынок» (И. Ансофф) Представляет собой поле, образованное двумя осями: • горизонтальной осью «товары компании» (имеющиеся и новые) • вертикальной осью «рынки компании» (имеющиеся и новые) На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта: Матрица возможностей предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и/или увеличения сбыта: обработка рынка , развитие рынка, развитие продукта и диверсификация. Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться. ВЫВОДЫ: Анализ рынка позволяет определить рыночную нишу компании, выявить потребителей и спрогнозировать объемы продаж. После исследования рынка должны быть получены ответы на вопросы: • На каких рынках работает или будет представлена компания? Какие типы рынков используются компанией? • Каковы основные сегменты данных рынков по каждому виду товара (услуги)? • Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать компания, по коммерческой эффективности и другим рыночным показателям? • Что влияет на спрос на товары (услуги) компании в каждом из этих сегментов? • Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынков? • Как предполагается реагировать на эти изменения? • Каким образом происходит изучение потребностей и спроса? • Какова общая емкости рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) компании? • Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом из рынков? • Какова реакция рынка на новые товары (услуги)? • Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи? • Какие компании являются текущими и потенциальными конкурентами компании, в каких сегментах? После ответа на перечисленные вопросы станет возможным дать: • Оценку емкости рынка • Оценку потенциального объема продаж • Оценку реального объема продаж Кром того станет возможным: оценить текущих и потенциальных потребителей и конкурентов, разработать маркетинговую стратегию и каналы продаж. Опыт показывает, что неудача большинства проваливающихся со временем проектов связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости, а также – незнанием конкурентов и потребителей. Следствием являются ошибки в прогнозах объемов продаж и последующая некорректная оценка эффективности инвестиционных вложений, а также – плохо налаженное взаимодействие с потребителями, неотрегулированные каналы сбыта и перепроизводство. Процесс реализации стратегии может быть разделен на два этапа: ◦ Процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная с базовой стратегии и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами. Общий стратегический план следует рассматривать как систему мероприятий, направляющую деятельность компании в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановками. ◦ Процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств. 6 Инновационные, инвестиционные и финансовые стратегии Финансовая стратегия – это генеральный план действий по обеспечению компании денежными средствами, включает вопросы формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовая стратегия включает оптимизацию основных и оборотных средств, управление капиталом, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговый менеджмент, политику в области ценных бумаг. Объектами разработки и осуществления финансовой стратегии предприятия являются доходы и поступления средств, расходы и отчисления средств, взаимоотношения с бюджетом и внебюджетными фондами, кредитные взаимоотношения. Инвестиционная стратегия и политика - это часть общей финансовой стратегии и политики компании, заключающаяся в выборе и реализации наиболее выгодных путей расширения и обновления его активов с целью обеспечения основных направлений его экономического развития. Под инновационной стратегией можно понимать совокупность целей и средств по эффективному использованию инновационного и научно-технического потенциала страны (региона, отрасли или компании) для обеспечения долгосрочного социально-экономического развития на базе последних достижений науки и техники. Финансовая и инвестиционная стратегия обеспечивают возможность (капитал) реализации инновационной стратегии.