Виды стратегических исследований, научная база методологии стратегического менеджмента.

Лекция 1. Виды стратегических исследований, научная база методологии стратегического менеджмента. Формирование стратегии основывается на процедурах стратегического анализа текущего, прошлого и будущего состояния внутреннего потенциала организации и ее окружения, включая виды деятельности, используемые ресурсы и технологии, социальную и культурную сферы и многое другое. Стратегический анализ проводится с позиций интересов и целей организации, поэтому имеющиеся аналитические и прогнозные материалы, могут использоваться только как информационная база. Исследования при формировании стратегии направлены на разработку концепции стратегического развития и построение иерархии стратегий: установление целей, оценки влияния внешней среды и стратегического потенциала и т.д.. В соответствии с разнообразием задач разнообразны и виды исследований: экспериментирование, моделирование математическое и ситуационное, различные виды анализа, прогнозирование. Используемые методы исследований также имеют самый разнообразный характер: от сбора и анализа фактических данных до прогноза оптимальных решений, вырабатываемых интеллектуальными системами. Используются не только общенаучный, но и специальный инструментарий: матричные методы, портфельный анализ, бенчмаркинг, «дорожная карта» и др.. этот ряд продолжает пополняться по мере совершенствования методологии и развития научной базы. Все более усложняющиеся условия экономической деятельности, новые вызовы и проблемы стратегического развития экономических систем и хозяйствующих субъектов инициируют не только необходимость создания все новых и новых методов и инструментов, но и процессы постоянного расширения научной базы и развития теоретических основ методологии стратегического менеджмента. Наиболее значимыми к решению задач стратегического управления можно считать системный, синергетический, эволюционный и ситуационный подходы, использование которых позволило в основном сформировать методологию стратегического менеджмента. Системный подход. Системный подход — универсальный инструмент познавательной деятель­ности: как система может быть рассмотрено любое явление. На современном этапе развития науки теоретические разработки систем­ного подхода и использование его как метода уже настолько широки, что можно говорить об общенаучном «системном движении», имеющем ряд на­правлений. Одной из предпосылок, определивших современную роль системного подхода в на­уке, является — «информационный взрыв». «Преодоление противоречия между ростом количества информации и ограниченными возможностями ее усвоения может быть достигнуто с по­мощью реорганизации знания, его интеграции и систе­матизации, что может быть успешно сделано лишь на основе системного под­хода, который органически сочетает в себе и анализ, и синтез.. Информация, полученная на основе системного подхода, обла­дает двумя принципиально важными свойствами: во-первых, исследователю поступает лишь информация необходимая, во-вторых, - информация, доста­точная для решения поставленной задачи. Данная особенность системного подхода обусловлена тем, что рассмотрение объекта как системы означает рассмотрение его только в определенном отношении, в том отношении, в ко­тором объект выступает как система. Системные знания - это результат по­знания объекта не в целом, а определенного «среза» с него, произведенного в соответствии с системными характеристиками объекта. Категория «система» относится к числу всеобщих категорий, то есть она применима к характеристике любых предметов и явлений, всех объектов. По­следние нельзя разделить на системы и не-системы. Любой объект есть в дан­ном отношении система, а в другом - не-система. Определить объект как си­стему - значит выделить то отношение, в котором он выступает как система. Однако чем задается данное отношение, в каком отношении явление высту­пит как система? Как система объект выступает лишь относительно своей це­ли, той цели, которую он способен реализовать, достигнуть. И в этом отноше­нии объект является целым, представляет собой целостность. Системный подход приобретает форму ком­плексного тогда, когда речь идет об исследовании систем, в состав которых вхо­дят элементы, одновременно функционирующие в других системах, причем других по своей природе, с которыми комплексные системы на этом основании связаны сложными функциональными и иными зависимостями. Отсюда мож­но сделать вывод, что комплексный подход порожден необходимостью исследо­вания комплексов как особых систем. В последнее время получил распространение деятельностный подход как метод решения научных проблем. Деятельностный подход по сфере использования уже: его применение ог­раничено рамками социально-экономическими системами. Различие системного и деятельностного подходов как методов, объясни­тельных принципов состоит в том, что системный подход применяется, ког­да по цели как основному системообразующему фактору через функцию не­обходимо прийти к знанию структуры и состава системы. Деятельностный же подход применяется, когда возникает потребность в объяснении закономер­ностей развития системы через объективированный в определенной форме результат ее действия. Основные понятия теории систем. Система - объект, функционирование которого, необходимое и достаточ­ное для достижения стоящей перед ним цели, обеспечивается (в определен­ных условиях среды) совокупностью составляющих его элементов, находя­щихся в целесообразных отношениях друг с другом. Элемент - внутренняя исходная единица, функциональная часть систе­мы, собственное строение которой не рассматривается, а учитываются лишь ее свойства, необходимые для построения и функционирования системы. Состав - полная (необходимая и достаточная) совокупность элементов системы, взятая вне ее структуры, то есть набор элементов. Структура - отношения между элементами в системе, необходимые и до­статочные для того, чтобы система достигла цели. Функции - способы достижения цели, основанные на целесообразных свойствах системы. Функционирование - процесс реализации целесообразных свойств систе­мы, обеспечивающий ей достижение цели. Цель — это то, чего система должна достигнуть на основе своего функци­онирования. Целью может быть определенное состояние системы или иной продукт ее функционирования. Объект выступает как систе­ма лишь относительно своей цели. Цель, требуя для своего достижения опре­деленных функций, обусловливает через них состав и структуру системы Новая концепция системного подхола в экономических исследованиях. В основе новой системной методологии лежит концепция видения объекта и предмета исследований, согласно которой социально-экономическое пространство рассматривается как единая система, заключающая в себе множество относительно самостоятельных подсистем, состав и структура которых определяется в соответствии с позицией наблюдателя или группы наблюдателей. Причины возникновения и распространения системной парадигмы связаны с кризисом экономической теории, который выражается в следующих основных явлениях. 1. Возник неустранимый разрыв между макро- и микроэкономикой. 2.Традиционная экономическая теория плохо описывает взаимодействие разнородных явлений, в частности, экономических объектов, субъектов и институтов. 3. Неоклассическая теория ориентирована главным образом на изучение стандартизованных обезличенных явлений и агентов, отличающимися лишь количественными параметрами. Индивидуализация объектов не укладывается в стандартную теорию. 4. Разрыв между концепцией рационального (предсказуемого, «вычислимого») поведения агента и концепцией хаотического (непредсказуемого) поведения агентов и их групп остается незаполненным. 5. Анализ постсоциалистических процессов показал значимость факторов, не укладывающихся в рамки единой экономической теории, таких, как роль культурных факторов; системы страновых институтов и институциональных траекторий; истории в целом; знаний; склонностей и способностей к имитации и самоимитации и др. Согласно новой парадигме под системой будем понимать относительно устойчивую в пространстве и во времени целостную часть окружающего мира, выделяемую из него по пространственным или функциональным признакам. К числу экономических систем относятся предприятия, организации, рынки, страны и другие виды экономических объектов. Предлагаемое расширение традиционного понятия системы состоит в том, что в качестве систем предлагается рассматривать институты и институциональные совокупности, процессы, проекты и т.д. Функционирование каждой социально-экономической системы может быть описано в терминах шести основных процессов: •метаболизма, т.е. обмена с окружающей средой или, в более узком смысле, трансформации входных потоков в выходные; •репродукции, т.е. воссоздания основных условий и функционирования системы; •эволюции, т.е. изменения характеристик системы на основе механизмов самоорганизации; •гармонизации т.е. обеспечения внутреннего единства, согласованного функционирования и развития внутренних подсистем, а также согласования с внешней средой; •дифференциации, т.е. обеспечения надлежащего разнообразия внутреннего состава и внешнего окружения предприятия; •репликации, т.е. порождения подобных себе систем. Системную картина мира при таком подходе можно описать следующим образом: 1. Страновая экономика, или мегаэкономика, рассматривается как универсум (социально-экономическое пространство), в котором функционируют, создаются и ликвидируются социально-экономические системы. 2. Базисными характеристиками в универсуме являются пространство (геометрическое) и время. Все социально-экономические системы имеют временную длительность, и пространственную протяженность (определенность). 3. Каждая социально-экономическая система является ареной взаимодействия политики, экономики, техники, культуры, психологии, идеологии и др. .4. Функционирование каждой социально-экономической системы может быть в принципе описано в терминах шести основных процессов: метаболизма, эволюции, гармонизации, дифференциации, репродукции и репликации. При таком подходе выступает задача базовой классификации социально-экономических систем. Базовая классификация опирается на признаки ограниченности/неограниченности систем в пространстве и во времени и представлена в табл. 1. Разделение систем в зависимости от пространственно-временных характеристик. Табл. 1 Пространственная протяженность Временная протяженность Ограничена (определенная длительность) Не ограничена (неопределенная длительность) Ограничена (пространственная определенность) ОО ОН Не ограничена (пространственная неопределенность) НО НН (О – ограниченная, Н – неограниченная в пространственном или временном смысле система). Таким образом, системы разбиваются на четыре непересекающихся подмножества, которые можно содержательно описать, используя понятия объекта, среды, процесса и события: ОН – «объекты», юридические и физические лица, организации, предприятия, государства и т.п.; НО – «процессы», последовательные и более или менее эволюционные и повторяющиеся изменения состояния тех или иных фиксированных сред или объектов и их групп (примеры: система высшего образования, наука, искусство, культура, система управления, диффузия инноваций); НН – «среды», системы взаимодействия экономических объектов и место протекания экономических процессов (примеры: Интернет, торговая система, нормативно-правовая система страны. фондовый рынок, институт, СМИ, рамочный договор); ОО – «проекты»/«события», относительно кратковременные существенные изменения состояния или положения экономических систем (примеры: строительство здания, реструктуризация предприятия, выборы генерального директора, создание Объединенной судостроительной компании; резкое снижение цен на нефть). На рис. 2 представлено графически расположение объектных, проектных, средовых и процессных систем в координатах «определенное/неопределенное положение» во времени и пространстве. Наличие символической человеческой фигуры на рисунке означает, что распределение систем на указанные четыре класса является в определенном смысле субъективным. Рис. 2. Расположение множества объектных, проектных, средовых и процессных систем в координатах «определенное/неопределенное положение» во времени и пространстве Таким образом, список типовых экономических систем исчерпывается объектами, средами, процессами и проектами (событиями). Между тем в реальных экономических системах можно найти, как правило, признаки всех четырех типов. Так, предприятие (система, явно принадлежащая к классу объектов) может рассматриваться как носитель определенного внутреннего климата, среды («заводская среда», «внутрикорпоративный климат»). На каждом предприятии на систематической основе реализуются три основных процесса – производства продукции, реализации продукции, воспроизводства ресурсов. Особенности этих процессов также характеризуют конкретное предприятие. Далее, если система представляет собой развивающуюся сеть или неопределенное множество предприятий, то она сочетает свойства производственных объектов со свойствами коммуникационных сред. К числу гибридных систем можно отнести также предприятие, рассматриваемое как единое целое вместе с его системами фирменного обслуживания и/или франшизы. Таким образом, можно говорить о «средообъектах» как о системах, сочетающих черты сред и объектов одновременно; «средопроцессах», сочетающих черты сред и повторяющихся процессов в них (например, телеканал «Спорт» можно рассматривать как систему, соединяющую вещательную среду с процессом распространения спортивных новостей); «проектообъектах» как системах, допускающих рассмотрение как объекты и как проекты (пример – организуемое предприятие); «проектопроцессах» как сочетании проектов и процессов (пример – рассмотрение НТП как совокупности инновационных проектов, и т.д. Кластеры как непостоянные группы территориально близких и функционально взаимосвязанных предприятий и других организаций носят черты всех четырех видов экономических систем. В общем случае наличие у системы признака пространственной или временной ограниченности следует рассматривать как лингвистическую переменную с нечеткими значениями. В итоге мы получаем новую пространственно-временную типологию, опирающуюся на ключевые особенности взаимоотношения систем с базовыми сущностями окружающего мира – пространством и временем. Основные свойства типовых экономических систем.Табл. 2 Тип системы Типовой представитель Основные свойства систем данного типа Объектный Предприятие Концентрация, стабильность, результативность Средовой Институт Распределенность; проникновение, подвижность, гомогенизация, безграничность Процессный Распространение инновации Повторяемость (при условии связи с объектом), цикличность Проектный Мероприятие Изменчивость, краткосрочность, наполненность энергией У систем каждого типа есть собственные особенности (можно даже говорить о склонностях), функции, миссии. Так, миссия объектных систем - организация разнородных элементов в единое целое в ходе систематического производства продукции. Миссия средовых систем – коммуникация и координация, создание условий для обмена между различными компонентами экономики, в том числе - трансакций. Миссия процессных систем - гармонизация деятельности и состояния всех экономических систем. Миссия проектных систем – инновационная трансформация других видов систем. Реализация этих функций с учетом особенностей индивидуального, парного и группового взаимодействия фактически и составляет процесс функционирования экономики. Возможности данного подхода для системного анализа: 1) исчезает разрыв между макро- и микросистемами, эти системы рассматриваются просто как системы разных типов. 2) возникает возможность отразить взаимодействие субъектов (в т.ч. иррациональных) и объектов. 3) исследование взаимодействия таких разных объектов, как история, институты, знания в рамках единой системной методологии позволяет решить целый ряд управленческих проблемы, понять, что нужно для трансплантации и адаптации знания. Данная методология дает возможность также дать естественную и обоснованную классификацию видов продукции экономических систем. Именно, типовым продуктом деятельности объектной системы является товар. Типовой продукт деятельности средовой системы – услуга. Типовой продукт деятельности процессной системы – работа. Типовой продукт деятельности проектной системы – преобразование экономической системы. Применение этой методологии дает возможность ответить на вопрос о едином представлении стратегического процесса (рис. 1). Рис. 1. Основные компоненты процесса стратегического планирования Для этого следует рассмотреть все компоненты ситуации как системы и проанализировать их взаимодействие, исходя из имманентных свойств (функций). Прежде всего, следует рассмотреть стратегию как систему и определить ее тип. Стратегия как проектная система подразумевает фиксированный горизонт планирования и ограниченную область применения. Стратегия как средовая система предполагает неограниченный горизонт и ситуационно неограниченную область применения. Если рассматривать стратегию как процессную систему, то для нее будет характерен ограниченный, но не привязанный к определенному моменту срок и циклическое воспроизводство с коррекцией, по сути - скользящее планирование. Наконец, рассмотрение стратегии как объектной системы предполагает создание (или использование) автономного объекта с функциями стратегического планирования и управления, т.е. речь идет о стратегическом аутсорсинге. Лекция 2. Синергетический подход. Синергетика вообще – это междисциплинарная наука, как и сама общая теория систем, в процессе развития которой она образовалась и от которой отпочковалась в самостоятельное научное направление. Это – наука о самоорганизации систем, самоорганизации в системах. Это основной принцип в экономической теории находится в вопиющем противоречии с реальной практикой и с выводами современных естественных наук и, в частности, синергетики. В соответствии с этим принципом, согласно которому признается равновесный характер экономики, или ее стремление к равновесию, строятся многие, и не просто многие, а основополагающие выводы экономической теории. Вспомним, по этому поводу, хотя бы то, как К.Маркс объясняет внутриотраслевое выравнивание прибыли (быстрым распределением внутри отрасли передовой техники и технологии) и межотраслевое (перелив капитала в отрасли с большей нормой прибыли из отраслей с меньшей). Точь в точь в соответствии с вторым началом термодинамики, из которого «с необходимостью следовало, что в природе господствует тенденция к рассеянию энергии, выравниванию температур». «Согласно этому закону, процессы, происходящие в замкнутой системе, всегда стремятся к равновесному состоянию». Однако это означает, что «идущие в системе процессы стремятся к затуханию и прекращению». В простейшем варианте можно выделить 7 основных принципов синергетики: два принципа Бытия и пять принципов Становления. 1.       Гомеостатичность. Гомеостаз - это поддержание программы функционирования системы в некоторых рамках, позволяющих ей следовать к своей цели, которую называют аттрактор, которые существуют только в открытых диссипативных системах, т.е. рассеивающих энергию, вещество, информацию. Этот принцип объединяет многие идеи кибернетики, системного анализа и синергетики. 2.       Иерархичность. Основным смыслом структурной иерархии, является составная природа вышестоящих уровней по отношению к нижестоящим. То, что для низшего уровня есть структура-порядок, для высшего есть бесструктурный элемент хаоса, строительный материал. Описанная природа параметров порядка называется принципом подчинения, когда изменение параметра порядка как бы синхронно дирижирует поведением множества элементов низшего уровня, образующих систему, причем феномен их когерентного, т.е. взаимосогласованного, сосуществования иногда называют явлением самоорганизации.   Пять принципов Становления характеризуют фазу трансформации, обновления системы, прохождение ею последовательно путем гибели старого порядка, хаоса испытаний альтернатив и, наконец, рождения нового порядка. 3.       Нелинейность. Нелинейность есть нарушение принципа суперпозиции в некотором явлении: результат суммы воздействий на систему не равен сумме результатов этих воздействий. Результаты действующих причин нельзя складывать. В более гуманитарном, качественном смысле: результат непропорционален усилиям. В кризисных ситуациях, повсеместных в наше время, востребуются именно нелинейные методы. 4.       Незамкнутость (открытость). Невозможность пренебрежения взаимодействием системы со своим окружением. На языке иерархических уровней принцип открытости подчеркивает два важных обстоятельства. Во-первых, это возможность явлений самоорганизации бытия в форме существования стабильных неравновесных структур макроуровня (открытость макроуровня к микроуровню при фиксированных управляющих параметрах). Во-вторых, возможность самоорганизации становления, т.е. возможность смены типа неравновесной структуры, типа аттрактора (открытость макроуровня к мегауровню меняющихся управляющих параметров системы). Оказывается, что при переходе от одного положения гомеостаза к другому, в области сильной нелинейности система становится обязательно открытой в точках неустойчивости. 5.       Неустойчивость. Содержит в себе два предыдущих, и, вообще, долгое время считалось дефектом, недостатком системы. Ну кто будет конструировать неустойчивый велосипед или самолет? Так было до недавнего времени, пока не понадобились роботы нового поколения, перестраиваемые с одной программы-гомеостаза на другую; обучающиеся системы, способные воспринять разные модели поведения. Здесь всякий раз система подходит к точке выбора ( к точке бифуркации). Значимость точек бифуркации еще и в том, что только в них можно не силовым, а информационным способом, т.е. сколь угодно слабыми воздействиями повлиять на выбор поведения системы, на ее судьбу. Открытие неустойчивости, непредсказуемости поведения в простых динамических системах содержащих не менее трех степеней свободы в шестидесятые годы, совершило революцию в понимании природы сложности нашего мира, открыло нам миры динамического хаоса, странных хаотических аттракторов и фрактальных структур. Именно свойство неустойчивости в критические моменты развития систем позволяет понять «роль личности в истории», позволяет расширять пространства состояний систем, генерировать информацию в перемешивающем хаотическом слое. 6.       Динамическая иерархичность (эмерджентность). Это обобщение принципа подчинения на процессы становления, когда приходится рассматривать взаимодействие более чем двух уровней и сам процесс становления есть процесс исчезновения, а затем рождения одного из них в процессе взаимодействия минимум трех иерархических уровней системы. Это основной принцип прохождения системой точек бифуркаций, ее становления, рождения и гибели иерархических уровней. 7.       Наблюдаемость. Именно последние два принципа включают принципы дополнительности и соответствия, кольцевой коммуникативности и относительности к средствам наблюдения, запуская процесс диалога внутреннего наблюдателя и метанаблюдателя. Принцип, наблюдаемости подчеркивает ограниченность и относительность наших представлений о системе в конечном эксперименте. В синергетике это относительность интерпретаций к масштабу наблюдений и изначальному ожидаемому результату. С одной стороны, то, что было хаосом с позиций макроуровня, превращается в структуру при переходе к масштабам микроуровня. Т.е. сами понятия порядка и хаоса, Бытия и Становления относительны к окну наблюдений. Принцип наблюдаемости понимается как открытый комплексный принцип, его включение делает систему принципов синергетики открытой к пополнению философско-методологическими и системными интерпретациями.   Становление и развитие синергетики как общенаучного направления приводит к ряду новых возможностей в науке: ·          от изучения отдельных предметов, явлений и процессов к целостным системно-структурным образованиям различной природы, сущности; ·          от рассмотрения бытия к анализу становления изменяющегося объекта, а затем к соединению «становящегося» и «ставшего»; ·          процесс образования «потенциального» и переходов его в «актуальное»; ·          знание из устоявшегося положения «застывших» истин, характерных для отдельных дисциплин в сферу когерентного научного общения; ·          понимание сложности объектов и процессов; ·          в научном общении своеобразное синергетическое мышление - проявление известной взаимообусловленности языка и мышления; При применении синергетического подхода в управлении организациями. Под организацией будут пониматься различные интегрированные структуры, такие как, холдинг, корпорация, финансово-промышленная группа) допускаются следующие положения: • организации рассматриваются в органическом единстве с макроэкономикой, с общей экономической ситуации в стране и мире; • организация должна быть открытой, т.е. происходит обмен информацией, ресурсами с внешней средой; • к организациям применимы принципы синергетики; • анализ динамического развития организаций опирается на принципы нелинейного мышления с использованием в моделях развития понятий аттракторов, бифуркаций. Если с первыми двумя положениями все понятно, то допустимость применения последних двух будет показана в дальнейшем развитии концепции синергетического подхода в управлении интегрированными структурами. Исходя из данных положений и опираясь на методологические принципы синергетики, рассматривается концепция синергетического подхода.   Как уже отмечалось, гомеостаз - это поддержание программы функционирования экономической системы (а любая организация в нашем понимании, т.е. интегрированная, есть система, поэтому в дальнейшем под системой будет пониматься именно интегрированная организация) в некоторых рамках, позволяющих ей следовать к своей цели - аттрактору. Аттракторы существуют только в открытых диссипативных системах (а интегрированная организация есть диссипативная система, в которой происходит обмен ресурсами и информацией с внешней средой), т.е. рассеивающих ресурсы, информацию и описывают финальное поведение системы, которое обычно намного проще переходного процесса. Таким образом, под аттракторами понимаются некоторые мультистабильные целевые состояния в развитии организаций. При таком подходе цель - аттрактор определяет сущность процесса развития организации, а его истинное пони­мание состоит в самоуправлении и направленной самоорганизации в соответствии с некоторой целью, т.е. происходит переход к направленному дви­жению вдоль желаемых инвариантных многообразий - аттракторов, к которым под­страиваются все другие переменные системы. Выбор соответствующей тра­ектории движения осуществляется, в так называемых бифуркационных точках системы и определяется состоя­нием внутренних степеней свободы или параметров порядка, а также согласованием внутренних свойств системы с требованиями задачи управления. Аттракторы формируют в системе внутриорганизационные динамические связи, в результате чего возникает коллективное когерентное развитие и движение к цели. Введение инвариантных многообразий - аттрак­торов позволяет реализовать целевую (направленную) самоорганиза­цию коллективного состояния в системе. Свойства этого движения определяются мерой соответствия структуры выбранного инвариантного многообразия динамике исходного состояния системы. Синергетический подход позволяет организовать движение не столько в результате действия силового или ресурсного управления, а в большей степени согласо­ванное с внутренней, естественной динамикой системы. Другими словами, система при применении синергетического подхода генерирует желаемый аттрактор (или некоторую совокупность аттракторов), к которому устремляют­ся все траектории движения. Такое построение синергетических систем позволяет наделить их принципиально новыми свойствами самоорганизации. При синергетическом подходе воз­никает внутренний процесс самоуправления в системе, когда фор­мируется каскадная последовательность внутренних управлений, приводящих систему в желаемое состояние. На практике введение инвариантных множеств – аттракторов означает применение целевого способа управления развитием системы. Необходимо ввести цель-аттрактор в процесс развития организации, которая, проходя бифуркационные (переломные) точки, под воздействием малых информационных сигналов может стремиться к этой цели-аттрактору. Сам процесс движения к цели может сопровождаться и реорганизацией, и реструктуризацией системы, а иногда, в бифуркационных точках, и полному отказу от текущей цели-аттрактора. Тогда либо хаос, либо порядок, опять же под воздействием информационных управляющих сигналов, опять же введение новой цели-аттрактора, опять же новый виток в самоорганизации. Исходя из этого, на практике под бифуркационной точкой понимается такое состояние в развитии организации, когда, сколько малым воздействием, управленческим решением или иными информационными методами можно повлиять на дальнейшее развитие всей организации. Как было показано выше, сам процесс движения вдоль аттракторов определяется параметрами порядка. На практике это означает, что при переходе точки бифуркации либо происходит отказ от текущей цели-аттрактора, либо она уточняется, в любом случае происходит пересмотр, либо введение новых параметров порядка, под которыми могут выступать как люди, определяющие общий процесс движения к цели-аттрактору, либо бизнес-процессы и регламенты. Таким образом, в процессе развития под введенные аттракторы и параметры порядка подстраиваются и более низкие уровни системы, происходит как бы самоорганизация, с введением или изменением верхнего уровня, меняются, и скажем бизнес-процессы нижнего уровня. Таким образом, можно выделить первую и одну из главных задач и проблем в синергетическом управлении – это ввод целей-аттракторов, максимально согласованных с текущим состоянием организации. Что в свою очередь позволит провести оптимизацию в глобальном процессе развития или долгосрочном, выражаясь языком теории систем в «сверхбольшом», и не позволит системе уйти от желаемой цели-аттрактора. Синергетический подход впервые дает возможность перейти от централизованного управления, на чем во многом базирова­лись классические методы управления, к маломощному высокоточному управлению, основанному на «информационной динамике». Ее сущность состоит в высокой чув­ствительности нелинейных систем, в т.ч. интегрированные организации к начальным условиям в окрестности областей притяжения аттракторов, формирующих динамику синергетических систем управ­ления. Замечательные свойства синергетических систем (с одной стороны, оптимизация в «сверхбольшом», а с другой - высокоточное управление, основанное на нелинейных явлениях «информационной динамики») позволяют принципиально по-новому подойти к проектированию и со­зданию систем управления нового класса с уникальными, ранее недостижимыми, динамическими свойствами. Наиболее распространенным и освоенным с практической точки зрения является принцип нелинейности, провозглашающий непропорциональность результата усилиям, т.е. результат суммы управляющих воздействий не равен результатам отдельных управляющих воздействий на систему. Также наиболее распространенным вариантом этого принципа является его формулировка в виде «2+2=5», означающая, что при совместных усилиях, результат будет выше, нежели действовать по отдельности. За примерами практической реализации данного принципа ходить далеко не надо. Повсеместно открываются несколько розничных магазинов под одной торговой маркой, что позволяет экономить на издержках, путем единой системы заказов, скидок от поставщиков от эффекта масштаба и т.д. Этот же принцип лежит в основе интеграции фирм, предприятий в единую интегрированную организацию различного типа, такие как холдинг, корпорация, финансово-промышленная группа. Ведь согласно профессору Розабет Мосс Кантер единственным оправданием создание интегрированных организаций является достижения эффекта синергизма, который в интегрированных структурах может проявляться в трех аспектах: экономия издержек,  увеличение выручки, снижение инвестиционных требований. Но создается иллюзия, что при объединении предприятий в единую интегрированную структуру непременно будет наблюдаться эффект синергизма. Но статистика показывает, что достаточно большой процент слияний и поглощений, до 70% терпят неудачу, выражающуюся не только в не достижении эффекта синергии, а иногда и прямопротивоположного результата, вплоть до продажи бизнеса. Среди причин неудач интеграции можно выделить: человеческий фактор; отсутствие четкой стратегии при интеграции и понимания самого процесса и его целей и задач; недооценка затрат или необъективная оценка; отсутствие должного контроля за процессом; неопытность менеджеров. Наиболее весомыми причинами являются первые две. Поэтому при управлении развитием организации, а особенно при интеграционных процессах наиболее остро встает вопрос о готовности к интеграции всех предприятий и фирм, участвующих в данном процессе при особом внимании на человеческий фактор и разработку стратегии по достижению синергизма.  Стоит отметить дополнительно, что неудачи некоторых компаний связаны не с недостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. Поэтому задача стоит в определении метода интеграции организаций и способов синергетического управления ими (методами малых информационных воздействий в бифуркационных точках) для осуществления мероприятий по увеличению конкурентоспособности в процессе интеграции. Необходимо четко определить методы управления на достижение какого вида синергизма они будут направлены. Исходя из трех вышеуказанных аспектов проявления синергизма, можно выделить несколько основных видов синергизма: 1.Торговый синергизм. Подразумеваются: общие каналы распределения, сбыта в интегрированной системе; так называемые «связанные» продажи; общие реклама, маркетинг, стимулирование сбыта, репутация. Все это позволяет добиться увеличения прибыли при фиксированных инвестициях. 2.Операционный синергизм.  Результат более высокой степени использования производственных мощностей и персонала, распределения накладных расходов, закупок крупных партий товаров, сырья и т.д. – эффект масштаба. 3. Управленческий синергизм. Во многом определяет общий положительный эффект от интеграции. Единство и перераспределение способов и методов управления. Объединение навыков, знаний менеджмента. Расширение интеллектуальной базы знаний интегрированной организации. В этом случае необходимо определить подход к управлению навыками и знаниями. Возможен вариант минимального участия корпоративного менеджмента (центра). Разработки и развитие навыков осуществляются на местах в организациях, входящих в интегрированную систему (бизнес-единица), в отсутствие координации.  Так же возможен вариант продвижения центром необходимых навыков и знаний. Следующий подход определяет тесное взаимодействие центра и бизнес-единиц в вопросах разработок, развития и трансфертов навыков, знаний и ноу-хау. Так же применим подход, связанный с выявлением и обязательным внедрением «достижений» одной из бизнес-единицы в другие. И, наконец, последний подход, заключающийся в контроле центра над разработками, развитием, организационным применением методов, стандартов, ноу-хау. Становление и развитие синергетики как общенаучного направления приводит к ряду новых возможностей и в экономической науке, в частности и в организационном развитии: ·          происходит переход от изучения отдельных явлений и процессов управления к целостным системно-структурным управляющим воздействиям; ·          происходит переход от рассмотрения бытия системы к анализу становления изменяющейся системы, а затем к соединению «становящегося» и «ставшего»; ·          рассматривается процесс образования «потенциального» и переходов его в «актуальное». Эволюционный подход В ходе развития стратегического менеджмента пришло понимание необходимости перехода на качественно новый уровень осознания существующей реальности. Для этого нужен инструментарий, позволяющий системно анализировать прошлое, объективно диагностировать сегодняшнее и эффективно строить будущее. Таким требованиям отвечает системно-эволюционная теория организаций, которая описывает объективные закономерности и фазы развития предприятия как целостного социального организма. Эволюционный подход к менеджментудолгое время игнорировался традиционной наукой, и, как следствие, был мало известен практикам и исследователям до тех пор пока в 70-х годах прошлого столетия голландский исследователь Б. Ливехуд разработал и описал концепцию органического эволюционного развития предприятия, в основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, имеющим биологическую основу. Эволюционный подход условно может быть разделен на два направления: теоретическое и прикладное. Для первого направления центральным является процесс индивидуализации и в нем рассматриваются стадии развития человеческих организаций во времени. Второе направление ставит во главу угла процесс ассоциирования и рассматривает синергетические взаимоотношения между различными организациями в пространстве. Эволюционный менеджмент при всей своей новизне и незавершенности, а может и благодаря этому, обладает необходимой гибкостью и имеет хорошие шансы на соответствие огромной и растущей сложности современных организаций. В его основе не автоматизм, а автономия, не идентичность, а различие, не элементы, а отношения между ними, не равновесие, а неустойчивость, не бытие, а постоянное становление. Достаточно очевидно, что фирмы и учреждения, являясь сложными самоорганизующимися системами, гораздо менее послушны управляющим воздействиям, чем это предполагается в большинстве теорий и методов традиционного системно-ориентированного менеджмента. Эволюционный менеджмент не только признает за фирмами это право, но даже поощряет и пытается использовать. Цель организации - это то, что она делает, и если ее поведение не кажется нам рациональным, тем хуже для нас. Результат в социальной системе определяется действиями ее членов, а не намерениями. Попробуйте предсказать итог переговоров, особенно при равноправном составе участников! Вместе с тем, переговоры - одна из важнейших функций менеджера. Среди различных способов организации переговорного процесса и итеративных экспертных процедур выработки решений можно выделить методологию мягких систем П.Чекланда, которая создает и поддерживает так называемый "толковательный контур", где происходит постоянное уточнение корневых определений проблемы. Об этом инструменте менеджера мы расскажем в следующий раз. Эволюционный менеджмент предполагает анализ организационных моментов при разработке и внедрении корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные горизонтальные связи сотрудников любых уровней. Облегчение контактов и информированность облегчает потенциальную возможность возникновения полномочий, новых идей, инициатив и командных пунктов [6]. Умение прогнозировать, возможно даже, моделировать развитие сети, движение и изменение информации в ней, анализировать вероятные сценарии развития событий и тенденций, использовать возможности сети для координации благожелательных течений - это очень сложная, но реально достижимая цель нового менеджмента. Сложная сеть человеческих отношений, в том числе и неформальных, не вытекающих из контактов в корпоративной сети, и не видимая никому из них во всей полноте, является реальной движущей силой, основой власти более, чем декларируемая схема отношений подчинения. В истории человечества есть личности, которые, вероятно, видели эти сети и владели искусством сказать нужное слово в нужное время, запустив тем самым желательный процесс изменений в отношениях. Открытым вопросом остается этическая сторона подобного манипулирования людьми, тем не менее, по-видимому, именно так создаются такие "тонкие" материи, как доверие, солидарность, преданность. Такими вещами нельзя командовать, они должны "расти". Менеджер должен видеть развитие самоподдерживающихся тенденций, культивировать положительные и умело ослаблять негативные. Эволюционный менеджмент, таким образом, ближе к садоводству и воспитанию, чем к инженерной практике. Причем, мы не можем знать в точности, каким вырастет дерево, но можем обеспечить условия для желательного генезиса и твердо рассчитывать на плоды. Создание атмосферы, системы правил, эвристик, соответствующих текущему состоянию фирмы - это также одна из труднейших задач, искусство эволюционного менеджмента. Как раз сейчас наступает время, когда концепция «развивающейся организации» актуальна и может быть применена. МОДЕЛЬ РАЗВИВАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ Любое предприятие можно рассматривать как экономическую или техническую систему. И лишь совсем недавно стало очевидным, что организация представляет собой также и социальную систему. Для применения системно-эволюционного подхода на практике необходимо знать и понимать «модель развивающейся организации», которую можно представить как совокупность трех подсистем: экономической, социальной и технической. Экономическая подсистема – это экономический* смысл создания и существования организации. Составной частью этой подсистемы являются уже вошедшие в повседневный обиход современного менеджера термины «видение», «миссия», «кредо», «предназначение» и «философия» компании. Техническая подсистема – это физические предметы на предприятии (здания, оборудование, инструмент и т.п.) и виртуальные, т.е. существующие в нашем воображении (системы планирования, стимулирования персонала, документооборота; производственные и управленческие процессы и т.п.). Социальная система – это люди в организации с их жизненными целями и ценностями, мотивами и способностями, симпатиями и антипатиями, уникальной биографией и своей судьбой. Именно эта «подсистема» приводит «техническую подсистему» в соответствие с «экономической». Все три подсистемы – это равные по своей значимости части единого целого – организации, но это целое становится целеустремленным только благодаря и через социальную подсистему. Таким образом, если мы хотим что-либо изменить в организации, мы можем начинать с любой подсистемы, но проводимые изменения должны затронуть все три подсистемы одновременно. ФАЗЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В своей жизни любая организация (как, впрочем, и человек) проходит объективно закономерные и последовательные фазы эволюционного развития, начиная с пионерной или как ее еще называют первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура меняется, превращаясь из изначально простой и плоской во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии доминирующей становится новая подсистема, которая и определяет в последствии структуру и характер действий в отношении: клиентов компании (смысл); персонала (взгляд вовнутрь); маркетинга (взгляд вовне) ; менеджмента (управление). Каждая фаза развития предприятия по-своему уникальна и требует «особенного» к ней отношения ПИОНЕРНАЯ ФАЗА Первую фазу развития предприятия называют пионерной. Доминантной в это время является экономическая подсистема, когда энергия предпринимателя и энтузиазм его сподвижников компенсируют неизвестные, а поэтому и неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем. Смыслом существования организации в этой фазе является максимально полное удовлетворение требований конкретного и, в подавляющем большинстве, немногочисленного клиента. Потребитель находится «внутри» компании. Его «знают в лицо», ему стараются быть «верными», совершенствуя свой продукт или услугу в его интересах. Организация при этом остается насколько возможно простой – она приспособлена под личностные качества руководителя и зависит от тех нужд потребителей, которые он намерен удовлетворить. Людей, способных помочь в выполнении имеющейся работы, менеджер нанимает лично, ориентируясь, как правило, на текущие обстоятельства. В тоже время люди, работающие в такой организации, как это не парадоксально, рассматриваются им как издержки, на экономии которых он только и может повышать рентабельность своего бизнеса. Таким образом, он создает гибкую, маневренную и весьма эффективную организацию, сохраняя при этом авторитарно-патриархальный стиль управления. Такая организация может успешно функционировать до тех пор, пока ее доминирующий фактор, т.е. сам менеджер-первопроходец, способен обеспечивать необходимую степень интеграции. Социальная активность предпринимателя вдохновляет его работников на плодотворную деятельность. Работая в такой организации, Я чувствую себя членом одной большой семьи. Я физически ощущаю и принимаю на веру ценности этой организации. Я способен не только хорошо трудиться, но и готов все силы отдать любимому делу и своей фирме. Здесь у меня есть уникальная возможность, оставаясь самим собой, достигать совместных результатов. Успешное нахождение в этой фазе может продолжаться довольно длительное время, пока между учредителями не начнутся разногласия по поводу будущего развития и управления бизнесом, пока клиент известен и поэтому главной задачей является максимальное удовлетворение его понемногу растущих запросов. И пока, наконец, вы знаете всех своих работников в лицо. В «перезревшей» пионерной организации начинается процесс ее дезорганизации, смысл которой можно выразить в одном характерном для этого периода вопросе хозяина: « Не пойму! Что происходит с моим до сих пор таким успешным бизнесом?». Либо такая компания реорганизуется для перехода в следующую фазу своего развития. Характерным для этого пути является «повышенный» интерес руководства небольших компаний к упорядочиванию всего и вся в своих организациях. ФАЗА ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ По мере роста организации следующим естественным периодом в жизни предприятия станет фаза дифференциации, т.е. формализации и рационализации всех «стихийных» процессов в вашей организации. Доминантной становится техническая подсистема. Ваше внимание как предпринимателя или руководителя всецело сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления. Разрабатываются и вводятся системы стимулирования и стандартизации управленческого учета, появляются новые департаменты, филиалы и структурные подразделения. Работники все больше специализируются и отчуждаются от «экономического предназначения» предприятия. Старые добрые времена, когда «хозяин», проходя мимо, всякий раз заглядывал к своим подчиненным, остаются в прошлом. Человека сменяет система, с присущими ей «анкетами, заполняемыми в трех экземплярах» и прочие формальности. Форма начинает «подминать» содержание. Традиционно начинаются различные, сменяющие друг друга, «кампании» за экономию ресурсов (внедрение систем управления издержками), повышение качества (сертификация по ISO 9000 и т.д.), оптимизацию процессов (проектно-целевой метод управления, реинжиниринг, TQM) и т.д. Реорганизуются службы маркетинга, финансов, персонала, снабжения. Создаются отделы стратегического планирования и управления, логистики процессов и информатизации. Вводятся должности директоров или заместителей директоров по развитию. А предприятия становятся все более неповоротливыми и «безразличными» к рынку и своему окружению. Работая в компании, находящейся в фазе дифференциации, Я ощущаю себя маленьким «винтиком» огромного, сложного и не всегда понятного организационного механизма – Системы. Власть Системы поистине безгранична и всеобъемлюща и Я чувствую свое бессилие перед ней. Разрастание Системы приводит в итоге к тому, что ощущение собственной беспомощности и бесплодности споров с системой становится все более знакомым не только мне, но и тем, кому по роду своей деятельности вменено в обязанности принимать решения - менеджерам. Подавляющее большинство сегодняшних предприятий как у нас в стране, так и за рубежом находятся на «раннем» или «позднем» этапе этой фазы. В дальнейшем такое предприятие либо «исчезает» и его ресурсы будут использованы для создания «пионерных» предприятий, либо оно переходит в следующую фазу - фазу «интеграции». ФАЗА ИНТЕГРАЦИИ Доминантной в этой фазе является социальная подсистема, которая соединяется с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Достигнуть этого простым укреплением существующей структуры и добавлением к ней «человеческих отношений» невозможно. Требуется «переосмысление» всей организации в целом. Это означает, что нужно не просто изменить в лучшую сторону отношение к своим работникам. Необходимо признать и реализовать в организации равенство возможностей каждого в ней работающего. Человек более эффективен, когда он: самостоятельно устанавливает цели; самостоятельно выбирает и реализует средства достижения целей; самостоятельно контролирует и оценивает их достижение. Доминирующим фактором развития становится коллектив совместно работающих людей, который и является единственным источником творческой энергии, необходимой для обновления организации и достижения целей. Работая в компании, находящейся в фазе интеграции, Я вновь получаю шанс стать самим собой, вновь открывать и проявлять в деятельности свою уникальную сущность. Цели компании формируются «снизу», т.е. с моим участием, и, постепенно расширяясь и углубляясь в своем движении «наверх», формируются в совокупность целей, идей и смыслов, разделяемых моими коллегами и мною. Для поддержания творческого напряжения в работе более не требуется изобретать сложные системы оценки и стимулирования результатов труда. Я не только знаю, что мне следует делать, какой вклад Я могу внести в общий результат работы, но, что самое главное, Я действительно хочу это сделать. Ибо общий результат (плохой или хороший) - это и мой личный результат. Этот «идеальный работник» требует принципиально иного менеджмента. Ему нужен менеджер, но … менеджер-наставник, менеджер-учитель и менеджер-консультант. АССОЦИАТИВНАЯ ФАЗА В этой фазе все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Работая в компании, находящейся в фазе ассоциации, Я получает уникальную возможность, достигая собственных целей и, внося вклад в развитие своей организации, осознанно и целенаправленно изменять окружающий мир. В поисках всеобщей гармонии, Я и другие понимаем, что все мы (люди и организации) части одного единого целого и от каждого из нас зависит - насколько это целое будет таким, каким мы хотим его видеть в будущем. Это фаза социального партнерства и кооперации, когда для нас не безразлично как использует ограниченный природный ресурс поставщик, производя для меня сырье, а также как утилизируется выпускаемая моим предприятием продукция ее потребителем. Такие организации называют на Западе «LEAN – организации», что дословно в переводе с английского языка означает – организация «сухощавая», «поджарая», «не имеющая ничего лишнего». Мы используем термин –«совершенная организация». И такие промышленные компании в мире уже есть. Менеджмент в таких организациях – это «менеджмент в особых случаях», когда «наверх» подается информация только о трудностях, для преодоления которых сейчас не хватает конкретной компетенции. Главным процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека. Границы организации с Организация, «рождаясь» проходит в своем развитии закономерные фазы. Знание этих закономерностей и особенностей развития предприятий в каждой фазе позволяет не только не распылять понапрасну ресурсы сегодня и не делать ошибок, а, что самое главное, это знание дает возможность системно и более динамично двигаться в будущее. Ситуационный подход Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т.е. как нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Метод ситуаций — основа методологии обучения в Гарвардской школе бизнеса, самой престижной в США, где накоплены многие сотни глубоко проработанных ситуаций по разнообразнейшим аспектам управления. Такой подход характерен для весьма влиятельной и эмпирической школы в правлении, где опыту придается большее значение, чем научным методам.  Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности. Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя намного впереди своего времени, М.П. Фоллетт еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний». Однако, лишь в конце 60-х годов управление и смежные дисциплины социальных наук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными, влияющими на организацию и на эффективность управления в различных ситуациях. Такая увязка очень важна для сравнения стилей управления в различных культурах. Например, хотя многие организации недавно предприняли попытку заимствовать японские методы управления, успех может зависеть от отбора лишь тех методов, которые соответствуют культуре людей, которыми управляют.  Ситуационный подход и процесс управления Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Например, все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако, существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Если определенный род деятельности может логически соответствовать двум различным подразделениям, руководство должно решить, кто же из них будет конкретно заниматься этим. структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Нет двух совершенно одинаковых организаций. Попытки руководить на основании каких-то общих принципов, игнорируя все, что делает учреждения или фирмы непохожими друг на друга, неизбежно оборачиваются серьезными проблемами. Ситуационный подход возник как помощь управленцам, ищущим ответ на вопрос о том, какая стратегия будет наиболее эффективной в тех уникальных условиях, в которых находится их организация. В действительности и теория, и построенная на ней модель управления могут эффективно применяться в одном контексте и не давать ожидаемых результатов в другом. Чтобы избежать этого, важно установить связи между типом ситуации и применимостью к ней теорий и принципов управления. Лекция 3,4 Метод анализа иерархий как универсальный механизм принятия стратегических управленческих решений В процессе принятия стратегических управленческих решений возникает проблема многокритериального выбора, которая решается в рамках теории многокритериальных задач. Методики естественных наук, успешно применявшиеся при моделировании технологического уровня социально-экономической системы, совершенно недостаточно для решения более сложных проблем, которые по сути своей многокритериальные. При поиске наилучшей альтернативы существенное значение имеют те факторы в модели, которые не поддающиеся формализации из-за своей противоречивости (социальные, организационные, политические, психологические и т. п.). Если затем модели плохо работают, то это происходит из-за того, что мы опустили некоторые существенные факторы, принимая облегчающие допущения. По крайней мере, в социальных науках вину за полученный результат возлагают, как правило, на политиков, человеческие капризы и другие факторы, рассматриваемые как досадные заблуждения, которые со временем исчезнут. Но именно они являются теми контролирующими факторами, с которыми мы должны иметь дело и которые должны уметь измерять, чтобы получить реалистичные результаты. Необходимо по возможности отказываться от принятия облегчающих допущений в наших моделях и принимать сложные ситуации такими, какими они являются. Чтобы быть реалистичными, наши модели должны включать в себя и позволять измерять все важные осязаемые и неосязаемые, количественные и качественные факторы. Поэтому лицо, принимающее решение, понимает, что неформализуемые факторы могут оказать более сильное воздействие на результат, чем, например, оптимальное распределение ресурсов Эта ситуация приводит к тому, что методы принятия решений становятся бесполезными неактуальными, а самое главное- ошибочными, что совершенно недопустимо при стратегическом планировании. Особенно это относится к сферам деятельности, которые имеют стратегическое значение. В настоящее время среди методов решения задач многокритериального выбора, имеющих, с одной стороны признанную теоретическую обоснованность, а с другой - удовлетворяющих требованию универсальности, наибольшее распространение получили методы теории полезности, теории нечетких множеств, векторной стратификации и метод анализа иерархий. И только последний метод наилучшим образом позволяет избежать трудностей, связанных с проблематикой охвата всего спектра изучаемых параметров, что делает его наиболее «мощной» методикой, применяемой в стратегическом планировании и управлении. МАИ был разработан Т.Саати в 70-х гг. XX в., когда она работал над проблемами планирования в непредвиденных обстоятельствах для Министерства обороны США; проводил исследования по нормированию электроэнергии для отдельных видов промышленности в соответствии с их вкладом в благосостояние страны; а также решал вопрос размещения ресурсов в соответствии с приоритетами для крупных частных, правительственных и международных концернов. Он представляется более обоснованным путем решения многокритериальных задач в сложной обстановке с иерархическими структурами, включающими как осязаемые, так и неосязаемые факторы. Это технология предполагает структуризацию проблемы, позволяя учесть влияние различных групп стейкхолдеров (заинтересованных групп) на процесс принятия «правильного» решения. Установление приоритетов относительно различных групп влияния дает возможность определить, какое им следует уделять внимание во время разработки плана управления организацией, выработки стратегий и реализации намерений с учетом обеспечения баланса интересов. Такой подход соответствует реальным условиям принятия стратегических управленческих решений. В этом состоит главное преимущество метода МАИ по сравнению с другими методиками стратегического менеджмента. МАИ является замкнутой логической конструкцией, которая обеспечивает с помощью простых и хорошо обоснованных правил, решение сложных многокритериальных задач, включающих как качественные, так и количественные факторы, причем количественные факторы могут иметь разную размерность. Метод основан на декомпозиции задачи и представлении ее в виде иерархической структуры, что позволяет включить в иерархию все имеющиеся у лица, принимающего решение знания по решаемой проблеме и последующей обработке суждений лиц, принимающих решения. Что следует понимать под термином «иерархия» в данном случае? Сталкиваясь с множеством контролируемых или неконтролируемых элементов, отражающих сложную ситуацию, разум объединяет их в группы в соответствии с распределением некоторых свойств между элементами. Такая модель позволяет повторять данный процесс таким образом, что группы, или скорее определяющие их общие свойства, рассматриваются в качестве элементов следующего уровня системы. Эти элементы, в свою очередь, могут быть сгруппированы в соответствии с другим набором свойств, создавая элементы еще одного, более высокого уровня, и так до тех пор, пока не будет достигнут единственный элемент – вершина, которую зачастую можно отождествить с целью процесса принятия решений. То, что мы только что описали, обычно называют иерархией, т. е. системой наслаиваемых уровней, каждый из которых состоит из многих факторов. Иными словами, иерархия есть определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в несвязанные множества. Элементы каждой группы находятся под влиянием элементов некоторой вполне определенной группы и, в свою очередь, оказывают влияние на элементы другой группы. В наиболее элементарном виде иерархия строится с вершины (цели или фокуса- с точки зрения управления), через промежуточные уровни (критерии, от которых зависят последующие уровни) к самому низкому уровню (который обычно является перечнем альтернатив или сценариев). Пример декомпозиции цели или фокуса в иерархию представлен на рис.20. Центральным вопросом на языке иерархии является следующий: насколько сильно влияют отдельные факторы самого низкого уровня иерархии на вершину – общую цель? Основной задачей в иерархии является оценка высших уровней исходя из взаимодействия различных уровней иерархии, а не из непосредственной зависимости от элементов на этих уровнях. Точные методы построения систем в виде иерархий постепенно появляются в естественных и общественных науках, и особенно в задачах общей теории систем, связанных с долгосрочным планированием прогнозированием и принятием стратегических управленческих решений. . Рис. 20 Декомпозиция цели в иерархию Метод анализа иерархий можно разбить на следующие этапы (рис. 21). • Первым этапом МАИ является определение глобальной цели или постановка проблемы, которая должна быть точно сформулирована, актуальна, обоснована и ясна всем участникам, принимающим управленческое решение. Определение цели может потребовать длительных предварительных переговоров. Это требует интеллекта, терпения и способности взаимодействовать с другими людьми, чтобы извлечь выгоду из их опыта и знаний. На практике не существует установленной процедуры генерирования целей, критериев и видов деятельности для включения в иерархию или даже в более общую систему. Это зависит от тех целей, которые мы выбираем для декомпозиции сложной системы. Рис.21 Этапы метода анализа иерархий • После актуализации проблемы, можно перейти ко второму этапу МАИ, который заключается в декомпозиции цели и представлении ее в виде иерархии: от вершины-цели через промежуточные уровни - критерии к нижнему уровню альтернатив, т.е. необходимо составить иерархию в соответствии с целью задачи, пониманием критериев (факторов) и существующими вариантами выбора. Этот этап также требует активного обсуждения, чтобы быть уверенными, что критерии (факторы) отражают весь диапазон предпочтений и восприятия участников решения проблемы. Необязательно, чтобы все участники в процессе планирования пришли к согласию по всем компонентам проблемы. Например, не все критерии могут быть включены в иерархию. Участники решения задачи могут выразить свои предпочтения относительно критериев и альтернатив. Другими словами, при начальном иерархическом описании задачи нет необходимости чувствовать ограничения. Самое важное, чтобы знания и суждения отдельного лица или группы лиц имели возможность быть адекватно и точно выражены. Это задача не для нетерпеливого и вспыльчивого руководителя. Первостепенное значение здесь приобретает дипломатичность и умение прислушаться к чужому мнению. • Этап третий: последовательная (для каждого уровня иерархии) оценка важности альтернатив с помощью метода парных сравнений. После иерархического представления задачи необходимо установить приоритеты критериев и оценить каждую из альтернатив по критериям, определив наиболее важную их них. Для этого строится множество матриц парных сравнений, как для глобальной цели, так и для каждого из элементов промежуточных уровней. Парные сравнения приводят к записи характеристик сравнений в виде следующей матрицы: А = Элементы aij определены по следующим правилам: Правило 1. Если aij =α, то aji =1/α , т.е. матрица обратно симметричная. Правило 2. Если суждения таковы, что элементы сравнения имеют одинаковую относительную важность, то aij =1, aji =1, в частности aii =1для всех i. Иными словами, главная диагональ матрицы имеет значения равные единице. В МАИ элементы сравниваются попарно по отношению к их влиянию на общую для них характеристику. При проведении сравнения задаются следующие вопросы: • Какой из двух сравниваемых элементов важнее или имеет большее воздействие? • Какой из двух сравниваемых элементов более вероятен? • Какой из двух сравниваемых элементов наиболее предпочтителен? При сравнении критериев обычно спрашивают, какой из критериев наиболее важен; при сравнении альтернатив по отношению к критерию - какая из альтернатив более желательна; при сравнении сценариев, получаемых из критерия,- какой из сценариев наиболее вероятен. Когда задача представлена в виде иерархической структуры, матрица составляется для парного сравнения критериев на втором уровне по отношению к общей цели, расположенной на первом уровне. Такие же матрицы должны быть построены для парных сравнений каждой альтернативы на третьем уровне по отношению к критериям второго уровня и т.д., если количество уровней больше трех. Матрица составляется следующим образом: в правом верхнем углу записывается цель (или критерий), по отношению к которой будет проводиться сравнение, и необходимо перечислить слева и вверху сравниваемые элементы. Для проведения субъективных парных сравнений разработана специальная шкала относительной важности (табл. 19), которая применяется следующим образом при заполнении матрицы элементами: если элемент в матрице слева важнее, чем элемент наверху, то в клетку заносится положительное целое (от 1 до 9); в противном случае - обратное число (дробь). Шкала парных сравнений оказалась эффективной не только во многих приложениях, ее правомочность доказана теоретически при сравнении со многими другими шкалами. Когда в решении задачи принятия решений участвуют несколько человек, по многим суждениям могут происходить споры. В таких случаях обсуждение обычно сосредоточивается на допущениях, из которых следуют суждения, а не на количественные величины самих суждений. Иногда группа принимает геометрическое среднее разных оценок в качестве общей оценки суждений: Геометрическая средняя величина дает наиболее правильный по содержанию результат, если задача состоит в нахождении такого значения признака, который качественно был бы равно удален как от максимального, так и от минимального значения признака. Если же имеются значительные расхождения, различные мнения могут быть сгруппированы, и затем эти группы будут использоваться для получения ответов. Те суждения в группе, в которых последовательно обнаруживается наибольшая согласованность, обычно получают всеобщую поддержку. Метод анализа иерархий одинаково пригоден как при сравнении факторов, по которым возможно проведение определенных измерений, т.е. возможно их количественное сравнение, так и при сравнении факторов, по которым возможны только суждения. Эта отличительная черта метода еще раз доказывает то, что область применения МАИ и его возможности уникальны. Ни один метод, используемый на сегодняшний день при принятии стратегических управленческих решений, не может дать более точные результаты. • Этап четвертый: синтез приоритетов. После построения иерархии и определения величин парных сравнений следует этап, на котором иерархическая декомпозиция и относительные суждения объединяются для получения осмысленного решения многокритериальной задачи принятия решений. Таблица 19. Шкала относительной важности Интенсивность относительной важности Определение Объяснение 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Обратные величины при­веденных выше чисел Равная важность Умеренное превосходство одного над другим. Существенное или сильное превосходство Значительное превосходство Очень сильное превосходство Промежуточные решения между двумя соседними суждениями Если при сравнении одного критерия с другим получено одно из вышеуказанных чисел, то при сравнении второго критерия с первым получаем обратную величину Равный вклад двух критериев в цель. Опыт и суждения дают легкое превосходство одной альтернативы над другой Опыт и суждения дают сильное превосходство одного критерия над другим Одному из критериев дается настолько сильное предпочтение, что оно становится практически значительным Очевидность превосходства одного критерия над другим подтверждается наиболее сильно Применяется в компромиссных случаях Этот этап состоит в вычислении вектора приоритетов по каждой матрице для каждого уровня. В математических терминах это – вычисление главного собственного вектора, который после нормализации становится вектором приоритетов. В отсутствие ЭВМ, позволяющей точно решить эту задачу, можно получить грубые оценки этого вектора следующими четырьмя способами, которые представлены ниже в порядке увеличения точности оценок. • Суммировать элементы каждой строки и нормализовать делением каждой суммы на сумму всех элементов; сумма полученных результатов будет равна единице. Первый элемент результирующего вектора будет приоритетом первого объекта, второй – второго объекта и т. д. • Суммировать элементы каждого столбца и получить обратные величины этих сумм. Нормализовать их так, чтобы их сумма равнялась единице, разделить каждую обратную величину на сумму всех обратных величин. • Разделить элементы каждого столбца на сумму элементов этого столбца (т. е. нормализовать столбец), затем сложить элементы каждой полученной строки и раз- делить эту сумму на число элементов строки. • Умножить n элементов каждой строки и извлечь корень n-й степени. Нормализовать полученные числа. Итак, используя самый точный способ, для определения относительной ценности каждого элемента необходимо найти геометрическое среднее и с этой целью перемножить n элементы каждой строки и из полученного результата извлечь корни n-й степени: A1 A2 A3 … An Компоненты главного собственного вектора A1 a11 a12 a13 … a1n ← A2 a21 a22 a23 … a2n ← A3 a31 a32 a33 … a3n ← … … … … … … ← … An an1 an2 an3 … ann ← После того, как компоненты собственного вектора получены для всех n строк, их необходимо нормализовать. A1 A2 A3 … An Компоненты главного собственного вектора Вектор приоритетов A1 a11 a12 a13 … A1n ← A2 a21 a22 a23 … A2n ← A3 a31 a32 a33 … A3n ← … … … … … … ← … … An an1 an2 an3 … ann ← ∑ Для этого каждую компоненту главного собственного вектора необходимо разделить на сумму всех компонент ∑ , называется нормирующим множителем. Получаем вектор приоритетов. Подобную процедуру проделываем для всех матриц парных сравнений. • Этап пятый: проверка согласованности локальных приоритетов. Любая матрица суждений в общем случае не согласована, так как суждения отражают субъективные мнения лиц, принимающих решения (ЛПР), а сравнение элементов, которые имеют количественные эквиваленты, может быть несогласованным из-за присутствия погрешности при проведении измерений. Совершенной согласованности парных сравнений даже в идеальном случае на практике достичь трудно. Нужен способ оценки степени согласованности при решении конкретной задачи. Метод анализа иерархий дает возможность провести такую оценку. Вместе с матрицей парных сравнений мы имеем меру оценки степени отклонения от согласованности. Когда такие отклонения превышают установленные пределы тем, кто проводит решение задачи, необходимо их пересмотреть. С этой целью необходимо определить индекс согласованности и отношение согласованности. • Индекс согласованности ИС в каждой матрице и для всей иерархии может быть выражен следующим способом: 1) Определяется сумма каждого j-го столбца матрицы попарного сравнения: j=1,2,3, …. ,n 2) Затем полученный результат умножается на j-ю компоненту нормализованного вектора приоритетов, т.е. сумму попарного сравнения первого столбца на первую компоненту , сумму суждений второго столбца - на вторую и т.д. j=1,2,3, ……, n. 3) Сумма чисел отражает пропорциональность предпочтений, чем ближе эта величина к (числу объектов и видов действия в матрице парных сравнений), тем более согласованны суждения: Значение называется максимальным собственным значением матрицы суждения А. 4) Итак, отклонение от согласованности выражается индексом согласованности, который равен: , где n –число сравниваемых элементов • Отношение согласованности ОС. Для определения того, насколько точно индекс согласованности ИС отражает согласованность суждений его необходимо сравнить со случайным индексом (СИ) согласованности, который соответствует матрице со случайными суждениями, выбранными из шкалы нижеприведенной шкалы при условии равной вероятности выбора любого из приведённых чисел. [1/9, 1/8, 1/7, 1/6, 1/5, 1/4, 1/3, 1/2, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9] В таблице 13 приведены средние значения индекса случайной согласованности (СИ) для случайных матриц суждений разного порядка. Отношение индекса согласованности ИС к среднему значению случайного индекса согласованности СИ называется отношением согласованности ОС: Таблица 20. Таблица средних значений индекса согласованности для матриц разного порядка Размер матрицы Среднее значение индекса случайной согласованности (СИ) 1 0.00 2 0.00 3 0.58 4 0.90 5 1.12 6 1.24 7 1.32 8 1.41 9 1.45 10 1.49 11 1.51 12 1.48 13 1.56 14 1.57 15 1.59 Величина ОС должна быть порядка 10% или менее, чтобы быть приемлемой. В некоторых случаях можно допустить 20%, но не более. Если ОС выходит из этих пределов, то участникам нужно исследовать задачу и проверить свои суждения. • Этап шестой: синтез альтернатив. На заключительном этапе МАИ необходимо обратиться к принципу синтеза. Приоритеты синтезируются, начиная со второго уровня вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия на вышестоящем уровне и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует этот элемент. Это дает составной, или глобальный, приоритет того элемента, который затем используется для взвешивания локальных приоритетов элементов, сравниваемых по отношению к нему как к критерию и расположенных уровнем ниже. Такая процедура продолжается до самого нижнего уровня. Обозначим через: - вектор приоритетов k-й матрицы, расположенной на n-м уровне; - i-й элемент вектор приоритетов k-й матрицы суждений, расположенной на n-м уровне; - k-й элемент вектор приоритетов матрицы суждений, расположенной на (n-1) уровне; - приоритет j-го элемента n-го уровня. Тогда приоритет j-го элемента n-го уровня определяется как: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ………………… Итак, на самом нижнем уровне необходимо сравнить выбираемые действия относительно каждого критерия, составить веса иерархически и выбрать действие с наивысшим приоритетом. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. Иными словами эта технология предполагает структуризацию проблемы, позволяя учесть влияние различных групп стейкхолдеров (заинтересованных групп) при принятии «правильного» решения. Такой подход соответствует реальным условиям принятия стратегических управленческих решений. Весь процесс решения подвергается проверке и переосмыслению на каждом этапе, что позволяет проводить оценку качества полученного решения, соблюдая баланс интересов акторов. На сегодняшний день МАИ имеет перспективы достаточно широкого применения, позволяя производить специальные парные сравнения для многокритериальных объектов с учетом индивидуальных предпочтений и влияния на конечный результат более широкого круга лиц. «Свертка» позволяют четко «определить» исследуемую проблему, выявить наиболее значимые подсистемы и элементы, влияющие на фокус исследования, и, что самое важное, провести многокритериальную комплексную оценку с использованием экспертных знаний и подходов из различных областей. МАИ представляет очевидные возможности применения в следующих системах планирования: • общее планирование развития территорий, начиная от предварительного составления градостроительных схем и заканчивая схемой размещения производственных сил с учетом влияния как можно большего количества факторов; • прогнозирование развития транспортной структуры и выявление наиболее вероятных «узких» мест и вариантов решения возникающих проблем, как-то оптимальные пути прокладки автострад, выбор приоритетного вида общественного транспорта и т.п.; • разработка сложных систем управления, особенно при стратегическом планировании; • принятие решений по многим комплексным вопросам, предполагающим учет влияния одновременно множества факторов на рассматриваемый объект. Использование 1) Метод анализа иерархий имеет аналогии с теорией вероятностей. Приоритеты альтернатив (это положительные числа, их сумма равна единице) можно отождествить с вероятностями выбора альтернатив. Приоритеты факторов, влияющих на рейтинг альтернатив, можно считать вероятностями гипотез. При таком подходе способ вычисления приоритетов альтернатив аналогичен применению формулы полной вероятности. При работе с моделями, учитывающими наличие обратных связей, можно установить многочисленные терминологические и идеологические соответствия между методом анализа иерархий и марковскими случайными процессами с дискретным набором состояний и дискретным временем (марковскими цепями). 2) Метод анализа иерархий имеет аналогии с теорией графов. Структура ситуации принятия решения представляется в методе анализа иерархий в виде направленного графа. Узлами графа служат: альтернативы, главный критерий рейтингования альтернатив, факторы, влияющие на рейтинг альтернатив. Направленными дугами графа являются связи, указывающие на влияния одних узлов, на приоритеты других узлов. 3) Метод анализа иерархий имеет аналогии с теорией неотрицательных матриц. Расчеты рейтингов, проводимые в методе анализа иерархий, математически основываются на методах расчетов собственных векторов для неотрицательных (и в частности, для стохастических) матриц. 4) Метод анализа иерархий имеет аналогии с экспертными системами. Технологии принятия решения с помощью экспертных систем, основанных на байесовском способе логического вывода, являются частным случаем применения МАИ. 5) Метод анализа иерархий имеет аналогии с идеологией искусственных нейронных сетей. В частности, обратная задачаMethodUse_InversTask в методе анализа иерархий по способу решения и проведение процедуры согласования аналогичны обучению нейронной сети. 6) Метод анализа иерархий имеет аналогии с синергетикой. Модели, строящиеся в методе анализа иерархий, имеют кластерную структуру. Кластеры, по сути, являются элементарными иерархическими структурами. В пределах кластеров метод оперирует понятием вектора приоритетов. При соединении кластеров в систему рейтинг альтернатив конструируется на основе векторов приоритетов в отдельных кластерах. Сложные модели часто демонстрируют «голографический» эффект. Даже при удалении части структуры итоговый рейтинг в целом сохраняется. Возможности метода анализа иерархий Метод анализа иерархий – методологическая основа для решения задач выбора альтернатив посредством их многокритериального рейтингования. Метод анализа иерархий создан американским ученым Т. Саати и вырос в настоящее время в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения. Основное применение метода – поддержка принятия решений посредством иерархической композиции задачи и рейтингования альтернативных решений. Имея в виду это обстоятельство, перечислим возможности метода. 1) Метод позволяет провести анализ проблемы. При этом проблема принятия решения представляется в виде иерархически упорядоченных: а) главной цели (главного критерия) рейтингования возможных решений, б) нескольких групп MainNotion_Struct однотипных факторов, так или иначе влияющих на рейтинг, в) группы возможных решений, г) системы связей, указывающих на взаимное влияние факторов и решений. Предполагается, так же, что для всех перечисленных «узловMainNotion_Struct» проблемы указаны их взаимные влияния друг на друга 2) Метод позволяет провести сбор данных по проблеме. В соответствие с результатами иерархической декомпозиции модель ситуации принятия решения имеет кластерную структуру. Набор возможных решений и все факторы, влияющие на приоритеты решений, разбиваются на относительно небольшие группы – кластерыMainNotion_Struct. Разработанная в методе анализа иерархий процедура парных сравненийMethodUse_TwineCompare позволяет определить приоритеты объектов, входящих в каждый кластер. Для этого используется метод собственного вектораRules_EigenVectorMethod. Итак, сложная проблема сбора данных разбивается на ряд более простых, решающихся для кластеров. 3) Метод позволяет оценить противоречивость данных и минимизировать ее. С этой целью в методе анализа иерархий разработаны процедуры согласованияMethodUse_Coordination. В частности, имеется возможность определять наиболее противоречивые данныеExamples_Test2, что позволяет выявить наименее ясные участки проблемы и организовать более тщательное выборочное обдумывание проблемы. 4) Метод позволяет провести синтез проблемы принятия решения. После того, как проведен анализ проблемы и собраны данные по всем кластерам, по специальному алгоритму рассчитывается итоговый рейтинг - набор приоритетов альтернативных решений. Свойства этого рейтинга позволяют осуществлять поддержку принятия решений Например, принимается решение с наибольшим приоритетом. Кроме того, метод позволяет построить рейтинги для групп факторов, что позволяет оценивать важность каждого фактора. 5) Метод позволяет организовать обсуждение проблемы, способствует достижению консенсуса. Мнения, возникающие при обсуждении проблемы принятия решения, сами могут в данной ситуации рассматриваться в качестве возможных решений. Поэтому метод анализа иерархии можно применить для определения важности учета мнения каждого участника обсуждения. 6) Метод позволяет оценить важность учета каждого решения и важность учета каждого фактора, влияющего на приоритеты решений. CommonInf_TaskDefination Величина приоритета напрямую связана с оптимальностью решения. Поэтому решения с низкими приоритетами отвергаются как несущественные. Как отмечено выше, метод позволяет оценивать приоритеты факторов. Поэтому, если при исключении некоторого фактора приоритеты решений изменяются незначительно, такой фактор можно считать несущественным для рассматриваемой задачи. В отечественной практике МАИ применяется при проведении экспертных оценок для задач стратегического планирования в федеральных органах исполнительной власти и на региональном уровне. Лекция 5 Когнитология и когнитивный подход. Основой для разработки дипломного проекта послужил когнитивный подход. Когнитивный подход представляет собой метод решения научных проблем, опираясь на когнитивные аспекты: процессы восприятия, мышления, познания, объяснения и понимания. Основной акцент подхода нацелен на «знания», точнее на процесс их представления, хранения, обработки и воспроизводства в конечном итоге. Основные проблемы характерные для данного подхода: восприятий, познание и интерпретация действительности волновали философов и психологов испокон времён. Однако, начавшаяся в середине прошлого века техноолгическая революция, которая привела к появлению первых интеллектуальных машин, пытающихся выполнять логические задачи: играть в шахматы, воспринимать и переводить устную и письменную речь, заставили общественность по-другому взглянуть на проблемы. Теперь в центре внимания оказались процессы получения, хранения, обработки и репрезентации знаний как в голове человека, так и в компьютерной системе. Психологи также пересмотрели свои взгляды на данные проблемы, теперь восприятие, память, воображение рассматривается сквозь призму искуственного разума. Первый исследовательский центр когнитивных дисциплин был открыт в Гарварде 1960г. Историки относят именно к этой дате зарождение когнитивной науки – когнитологии.Науки связанной с анализом знаний (конкретных теорий) и обеспечением его дальнейшего развития. Включающей в себя философию, психологию, нейрофизиологию, антропологию, лингвистику и теорию искусственного интеллекта. Гарднером была предложена схема внутринаучных взаимосвязей. (сплошные линии – сильный связи, пунктирные линии – слабые связи) С точки зрения психологии когнитология рассматривается как научное изучение мыслящего разума. Всё шире развивается отдельное научное направление, которое получило название – когнитивная психология. Объектами анализа когнитивной психологии является сам процесс мышления, восприятия, обработки информации, формулирования и постановки задач. Похожий взгляд формируется со стороны нейрофизиологии – науки изучающей нервную систему, и в её специализированном отделении – нейрокогнитологии. Здесь основной упор делается на микроскопические структуры головного мозга – нейронных сетях, которые и отвечают за когнитивную деятельность человека. Что послужило в свою очередь значительным толчком и развитию одного из самых востребованных на сегодня научных направлений – искусственного интеллекта. Занимающегося разработкой и созданием интеллектуальных машин, способных имитировать когнитивные функции человека. В данном направлении проделана большая работа, в частности по созданию искусственных нейронных сетей. Которые представляют собой математические и программные модели, позволяющие полностью копировать биологические нейронные сети. На сегодня данные сети используются в практических задачах распознавания образа, прогнозировния и поддержки в принятиях решений. Однако между ИИ и когнитивной деятельностью человека существует и принципиальное различие. Несмотря на то что ИИ может получить в итоге правильный результат какой-либо задачи, главное – это повторить ход мыслей и восприятие человеческого мозга, ИИ пока не способен. Ещё один особый взгляд формируется у науки антропологии, изучающей культурное и историчекое развитие этносов на планете Земля. В середине 50-ых годов в данной науки укоренилось представление что в культуру помимо общности историчеких событий и обычаев входящих в этнос индивидов входит и когнитивная составляющая, отвечающая за поведение и осмысление происходящих событий. Продолжает развивать данную концепцию и когнитивная лингвистика, считающая что язык и языковая культура есть ничто иное как «когнитивное бессознательное», которое формируется на протяжении всей жизни народностей. Доказывается гипотеза тем, что люди почти никогда не задумываются о синтаксических и морфологических структурах языка на котором говорят. Сторонники направления убеждены что язык детерминирует очень многие составляющие культуры и как следствие содержание мышления. Таким образом, можно прийти к выводам что изначально, казалось бы, более продвинутые общности необязательно являются концептуально более сложными, чем некоторые примитивные группы населения. (Например английский язык.) И наконец подводит итог всем рассуждениям и размышлениям философия, а точнее наука философия сознания. Вопросы которые ставит перед собой данная дисциплина направлены на окончательный анализ с позиции здравого смысла и логической увязки всех отдельных составляющих наук и направлений. Итогом служит целостная картина дисциплины когнитологии. Когнитивные карты. Для упрощения процесса изучения когнитологии были введены когнитивные карты. В настоящее время это понятие имеет несколько значений. Рассмотрим подробнее каждое из них: Ассоциативная карта или «схема ума» (MindMap): Ассоциативная карта – способ изображения процесса общего системного мышления с помощью схем. Используется чаще всего в качестве инструмента систематизации идей, задач и организации информационных потоков. Помогает в осмыслении и в процессе принятия решений. На данный момент существует большое разнообразие в программных продуктах, которые предоставляют возможность построения данных моделей. Отличительной особенностью данного вида карт является наличие явного центра (ядра) карты и отсутствие явно прослеживающися взаимосвязей между объектами карты. Имеют место только ассоциативные связи. Концептуальные карты (ConceptMap): Концептуальная карта –диаграмма показывающая взаимосвязь между понятиями. Графический инструмент для организации и представления знаний. Понятия, как правило, выражаются ввиде простых фигур связанных между собой стрелками с указанием характера зависимости. В отличии от ассоциативных карт концептуальные карты представляют собой сетевые структуры. Основное распространение направление получило в части интеллектуального анализва данных (ИАД), так называемого DataMining. Определения пришедшего из английского языка. А точнее в области ИАД – интеллектуальном анализе текстов. Идеологом данного научного направления по праву считается Г. Пятецкий-Шапиро, который ввёл данную терминалогию в 1989г. Задачами ИАТ выступают: классификация, кластеризация, выделение фактов. Классификация – отнесение объектов к одной из нескольких ранее определённых категорий. Классическим примером классификации служит сортировка песен или фильмов по степени интереса (рейтинг, количество звёздочек). Либо классификация писем по отправителям или по показателю спам/не спам. Кластеризация в отличие от первой задачи не определяет точных категории по которым происходит группировка. В этом и заключается принципиальное отличие задачи. В конечном итоге данная задача носит творческий характер и напрямую зависит от эксперта. На данный момент известны два варианта кластеризации. Это работа с определённым количеством категорий, и соответственно с неопределённым, т.е. когда проблемма решается по ходу действия. Извлечение фактов – задача сбора и извлечения определённых данных из всего текста. Например поиск фрагмента, слов, предложений. Для решения задач интеллектуального анализа текста чаще прибегают к двум способам представления данных: ввиде векторных моделей, ввиде концептуальных графов. Векторная модель в самом простом случае представляет собой множество векторов равное количеству слов и обозначающих наличие или отсутствие слов в текстах по бинарной системе. Банальность диаграммы и предопределяет её узкое использование, чаще применяются диаграммы одновременно отражающие и количество случаев использования определённых слов в тексте. С помощью данной модели можно обнаружить наиболее часто встречающиеся слова в текстах, что имеет важную практическую значимость, и позволяет сделать косвенные выводы о тематике исходных текстов. Однако, не всё так просто, практически во всех текстах наиболее часто встречающимися словами являются союзы и частицы. Поэтому необходимо избавиться от этой проблемы. Искусственным путём исходные тексты очищают от «стоп-слов» Также наиболее сокращает объём обрабатываемой информации метод выделения корней из слов. Основан он на утверждении что основная смысловая нагрузка в словах заключается в их корнях. Данный метод позволяет анализировать разноязычные тексты, и как показывает правктика является применимым ко множеству разнообразных языков. Но и это не всё, часто при сравнении массивов с разным количеством текстов абсолютная величина встречаемости определённых слов ни о чём не говорит. Для того чтобы уйти от абсолютной величины переходят к относительным путём деления на количество текстов или на усреднённые показатели величины текстов, таки образом достигается наиболее достоверная и необходимая информация. Другим способом представления информации текста служит семантическая модель или концептуальный граф. Концептуальный граф –конечный связанный направленный граф, связанный из двух типов узнов: концептов и концептуальных отношений. Приведём пример концептуального графа. Предложение «Принтер стоит на тумбочке рядом со столом» при представлении в форме концептуального графа будет выглядеть следующим образом: Если обратиться к теории графов. При написании диплома использовался учебник под редакцией Ф Харари. То необходимо заметить что любой граф обладает: конечным непустым множеством вершин и заданным множеством неупорядоченных пар различных вершин. Каждую пару соединённых вершин называют рёбрами, а вершины – смежными. Ориентированный же граф отличается от обычного тем что у его рёбер имеется направление, т.е. определена связь. Таким образом, концептуальный граф является некой разновидностью ориентированного графа, специализированного на программном направлении. Основная задача которую решает концептуальный граф это наиболее удобное представление информации на языках программирования. У рассмотренного способа существует несколько преимуществ. Во-первых, отпадает необходимость дополнительной обработки информации вследствие отсутствия «стоп-слов», в нашей модели они заменены на связи и концептуальные отношения. Во-вторых, концепты употребляются в начальной форме, что также исключает необходимость дополнительного преобразования и поиска корней этих слов. При помощи концептуальных графов упрощается и процесс кластеризации. В ходе построения таких графов параллельно определяются и центральные концепты предложения, т.е. слова которые заключают в себе основной смысл текста. С их помощью можно легко выполнять кластеризацию определённых концептуальных графов по разным принципам. Чаще всего используется иерархические методы и неиерархические (оптимизационные). В первом случае процесс кластеризации заключается в последовательном слиянии (агломерации) или разбиении (дивизионный способ) В итоге получается древовидная иерархическая сеть, которую легко изобразить при помощи специального вида даграммы – дендрограммы. Во втором же случае речь идёт и перекластеризации по определённым алгоритмам, т.е. когда уже имеется некоторое разбиение на кластеры. В ходе данного метода происходит оптимизация выбранного ранее критерия или если быть точнее целевой функции. Оптимизация происходит до тех пор пока не достигнут некоторый, установленный тоже заранее порог точности. Число кластеров может как быть заданным изначально, так и вычислять в процессе работы. Когнитивные карты (CognitiveMap): Когнитиваная карта – область знакомого пространственного окружения. Когнитивные карты создаются и меняются с течением жизни и развитием человека. С личной когнитивной картой каждый из нас сможет столкнуться закрыв глаза и представив окружающий мир. Наверняка мы сможем с приблизительной точностью описать ближайшее окружение и не заблудимся если вдруг задумаем добраться до какой-либо определённой цели. Всё то что мы видим и о чём знаем составляют нашу когнитивную карту. Основоположником данного направления стал американский учёный Э.Толмен, который в 1948г. Выпустил свою книгу «когнитивные карты у крыс и человека»в который учёный описал опыты проводимые над грызунами и выводы к которым пришёл. В противовес ранее сформулированной гипотезы о образовании у крыс связей типа «стимул-реакция» Толмен предположило существования у крыс некоего подобия когнитивных карт, которые позволяют им с течением времени лучше ориентироваться в незнакомом пространстве и принимать более осмысленные решения при попытках достичь корм. Такие карты существуют разных масштабов для разных конкретных ситуаций в зависимости от времени проведённого в данном помещении и опыта, полученного на основании этого. Также когнитивные карты рассматриваются и немного в другом качестве. При моделировании сложных систем целесообразно построение причинно-следственной модели системы. Как и в случае концептуальных карт, основные факторы представляют собой геометрические фигуры, либо в простейшем случае –узлы. Причинно-следственные связи отражаются стрелками с указанием их характера и в некоторых случаях – величины. Рассматрем более подробно пример построения когнитивной карты на примере анализа процесса электропотребления конкретного региона, рассмотренного в труде Ф.С. Роберте «Дискретные математические модели с приложением к социальным, биологическим и экологическим задачам». По мнению автора наиболее достаточную картину ситуации можно описать при помощи следующих факторов F (число предприятий), J (число рабочих мест), P (численность населения), Q (состояние окружающей среды), R (стоимость электроэнергии), C (энергетические мощности) иU (потребление электроэнергии). Причинно-следственные связи отмечены на диаграмме отрезками, влиянием остальных автор принебрегает. В карте имеют место 2 типа контуров: с положительной обратной связью и с отрицательной. Первая разновидность приводит к резонансному увеличению в итоге изменившегося фактора, вторая наоборот – приводит к затуханию изменения. Так, например, контур PUQинформирует о том что при увеличении численности населения соразмерно увеличивается потребляемая населением мощность, что в свою очередь приводит к ухудшению состояния окружающей среды и мотивирует население к переезду в более привлекательные для проживания условии. Таким образом, первоначальное отклонение фактора компенсируется общим действием контура. Имеет место отрицательная обратная связь. И наоборот, в контуре FUCпри увеличении числа предприятий, работающих в заданном районе, увеличивается величина потребляемой электроэнергии, что в свою очередь приводит к общему увеличению энергетической мощности района. Которое способствет и дальнейшему росту чила предприятий. На лицо взаимное усиление всех факторов, так называемая, положительная обратная связь. При помощи данной модели и других подобных легко устанавливать логическую связь между определениями, что может помочь при более детальной проработки некого процесса и углублённом анализе, этого процесса. Основу данных моделей составляет когнитивная составляющая, которая позволяет учитывать мнение экспертов, их опыт, знание, интуицию, рассуждения. Что приводит к более грамотной формулировке задачи и в конечном счёте к более успешным результатам. Лекция 4,5 Исследования по выявлению и развитию Ключевых Компетенций. Стратегический анализ конкурентоспособности В современных условиях деятельности российских промышленных предприятий, уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, в том числе слабо выражена, а в некоторых практически отсутствует, такая сильная составляющая конкуренции как инновационное развитие. Малый опыт работы менеджеров и новых собственников промышленных предприятий в рыночной обстановке, в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, стратегически важные цели развития. Многим компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Возможность для отечественных предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка: • отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам; • немалым потенциалом роста; • низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного и современного оборудования и вынуждающим их приобретать морально устаревшее оборудование российского и/или низкокачественное (кустарного китайского) производства, продлевая тем самым свое технологическое отставание [1]. Сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному показателю роста объемов. Сегодня важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создание прочных конкурентных преимуществ продукции компании. Информационно-технологическая революция последней четверти XX века значительно усложнила условия мировой конкуренции. Новая экономика – это экономика “знаний”, которая значительно расширила границы экономического пространства за счет ускорения процессов обмена информацией, новейшими технологическими и управленческими знаниями. Это приводит не только к расширению возможностей для достижения лидирующих позиций на конкурентном рынке, но и одновременно к увеличению риска их потерь в конкурентной борьбе. В этой связи возрастает роль внутренних нематериальных ресурсов, интеллектуально-творческого потенциала персонала, организационных знаний, применяемых технологий как фактора повышения конкурентоспособности компании и энергетической отрасли в целом. Поэтому сегодня перед российскими предприятиями стоит дилемма: быть оттесненными во второстепенные области промышленного развития и даже погибнуть или начать развиваться так, как развиваются успешные компании современной экономики. Но для этого необходимы соответствующие инструменты – качественные системы управления и владеющий ими персонал, позволяющий грамотно разрабатывать и достигать крупных и опережающих целей развития. Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции, глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности: производительностью труда; конкурентоспособностью продукции; качеством роста и развития, определяемым степенью инновации технологической базы, адекватностью организационного развития внешней и внутренней ситуации компании. Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня главную задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке, а также возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными. В странах с развитой рыночной экономикой наличие сильного пресса конкуренции, действенными (по сравнению с российскими) законодательной и судебной систем и длительного опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению этих показателей. В современных условиях одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является стратегическое планирование, занимающее все более существенную долю в современном менеджменте. Применение современных методов стратегического планирования, охватывающих практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений, т.к. в самой технологии стратегического планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, основанный на возможностях внешней и потенциала внутренней среды компании. В условиях ограниченности внешних ресурсов, все чаще в поисках конкурентного преимущества компании обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет наиболее эффективно выстроить бизнес-пространство. Модели такого анализа и планирования развиваются в рамках школы ресурсов, способностей и компетенций. Основы теории конкурентного преимущества Никогда раньше задача поиска конкурентного преимущества не стояла так остро. Возрастание динамизма конкурентных отношений в современных условиях характеризуется самим понятием “гиперконкуренция”. Все больше становится понятно, что конкурентное преимущество ближайшего будущего будет, в основном, определяться знаниями и информацией. В современной экономической литературе под конкурентоспособностью отрасли понимается способность создавать возрастающий объем добавленной стоимости на основе повышения эффективности использования факторов производства, обеспечения инвестиционной привлекательности бизнеса и освоения новых рынков. При этом к важнейшим условиям, влияющим на конкурентоспособность отрасли, относят [4]: • позиционирование на мировом рынке (степень экспортной ориентированности производства, доля экспорта в выпуске и ее динамика); • позиционирование на внутреннем рынке (в сравнении с иностранными компаниями доля импорта на рынке и ее динамика); • технологический уровень отрасли, выражающийся в размере накопленных инвестиций и качественных характеристиках мощностей, а также в интенсивности инвестиционной деятельности; • уровень концентрации на рынках (наличие крупных и эффективных национальных компаний), который достаточен для успешной конкуренции с мировыми компаниями – лидерами в соответствующих отраслях; • обеспеченность сырьевой базой, развитость кооперационных связей (включенность в кластеры конкурентоспособности), историческая “привязанность” потребителей к производителям. Под конкурентоспособностью же экономического субъекта понимается совокупность его возможностей формировать и поддерживать конкурентные преимущества, позволяющие наилучшим образом удовлетворять реальные и потенциальные запросы потребителей. Конкурентоспособность определяется и как способность продукции отрасли быть в большей степени востребованной на внешних рынках и при этом сохранять высокую долю внешнего спроса в общем объеме своего производства при условии наилучшего обеспечения внутреннего спроса [5]. В условиях вступления России в ВТО особо актуальными стали вопросы обеспечения конкурентоспособности отечественных компаний. Конкурентное преимущество – это положение компании на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Ранее в основе конкурентоспособности страны или компании, определялись наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких , как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но, по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса, изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма – конкурентные преимущества. На практике это означает следующее: • преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т.д.), поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений; • глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы; • государство или регион рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. В настоящее время конкурируют между собой не отдельные продукты, а предприятия, производящие их. Наиболее действенный способ достижения победы в глобальной конкуренции по-прежнему до конца не определен и в различные периоды меняет свои акценты. Так в восьмидесятые годы двадцатого века главными критериями оценки высших менеджеров являлись: умения в реструктуризации и расчленении корпораций, устранения лишних уровней внутренних иерархий, а начиная с девяностых годов смещается в сторону умения идентифицировать, культивировать и эксплуатировать ключевые компетенции, обеспечивающие рост бизнеса. При быстрых изменениях границ рынков цели конкуренции здесь становятся расплывчатыми, а лидерство временным. Лишь немногие компании смогли сами создавать новые рынки, быстро проникать на развивающиеся рынки и решительным образом изменять потребительские предпочтения на зрелых рынках. При соревновании с такими компаниями, важнейшей задачей менеджмента является создание организации, способной создавать продукты, перед функциональными характеристиками которых нельзя устоять, либо таких, в которых клиенты нуждаются, но о которых они даже не мечтали. Решение этой задачи требует радикальных изменений в менеджменте компаний. Сегодня компания все более воспринимается не столько как форма коллективной целесообразной деятельности индивидуумов, а более как организация, имеющее своеобразное “новое качество”, выражающееся в разотождествлении самой организации от людей, ее составляющих, и осознании ее как новой самостоятельной сущности, природа которой кроется в понимании эффекта синергии элементов построенной структуры. Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность деятельности и поступательное развитие, а для коммерческой компании, кроме того, третьей важнейшей целью является получение экономической выгоды или коммерческого эффекта. Рассматривая стратегию как “образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале” [7], коммерческая компания, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, использование которого обеспечит компании долгосрочное существование и эффективное развитие. До сих пор стратегическое мышление руководителей многих российских предприятий ограничивается рамками активов, которыми эти компании располагают в настоящее время. Для успеха в конкурентной борьбе важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на ресурсах, которыми оно располагает, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента [8]. Природа источников многих конкурентных преимуществ настолько сложна, что зачастую даже сама компания, не говоря уже о конкурентах, с трудом осознает, в чем состоят ее компетенции и ресурсы, а также рутины, на которые они опираются [9]. Настоящие же источники конкурентных преимуществ следует искать в способности руководства компаний консолидировать технологии и производственные навыки общекорпоративного значения в компетенции, которые наделяют отдельные бизнес-единицы потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся возможностям бизнеса. Сегодня новый взгляд на стратегический анализ особенно актуален ввиду современных фундаментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса, одно из названий которых – глобализация. Международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Кроме того, международная специализация труда и распределение производственно-технологических цепочек и, как следствие, создание глобального механизма формирования потребительной стоимости, способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики. Создан единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок. Так что все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. А открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени. Хотя для компаний становится все более доступен весь спектр глобальных возможностей, но одновременно в условиях изменчивой окружающей среды организациям негде “бросить якорь”. Идеология анализа окружающей среды и конкурентов, прогнозирования их изменений и динамики конъюнктуры, и на основе полученных данных построения компании для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно все больше теряет свою актуальность. В связи с этим, все чаще в поисках конкурентного преимущества компании обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство [7]. Модели такого анализа и планирования уже более 20 лет развиваются “школой ресурсов, способностей и компетенций”. В краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании зависит от ценовых и потребительских характеристик ее ключевых продуктов. Однако все компании, пережившие первую волну глобальной конкуренции, становятся похожими с точки зрения одинаковых и очень жестких стандартов себестоимости и качества продуктов, являющихся минимальными требованиями для продолжения участия в конкуренции, но все менее и менее важными в качестве источников отличительных преимуществ. В долгосрочной же перспективе конкурентоспособность основывается на способности создавать с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты, ключевые компетенции, на основе которых рождаются непредвиденные ранее продукты, т.е. в рамках ресурсного подхода “конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять их комбинацию лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. При этом особое внимание уделяется фактору времени, который может играть решающую роль в достижении конкурентного успеха, особенно в высокотехнологичных отраслях [8]. Помимо того, что ключевая компетенция представляет собой специальную категорию организационной компетенции, содействующую компании в формировании и поддержании устойчивого стратегического конкурентного преимущества, ключевая компетенция должна в долгосрочной перспективе противостоять возникающим угрозам на ресурсных и товарных рынках и поддерживать создаваемые компанией блага и ценности, что требует определения конкретных показателей и критериев, описывающих процесс формирования и развития ключевой компетенции. Аспект долгосрочности представляет собой один из важнейших критериев определения ключевой компетенций в силу определенных требований к уровню ее имитации. В принципе, компетенции имитируемы двумя способами: - первый способ заключается в попытке приобретения компетенции конкурентами; - второй способ представляет собой имитацию посредством самостоятельного развития компетенции конкурентами. При этом компания, обладающая ключевыми компетенциями должна выигрывать за счет этих требований (барьеров) или стараться такие барьеры создать. Речь идет о различных факторах, таких как правовые, временные, затратные и ресурсные показатели неимитируемости ключевой компетенции. Таким образом, диверсифицированную корпорацию можно представить в виде большого дерева (рис. 1.1). Его стволом и основными сучьями являются ключевые продукты корпорации, ветви – это ее бизнес-единицы, а плоды – это конечные продукты. Корневой системой дерева, обеспечивающей его подпитку, поддержку и устойчивость, является набор ключевых компетенций корпорации. Рис. 1.1 Ключевые компетенции являются результатом коллективного обучения компании, особенно в координации различных производственных навыков и интеграции разнообразных технологий. Если суть ключевой компетенции состоит в координации различных технологий, то сюда же относится организация работы и доставки ценности продукта клиентам. Сила ключевой компетенции может проявляться как не только в сфере производства, но и в сфере услуг. Ключевая компетенция подразумевает коммуникации, вовлечение и глубокую приверженность персонала к работе, пересекающие внутриорганизационные границы. Она предполагает охват людей многих уровней внутрифирменной иерархии и из разных функциональных областей. Навыки, которые в совокупности образуют ключевую компетенцию, должны объединить вокруг индивидов, в том числе тех, которые не могут распознать возможности скрещивания своих функциональных знаний с умениями представителей других подразделений в новых и перспективных направлениях, т.к. сила знания, которым не пользуются, угасает. Точные данные о способностях компании можно получить вычитанием из доходов компании процента прибыли, извлеченной из ее исторических “фондов”. Остающаяся доходность является критерием умения компании управлять и использовать свои уникальные способности. Большинство западных компаний ранее серьезно не задумывались о конкурентоспособности в терминах ключевых компетенций. Компании, которые судят о конкурентоспособности (своей и своих соперников) преимущественно в терминах ценовых и потребительских характеристик конечных продуктов, содействуют эрозии ключевых компетенций, либо прилагают слишком мало усилий для совершенствования последних. Встроенные в фирму навыки, порождающие следующее поколение конкурентоспособных продуктов, не могут быть “одолжены” путем аутсорсинга и закупок у изготовителей продукции собственных марок. Сегодня компании соревнуются в создании компетенций, определяющих глобальное лидерство, а успешные компании перестали считать себя портфелем бизнесов, производящих продукты. В отличие от битвы за лидерство среди глобальных брендов, которая ведется в теле-, радио- и печатных СМИ и которая направлена на захват глобальной “доли в миропонимании потребителей”, битва за создание компетенций мирового класса невидима людям, которые преднамеренно ее не ищут. Здесь кстати будет упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление т.н. “пятой школы”, которая обусловлена новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах. Эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих компаний. Это также подчеркивает особую важность умения определять компетенции и способности, с тем, чтобы добиться оптимальной их конфигурации в рамках создаваемого партнерства или альянса. Равным образом компетенция не означает разделения затрат, как в случае, когда две или более стратегические бизнес-единицы совместно используют мощности завода, вспомогательные службы или торговых агентов как компонент производственного процесса. Выгоды от такого совместного использования могут быть значительными, однако поиск возможностей разделения затрат является типичной попыткой рационализации “вдогонку” производства в целом по всем имеющимся бизнесам, а не преднамеренным усилием по созданию компетенций,. В последующем, в своей книге “Использование невидимых активов” (“Mobilizing Invisible Assets”) Хироюко Итами (Hiroyuko Itami) также выделил необходимость основываться на сильных сторонах компании или так называемых “невидимых активах”. Их он определил как атрибуты компании, имеющие потенциал создания прибыли, но не отображаемые в балансовом отчете, и отнес к ним такие как: репутация, товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей. Хироюко Итами особо подчеркивал долговечный характер источника конкурентного преимущества, формируемого этими невидимыми активами. Новаторскую концепцию, основанную точке зрения, что успех гарантирован тем, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них, первыми предложили Г. Хамел из Лондонской школы бизнеса и К.К. Прахалад из Мичиганского университета, которые считают, что перспективность субъекта управления определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках, называя это интеллектуальным лидерством [13]. Авторы отказались от традиционных принципов стратегического планирования и ввели в оборот такие термины, как “стратегические намерения” и “стратегическая архитектура”, которые означают прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Ученые сделали вывод, что действительные источники конкурентного преимущества заключаются не столько в удачных инвестициях в привлекательные бизнесы, сколько в умениях консолидировать рассредоточенные ресурсы в ключевые преимущества, наделяющие отдельные отрасли потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям. Ресурсный подход подчеркивает, что ключом к устойчиво высоким прибылям является не повторение модели поведения, а развитие уникальности компании как основы предложения ею неповторимых товаров и услуг [14]. Главной теоретической предпосылкой для этих авторов стала концепция понимания компании как взаимосвязи специализированных ресурсов, используемых для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании в этом случае, видится как непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей. А так как процесс развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в ее распоряжении ресурсы различны. По их мнению, деятельность предприятия является результатом не только внешнего окружения в конкурентной борьбе – она изменяется также в соответствии с ресурсами, выбранными и использованными организацией для удовлетворения потребностей клиентов на рынке [8]. Согласно концепции компетенций компания рассматривается не сточки зрения производственной функции, а как пучок взаимосвязанных ресурсов – уникальных относительно фирмы активов, имитация которых трудна или практически невозможна [9]. Отсюда, стратегия каждой компании формируется исходя из возможности использования именно того набора ресурсов, который у нее имеется. Таким образом, все факторы: история компании, накопленный опыт, корпоративная культура, сильные стороны и способности – являются влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех. Концепция компетенций, в отличие от теории отраслевой организации, при объяснении внутриотраслевых различий между фирмами руководствуется не характеристиками отрасли, а их внутриорганизационными различиями, причиной которых являются неоднородность имеющихся ресурсов и степень контроля над ними [16]. Новую терминологию конкурентной борьбы нельзя понять, если по-прежнему применять аналитические инструменты, которые разрабатывались для управления диверсифицированными корпорациями, когда конкуренция происходила преимущественно на внутринациональном рынке. Необходимость в новых принципах конкуренции наиболее очевидна для компаний, организованных согласно логике СБЕ. При этом, бизнес единица понимается как юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимое для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес-единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи СБЕ коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и радикально отличаться. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании. Диверсифицированные корпорации обладают портфелями продуктов и портфелями бизнесов, а концепцию корпорации при этом следует рассматривать как портфель компетенций. Сдвиг корпораций к данной концепции окажет влияние, как на модели диверсификации, так и на развитие соответствующих навыков, определение приоритетов размещения ресурсов и принятие решений об альянсе и/или аутсорсинге. Изменение принципов конкуренции при переходе корпорации от концепции портфеля продуктов и портфеля бизнесов СБЕ к концепции ключевых компетенций представлено в таблице 1.1. Конкуренция корпораций в области компетенций не состоит в противопоставлении одного продукта другому или даже одного вида бизнеса другому. Это борьба компании с компанией. Так можно говорить по следующим причинам: • ключевые компетенции не относятся к определенному продукту. Внося вклад в конкурентоспособность товаров или услуг, ключевые компетенции в этом смысле переходят границы какого-то конкретного товара или услуги и вырываются за рамки любого отдельного подразделения. Ключевые компетенции имеют более продолжительный “срок жизни”, чем любой отдельно взятый продукт; • победа или поражение в битве за лидерство в компетенциях может оказать глубокое воздействие на потенциал роста и конкурентную особенность компании. Это гораздо больше, чем успех или провал одного продукта; • инвестиции, риски и временные рамки, необходимые для достижения лидерства в ключевых компетенциях, часто превышают ресурсы и терпение отдельного подразделения. Поэтому некоторые компетенции невозможно создать без прямой поддержки всей компании. Ее руководство не может возложить трудоемкую задачу определения и продолжения инвестирования в ключевые компетенции, которые обеспечат положение фирмы на рынках будущего, на какое-то одно подразделение, как правило, заинтересованное в сохранении статус-кво. Таблица 1.1 – Изменение принципов конкуренции корпорации в зависимости от концепции Принципы СБЕ Ключевые компетенции Основа конкуренции Конкурентоспособность сегодняшних продуктов Межфирменная конкуренция за создание компетенций Корпоративная структура Портфель бизнесов, взаимосвязанных по продуктам и рынкам Портфель компетенций, ключе­вых продуктов и бизнесов Статус бизнес-единицы Автономия священна; СБЕ «владеет» всеми ресурсами, кроме денег СБЕ есть потенциальный резервуар ключевых компетенций Механизм размещения ресурсов Дискретные бизнесы есть единица анализа; капитал распределяется по бизнесам Бизнесы и компетенции есть единица анализа: высший ме­неджмент распределяет капитал и таланты Стоимость, добавляемая высшим менеджментом Оптимизация доходов корпорации посредством компромиссов в распределении капитала между бизнесами Формулирование стратегиче­ской архитектуры и создание компетенций для обеспечения будущего При пересмотре концепции корпорации главенство СБЕ становится анахронизмом, так как получается, что существует только одна плоскость глобальной битвы конкурентов, в которой соперничество идет за максимальные продажи конкурентоспособных продуктов только в данный момент времени. Издержки оценки по СБЕ таковы, что когда организация понимается как множество СБЕ, ни один из бизнесов не несет ответственности за поддержание сильной позиции в ключевых продуктах и не способен обосновать необходимость инвестиции в создание мирового лидерства в некоторой ключевой компетенции. В отсутствие более всеобъемлющего взгляда со стороны корпоративного руководства, руководители СБЕ будут склонны к недоинвестированию, при этом конкуренты трактуются аналогично видению самих себя. Это приводит к невозможности осознать связь между мировым лидерством в производстве и способностью развивать ключевые способностей. При этом сложно увидеть одновременно и в совокупности все свои бизнес-единицы с различными товарными группами, чтобы понять, как скоординировать стратегические действия компании. Таким образом, ключевая компетенция находится на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, т.е. является тем знанием, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Таким образом, именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. 1.3. Понятие, признаки и свойства ключевых компетенций Часто в литературе для обозначения схожих понятий равнозначно используются различные термины: сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы и др. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин “отличительная компетенция” для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом и как интеллектуального капитала в виде способностей находить или создавать умения и лежащих в основе достигнутого успеха [17]. Прахалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel), в ставшей определяющей работе и в преобладающей степени определившей дальнейшее развитие данной школы стратегического управления, приводят термин “ключевая компетенция” для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [13]. А в некоторых работах, с целью особо подчеркнуть важность “коллективного обучения компании”, используется термин “способность” или “ключевая способность” для обозначения особой динамики процессов обучения. О.И. Уильямсон в своем исследовании дает понятие отличительной/ключевой компетенции как “дифференцированный набор навыков, комплементарных активов и организационных рутин, совокупность которых позволяет фирме координировать конкретный набор видов деятельности таким способом, который обеспечивает основу ее конкурентного преимущества на конкретном рынке или рынках” [18]. П. МакЛаган рассматривает отличительную компетенцию как знания, обеспечивающие успех на рынке [19], а Л. и С. Спенсеры предложили оригинальное сравнение компетенции с айсбергом, где существуют видимые черты и атрибуты, а также скрытые характеристики компетенции, суть которых состоит в способности экономического субъекта понимать и предопределять результаты своей деятельности [20]. Т. Дюран под компетенциями понимает способность к координации и интеграции ресурсов в товары и услуги [21]. Р. Каплан и Д. Нортон под компетенциями понимают внутренние знания, недоступные непосредственному восприятию потребителя, которые находят косвенное выражение в потребительской стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией. Ключевой они называют компетенцию высшего порядка, участвующую в создании наибольшей потребительской стоимости, которая является коллективным знанием, позволяющим управлять использованием других компетенций, создавая потребительскую стоимость [22]. Для отделения стратегических вопросов существования и развития компании целесообразно введение понятия бизнес-системы, как особой “системы отношений внутри организации, в ее внешнем окружении, в отрасли и на рынке”. Основное отличие понятия бизнес-системы от понятия экономической системы заключается в том, что целью и критерием эффективности функционирования экономической системы является удовлетворение общественных потребностей через процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ, а целью бизнес-системы является получение коммерческого эффекта. При этом, удовлетворение общественных потребностей является средством, а не целью, и именно с этих позиций в бизнес-системе рассматриваются те же процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных благ. Собственно, понятие бизнес-система может включать и несколько компаний, если деятельность каждой отдельной компании будет вписываться в логику и являться элементом системной функции всего бизнеса в контексте бизнес-системы. В этом случае анализировать окружающую среду каждой отдельной компании нецелесообразно, т.к. акцент смещается в сторону окружения всей бизнес-системы в целом, то есть бизнес-пространства. В дальнейшем примем, что границы бизнес-системы совпадают с границами компании, являющейся носителем системной функции бизнеса. Содержание функции компании и эффективность ее выполнения закладываются во внутренних условиях компании, представляющих собой совокупность производственно-технологических, финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических и административных условий. Совместно с внешними условиями (экономическими, политико-правовыми, социокультурными, технологическими) они определяют набор ресурсов, доступных компании, а также форму и содержание ее бизнес-процессов, в результате которых появляется продукт, удовлетворяющий общественные потребности (рис. 1.2). Рис. 1.2 Бизнес-процессы также можно обозначить термином “способности”. В наглядном виде бизнес-процесс представляет собой некую процедуру, организация и управление которой, с привлечением необходимых ресурсов, позволяет получить из исходного объекта определенный результат. При этом, “способностью” может быть назван бизнес-процесс любого уровня. Таким образом, компания обладает большим набором способностей, классификация которых является отдельной задачей. Для решения этой задачи можно использовать модель классификации бизнес-процессов, предложенную Американской ассоциацией качества (рис. 1.3). В соответствии с ней, все бизнес-процессы являются: или функциональными – непосредственно формирующими содержание бизнес-системы и процедуры выполнения своей функции; или структурными – направленными на поддержание и развитие инфраструктуры бизнес-системы, обеспечивающими существование ее как таковой. В результате последовательно-параллельного выполнения бизнес-процессов (способностей), составляющих определенным образом построенную бизнес-систему, возможности, существующие в бизнес-пространстве, используются для удовлетворения существующих потребностей. А знания того, как развертывать, организовывать и управлять такой системой и ее элементами, составляют “компетенции” (рис. 1.2). Понятие “компетенция” имеет два значения: первое – круг полномочий, предоставленных каким-либо нормативным, правовым или иным актом конкретному органу или должностному лицу, второе – знания и/или опыт в той или иной области. Именно второе базовое значение лежит в основе определения, что компетенция – это особого свойства ресурс, содержащий набор взаимосвязанных знаний, навыков и опыта о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями компании) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники компании. Компетенциям присуща иерархия в соответствии с иерархией способностей и приоритетностью ресурсов, находящихся под их “управлением”. Рис. 1.3 – Классификация бизнес-процессов По мнению А. Б. Идрисова, успех предприятия в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов [6]: • внутренние компетенции; • внешние компетенции; • динамические способности. К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Использование способностей компании ведет к добавлению определенной доли потребительной стоимости конечному продукту, который является результатом их организованного взаимодействия. Бизнес в целом - как процесс производства потребительных стоимостей или как последовательность потребления одних потребительных стоимостей, приобретенных на рынке поставщиков, с последующей их трансформацией и добавлением новой потребительной стоимости, и последующей реализации в обществе конечной потребительной стоимости, облеченной в оболочку конечного продукта. Потребитель воспринимает внутренние способности бизнес-системы в виде рыночного предложения компании через “интерфейс” продукта, включающего в себя статичный и динамический интерфейсы его восприятия (рис 1.4). Компетенции имеют косвенное выражение в потребительной стоимости конечного продукта через эффективность использования способностей и ресурсов в производственной и организационной системе с определенной конфигурацией. При этом, компетенции, как некое внутреннее знание, недоступны непосредственному восприятию не только потребителя, но, по результатам исследований Стивенсона, даже самих менеджеров. Г. Хамел и Д. Прахалад предложили классификацию компетенций на основании их вклада в создание ценности для потребителей [14]: • компетенции, связанные с доступом к рынку (те умения, которые максимально приближают к потребителям): • компетенции, связанные с доверием со стороны потребителей (то, что позволяет справляться со своими задачами быстрее и более гибко, с большей степенью надежности, чем у конкурентов); • компетенции, связанные с функциональностью (умения, которые позволяют компании создавать услуги или продукты с уникальной функциональностью). Рис. 1.4 – Структура продукта как рыночного предложения компании Группа российских ученых во главе с В.Д. Марковой дают следующую классификацию компетенций компаний (табл. 1.2) [24]: Кроме того, необходимо также указать на наличие так называемой метакомпетенции, т.е. способности компании к формированию ключевых компетенций. К ней относят взаимодействия социального плана, в частности: реакция на критику, способность к обучению, коммуникации и поддержании связей с кругом лиц, заинтересованных в успехе предприятия. Это является предпосылкой для эффективного сохранения, развития и использования конкретных ключевых компетенций. При этом, особо важна способность организации к обучению, которая позволяет охватить широкий спектр различных ключевых компетенций, которые в совокупности и обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества. Таблица 1.2 – Классификация организационных компетенций компании Вид компетенций Характеристики компетенций Ключевые, стержневые компетенции – залог будущего компании, основа ее конкурентоспособности Отличительные и трудные для имитации. Присущи конкретной компании. Требуют поддержки и расширения (накопление опыта, управление знаниями). Обеспечивающие, поддерживающие, обычные, поверхностные компетенции Имеют родовой характер, близки к ключевым факторам успеха (существенны для данного отраслевого рынка). Систематизированы, осязаемы, более подвержены имитации. Легко приобрести, но легко и потерять. Возникающие (новые) компетенции Появляются в быстро развивающихся сферах знаний и технологий. Обеспечивают потенциальные возможности для развития новых направлений бизнеса и освоения новых рынков (в комплексе с существующими ключевыми и поддерживающими компетенциями компаний). Рутинные компетенции Компетенции, необходимые всем компаниям Наличие множества компетенций компании создает необходимость выделения “ключевой компетенции”. По определению известных российских исследователей В.С. Ефремова и И.А. Ханыкова, ключевая компетенция (core competence) – это компетенция высшего порядка, являющаяся коллективным знанием и опытом, позволяющим организовывать и управлять использованием других компетенций и способностей, тем самым создающим дополнительную потребительную стоимость [25]. Именно дополнительность потребительной стоимости, создаваемой ключевой компетенцией, определяет ее синергетическую природу (рис. 1.5). Кроме того, ключевая компетенция не является производной от потребности рынка, а являясь в достаточной степени универсальной, способна обеспечить доступ к целому ряду рынков, которые могут сильно отличаться друг от друга. Основные свойства ключевой компетенции были впервые определены Прахаладом и Хэмэлом. Они отмечают, что “ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента” [13]. Рис. 1.5 – Модель синергетики ключевой компетенции Ключевые компетенции обладают достаточно противоречивыми свойствами: - одни из них базируются на “твердых фактах”, другие – на эмоциях и представлениях людей; - определенные компетенции создаются медленно и с трудом поддаются воспроизведению, иные же, наоборот, быстро формируются и имеют возможность быть усвоенными конкурентами; - ряд компетенций в своей основе устойчивы, другие быстро возникают и быстро исчезают; - есть очевидные компетенции, которые легко воспринимаются физически или в юридическом плане, а некоторые распознаются с трудом или даже носят скрытый характер. Эти свойства ключевых компетенций, имеющие большое значение для менеджеров, до последнего времени почти полностью игнорировались. Различными авторами ресурсной школы предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. В настоящее время выделены восемь ее важнейших свойств [11]: 1. Ключевой компетенции присуща сложность. 2. Ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима, т.к. она является производной от совокупности ресурсов и способностей. 3. Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. 4. Компетенция не изнашивается от использования в отличие от других активов организации. 5. Ключевая компетенция развивается, качество ее повышается, эффективность ее использования существенно возрастает, это является наиболее износостойким и долговременным активом компании, и ряд авторов отмечает это как основное стратегическое преимущество, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенций. 6. Ключевая компетенция неподражаема, т.е. не может быть просто скопирована и использована конкурентами, и незаменима, т.к. не может быть замещена другой компетенцией. 7. Ключевая компетенция компании, как правило, изначально развита и ориентирована на потребителя лучше, чем у конкурентов. 8. Ключевая компетенция может быть использована для взаимного усиления других компетенций и способностей, поскольку она включает в себя их совокупность. Ключевые компетенции напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае, когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительную (по сравнению с конкурентами) потребительную стоимость. То есть, под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов, которые компания использует более умело, нежели ее конкуренты. Получение более высокой потребительной стоимости продукта может использоваться для реализации двух базовых типов стратегий: дифференциации и лидерства по затратам. Из этого следует, что ключевая компетенция обеспечивает получение в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению. Отсюда можно сделать вывод, что ключевая компетенция имеет универсальный характер, дающий возможность к ее проявлению и на потребительском и на промышленном рынке. В таком случае анализ компетенций должен охватывать как качественную так и количественную стороны, то есть оценивать не только потребительские и рыночные преимущества, но и финансовые параметры развития ключевой компетенции, выражающиеся в долях дополнительных расходов и прибыли. Лекция 6 Исследования конкурентного потенциала компании с использованием инструментов ТРИЗ. Под конкурентоспособностью компании понимается ее возможность в существующих условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары конкурентов. Совершенствование методов анализа и оценки конкурентоспособности - одна из актуальных задач для компаний на современных рынках. Один из нетрадиционных подходов к решению этой задачи — рассмотреть их конкурентоспособность через призму инструментов теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). В инструментарии ТРИЗ при описании систем принято оперировать обобщенными параметрами: массой (М), габаритами (Г), энергопотреблением (Э), отражающими, на наш взгляд, главные свойства любых систем (а не только технических). Эти параметры легко интерпретируются в терминах экономического анализа. Так, характеристика «массы» — это, например, численность работающих, размер парка машин и технологического оборудования, масштаб производ­ства, объем произведенной (или реализованной) товарной продукции/услуг. Габаритный параметр, как пространственная характеристика, характеризует «вместилище» производственного или сбытового (торгового) процессов — от торговых площадей до широты рынка (сбытовой сети), а энергоемкость или энергопотребление — ключевая характеристика экономических процессов. Переходя к блоку называемых в ТРИЗ «обходных» способов разрешения противоречий, следует, прежде всего, прокомментировать способ перехода системы в надсистему (обусловленный исчерпанием возможности функционирования и дальнейшего развития в рамках некоторой системы). Здесь в качестве убедительных доказательств распространенности этого способа разрешения противоречия в прошлом и настоящем мирового бизнеса укажем на огромный фактографический пласт примеров реального повышения конкурентоспособности организаций за счет слияний и поглощений. Формулировка данного способа звучит следующим образом: «компания неконкурентоспособна в существующих рамках и она конкурентоспособна в рамках надсистемы», т.е. в рамках системы более высокого порядка, куда данная система (компания) входит как часть. Здесь речь идет о самом широком ряде интегрированных структур, «изобретенных» человечеством к настоящему времени. Бурный рост современных корпораций — яркий тому пример. Однако исследователи отмечают, что хотя принципиально новый вид компаний стал нормой сегодняшнего времени, но до сих пор нет общепринятого термина для обозначения подобных объединений. В литературе используется понятия: «метакорпорация», «интегрированная корпоративная структура», «связанно-диверсифицированная система», «интергломерат», «интегрированная бизнес-группа» и др. Современным примером повышения конкуренто­способности организации за счет перехода системы в надсистему является аутсорсинг — передача сторонней компании различных элементов деятельности, которая ранее осуществлялась в рамках данной компании. Хотя в западной практике аутсорсинг зачастую определяется как неконкурентный и нестратегический тип операций, он часто обеспечивает компаниям дополнительные конкурентные преимущества. Пионерами аутсорсинга в 80-е гг. ушедшего века стали ведущие автомобильные компании, а к 1995 г. его уже применяли 40% компаний из списка «Fortune > 500. Вообще, при анализе случая перехода систем в надсистему может быть рассмотрено множество различных вариантов объединения систем: а) однофункциональных, в т.ч. однородных, а также альтернативных, т.е. систем, выполняющих одинаковые функции различными принципами действия; б) многофункциональных, в т.ч. разнородных систем (с разными функциями) и инверсных (с противоположными функциями). Следующий способ разрешения противоречий знаменует варианты повышения конкурентоспособности организаций путем их перехода в подсистему. Формулировка способа выглядит так: «компания неконкурентоспособна в существующих рамках, но ее часть, подсистема, является (или может стать) конкурентоспособной». Добавленное здесь «может стать» уже несет в себе способ разрешения противоречий во времени, указывая на то, что реальная динамика жизни систем обусловлена отнюдь не единственным способом разрешения противоречий. Яркую иллюстрацию наличия конкурентоспособного подразделения (или формирования такового) являет внутрифирменное предпринимательство. Так, Volvo практикует модель «невидимого контракта». В ходе «интрапренеринга» сотрудники-новаторы могут до полугода работать над реализацией той или иной идеи при гарантии сохранения основных рабочих мест, куда могут вернуться, если их идеи окажутся нежизнеспособными. Так, сотрудник Volvo работает на двух работах: на своей старой «видимой» работе и в новой «невидимой» предпринимательской фирме. Фактически его рабочее время увеличивается лишь на сорок процентов, поскольку его освобождают от части основных обязанностей. Если через полгода идея будет реализована, сотрудник может полностью сосредоточиться на ее коммерциализации и ему будет оказана необходимая поддержка. А в 3М Company создают предпринимательские мини-бизнес-группы, занимающиеся разработкой новой продукции — группы по развитию бизнеса. Состав группы на первой стадии разработки продукции: инженеры, маркетологи, финансисты, производственники. Все уровни управления 3М нацелены на активную моральную поддержку деятельности по созданию новых видов бизнеса. В компании даже говорят об особой «одиннадцатой заповеди»: «Не убий идею новой продукции». Известен способ разрешения противоречия путем отказа от существующей системы и перехода к альтернативной системе — с такой же функцией, но другим принципом действия. Он прекрасно иллюстрируется девизом компании Apple — «Думай иначе!» («Think different!») — ставшим навсегда личным девизом. Способ разрешения противоречия путем перехода от существующей системы к антисистеме — системе с противоположной функцией хорошо иллюстрируется современной ситуацией в электронном бизнесе. Не случайно бизнес-стратеги Pricewaterhouse Coopers отмечают, что в последнее время все большее внимание уделяется запросам потребителя и его ответной реакции (брэнд-капиталу). Сегодня конкурентоспособной оказывается компания, которая вместо стратегии «навязывания продукции» потребителю начинает применять стратегию «притягивания потребителя» [5]. Ведущие специалисты, считают, что работа на потребителя не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов. Потребитель не знает, каков может быть продукт будущего. Задача компании — разработать и предложить такой продукт (не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности) [6]. По мнению Мицуаки Симагути, главный источник обеспечения конкурентоспособности компании в XXI веке — любовь к своим потребителям и удовлетворение их запросов. Надо бороться за клиента, повышая свои позиции, а не с конкурентом, пытаясь ухудшить его ситуацию на рынке [7]. Поэтому можно лишь согласиться с учеными, справедливо полагающими, что главный двигатель экономики — конкуренция платежеспособных потребителей [8]. В этом свете становится более понятным призыв К. Прахалада «зарабатывать на бедных». Корпорации могут не только зарабатывать на бедных до 13 трлн долл. в год, но и повысить их уровень жизни. В ТРИЗ принято считать, что развитие всех систем идет по пути увеличения степени идеальности. Идеальная система — такая, у которой параметры М, Г, Э стремятся к нулю, а ее способность выполнять работу при этом не уменьшается. В пределе идеальная система — та, которой нет, а ее функции сохраняются и выполняются. Поскольку для выполнения функции нужен материальный объект, то за исчезающую систему эти функции должны выполнять другие системы (над- или под-). Принимаемая к выполнению «чужая» функция может быть аналогична собственной, тогда происходит увеличение главной полезной функции данной системы. В экономике это реализуется в процессах слияний/поглощений бизнесов, расширения объема производства. Если же функции не совпадают, то происходит увеличение функций системы, т.е. диверсификация. Процесс идеализации для бизнес-систем (каковыми являются компании) м начинается с момента их образования и последующего развертывания. Рассуждения будем вести, опираясь на графическое отображение систем в упомянутых выше осях: по вертикали — главных параметров систем (М, Г, Э), а по горизонтали — времени (t) и совокупности функций Фn (рис. 1). Точка А характеризует положение некой компании (с определенной численностью персонала, объемом производимого продукта и т.п.) в упомянутых осях в ее рыночной нише, характеризующей допустимую область существования и развития данной компании. При наличии конкурентной среды эта область, естественно, ограничена сверху областью функционирования компаний-конкурентов. По причине нарастающей конкуренции область допустимого развития рассматриваемой компании является сужающейся. Чем раньше компания появилась в незанятой другими рыночной нише, тем больше у нее возможностей развития экстенсивным путем — через увеличение объема производимой продукции, развертывание численности персонала и т.д. Безусловно, эта возможность реализуется лишь до встречи с границей конкурентной среды (см. рис. 1). Дальнейшее развитие компании прежним способом становится невозможным и компания вынуждена переходить к другим стратегиям. В России начала 90-х гг. эта граница в ряде случаев «отодвигалась» вверх криминальным путем. Позже «конкурентоспособность» стала поддерживаться новыми, менее кровавыми способами. На базе нестыковок и «дыр» отечественного законодательства, неповоротливости и коррумпированности правоохранительной системы «жизненное пространство» ряда компаний стало расширяться путем рейдерских захватов. Кроме того, для обеспечения «зоны безопасности» своего бизнеса многие отечественные предприниматели «пошли во власть», чтобы политическим путем отодвинуть границу контакта с конкурентами подальше от подконтрольных им предприятий. Это путь политического лоббирования экономических интересов. Нетрудно понять, что важным источником конкурентоспособности компании в данном случае является ценная, ограничено доступная информация (редкое знание) о сроках и условиях тендеров и аукционов, выгодном ресурсном обеспечении государст­венных заказов на поставки чего-либо. Юридически корректный способ обеспечения конкурентоспособности — различные формы слияний/поглощений компаний. Нынешние организации в поиске новых преимуществ идут на объединение своих систем, переходя от конкуренции к сотрудничеству (партнерству). Одни интегрируются со своими поставщиками, другие формируют стратегические альянсы с бывшими конкурентами. Новые модели бизнеса предусматривают сотворчество компании и клиента. Менеджеры, ранее вводившие новшества в одностороннем порядке, привыкают к участию потребителей, идет объединение производителей и потребителей (антисистем) в инверсную би-систему. Заметен переход от продуктовых инноваций к инновации опыта. Совместное творчество [10] предполагает ситуацию, обратную сегодняшней, где компании доминируют над потребителями. В ней, безусловно, возникнут значимые для руководства проблемы нечеткости границ компании, обладания влиянием без владения собственностью, мощного влияния на стратегию компании потребителей и сообщества. В современных условиях виртуальными становятся целые организации. Недаром Дж. Уэлч (General Electric) выдвинул концепцию «организации без границ». «Растворение» границ с надсистемами есть в моделях современного хозяйствования. Конкурентоспособность в них обеспечивается новой формой кооперации, где участниками являются малые, средние и крупные предприятия, организации — создатели технологий и ноу-хау (вузы, НИИ, инжиниринговые компании), связующие институты рынка (брокеры консультанты) и власти региона. Это создание кластеров. Их географические границы отражают экономические реалии и не обязательно совпадают с административными. В то же время формальные географические границы кластера способствуют тесному взаимодействию агентов внутреннего рынка, стимулируя накопление социального капитала. Кластеры объединены не только в плане выпуска конечного продукта и в географическом аспекте, они «спаяны» в рамках единой информационной среды, которая связана и взаимодействует с внешней средой как целостный организм. Поэтому, начиная с 90-х гг., феномен кластеризации привлекает внимание правительств, ученых и предпринимателей, а подход превратился в базовый элемент экономической политики многих стран. Данный процесс стал воплощением объективной тенденции мезоинтеграции. Кластеризация означает вынесение границы конкуренции на международный уровень. С позиции линии развития «моно-би-поли» в ТРИЗ кластеры являются разнообразными полисистемами: объединениями одно- и многофункциональными (однородными, со сдвинутыми характеристиками, разнородными и инверсными). Возвращаясь к размышлениям о множестве путей повышения конкурентоспособности организаций, поясним, что при невозможности развития компании по линии развертывания «моно-би-поли» за счет перехода в надсистему (точка В на рис. 1) компания может встать на путь интенсивного развития за счет свертывания (см. нисходящую ветвь кривой). Этот путь нелегок и носит инновационный характер. Подчеркнем, что исключительная роль на этом пути принадлежит знаниям особого рода — тем редким знаниям неявного типа («knowing how»), которые обеспечивают устойчивые конкурентные преимущества. В настоящее время выявлено, ходе современных дискуссий выявляется, что именно имплицитность есть основной барьер для имитации со стороны конкурентов, но она же представляет и препятствие для трансфера знаний, необходимого для внутрифирменного управления [11]. Согласно положениям ресурсной теории в менеджменте, возможность добавлять стоимость входящему в корпорацию бизнесу обеспечивается накоплением стратегических ресурсов (финансовых, технологических, человеческих, «административного ресурса» и других «активов отношений»). Это стало основой для предложений начала 90-х гг. о превращении штаб-квартиры корпорации из административного центра в центр ресурсов. Реализация данных ресурсов идет, прежде всего, как отмечалось, через «политическую поддержку» корпорации во внешней среде, недоступной отдельному бизнесу. Опираясь на такую поддержку, корпорация может добиваться для входящих в нее бизнес-организаций уникальных контрактов и выгодных заказов, а также осваивать подобные заказы путем построения маркетинга и сбытовых систем. С начала 90-х гг. в дополнение к ресурсной теории развивается теория компетенций, основанная на идее о том, что эффективность накопления и использования стратегических ресурсов определяется ее ключевыми компетенциями [12]. Она предложила новую перспективу для корпоративной стратегии. Вместо следования за потребителем в попытках удовлетворить его меняющиеся вкусы корпорация должна стремиться к захвату лидерства в корневых продуктах — основы производства разнообразных товаров и услуг, предвосхищающих потребности и создающих спрос. Это невозможно без создания «фонда» общекорпоративных ресурсов и способностей. Сетевая организация общества, экономики и хозяйствующих субъектов — индикатор глобализации. Глобализация основана на изменении предмета труда, когда наиболее прибыльным, эффективным бизнесом стало не преобразование мертвых вещей, которым занималось человечество с момента своего появления, а преобразование живого человеческого сознания — как индивидуального, так и коллективного. Поскольку объект изменений — не материальное производство, а сознание людей, то происходит переориентация технологий: переход от «high-tech» к «high-humе». Поэтому «знаниевую» составляющую деятельности предприятия сегодня надо рассматривать как одну из основных составляющих в разных видах механизмов хозяйствования. Луч LО на рис. 1, наклоненный к оси времени под углом a — это своеобразный градиент (grad) имплицитности, а угол a — параметр интенсивности создания (приобретения) знаний или обучения компании. Здесь буква L в обозначении луча LО взята от первой буквы learning company — «обучающаяся компания», — термин, введенный еще в 70-е гг. Т. Питерсом и Р. Уотерманом. Включение нами параметра интенсивности (угол a) сопрягается с понятием «быстрая компания» (fast company). Так, по мнению вице-президента Boston Consulting Group Джорджа Стока мл., «скорость на рынке стала популярной целью» [13]. По мере приближения к точке О (началу координат) знание становится более индивидуализированным и, тем самым, менее доступным для неопределенного круга лиц. Кодифицированные (явные) знания разделяют на коренные (обеспечивающие текущий успех) и инновационные. Коренные знания (а их обычно имеют все участники отрасли) представляют минимум, обеспечивающий «участие в игре». Обладание ими не обеспечивает долговременную конкурентную значимость компании, но создает определенный барьер входу в отрасль. Инновационные же знания дают компании возможность лидировать в отрасли, предоставляют возможность изменить «правила игры» [14]. Знания динамичны, и то, что сегодня инновационно, завтра неизбежно станет коренным. Таким образом, защита и улучшение конкурентной позиции компании требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Компании, обладающие суперзнаниями, способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты. При анализе сферы производства и передачи знаний следует упомянуть коммуникативную модель, называемую «окном Джогари». Данный термин происходит от имен Джозефа Лафта и Гарри Инграма, разработавших модель самопрезентации в процессе общения. Модель описывает четыре компоненты презентации человеком самого себя другим лицам. По сути, это морфологическая таблица, где одна из осей имеет интервалы «Что мы знаем о себе» и «Что мы не знаем о себе». На другой оси располагаются интервалы «Что другие знают о нас» и «Что другие не знают о нас». Так возникают четыре окна: «открытое», «закрытое», «слепое» и «неизвестное» (табл. 1). «Окно Джогари» дает представление об информационном наполнении личности (что нетрудно распространить до масштаба компании). При взаимодействии «неизвестная зона» сужается. Это делается за счет выдачи собеседнику некоторой информации о себе — путем расширения «открытого окна» или достигается сужением «закрытого окна» (путем самораскрытия перед собеседником), а также сужения «слепого окна». Весь этот процесс выглядит как выдача информации о себе и запрашивание обратной связи от других. Цель запрашивания, включения обратной связи и самораскрытия состоит в повышении эффективности поведения субъектов коммуникации. В ходе встречного движения они начинают ощущать стремление к согласованию точек зрения, компромиссу и кооперации. При взгляде на рис. 1 становится ясно, что «отодвинуть» нижнюю границу поля развития компании вниз трудно. Это граница существующего проявленного знания (explicit knowledge). Уйти за нее — означает создание «идеальной» (дематериализованной, виртуальной) компании, где отсутствуют персонал и материальные активы, но выполняются функции. С позиций ТРИЗ этот путь интерпретируется как проявление закона перехода систем на микроуровень. Он невозможен без получения локальных неявных (применительно к продуктам, услугам и менеджменту компании) знаний. Здесь понятен выход на проблемы формирования интеллектуального капитала компаний, а также отчетливо видно, что современная конкуренция, переходя на микроуровень, переходит в конкуренцию знаниевую. Согласно Г. Хамелу [15], эра линейного эволюционного развития закончилась, бизнес входит в стадию революционных потрясений. Компании, не имеющие дара предвидения, скоро «лишатся доступа к будущему». Компании-революционеры сначала отберут у них их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, — активы. Богатство и процветание могут принести лишь принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Сегодня недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, а необходимо проектировать будущее и управлять имНе случайно в последние годы на базе ТРИЗ разрабатывается технология специального вида работ, получившая название «Directed Evolution» (управляемая эволюция). Ее ключевой посыл: спрогнозировав группу более или менее вероятных сценариев будущего и управляя развитием (делая в нужное время нужные изобретения, публикуя материалы, рекламируя, направленно вкладывая деньги, труд), можно обеспечить победу заранее выбранного желательного варианта развития [16]. Подводя итоги отметим, что основным результатом проведенного анализа является построение на базе значительного объема источников обобщенной концептуальной модели путей развития организации в современной конкурентной среде. Сделанные на ее основе выводы о характере обретения компаниями конкурентных преимуществ в целом не противоречат результатам исследований отечественных и зарубежных школ, но развивают их. Вступившая в «знаниевую» фазу конкуренция современных компаний становится все более, по сути, «конкуренцией индивидов», являя собой своеобразную проекцию новейшей «индивидной революции», обозначенной в концепциях отечественных социальных философов [17], на сферу отношений хозяйствующих субъектов. Проблема конкуренции в сообществе «обучающихся организаций» все больше представляется проблемой коммуникации, трансфера знаний различного типа. Обобщенно она также выходит нас на проблему «развивающего образования». В ходе работы было замечено, что большая часть публикаций по проблемам конкурентоспособности организаций, носит эмпирический характер, поэтому была предпринята попытка анализа-синтеза материалов в духе взглядов одного из создателей «развивающего обучения» в нашей стране — В.В. Давыдова, получивших в литературе название «содержательного обобщения» [18]. Важность такого эпистемологического подхода, берущего начало в мысли К. Маркса о том, что исходным пунктом теории может быть только особого рода идеализированная модель, соединяющая черты всеобщего и особенного, была развита В.В. Давыдовым на современном логико-психологическом уровне. Им было установлено, что эмпирическое сознание и мышление направлены на классификацию объектов при опоре на сравнение и формальное обобщение. Эти эмпирические обобщения, а также возникающие на их основе представления, безусловно, играют в жизни людей огромную роль, позволяя упорядочивать окружающий мир. Однако в основе теоретического мышления лежит иное. При анализе некоторой развивающейся системы объектов обнаруживается генетически исходное, существенное (всеобщее) основание. Выделение, фиксация этого основания и есть «содержательное обобщение». Опираясь на него, можно проследить происхождение частных особенностей системы. Это напоминает марксову «клеточку», из которой вырастает целый организм. Оттолкнувшись в настоящей работе от такого основания в виде обобщенных в рамках ТРИЗ способов разрешения противоречий и ряда основных законов (повышения степени идеальности систем (с линиями развертывания-свертывания) и их перехода в процессе развития на микроуровень), нами сделана попытка «упаковать» обширную фактографию по проблеме конкурентоспособности в компактные модели. Анализ в дальнейшем может быть расширен путем задействования других известных на сегодня закономерностей из ансамбля законов организации и развития систем, выявленных и обобщенных в ТРИЗ. Дискуссионное обсуждение круга вопросов по обозначенной проблеме и дальнейшая апробация приведенного теоретического инструментария для построения и/или модификации системы моделей конкурентоспособности организаций позволит «свернуть» их огромную фактографическую базу, выявив объективные локально-идеальные (рациональные) траектории повышения конкурентоспособности современных компаний. Лекция 7 1.1. Сущность технологического Форсайта 1.1.1. Определение Форсайта Слово «Foresight» в переводе с английского языка означает «взгляд в будущее». По-итальянски термин «Фор­сайт» означает «перспектива» или «прогноз». Форсайт – это организованная как систематиче­ский процесс попытка заглянуть в будущее науки, технологии, экономики и общества с целью оценки научных и технологических достижений и определе­ния важнейших направлений стратегических исследований и сфер, где могут появиться технологии, способные принести наибольшие выгоды обществу. Это согласованное ведущими группами представление о будущем на базе научных прогнозов и признанных приоритетных нужд. В фундаментальном трехтомнике ЮНИДО дается следующее толкова­ние этому термину. «Форсайт – систематическая попытка заглянуть в долго­срочное будущее науки, технологии, экономики и общества с целью идентифи­кации зон стратегического исследования и появления родовых технологий, по­дающих надежды приносить самые крупные экономические и социальные вы­годы». В литературе встречаются и другие определения Форсайта. Наиболее точным можно назвать следующее определение, оттеняющее связь Форсайта с уровнем развития гражданского общества. «Форсайт представляет собой созидательную технологию воздействия на формирующееся будущее с помощью согласования партикулярных интересов различных слоев граждан­ского общества и посредством стимулирования их активности в сфере исполь­зования ключевых технологий». Следует подчеркнуть две особенности Форсайта. Первая заключается в том, что это процесс, а не набор инструментов. Он включает консультативный про­цесс, обеспечивающий обмен мнениями между участниками. Во-вторых, исходной позицией Форсайта является признание ряда вариантов развития будущего. Какой именно из этих вариан­тов будет реализован, зависит, в частности, от принимаемых сегодня решений. Таким образом, Форсайт требует «активной» позиции по отношению к будущему и признания того, что выбор, сделанный сегодня, может влиять на формирование или даже создавать картину будущего. 1.1.2. История Форсайта Историческую ретроспективу Форсайта нельзя считать значительной. Определенные приемы технологического Форсайта (Technology Foresight) использовались в США в области оборонных исследований и перспектив безопасности в 50-х гг. По этому поводу существуют как минимум две точки зрения. Согласно первой точке зрения Форсайт появился еще в 50-х гг. прошлого века. Появление Форсайта отождествляется с разработкой компанией Рэнд Корпорэйшн и применением для целей прогнозирования метода Дельфи, который считается одним из центральных методов Форсайта. Вторая точка зрения базируется на том, что Форсайт представляет собой методологию, суть которой состоит не только в прогнозировании будущего, но и в согласованной выработке решений по поводу будущего. Фактически Форсайт решает проблему достижения консенсуса по поводу будущего, порождая тем самым общественную активность. В такой форме Форсайт как технология формируется лишь к концу прошлого столетия. Как видно, дело здесь не в разнице во времени возникновения Форсайта, а в принципе различия. Практика применения методологии Форсайт широко используется в Европе, начиная с 1990-х годов, Япония проводит Форсайт уже более трех десятилетий, Китай - десять лет; ЮНИДО способствует проведению технологического Форсайта в Латинской Америке и других странах. В настоящее время эта методика взята на вооружение не только в Западной Европе, США и Японии, но и рядом развивающихся стран и стран переходной экономики - новых членах ЕС, в частности в Венгрии, Чехии, Польше. В 2000 году в Европейском Союзе была принята Лиссабонская стратегия, в которой высказано предложение всем странам ЕС шире использовать инновационный инструмент — Форсайт. 1.1.3. Принципы и цели Форсайта как технологии предвидения Основными принципами инструментария Форсайта являются: • Вовлеченность (commitment) различных общественных сил - бизнеса, научного сообщества, органов государственной власти и гражданского общества - в обсуждение и сопоставление долгосрочных прогнозов, стратегий развития, выработку более полного комплексного видения будущего, достижение консенсуса и согласования путей достижения будущего. • Коммуникация (communication) участников. • Концентрация на долговременном периоде (concentration on the long term). • Координация (coordination). Это означает, что наука и технология оцениваются в связи с экономическими и социальными достижениями. • Согласие (consensus) - необходимость слаженной работы бизнеса, научного сообщества, органов государственной власти и гражданского общества, которые пытаются прийти к консенсусу на основе разработанных специалистами сценариев развития общества. Форсайт отличается почти от всех известных инструментов предвидения тем, что он предполагает участие многих заинтересованных слоев в гражданском обществе не только в формировании картинки предвидения, но и зовет участников к активным действиям, по реализации ими же, предсказываемых изменений. При этом желательно, чтобы такой веер зарождающихся гражданских инициатив стал предметом некоторого согласия. И хотя Форсайт способствует стремлению к выработке консенсуса активных представителей заинтересованных слоев общества, все же не склоняет к ущемлению их собственных партикулярных интересов. Даже в случае отсутствия согласия, Форсайт располагает возможностями предложить сценарный подход для непримиримых позиций разливных групп граждан, имеющих не однонаправленные партикулярные интересы, но заинтересованных в достижения некоего состояния в развитии разрабатываемого объекта. Применение Форсайта преследует следующие типы целей: • оценка развития конкретного научно-технического направления; • оценка перспектив сферы науки и технологий (распределение ресурсов на проекты НИОКР); • оценка перспектив научно-технического развития в социально- экономическом контексте (принятие стратегических решений на макроуровне); • усиление промышленной конкурентоспособности и расширение внешнеторгового потенциала; • стимулирование развития в сфере экономики, охраны окружающей среды и социального обеспечения на национальном и региональном уровнях. 1.2. Методика и организация процесса Форсайт Предвидение - только основа Форсайта. За этой основой следует проявление активных действий, волевого начала. Фактор воли ме­няет картину чистого предвидения. Методы Форсайта предполагают решение таких задач, как предвидение развития технологий и выбор направлений для организующих усилий. По поводу роли Форсайта в развитии инновационной систе­мы страны и региона можно отметить следующие моменты. В ры­ночной экономике нет единого центра принятия решений. Более того, ни один из хозяйствующих субъектов не в состоянии влиять на долгосрочные стратегии на период более 10 лет. Форсайт как система организует разрозненные усилия субъектов рыночного хозяйства. Он дает ориентиры предпринимателю, указывает ему, на каких направлениях он может надеяться на научное обеспече­ние, на государственную поддержку. С точки зрения управления Форсайт дополняет и разви­вает функции прогнозирования социального и экономического развития. В ходе Форсайта происходит взаимодействие разных участ­ников, представляющих разные слои регионального сообщества. Здесь встают вопросы двух типов, которые требуют обсуждения: • организационные вопросы по согласованию интересов биз­неса и населения; • методические вопросы оптимизации стратегии развития ре­гиона - идти от экономических целей, ставя решение социальных задач в зависимость от экономических результатов, или же идти от постановки социальных целей, устанавливая рамки и условия экономического развития. Форсайт должен помочь оценить конкурентные позиции ре­гиона в динамике, выявить потенциальные возможности повыше­ния конкурентоспособности. 1.2.1. Организация проведения Форсайта Организация проведения Форсайта сложная процедура, требующая немало финансовых ресурсов и времени. Стоимость процедуры технологического предвидения зависит, прежде всего, от характера и масштаба привлечения участников и продолжительности работы. Расходы по проведению обычно ложатся на широкий круг лиц, не в последнюю очередь на участников, которые обычно представляют свои идеи и время бесплатно. “Официальные” спонсоры могут быть из государственного и частного секторов, а также из “третьего” сектора (например, профсоюзы, группы волонтеров и т.д.). Время – это почти всегда тот ресурс, которого не хватает при проведении технологического предвидения. Обычно процедура технологического предвидения на национальном уровне занимает 1-2 года в зависимости от финансовых ресурсов и политических императивов. Понятно, что время, отводимое на процедуру, будет иметь большое влияние на ее организационную структуру и общую методологию. Политическая поддержка еще один немаловажный фактор - без поддержки тех, кто обладает властью, технологическое предвидение вряд ли будет иметь смысл. Важно, чтобы предвидению оказывалась поддержка на всем протяжении выполнения работы и, что также важно, чтобы было видно, что такая поддержка оказывается. Наилучший вариант, когда заказчиком проведения процедуры предвидения выступает само государство, его министерства и ведомства. Более скромно - когда кто-либо, обладающей достаточной властью (например, министр правительства или президент компании) открывает семинары и конференции и принимает в них участие. В таблице 2 приведена возможная схема проведения Форсайта. Заказчик или его представители должны сформировать команду (рабочую группу) и осветить задачи, которые требуется решить. Далее всеми организационными моментами занимается рабочая группа. Структура любой работы по предвидению должна быть тщательно продумана, включая распределение ролей между рабочими группами, комитетами, спонсорскими организациями, инструкторами и т.д. Задачи, поставленные перед этими группами, связаны с типом планируемой процедуры предвидения. Так как предвидение может использоваться для различных задач, единая модель проведения этой процедуры в настоящее время отсутствует. Различия могут быть как в организации, так и в наборе используемых методов Форсайта. Таблица 2 Схема проведения Форсайта Заказчик: «Формулировка задачи» 1. Организация процедуры Форсайт • Создание команды – 6-8 чел – исполнители; • Создание аналитической группы; • Создание экспертной комиссии (15-20 чел.); • Поиск специализированных учреждений, привлекаемых с целью сбора исходных данных. 2. Подготовка к разработке процесса предвидения • Формулировка проблемы, общее описание задач процедуры; • Сбор исходных данных; • Анализ заинтересованных сторон. Проведение конференций, семинаров, рассылка публикаций с целью стимулирования участия и сознательному привлечению участников; • Уточнение списка участников; • Выбор методики прогнозирования и обработки экспертных данных; • Подготовка документации. 3. Проведение процесса предвидения • Анализ и обработка ретроспективной информации. Рассылка информации участникам; • Составление опросника для участников (в рамках Дельфи опроса), который будет использоваться для выявления мнений и определения приоритетных направлений; • Проведение процедуры предвидения (выявление мнений и выбор приоритетов); • Обработка данных. Результаты процесса. 4. Контроль хода реализации прогноза и корректировки прогноза Задачи основной команды, работающей над проектом, следующие: ◦ Каждодневное руководство проектом; • Поддержание постоянных контактов с заинтересованными сторонами и координационным комитетом для обеспечения руководства проектом; ◦ Ведение точных записей о расходах, ресурсах и временной шкале выполнения проекта; ◦ Обеспечение интегрирования отчетов менеджмента и их представления аналитической группе; ◦ Проверка того, что проект следует достижению поставленных технических целей ◦ Обеспечение того, что проект сохраняет свою значимость по отношению к более широким видам деятельности, инициативам и стратегиям. Мониторинг заключается в постоянном наблюдении и обеспечении того, что ресурсы, предусмотренные для каждого этапа, эффективно используются, как определено проектом выполнения работ, рабочий график соблюдается, и результаты находят материальное отражение. Это поможет основной команде контролировать и направлять осуществление проекта. Текущий мониторинг включает: • Наблюдение за работами, выполняемыми на каждом этапе осуществления проекта, и их сравнение в реальном времени с намеченными целями. • Постоянная адаптация плана выполнения проекта к реальной обстановке. По мере накопления новых знаний и активизации действий заинтересованных сторон, видение или процесс предвидения могут меняться – проекты по технологическому предвидению должны быть гибким. Перед началом проведения процедуры необходимо собрать ретроспективную и настоящую информацию по данной проблеме. Обычно исследование проводится в форме обзоров литературы, журналов, докладов и веб-сайтов. Необходимую информацию, статистические данные и прочее, можно получить в специализированных организациях. В качестве таких организаций могут выступать: организации, занимающиеся прогнозированием; исследовательские центры; академия наук и др. Аналитическая группа обычно утверждает цели, основные темы, методологию, рабочую программу и помогает в продвижении результатов работы. Она определяет/уточняет критерии оценки и рассматривает полученные результаты, играет ключевую роль в повышении осведомленности, мобилизации экспертов и назначении их для работы в различные экспертные группы. В состав аналитической группы входят специалисты, обладающие профессиональными знаниями и опытом проведения прогнозных разработок. В качестве экспертной группы приглашаются специалисты, профессионально знакомые с объектом экспертизы. Экспертная работа имеет большое значение для: ◦ сбора релевантной информации и знаний; ◦ стимулирования новых взглядов и творческих идей и стратегий в отношении будущего; • распространения процесса предвидения и его результатов в более широких кругах и влияния предвидения на действия по реализации. Анализ заинтересованных сторон был разработан в качестве инструмента планирования участия, он заключается в составлении перечня заинтересованных сторон и попытке определить их интересы в данной работе. Начальной точкой может быть рассмотрение роли научных, правительственных, неправительственных организаций, промышленности, других профессиональных групп и групп граждан. Важно привлечь одаренных личностей, которые готовы учиться и делиться знаниями, а не просто представлять официальную позицию своей организации. Задачей анализа является определение списка участников, которые будут задействованы в процессе. Схема взаимодействия групп Форсайта и выполняемые ими задачи изображена на рис.1. Рис.1. Схема взаимодействия групп Форсайта и выполняемые ими задачи. При окончании предварительного этапа должна быть подготовлена следующая документация: • официально оформленное решение о проведении прогноза; • состав экспертной комиссии и участников процесса; • график разработки прогноза; • контракты с привлеченными организациями. Проведение процесса предвидения начинается с анализа и обработки ретроспективной информации, которым занимается аналитическая группа. При анализе ретроспективной информации об объекте прогнозирования предполагается четкое разделение количественной и качественной информации. Количественная информация (достаточно надежная) используется для расчетов по экстраполяции (математическим методом) динамики изменения прогнозируемых параметров. Качественная информация классифицируется, систематизируется и служит основанием для оценок экспертов и используется для разработки экспертных прогнозов. Если разработаны математические, имитационные, аналоговые и другие модели функционирования объекта прогнозирования и изменения внутренних условий, то в них вводятся необходимые данные и на их основании производятся расчеты, позволяющие оценить наиболее вероятные изменения условий объекта прогнозирования. Анализ и обработка ретроспективной информации включает: • анализ ретроспективной информации, четкое разделение на качественную и количественную информацию; • расчет по экстраполяции динамики изменения прогнозируемых параметров (количественная информация); • опрос экспертной группы по данной теме (качественная информация); • получение возможных вариантов развития событий. Полученная информация рассылается участникам процесса, разрабатывается методология опроса участников. Обычно в основе методологии Форсайт лежит метод Дельфи (подробнее о методе Дельфи описании ниже), но могут применяться и другие методы. Для проведения опроса заинтересованных сторон необходимо составить опросный лист, по которому и будет проводиться процедура. После завершения процедуры опроса участников аналитическая группа обрабатывает полученные данные. Для принятия окончательного решения может использоваться метод анализа иерархий. По окончанию процедуры оглашается результат и решение поставленной задачи. Рабочая группа осуществляет контроль хода реализации и корректировки прогноза. Заказчик и участники организовывают усилия для воплощения приоритетного сценария 1.2.2. Преимущества и недостатки Форсайта Методология Форсайт отличается от традиционного прогнозирования, футурологии (изучения будущего) и стратегического планирования и не сводится просто к предсказанию. Это методология организации процесса, направленного на создание общего у участников ведения будущего, которое стремятся поддержать все заинтересованные стороны своими сегодняшними действиями. То есть при использовании метода Форсайт не только рассматривается множество вариантов развития будущего, но и выбирается приоритетный – это и является первым преимуществом этого процесса. Вторым преимуществом Форсайта можно назвать вовлеченность разных слоев гражданского общества (научно-техническая сфера, бизнес, правительство, общественность). Принятие во внимание интересов различных участников является стимулом к активным действиям этих участников для достижения главной цели предвидения. Так же знание стратегий и позиционирования других участников относительно данного вопроса может уменьшить неопределенности, таким образом, усилив инновационную способность системы. Следующим преимуществом является использования метода критических технологий, который позволяет из множества различных технологий выбрать те, которые способны принести наибольшие выгоды в будущем, и при этом эффективно вложить финансовые ресурсы. Еще одним преимуществом можно назвать вовлеченность представителей власти. Так как процесс предвидения достаточно сложный, требует много времени, денег, задействования большого количества людей, заказчиком Форсайта чаще всего выступает правительство. Заинтересованность представителей власти в свою очередь может гарантировать выполнения программы предвидения и воплощения прогноза в жизнь. К недостаткам Форсайта следует отнести сложность организации и проведения процесса из-за огромных масштабов. К тому же для проведения процедуры потребуется большое количество финансовых ресурсов и времени (в среднем процесс занимает 1-2 года). 1.3. Методы анализа и прогноза, применяемые в Форсайте При проведении Форсайта используются различные инструменты анализа, работы с информационными потоками, работы с экспертным сообществом и др. Определяющее место в Форсайте занимают аналитические методы, задающие граничные условия, создание сценарных вариантов развития, обеспечивающих связность образов будущего и сопряженных с ними стратегий. В настоящее время отсутствует единая модель «Форсайта», и каждая страна адаптирует метод Форсайт к своим условиям с учетом национальных интересов, используя различные методики прогнозирования будущего. Последовательность применения методов может быть совершенно разной и зависит от поставленных задач. Существуют базовые принципы формирования комбинаций методов Форсайта. В материалах ЮНИДО все методы изображаются в виде ромба, по углам которого сосредо­точены 4 характеристики: креативность, эксперти­за/прогнозирование, анализ, взаимодействие (рис.1). Расположение методов Форсайта внутри ромба соответствует их «притяжению» к тому или иному его углу. Идея ромба заключается в том, чтобы задействовать в любом Форсайт-проекте комбинацию методов, обеспечивающих успешную реализацию всех трех функций, соответствующих его вершинам. Рис. 2. Ромб методов Форсайта. В таблице 3 представлены методы, применяемые в Форсайте, объединенные в 4 группы соответственно 4-ем углам ромба (некоторые методы могут служить для разных целей, они отмечены звездочкой*). Таким образом, специфика Фор­сайта - не в частных методах, а в методологии Форсайта в целом, которая и может дать искомый результат. Таблица 3 Методы, применяемые в Форсайте Методы прогнозирования (экспертизы) Методы анализа Методы выработки идей (креативные методы) Методы взаимодействия • Метод Дельфи (Delphi) • Разработка сценариев (Scenarios) • Экстраполяция тенденций (Trend Extrapolation) • Имитационное моделирование (Simulation Modeling) • Метод критических / ключевых технологий (Critical / Key Technologies), • Метод исторической аналогии* • Дерево релевантности /логические диаграммы • Интервью* • Анализ точных эмпирических данных (регрессионный анализ, экстраполяция и др.) • SWOT Analysis (сила, слабость, возможности, угрозы) • SТЕЕРV (анализ социальных, технологических, экономи­ческих, экологических, политических, стоимостных факторов) • Библиометрия • Литературные обзоры (Literature Review) • Системный / структурный анализ • Патентный анализ • Эталонное тестирование • Сканирование окружающей среды (Environmental Scanning), • Подготовка эссе *(Essays) • Анализ взаимных воздействий (Cross-Impact Analysis) Морфологический анализ (Morphological Analysis) • Экспертные обсуждения * • Групповые символы • Мозговые штурмы *(Brainstorming), • Экспертная панель (Expert Panels) * • Научная фантастика • Майнд-мэппинг (mind-mapping) • Метод дорожных карт развития технологий * (Technology Road mapping, ТRМ). • Метод дерева релевантности * (Relevance Trees), • Прогноз гения • Конференции* • Ролевые игры • Фокус-группы* • Коллективный сценарий 1.3.2. Метод Дельфи как основной компонент методологий критических технологий и Форсайта Метод Дельфи как основной компонент методологий критических технологий и Форсайта пользуется наибольшей популярностью. В основе метода Дельфи лежит опрос большого количества экспертов и организация обратной связи (через проведение второго тура опроса). Эксперты оценивают актуальность каждой предложенной к рассмотрению темы для развития экономики, общества, наличие ресурсов и потенциальных барьеров для практи­ческой реализации. Результаты исследования включают сводные оценки по каждой теме и аналитические обзоры по важнейшим направлениям. В соответствии с процедурой Дельфи-опросов на начальном этапе осуществляется предопросная подготовка, когда определяются конкретные задачи и условия опроса. На этом этапе формулируются направления и «темы» дальнейшего технологического развития, которые «переводятся» в «утверждения» для последующего экспертного опроса, вырабатываются критерии оценки приоритетности тем. Особенность Дельфи заключается в том, что после первого тура опросов структурированные результаты отправляются тем же экспертам по второму кругу для заполнения тех же анкет. Эксперты имеют возможность изменить свои оценки с учетом мнения коллег. В идеале вся процедура повторяется до тех пор, пока результаты раундов перестают различаться, но на практике Дельфи, как правило, ограничивается двумя турами. Многотуровый характер прогнозных экспертных исследований позволяет обеспечить «обратную связь». Эксперты знакомятся с результатами предыдущего тура: общей групповой оценкой и их аргументацией. Сама по себе аргументация не согласующихся с групповой оценкой мнений представляет интерес для экспертов при повторных турах, заставляя их снова возвращаться к аргументации собственных оценок. В итоге в каждом последующем туре эксперты работают с обновленной информацией, что позволяет им либо корректировать свое мнение, повышая общую согласованность в группе, либо подтверждать свою прежнюю оценку, имея для этого уже больше оснований. При использовании метода Дельфи согласованность мнений и уточнение групповых оценок в значительной степени достигаются за счет общего формата – практически не меняются опросные документы (анкеты, опросные листы и др.), со­храняются экспертные группы, а также методики обработки результатов опроса. Лекция 8 Роудмаппинг-современная технология стратегического планирования и управления. Современный метод планирования и прогнозирования деятельности компании, который называется роудмаппинг. Этот термин пришел в экономику из политики и дословно означает в переводе с английского языка – движение по дорожной карте. Впервые он появился в конце XX столетия и рассматривался как изыски в управленческой деятельности. Однако в начале текущего столетия роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций. Технология roadmapping с середины 1980-ых была первоначально развита как методология управления и предвидения НИОКР в промышленности. По мере того, как понятие и методологии созревали, их применение расширялось во все более и более широком диапазоне областей – от индивидуальных крупных компаний (Корпоративные TRM), к целым секторам промышленности (Промышленные TRM), междисциплинарным общим целям развития высоких технологий. Роудмаппинг предусматривает построение так называемых «дорожных карт» – маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. В терминах теории управления роудмаппинг представляется как взаимосвязанное конкретное долгосрочное планирование наиболее важных сфер деятельности, направленное на повышение эффективности управления, как отдельных сторон ее деятельности, так и компании в целом. Основной акцент роудмаппинга – это инновации и новые технологии. Корпоративная «дорожная карта» (corporate roadmapping) является частью корпоративного форсайта, это особая форма стратегического планирования, которая способствует нахождению верных решений в отношении изменений среды, все больше усиливающих конкуренцию. Модель корпоративной «Дорожной карты» Как инструмент стратегического планирования, дорожные карты позволяют критически оценить и пересмотреть знания о современной бизнес – среде и ее важнейших трендах. Они способствуют системному осмыслению будущего и выбору обоснованных решений, которые должны быть приняты сегодня. Все же дорожные карты, как и другие инструменты Форсайта, имеют свои ограничения. Так, отсутствует объективная гарантия, что события пойдут в соответствии с запланированным сценарием, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды. В случае отклонения ситуации от первоначального плана в дорожную карту следует внести соответствующие корректировки. Базовый план, мобилизующий усилия организации на достижение определенной цели, несомненно нужен, но он требует изменений в случае появления неожиданных проблем или возможностей. Если же между складывающейся реальностью и изначальным планом наблюдаются существенные расхождения, то последний нуждается в полном пересмотре. В некоторых случаях технологии TRM рассматриваются как составная часть более общего методологического подхода – Форсайта. Указывается на сходство TRM с методом сценирования (Scenarios), который входит в набор классических методов Форсайта. Однако в большинстве конкретных случаев методика TRM используется как нечто самодостаточное. В целом, дорожные карты развития технологий выглядят как вариант морфологического анализа – построения графической сети, состоящей из «узлов» (этапов развития технологий, или пунктов принятия управленческих решений) и «связей» (причинно-следственных взаимоотношений между «узлами»). TRM несет две очевидные функции: 1. Предвидение и планирование развития ситуации, включая технологический, социальный, экономический и политический аспекты (прогноз будущего); 2. Управление развитием ситуации в зависимости от поставленных стратегических целей (конструирование будущего). Как инструмент стратегического планирования, дорожные карты позволяют критически оценить и пересмотреть знания о современной бизнес – среде и ее важнейших трендах. Они способствуют системному осмыслению будущего и выбору обоснованных решений, которые должны быть приняты сегодня. Отличительная особенность дорожных карт по сравнению с другими корпоративными документами планирования – учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач. Главная цель роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг, таким образом, связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией компании. С разработкой и применением дорожных карт определяются бреши, а также действия по их устранению. Все же дорожные карты, как и другие инструменты Форсайта, имеют свои ограничения. Так, отсутствует объективная гарантия, что события пойдут в соответствии с запланированным сценарием, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды. В случае отклонения ситуации от первоначального плана в дорожную карту следует внести соответствующие корректировки. Базовый план, мобилизующий усилия организации на достижение определенной цели, несомненно нужен, но он требует изменений в случае появления неожиданных проблем или возможностей. Если же между складывающейся реальностью и изначальным планом наблюдаются существенные расхождения, то последний нуждается в полном пересмотре. Задача развертывания дорожных карт требует ряда действий, нацеленных на применение их в нужное время и в нужных местах, обучение руководства компании, так как подразумевается новые понимание и видение в управлении, которые редко где еще применяются, а также построение серии дорожных карт «Рынок», «Продукт», «Эволюция продукта», «Движители продукта», «Технология», «Риски» и «Стратегия действия». Общий шаблон дорожной карты состоит из четырех разделов: рынок, изделие, технология и итоги. Каждый представляет собой проработанный и детализированный взгляд высокого уровня на стратегию развития компании. Раздел «Рынок» дорожной карты определяет рыночные сегменты, которые руководство компании нацелено получить в смысле размера, роста и потребительских нужд, а также описывает конкурентную среду, представляя анализ ключевых сил и слабостей конкурентов. Версия конкурентного окружения является тем этапом, где исследуются сегодняшние и завтрашние конкуренты. Как правило, этот раздел рассматривает нескольких главных конкурентов и включает следующие основные сведения: - текущие и заявленные продукты; - доля рынка; - главные силы и слабости каждой компании; - конкурентная стратегия для этого рынка; - конкурентный отклик. Возможно, трудным, но наиболее важным из этих пунктов является понимание стратегии каждого конкурента. Разумно ожидать, что фирмы будут эксплуатировать свои главные сильные стороны и сосредаточиваться на рынках, где они имеют лояльных к ним потребителей и созданную базу для распространения продукта. Взятые вместе, рыночная доля, производство и каналы распределения, внутренние технологические активы и партнеры предоставляют сведения о том, как конкуренты собираются представлять продукты в будущем. Опыт роудмаппинга обнаружил, что большая часть существующих конкурентных сведений об организации не является прогнозируемой. Раздел рыночных тенденций дорожной карты отвечает на вопросы: где возможности роста, и каковы цели роста компании? Это объединяет воедино прогноз и план. Обычно это приводит к использованию нескольких рыночных схем сегментации, когда неизвестно заранее, какая из схем даст понимание того, что двигает продуктовую стратегию. В большинстве рыночных исследовательских отчетов, сегментация на основе потребностей начинается с группировки потребителей, которые имеют схожие потребности и выгоды, и основываются на опыте прошлого. Роудмапинг предусматривает учет прогнозов развития потребителей в смысле их покупательских предпочтений (движителей). Выделяемые сегменты должны быть обоснованно отличны в части их движителей и требований к продукту. Именно этот вид сегментации дает более чистый набор продуктовых приоритетов, согласовываясь с продуктовым и технологическим разделами дорожной карты. Предусматривается также исследование доли рынка конкурентов и продуктовой доли рынка во времени. Вместо ежегодных валовых продаж удобно использовать кумулятивные продажи, которые представляют собой уже созданную основу для распространения продукта, и которые несут в себе существенные затраты для потребителей на переключение и обеспечивают привязку к продукту в будущем. Приоритеты покупки в сегментах рынка предполагают набор ключевой метрики товара, который оценивают потребители в их решениях о покупке, и который является основой конкуренции товаров. Здесь движители товара – материальные меры, применяемые на рынке, для оценки товаров в сравнении с конкурентами. Они могут быть одинаковыми – как рыночные движители, так и компоненты этих движителей. Определяя и отслеживая их, можно использовать главные тенденции для установления внутренних целей развития. В частности могут быть установлены долгосрочные цели, которых требует стратегия НИОКР и которых потребители обычно неспособны видеть. Рисунок 19 отображает движители потребителей, движители товара и несколько типичных тенденций для ключевых движителей. Рисунок 19– Движители потребителей и движители товара [2] На дорожной карте движители товара обычно показывают в порядке приоритета как ряд тенденций во времени. Временные тенденции развития всех движителей могут занимать большой объем, но для большинства продуктов значение будут иметь лишь некоторые из них. Опасность этого этапа заключается в игнорировании возможности нападения снизу («дилемма новатора»): новые прототипы, обслуживающие меньшие рынки, могут улучшиться на порядок, если превосходят существующие технологии. Поэтому рассмотрение развития альтернативных технологий, потенциальных конкурентов и появляющихся новых рынков весьма важно. Тенденции затрат в отрасли аппаратных средств ЭВМ обычно следуют «кривой опыта». «Кривая опыта» показывает уменьшение в цене в зависимости от полного количества произведенной продукции. Данный инструмент предлагает долгосрочный прогноз ценовой политики и ведет к хорошо обоснованным стоимостным целям. Рисунок 20 показывает кривую опыта для мобильных телефонов, полученную на основе промышленных отчетов. Средняя цена в отрасли показана в зависимости от совокупного объема производства. Рисунок 20 – Кривая опыта для мобильных телефонов [3] Наклон «кривых опыта» имеет значение. Наклон 70 % – типичное значение в электронной отрасли аппаратных средств ЭВМ – означает, что для каждого удвоения совокупного объема, промышленная средняя цена продукции составляет 70 % ее начальной стоимости. Если вычисления приводят к наклону более чем 80 %, то данные не могут быть интепретированы правильно, или могут включать существенные компоненты без изменения стоимости. Продуктовая дорожная карта, показанная на рисунке 21, представлена в виде "коробок и стрелок" развития семейства продуктов во времени. Она показывает базовую платформу (прототип) или отношения между продуктами в платформе. Например, продукт может быть разбит на две продуктовые линии товаров для лучшего обслуживания меняющихся интересов целевых рынков или регионов. Чрезвычайная возможность продуктовой дорожной карты может использоваться для представления видения платформы, возможно прерывистой с сегодняшними продуктовыми планами. Рисунок 21 – Продуктовая дорожная карта [4] Продуктовая дорожная карта связана с планом эволюции продукта и имеет графическое представление различных вариантов изделия во времени. Ее ценность заключается в характере диаграммы, имеющей свободную форму. Если разделы дорожной карты дают линейное представление будущего, то дорожная карта платформ – действительно «чистый лист». Команды, реализующие составление дорожных карт, осуществляют очень важный процесс, когда наносят на карту сопровождаемые аннотациями, мнениями и открытыми вопросами организационные мероприятия, которые продвигают решения по продуктам. План эволюции продукта интерпретирует платформу дорожной карты. Это начинается с традиционного списка ключевых особенностей каждой версии продукта.Следующий шаг должен интерпретировать те или иные особенности в терминах их вклада в движители продукта: какую ценность разрабатываемый продукт даст потребителям, когда они сравнивают их с конкурентными изделиями. Технологическая дорожная карта – центральное место большинства продуктово-технологических дорожных карт. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с продуктовой стратегией. Дорожная карта организована по приоритетам и на ней показаны только технологии, поддерживающие движителей продукта. Большинство руководителей НИОКР полагает, что технологии компании – это половина ее стратегии. Однако есть искушение проинвентаризировать технологии как список материалов – технологии должны быть востребованными и используемыми. Рисунок 22 показывает форму технологической дорожной карты. Список доступных сегодня технологий находится в начале каждого ряда, и определяет запланированные переключения на будущие технологии. Необходимо иметь ясное представление о значении начальных и конечных точек технологий. Опасность состоит в следующем: то, что сегодня «доступно» – означает возможную катастрофу завтра. На дорожной карте начальные и конечные точки обычно представляют моменты, когда технология или способности будут реализованы в продукте. Интервал развития (который предшествует доступности) здесь не показан, хотя и может быть представлен отдельным документом. Позиции должны выстроиться в линию со способностями, как показано на дорожной карте платформ и плане эволюции продукта. В пределах каждой строки на технологической дорожной карте цвет, форма и шрифт их оформления могут иметь специальное значение. Цвет может показывать статус финансирования; форма может представить источники технологий; шрифт полезен для того, чтобы указать укомплектование персоналом или другой плановый статус. Рисунок 23 – Дорожная карта рисков [6] Неопределенность на дорожной карте имеет здравый смысл и показывает, насколько руководство компании уверено в будующих событиях, и представляет собой вероятность наступления события от 0 до 1. В этом случае риск объединяет оценки неопределенности и последствия неудачи. Последствия выделяют с помощью цвета как незначительные, значительные или "стопор". Риском можно управлять с помощью этой диаграммы несколькими способами, которые следует представить на дорожной карте. Цель состоит в минимизации риска или ограничении его воздействия определенными способами. К ним относятся: - отделение и перемещение высокорискованных событий на более ранние сроки; - определение или разделение последствий (гарантия, обслуживание); - проведение испытаний на более ранних стадиях; - разработка нескольких альтернатив одновременно. Грамотно составленные дорожные карты «Товар» – «Технология» делают очевидным связь между приоритетами потребителя и областями ключевых технологий, которые двигают прогресс. Это начинается с определения набора рыночных движителей – несколько их наиболее важных критериев, используемых потребителями в их решении о покупке. Поскольку они будут зависеть от выбранного рыночного сегмента, то возможны многие варианты реализации продукта. Нацеливание на рынки, а не на потребителей позволяет избегать ловушки погони за беспорядочными прихотями отдельных потребителей. Список движителей товара вносит рыночное представление в царство товаров, переводя приоритеты потребителя в продуктовые приоритеты. Следует помнить, что движители продукта – материальные блага – используются для оценки продукта относительно продуктов конкурентов. Они могут быть такими же, как рыночные движители, или могут быть отдельными частями этих движителей. Ключевые области технологии – итоговый результат сортировки приоритетов и установки конкурентных целей продукта. Технологии в дорожной карте показывают, как бизнес-стратегии и продуктовые стратегии реализуются в конкретной технологии. Компания может иметь уникальные технологические преимущества, которые обеспечат ей конкурентные преимущества, если только целевые рынки будут разные. Таким образом, TRM создает технологическую базу для реализации Динамических возможностей компании по создание новых ключевых компетенций и тем самым обеспечиваются условия для устойчивого развития.. Ключевые элементы успешной дорожной карты Рисунок 2 – Схема дорожной карты Успешная дорожная карта содержит четкое определение желаемого результата, за которым следует описание конкретного пути для его достижения. Этот путь должен включать следующие компоненты: 1. Цели: Четкий и краткий перечень целей, достижение которых приведет к желаемому результату; цели, выраженные в цифрах (например, «повысить энергоэффективность коммерческих зданий на 25% через 10 лет»), предоставляют наиболее четкое руководство. 2. Контрольные точки: Промежуточные производственные показатели для достижения целей, привязанные к определенным датам (например, «повышать энергоэффективность коммерческих зданий на 2% ежегодно на протяжении следующих пяти лет без замедления экономического роста»). 3. Пробелы и препятствия: Список любых возможных пробелов в знаниях, технологических ограничений, препятствий в структуре рынка, регуляторных ограничений, общественного неприятия или других препятствий к достижению целей и контрольных отметок. 4. Действия: Меры, которые должны быть реализованы для заполнения пробелов и преодоления барьеров, стоящих на пути к достижению целей; стандартные действия включают разработку и внедрение технологий, разработку нормативов и стандартов, формулировку стратегии, создание механизмов финансирования и вовлечение общественности. 5. Приоритеты и временной график: Список наиболее важных действий, которые следует предпринять для достижения целей и выполнения временного графика, с учетом взаимосвязей между этими действиями, а также функций заинтересованных лиц и отношений между ними. При правильном составлении успешная дорожная карта должна предоставлять возможность посредством логической структуры проследить связь любого проекта или мероприятия с его конечным вкладом в достижение целей дорожной карты. Недостаточно просто составить дорожную карту – реальная мера успеха состоит в том, внедряется дорожная карта или нет, и достигает ли она желаемого для организации результата [15]. Сравнительный анализ методов стратегического планирования: 1) на основе Сбалансированной Системы Показателей с использованием бюджетирования ; ДОСТОИНСТВА : • Обеспечение баланса по основным направлениям • Позволяет координировать работу предприятия в целом • завершенность плана • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов НЕДОСТАТКИ : • Сложность и дороговизна системы бюджетирования • Методическая и методологическая сложность контроля сбалансированности • Применение сложных формализационных методов • Сложность формирования комплекса стратегии с учетом интересов внутренних и внешних стейкхолдеров 2) Метода дорожных карт на основе баланса интересов Достоинства метода • Рассмотрение стратегических альтернатив с применением специалистов функциональных подразделений (внутренних стейкхолдеров) • Использование расширенной информационной базы и знаний • Обеспечение соответствия стратегической цели • Обеспечение баланса внутренних и внешних стейкхолдеров • Небольшие суммарные затраты • Открытость и понятность формирования стратегии для работников Недостатки метода • Затраты на обучение персонала • Недостаточная разработанность методического обеспечения и организации механизмов для широкого применения Как инструмент стратегического планирования, Дорожные карты позволяют критически оценить и пересмотреть знания о современной бизнес – среде и ее важнейших трендах. Они способствуют системному осмыслению будущего и выбору обоснованных решений, которые должны быть приняты сегодня. Все же дорожные карты, как и другие инструменты Форсайта, имеют свои ограничения. Так, отсутствует объективная гарантия, что события пойдут в соответствии с запланированным сценарием, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды. В случае отклонения ситуации от первоначального плана в дорожную карту следует внести соответствующие корректировки. Базовый план, мобилизующий усилия организации на достижение определенной цели, несомненно нужен, но он требует изменений в случае появления неожиданных проблем или возможностей. Если же между складывающейся реальностью и изначальным планом наблюдаются существенные расхождения, то последний нуждается в полном пересмотре. О ПРОГНОЗИРОВАНИИ Стратегическое планирование независимо от используемой методологии, основывается на прогнозировании и предвидении будущего. На результативность большее влияние оказывает качество прогнозирования. Определение метода прогнозирования следующее, способ теоретического и практического действия, направленного на разработку прогнозов. Различают простые методы прогнозирования и комплексные методы прогнозирования. При этом под простым методом прогнозирования будем понимать метод, неразложимый на еще более простые методы прогнозирования, и соответственно под комплексным – метод, состоящий из взаимосвязанной совокупности нескольких простых. В настоящее время наряду со значительным числом опубликованных методов прогнозирования известны многочисленные способы их классификации. Тем не менее считать этот вопрос удовлетворительно решенным нельзя, так как единой, полезной и полной классификации сейчас еще не создано. Вероятно, прогностика, как молодая наука, еще не достигла такого уровня развития, когда возможно создание классификации, удовлетворяющей всем этим требованиям. На современном этапе трудно предложить единую классификацию, в равной степени удовлетворяющую обеим из указанных целей. Существует два основных типа классификации: последовательная и параллельная. Последовательная классификация предполагает вычленение частных объектов из более общих. Параллельная классификация предполагает сложное информационное основание, состоящее не из одного, а из целого ряда признаков. Последовательная классификация имеет наглядную интерпретацию в виде некоторого генеалогического дерева, охватывает всю рассматриваемую область в целом и определяет место и взаимосвязи каждого класса в общей системе. Представленная на рисунке 1 классификация методов прогнозирования является классификацией последовательного типа, имеющей целью наглядное представление в виде иерархического дерева совокупности методов современного прогнозирования как некоторой системы. Каждый уровень классификации характеризуется своим классификационным признаком. Элементы каждого уровня представляют собой наименования принадлежащих им подмножеств элементов ближайшего нижнего уровня, причем подмножеств пересекающихся. Элементы нижнего уровня представляют собой наименование узких круп конкретных методов прогнозирования, которые являются модификациями или разновидностями какого-либо одного, наиболее общего из них. На первом уровне все методы делятся на три класса по признаку «информационное основание метода». Фактографические методы базируются на фактически имеющемся информационном материале об объекте прогнозирования и его прошлом развитии. Экспертные методы базируются на информации, которую поставляют специалисты-эксперты в процессе систематизированных процедур выявления и обобщения этого мнения. Комбинированные методы выделены в отдельный класс, чтобы можно было отнестись к ним со смешенной информационной основой, в которых в качестве первичной информации используются фактографическая и экспертная. Статистические методы объединяют, совокупность методов обработки количественной информации об объекте прогнозирования по принципу выявления содержащихся в ней математических закономерностей развития и математических взаимосвязей характеристик с целью получения прогнозных моделей. Метод аналогий направлен на то, чтобы выявлять сходство в закономерностях развития различных процессов и на этом основании производить прогнозы. Опережающие методы прогнозирования строятся на определенных принципах специальной обработки научно-технической информации, реализующих в прогнозе её свойство опережать развитие научно-технического прогресса. Экспертные методы разделяются на два подкласса. Прямые экспертные оценки строятся по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения коллектива экспертов при отсутствии воздействий на мнение каждого эксперта, мнения другого эксперта и мнения коллектива. Третий уровень классификации разделяет методы прогнозирования на виды по классификационному признаку «аппарат методов». Каждый вид объединяет в своем составе методы, имеющие в качестве основы одинаковый аппарат их реализации. Так статистические методы по видам делятся на методы экстраполяции и интерполяции; методы, использующие аппарат регрессионного и корреляционного анализа; методы, использующие факторный анализ. Класс методов аналогий подразделяется на методы математических и исторических аналогий. Первые в качестве аналога для объекта прогнозирования используют объекты другой физической природы, другой области науки, отрасли техники, однако имеющие математическое описание процесса развития, совпадающее с объектом прогнозирования. Вторые в качестве аналога используют процессы одинаковой физической природы, опережающие во времени развитие объекта прогнозирования. Прямые экспертные оценки по признаку аппарата реализации делятся на виды экспертного опроса и экспертного анализа. В первом случае используются специальные процедуры формирования вопросов, организации получения на них ответов, обработки полученных ответов и формирования окончательного результата. Во втором – основным аппаратом исследования является целенаправленный анализ объекта прогнозирования со стороны эксперта или коллектива экспертов, которые сами ставят и решают вопросы, ведущие к поставленной цели. Четвертый уровень классификации подразделяет виды методов третьего уровня на отдельные методы и группы методов по некоторым локальным для каждого вида совокупностям классификационных признаков, из которых указать один общий для всего уровня в целом невозможно. В 70-ых годах ХХ века широкое распространение получил метод технологического прогнозирования Форсайт – это предвидение или активный прогноз, который включает элементы активного влияния на будущее. Это организованная как систематический процесс попытка заглянуть в будущее науки, технологии, экономики и общества с целью оценки научных и технологических достижений и определения важнейших направлений стратегических исследований и сфер, где могут появиться технологии, способные принести наибольшие выгоды обществу. Это согласованное ведущими группами представление о будущем на базе научных прогнозов и признанных приоритетных нужд [9]. В фундаментальном трехтомнике ЮНИДО дается следующее толкование этому термину. «Форсайт систематическая попытка заглянуть в долгосрочное будущее науки, технологии, экономики и общества с целью идентификации зон стратегического исследования и появления родовых технологий, подающих надежды приносить самые крупные экономические и социальные выгоды». Форсайта- это процесс, а не набор инструментов. Он включает консультативный процесс, обеспечивающий обмен мнениями между участниками. Исходной позицией Форсайта является признание ряда вариантов развития будущего. Какой именно из этих вариантов будет реализован, зависит, в частности, от принимаемых сегодня решений. Таким образом, Форсайт требует «активной» позиции по отношении к будущему и признания того, что выбор, сделанный сегодня, может влиять на формирование или даже создавать картину будущего. Активный подход к формированию будущего является одним из основополагающих принципов стратегических исследований при использовании методологии Роудмаппинга. Поэтому важнейшей компонентой стратегического планирования в рамках этой методологии является организационный аспект, предполагающий разработку организационных мероприятий и процедур, направленных на достижение баланса интересов стейкхолдеров. Лекция 8 Роудмаппинг-современная технология стратегического планирования и управления. Современный метод планирования и прогнозирования деятельности компании, который называется роудмаппинг. Этот термин пришел в экономику из политики и дословно означает в переводе с английского языка – движение по дорожной карте. Впервые он появился в конце XX столетия и рассматривался как изыски в управленческой деятельности. Однако в начале текущего столетия роудмаппинг был признан как самый эффективный метод планирования, прогнозирования и управления деятельностью глобальных корпораций. Технология roadmapping с середины 1980-ых была первоначально развита как методология управления и предвидения НИОКР в промышленности. По мере того, как понятие и методологии созревали, их применение расширялось во все более и более широком диапазоне областей – от индивидуальных крупных компаний (Корпоративные TRM), к целым секторам промышленности (Промышленные TRM), междисциплинарным общим целям развития высоких технологий. Роудмаппинг предусматривает построение так называемых «дорожных карт» – маршрутов развития компании в будущем по основным сферам деятельности: рынок, продукты, технологии, конкуренты и т.п. В терминах теории управления роудмаппинг представляется как взаимосвязанное конкретное долгосрочное планирование наиболее важных сфер деятельности, направленное на повышение эффективности управления, как отдельных сторон ее деятельности, так и компании в целом. Основной акцент роудмаппинга – это инновации и новые технологии. Корпоративная «дорожная карта» (corporate roadmapping) является частью корпоративного форсайта, это особая форма стратегического планирования, которая способствует нахождению верных решений в отношении изменений среды, все больше усиливающих конкуренцию. Модель корпоративной «Дорожной карты» Как инструмент стратегического планирования, дорожные карты позволяют критически оценить и пересмотреть знания о современной бизнес – среде и ее важнейших трендах. Они способствуют системному осмыслению будущего и выбору обоснованных решений, которые должны быть приняты сегодня. Все же дорожные карты, как и другие инструменты Форсайта, имеют свои ограничения. Так, отсутствует объективная гарантия, что события пойдут в соответствии с запланированным сценарием, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды. В случае отклонения ситуации от первоначального плана в дорожную карту следует внести соответствующие корректировки. Базовый план, мобилизующий усилия организации на достижение определенной цели, несомненно нужен, но он требует изменений в случае появления неожиданных проблем или возможностей. Если же между складывающейся реальностью и изначальным планом наблюдаются существенные расхождения, то последний нуждается в полном пересмотре. В некоторых случаях технологии TRM рассматриваются как составная часть более общего методологического подхода – Форсайта. Указывается на сходство TRM с методом сценирования (Scenarios), который входит в набор классических методов Форсайта. Однако в большинстве конкретных случаев методика TRM используется как нечто самодостаточное. В целом, дорожные карты развития технологий выглядят как вариант морфологического анализа – построения графической сети, состоящей из «узлов» (этапов развития технологий, или пунктов принятия управленческих решений) и «связей» (причинно-следственных взаимоотношений между «узлами»). TRM несет две очевидные функции: 1. Предвидение и планирование развития ситуации, включая технологический, социальный, экономический и политический аспекты (прогноз будущего); 2. Управление развитием ситуации в зависимости от поставленных стратегических целей (конструирование будущего). Как инструмент стратегического планирования, дорожные карты позволяют критически оценить и пересмотреть знания о современной бизнес – среде и ее важнейших трендах. Они способствуют системному осмыслению будущего и выбору обоснованных решений, которые должны быть приняты сегодня. Отличительная особенность дорожных карт по сравнению с другими корпоративными документами планирования – учет времени и подробнейшая взаимоувязанная детализация планов, предусматривающая итерационно-адаптивное управление в достижении стратегических целей и задач. Главная цель роудмаппинга состоит в идентификации стратегии компании в каждый момент времени и сосредоточении на эволюции предлагаемых товаров. Это позволяет акцентировать управление на вопросах ключевых технологий, которые должны быть разработаны или приобретены, особенностях, которые должны быть реализованы в продуктах для удовлетворения высокотребовательного потребителя или рыночных потребностей. Роудмаппинг, таким образом, связывает маркетинговые характеристики товара с технологией его производства и стратегией компании. С разработкой и применением дорожных карт определяются бреши, а также действия по их устранению. Все же дорожные карты, как и другие инструменты Форсайта, имеют свои ограничения. Так, отсутствует объективная гарантия, что события пойдут в соответствии с запланированным сценарием, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды. В случае отклонения ситуации от первоначального плана в дорожную карту следует внести соответствующие корректировки. Базовый план, мобилизующий усилия организации на достижение определенной цели, несомненно нужен, но он требует изменений в случае появления неожиданных проблем или возможностей. Если же между складывающейся реальностью и изначальным планом наблюдаются существенные расхождения, то последний нуждается в полном пересмотре. Задача развертывания дорожных карт требует ряда действий, нацеленных на применение их в нужное время и в нужных местах, обучение руководства компании, так как подразумевается новые понимание и видение в управлении, которые редко где еще применяются, а также построение серии дорожных карт «Рынок», «Продукт», «Эволюция продукта», «Движители продукта», «Технология», «Риски» и «Стратегия действия». Общий шаблон дорожной карты состоит из четырех разделов: рынок, изделие, технология и итоги. Каждый представляет собой проработанный и детализированный взгляд высокого уровня на стратегию развития компании. Раздел «Рынок» дорожной карты определяет рыночные сегменты, которые руководство компании нацелено получить в смысле размера, роста и потребительских нужд, а также описывает конкурентную среду, представляя анализ ключевых сил и слабостей конкурентов. Версия конкурентного окружения является тем этапом, где исследуются сегодняшние и завтрашние конкуренты. Как правило, этот раздел рассматривает нескольких главных конкурентов и включает следующие основные сведения: - текущие и заявленные продукты; - доля рынка; - главные силы и слабости каждой компании; - конкурентная стратегия для этого рынка; - конкурентный отклик. Возможно, трудным, но наиболее важным из этих пунктов является понимание стратегии каждого конкурента. Разумно ожидать, что фирмы будут эксплуатировать свои главные сильные стороны и сосредаточиваться на рынках, где они имеют лояльных к ним потребителей и созданную базу для распространения продукта. Взятые вместе, рыночная доля, производство и каналы распределения, внутренние технологические активы и партнеры предоставляют сведения о том, как конкуренты собираются представлять продукты в будущем. Опыт роудмаппинга обнаружил, что большая часть существующих конкурентных сведений об организации не является прогнозируемой. Раздел рыночных тенденций дорожной карты отвечает на вопросы: где возможности роста, и каковы цели роста компании? Это объединяет воедино прогноз и план. Обычно это приводит к использованию нескольких рыночных схем сегментации, когда неизвестно заранее, какая из схем даст понимание того, что двигает продуктовую стратегию. В большинстве рыночных исследовательских отчетов, сегментация на основе потребностей начинается с группировки потребителей, которые имеют схожие потребности и выгоды, и основываются на опыте прошлого. Роудмапинг предусматривает учет прогнозов развития потребителей в смысле их покупательских предпочтений (движителей). Выделяемые сегменты должны быть обоснованно отличны в части их движителей и требований к продукту. Именно этот вид сегментации дает более чистый набор продуктовых приоритетов, согласовываясь с продуктовым и технологическим разделами дорожной карты. Предусматривается также исследование доли рынка конкурентов и продуктовой доли рынка во времени. Вместо ежегодных валовых продаж удобно использовать кумулятивные продажи, которые представляют собой уже созданную основу для распространения продукта, и которые несут в себе существенные затраты для потребителей на переключение и обеспечивают привязку к продукту в будущем. Приоритеты покупки в сегментах рынка предполагают набор ключевой метрики товара, который оценивают потребители в их решениях о покупке, и который является основой конкуренции товаров. Здесь движители товара – материальные меры, применяемые на рынке, для оценки товаров в сравнении с конкурентами. Они могут быть одинаковыми – как рыночные движители, так и компоненты этих движителей. Определяя и отслеживая их, можно использовать главные тенденции для установления внутренних целей развития. В частности могут быть установлены долгосрочные цели, которых требует стратегия НИОКР и которых потребители обычно неспособны видеть. Рисунок 19 отображает движители потребителей, движители товара и несколько типичных тенденций для ключевых движителей. Рисунок 19– Движители потребителей и движители товара [2] На дорожной карте движители товара обычно показывают в порядке приоритета как ряд тенденций во времени. Временные тенденции развития всех движителей могут занимать большой объем, но для большинства продуктов значение будут иметь лишь некоторые из них. Опасность этого этапа заключается в игнорировании возможности нападения снизу («дилемма новатора»): новые прототипы, обслуживающие меньшие рынки, могут улучшиться на порядок, если превосходят существующие технологии. Поэтому рассмотрение развития альтернативных технологий, потенциальных конкурентов и появляющихся новых рынков весьма важно. Тенденции затрат в отрасли аппаратных средств ЭВМ обычно следуют «кривой опыта». «Кривая опыта» показывает уменьшение в цене в зависимости от полного количества произведенной продукции. Данный инструмент предлагает долгосрочный прогноз ценовой политики и ведет к хорошо обоснованным стоимостным целям. Рисунок 20 показывает кривую опыта для мобильных телефонов, полученную на основе промышленных отчетов. Средняя цена в отрасли показана в зависимости от совокупного объема производства. Рисунок 20 – Кривая опыта для мобильных телефонов [3] Наклон «кривых опыта» имеет значение. Наклон 70 % – типичное значение в электронной отрасли аппаратных средств ЭВМ – означает, что для каждого удвоения совокупного объема, промышленная средняя цена продукции составляет 70 % ее начальной стоимости. Если вычисления приводят к наклону более чем 80 %, то данные не могут быть интепретированы правильно, или могут включать существенные компоненты без изменения стоимости. Продуктовая дорожная карта, показанная на рисунке 21, представлена в виде "коробок и стрелок" развития семейства продуктов во времени. Она показывает базовую платформу (прототип) или отношения между продуктами в платформе. Например, продукт может быть разбит на две продуктовые линии товаров для лучшего обслуживания меняющихся интересов целевых рынков или регионов. Чрезвычайная возможность продуктовой дорожной карты может использоваться для представления видения платформы, возможно прерывистой с сегодняшними продуктовыми планами. Рисунок 21 – Продуктовая дорожная карта [4] Продуктовая дорожная карта связана с планом эволюции продукта и имеет графическое представление различных вариантов изделия во времени. Ее ценность заключается в характере диаграммы, имеющей свободную форму. Если разделы дорожной карты дают линейное представление будущего, то дорожная карта платформ – действительно «чистый лист». Команды, реализующие составление дорожных карт, осуществляют очень важный процесс, когда наносят на карту сопровождаемые аннотациями, мнениями и открытыми вопросами организационные мероприятия, которые продвигают решения по продуктам. План эволюции продукта интерпретирует платформу дорожной карты. Это начинается с традиционного списка ключевых особенностей каждой версии продукта.Следующий шаг должен интерпретировать те или иные особенности в терминах их вклада в движители продукта: какую ценность разрабатываемый продукт даст потребителям, когда они сравнивают их с конкурентными изделиями. Технологическая дорожная карта – центральное место большинства продуктово-технологических дорожных карт. Она наполнена важной информацией. Ее новизна и значимость заключается в представлении технологической программы. Технологические изменения не показаны как развитие во времени, но связаны с продуктовой стратегией. Дорожная карта организована по приоритетам и на ней показаны только технологии, поддерживающие движителей продукта. Большинство руководителей НИОКР полагает, что технологии компании – это половина ее стратегии. Однако есть искушение проинвентаризировать технологии как список материалов – технологии должны быть востребованными и используемыми. Рисунок 22 показывает форму технологической дорожной карты. Список доступных сегодня технологий находится в начале каждого ряда, и определяет запланированные переключения на будущие технологии. Необходимо иметь ясное представление о значении начальных и конечных точек технологий. Опасность состоит в следующем: то, что сегодня «доступно» – означает возможную катастрофу завтра. На дорожной карте начальные и конечные точки обычно представляют моменты, когда технология или способности будут реализованы в продукте. Интервал развития (который предшествует доступности) здесь не показан, хотя и может быть представлен отдельным документом. Позиции должны выстроиться в линию со способностями, как показано на дорожной карте платформ и плане эволюции продукта. В пределах каждой строки на технологической дорожной карте цвет, форма и шрифт их оформления могут иметь специальное значение. Цвет может показывать статус финансирования; форма может представить источники технологий; шрифт полезен для того, чтобы указать укомплектование персоналом или другой плановый статус. Рисунок 23 – Дорожная карта рисков [6] Неопределенность на дорожной карте имеет здравый смысл и показывает, насколько руководство компании уверено в будующих событиях, и представляет собой вероятность наступления события от 0 до 1. В этом случае риск объединяет оценки неопределенности и последствия неудачи. Последствия выделяют с помощью цвета как незначительные, значительные или "стопор". Риском можно управлять с помощью этой диаграммы несколькими способами, которые следует представить на дорожной карте. Цель состоит в минимизации риска или ограничении его воздействия определенными способами. К ним относятся: - отделение и перемещение высокорискованных событий на более ранние сроки; - определение или разделение последствий (гарантия, обслуживание); - проведение испытаний на более ранних стадиях; - разработка нескольких альтернатив одновременно. Грамотно составленные дорожные карты «Товар» – «Технология» делают очевидным связь между приоритетами потребителя и областями ключевых технологий, которые двигают прогресс. Это начинается с определения набора рыночных движителей – несколько их наиболее важных критериев, используемых потребителями в их решении о покупке. Поскольку они будут зависеть от выбранного рыночного сегмента, то возможны многие варианты реализации продукта. Нацеливание на рынки, а не на потребителей позволяет избегать ловушки погони за беспорядочными прихотями отдельных потребителей. Список движителей товара вносит рыночное представление в царство товаров, переводя приоритеты потребителя в продуктовые приоритеты. Следует помнить, что движители продукта – материальные блага – используются для оценки продукта относительно продуктов конкурентов. Они могут быть такими же, как рыночные движители, или могут быть отдельными частями этих движителей. Ключевые области технологии – итоговый результат сортировки приоритетов и установки конкурентных целей продукта. Технологии в дорожной карте показывают, как бизнес-стратегии и продуктовые стратегии реализуются в конкретной технологии. Компания может иметь уникальные технологические преимущества, которые обеспечат ей конкурентные преимущества, если только целевые рынки будут разные. Таким образом, TRM создает технологическую базу для реализации Динамических возможностей компании по создание новых ключевых компетенций и тем самым обеспечиваются условия для устойчивого развития.. Ключевые элементы успешной дорожной карты Рисунок 2 – Схема дорожной карты Успешная дорожная карта содержит четкое определение желаемого результата, за которым следует описание конкретного пути для его достижения. Этот путь должен включать следующие компоненты: 1. Цели: Четкий и краткий перечень целей, достижение которых приведет к желаемому результату; цели, выраженные в цифрах (например, «повысить энергоэффективность коммерческих зданий на 25% через 10 лет»), предоставляют наиболее четкое руководство. 2. Контрольные точки: Промежуточные производственные показатели для достижения целей, привязанные к определенным датам (например, «повышать энергоэффективность коммерческих зданий на 2% ежегодно на протяжении следующих пяти лет без замедления экономического роста»). 3. Пробелы и препятствия: Список любых возможных пробелов в знаниях, технологических ограничений, препятствий в структуре рынка, регуляторных ограничений, общественного неприятия или других препятствий к достижению целей и контрольных отметок. 4. Действия: Меры, которые должны быть реализованы для заполнения пробелов и преодоления барьеров, стоящих на пути к достижению целей; стандартные действия включают разработку и внедрение технологий, разработку нормативов и стандартов, формулировку стратегии, создание механизмов финансирования и вовлечение общественности. 5. Приоритеты и временной график: Список наиболее важных действий, которые следует предпринять для достижения целей и выполнения временного графика, с учетом взаимосвязей между этими действиями, а также функций заинтересованных лиц и отношений между ними. При правильном составлении успешная дорожная карта должна предоставлять возможность посредством логической структуры проследить связь любого проекта или мероприятия с его конечным вкладом в достижение целей дорожной карты. Недостаточно просто составить дорожную карту – реальная мера успеха состоит в том, внедряется дорожная карта или нет, и достигает ли она желаемого для организации результата [15]. Сравнительный анализ методов стратегического планирования: 1) на основе Сбалансированной Системы Показателей с использованием бюджетирования ; ДОСТОИНСТВА : • Обеспечение баланса по основным направлениям • Позволяет координировать работу предприятия в целом • завершенность плана • Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения • Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов • Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов • Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов НЕДОСТАТКИ : • Сложность и дороговизна системы бюджетирования • Методическая и методологическая сложность контроля сбалансированности • Применение сложных формализационных методов • Сложность формирования комплекса стратегии с учетом интересов внутренних и внешних стейкхолдеров 2) Метода дорожных карт на основе баланса интересов Достоинства метода • Рассмотрение стратегических альтернатив с применением специалистов функциональных подразделений (внутренних стейкхолдеров) • Использование расширенной информационной базы и знаний • Обеспечение соответствия стратегической цели • Обеспечение баланса внутренних и внешних стейкхолдеров • Небольшие суммарные затраты • Открытость и понятность формирования стратегии для работников Недостатки метода • Затраты на обучение персонала • Недостаточная разработанность методического обеспечения и организации механизмов для широкого применения Как инструмент стратегического планирования, Дорожные карты позволяют критически оценить и пересмотреть знания о современной бизнес – среде и ее важнейших трендах. Они способствуют системному осмыслению будущего и выбору обоснованных решений, которые должны быть приняты сегодня. Все же дорожные карты, как и другие инструменты Форсайта, имеют свои ограничения. Так, отсутствует объективная гарантия, что события пойдут в соответствии с запланированным сценарием, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды. В случае отклонения ситуации от первоначального плана в дорожную карту следует внести соответствующие корректировки. Базовый план, мобилизующий усилия организации на достижение определенной цели, несомненно нужен, но он требует изменений в случае появления неожиданных проблем или возможностей. Если же между складывающейся реальностью и изначальным планом наблюдаются существенные расхождения, то последний нуждается в полном пересмотре. Стратегическое планирование независимо от используемой методологии, основывается на прогнозировании и предвидении будущего. На его результативность большее влияние оказывает Определение метода прогнозирования следующее, способ теоретического и практического действия, направленного на разработку прогнозов. Различают простые методы прогнозирования и комплексные методы прогнозирования. При этом под простым методом прогнозирования будем понимать метод, неразложимый на еще более простые методы прогнозирования, и соответственно под комплексным – метод, состоящий из взаимосвязанной совокупности нескольких простых. В настоящее время наряду со значительным числом опубликованных методов прогнозирования известны многочисленные способы их классификации. Тем не менее считать этот вопрос удовлетворительно решенным нельзя, так как единой, полезной и полной классификации сейчас еще не создано. Вероятно, прогностика, как молодая наука, еще не достигла такого уровня развития, когда возможно создание классификации, удовлетворяющей всем этим требованиям. На современном этапе трудно предложить единую классификацию, в равной степени удовлетворяющую обеим из указанных целей. Существует два основных типа классификации: последовательная и параллельная. Последовательная классификация предполагает вычленение частных объектов из более общих. Параллельная классификация предполагает сложное информационное основание, состоящее не из одного, а из целого ряда признаков. Последовательная классификация имеет наглядную интерпретацию в виде некоторого генеалогического дерева, охватывает всю рассматриваемую область в целом и определяет место и взаимосвязи каждого класса в общей системе. Представленная на рисунке 1 классификация методов прогнозирования является классификацией последовательного типа, имеющей целью наглядное представление в виде иерархического дерева совокупности методов современного прогнозирования как некоторой системы. Каждый уровень классификации характеризуется своим классификационным признаком. Элементы каждого уровня представляют собой наименования принадлежащих им подмножеств элементов ближайшего нижнего уровня, причем подмножеств пересекающихся. Элементы нижнего уровня представляют собой наименование узких круп конкретных методов прогнозирования, которые являются модификациями или разновидностями какого-либо одного, наиболее общего из них. На первом уровне все методы делятся на три класса по признаку «информационное основание метода». Фактографические методы базируются на фактически имеющемся информационном материале об объекте прогнозирования и его прошлом развитии. Экспертные методы базируются на информации, которую поставляют специалисты-эксперты в процессе систематизированных процедур выявления и обобщения этого мнения. Комбинированные методы выделены в отдельный класс, чтобы можно было отнестись к ним со смешенной информационной основой, в которых в качестве первичной информации используются фактографическая и экспертная. Статистические методы объединяют, совокупность методов обработки количественной информации об объекте прогнозирования по принципу выявления содержащихся в ней математических закономерностей развития и математических взаимосвязей характеристик с целью получения прогнозных моделей. Метод аналогий направлен на то, чтобы выявлять сходство в закономерностях развития различных процессов и на этом основании производить прогнозы. Опережающие методы прогнозирования строятся на определенных принципах специальной обработки научно-технической информации, реализующих в прогнозе её свойство опережать развитие научно-технического прогресса. Экспертные методы разделяются на два подкласса. Прямые экспертные оценки строятся по принципу получения и обработки независимого обобщенного мнения коллектива экспертов при отсутствии воздействий на мнение каждого эксперта, мнения другого эксперта и мнения коллектива. Третий уровень классификации разделяет методы прогнозирования на виды по классификационному признаку «аппарат методов». Каждый вид объединяет в своем составе методы, имеющие в качестве основы одинаковый аппарат их реализации. Так статистические методы по видам делятся на методы экстраполяции и интерполяции; методы, использующие аппарат регрессионного и корреляционного анализа; методы, использующие факторный анализ. Класс методов аналогий подразделяется на методы математических и исторических аналогий. Первые в качестве аналога для объекта прогнозирования используют объекты другой физической природы, другой области науки, отрасли техники, однако имеющие математическое описание процесса развития, совпадающее с объектом прогнозирования. Вторые в качестве аналога используют процессы одинаковой физической природы, опережающие во времени развитие объекта прогнозирования. Прямые экспертные оценки по признаку аппарата реализации делятся на виды экспертного опроса и экспертного анализа. В первом случае используются специальные процедуры формирования вопросов, организации получения на них ответов, обработки полученных ответов и формирования окончательного результата. Во втором – основным аппаратом исследования является целенаправленный анализ объекта прогнозирования со стороны эксперта или коллектива экспертов, которые сами ставят и решают вопросы, ведущие к поставленной цели. Четвертый уровень классификации подразделяет виды методов третьего уровня на отдельные методы и группы методов по некоторым локальным для каждого вида совокупностям классификационных признаков, из которых указать один общий для всего уровня в целом невозможно. В 70-ых годах ХХ века широкое распространение получил метод технологического прогнозирования Форсайт – это предвидение или активный прогноз, который включает элементы активного влияния на будущее. Это организованная как систематический процесс попытка заглянуть в будущее науки, технологии, экономики и общества с целью оценки научных и технологических достижений и определения важнейших направлений стратегических исследований и сфер, где могут появиться технологии, способные принести наибольшие выгоды обществу. Это согласованное ведущими группами представление о будущем на базе научных прогнозов и признанных приоритетных нужд [9]. В фундаментальном трехтомнике ЮНИДО дается следующее толкование этому термину. «Форсайт систематическая попытка заглянуть в долгосрочное будущее науки, технологии, экономики и общества с целью идентификации зон стратегического исследования и появления родовых технологий, подающих надежды приносить самые крупные экономические и социальные выгоды». Форсайта- это процесс, а не набор инструментов. Он включает консультативный процесс, обеспечивающий обмен мнениями между участниками. Исходной позицией Форсайта является признание ряда вариантов развития будущего. Какой именно из этих вариантов будет реализован, зависит, в частности, от принимаемых сегодня решений. Таким образом, Форсайт требует «активной» позиции по отношении к будущему и признания того, что выбор, сделанный сегодня, может влиять на формирование или даже создавать картину будущего. Активный подход к формированию будущего является одним из основополагающих принципов стратегических исследований при использовании методологии Роудмаппинга. Поэтому важнейшей компонентой стратегического планирования в рамках этой методологии является организационный аспект, предполагающий разработку организационных мероприятий и процедур, направленных на достижение баланса интересов стейкхолдеров. Лекция 9. В конце 20-го – начале 21 века появились новые концепции, сильно обогатившие теорию управления. Ниже изложены наиболее востребованные из них: 1. КОНЦЕПЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Традиционные подходы к разработке стратегии базируются на предположении, что с помощью набора мощных аналитических методов можно предсказывать будущее любого бизнеса достаточно точно и в итоге использовать эталонные корпоративные стратегии. Этот процесс часто не принимает в расчет различной степени неопределенность будущего, это часто приводит к тому, что компания не в состоянии не только противостоять внешним угрозам, но и воспользоваться возможностями, открывающимися в будущем. Другая опасность состоит в том, что менеджеры не в состоянии найти стратегию даже при традиционном анализе, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они отказываются от анализа и формируют стратегии только на основе «здравого смысла». Одна из концепций выработки стратегии в условиях неопределенности была опубликована в журнале McKinsey (2000) в статье «Strategy under uncertainty». Авторы концепции считают, что редко менеджеры абсолютно ничего не знают о будущем даже в самых неопределенных ситуациях и сферах деятельности. Доступная стратегическая информация обычно распадается на два уровня. Во-первых, часто существует возможность определить явные тенденции, например, рыночной демографии, что помогает определить потенциальный спрос на будущие изделия компании или услуги. Во-вторых, многие факторы, которые являются в настоящее время неизвестными, на самом деле познаваемы (например, эластичность спроса на некоторые устойчивые категории изделий, планы конкурентов по расширению бизнеса и др.). Неопределенность, которая остается даже после проведения самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопределенностью. На практике остаточную неопределенность, возникшую для большинства компаний, можно разделить на 4 уровня характеризующих «предсказуемость будущего». 1-й уровень: достаточно ясное будущее. На этом уровне остаточная неопределенность не играет сколько-нибудь заметной роли в принятии стратегических решений. Руководителям достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов - исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и т.д. Модель дисконтированного денежного потока, построенная на основе этого прогноза, может затем применяться для оценки альтернативных вариантов возможных стратегий. 2-й уровень: альтернативы будущего. В этом случае будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной корпоративной стратегии зависит, в основном, от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. В данном случае руководителям необходимо разработать несколько обособленных сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами остаточной неопределенности. Для оценки разных сценариев могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей не возбраняется использовать классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание следует уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли в различных случаях, - это позволит понять, какие рыночные сигналы нужно отслеживать особенно тщательно. 3-й уровень: диапазон будущего. На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако, реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона. Обособленных сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые (или все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Например, европейская фирма, выпускающая потребительские товары, принимает решение, стоит ли ей начинать операции на индийском рынке. Даже самое квалифицированное исследование рынка дает лишь одну характеристику - диапазон возможного охвата покупательской аудитории (скажем, от 10 до 30%). При этом ни одного четкого сценария в указанных пределах не вырисовывается, поэтому оценить объем потенциального спроса чрезвычайно трудно. Сходные проблемы встают и перед компаниями, действующими в высокотехнологичных отраслях, таких как производство полупроводников. Решая, инвестировать ли средства в новую технологию, они, как правило, имеют в своем распоряжении лишь информацию о весьма широком спектре возможных затрат и результатов. Для расчета же прибыльности инвестиций требуются конкретные цифры. На третьем уровне неопределенности нужен анализ, аналогичный используемому на втором уровне. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. "Естественные" дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, - это настоящее искусство. Правда, и здесь существует несколько общих правил. Во-первых, следует ограничить число принятых к разработке сценариев, поскольку сложность "жонглирования" более чем четырьмя-пятью вариантами затрудняет принятие решений. Во-вторых, необходимо избегать создания лишних сценариев, чье влияние на выбор стратегии не является единственным в своем роде. В-третьих, нужно составить комплекс сценариев, дающий достаточно вероятный спектр результатов (то есть не обязательно стремиться к описанию всего диапазона). Такая совокупность вариантов позволит руководителям оценить степень устойчивости действующих стратегий, выявить среди участников рынка кандидатов в победители и аутсайдеры, определить (хотя бы приблизительно) риск реализации стратегии, нацеленной на сохранение статус-кво 4-й уровень: полная неопределенность. На четвертом уровне неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит будущее (а иногда даже выявить их невозможно). Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. И все же они существуют. Рассмотрим еще один пример. Некой телекоммуникационной компании необходимо решить, в каких сегментах формирующегося рынка мультимедийной продукции и какими именно средствами она будет вести конкурентную борьбу. Эта фирма столкнется с целым рядом факторов неопределенности, связанных с выбором технологии, прогнозированием спроса, формированием взаимоотношений между поставщиками компьютерного оборудования и создателями мультимедийного информационного наполнения и др. Такие факторы могут взаимодействовать между собой весьма непредсказуемым образом, поэтому выявить вероятный диапазон сценариев практически нереально. Компании, в 1992 году принимавшие решения о крупных инвестициях в экономику посткоммунистической России, также имели дело с неопределенностью четвертого уровня. Они были не в состоянии предвидеть, каким окажется законодательство в области прав собственности и деловых операций, - в этом и состояла главная неопределенность. Дополнительными же факторами неопределенности являлись ненадежность снабженческих цепочек и невозможность оценить спрос на потребительские товары и услуги, ранее отсутствовавшие на рынке. А такие потрясения, как политические убийства и девальвация валюты, и вовсе могли привести систему в целом к абсолютно непредсказуемому состоянию. Этот пример одновременно демонстрирует, насколько сложно разрабатывать стратегию в условиях неопределенности четвертого уровня, и подчеркивает переходный характер такой ситуации. В настоящее время - с ростом политической и законодательной стабильности - решения компаний большинства отраслей о выходе на российский рынок перешли на третий уровень. В свою очередь, и неопределенность на рынке мультимедийной продукции по мере развития отрасли будет постепенно мигрировать на третий, а затем на второй уровень. Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. И все же необходимо избегать искушения "все бросить" и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, руководители должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, руководители все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных. Руководствуясь такими индикаторами, руководители будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, они смогут определить тенденции дальнейшего развития рынка посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности четвертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнения особенностей применявшихся ими стратегий. Наконец, хотя количественное измерение риска и доходности, характерных для различных вариантов стратегии, руководителям провести не удастся, они все же должны составить общее представление о том, какой информации можно доверять в процессе принятия инвестиционных решений. Реалистичность этого представления будет оцениваться с помощью опережающих рыночных индикаторов и анализа аналогичных ситуаций (см. врезку "Позиции и действия"). 2. КОНЦЕПЦИЯ «БЕЛОГО ПРОСТРАНСТВА» В ОРГАНИЗАЦИИ По мнению разработчиков этой концепции — американских исследователей М. Малетца и Н. Нориа, в каждой организации наряду с формализованной частью (названной авторами «черным пространством») существует так называемое «белое пространство», которое находится вне формальных процедур управления и бюджетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью стратегии развития, отсутствием формального руководства. «Белое пространство» — это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно как минимум контролировать, а лучше — инициировать и управлять им. Менеджеры, которые действуют в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахождению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет. Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» в организации, авторы концепции провели исследование, в каких случаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом пространстве». Рассмотрим краткие выводы этих исследований. Первая задача, которая стоит перед менеджером, желающим войти в «белое пространство» и развить там деятельность, — это не упустить момент выхода из «черного пространства». Конечно, большинство проектов должно создаваться, разрабатываться и управляться в формальной организационной структуре, для этого они и созданы. Менеджеры могут рассчитывать на успешный переход к «белому пространству» при выполнении хотя бы одного из 3 условий, проистекающих от ситуации в «черном пространстве»: • большая неопределенность в установлении методов достижения целей «черного пространства»; • жесткая формализованная политика или конкуренция в «черном пространстве», не позволяющая процветать в этом пространстве; • третье условие связано с первыми двумя и заключается в том, что операции, проводимые компанией в «черном пространстве», выполняются весьма успешно, но имеются дополнительные ресурсы, которые опасно использовать в успешном бизнесе. В этом случае в экспериментальных целях имеет смысл их направить на реализацию в «белом пространстве». Знать, в какой момент следует покинуть «черное пространство», очень важно. Однако выход в «белое пространство» всегда сопровождается большими рисками, поскольку для многих менеджеров это незнакомая среда, требующая различных идей о том, какой бизнес осуществлять, когда его начать, когда и как его закончить, как его контролировать и оценивать и т.д., оставаясь представителем «черного пространства». Поэтому второй задачей, встающей перед менеджером, является понимание особенностей проблем, которые появляются в связи с пребыванием и деятельностью в «белом пространстве», и того, как эти проблемы преодолевать. Приведем несколько примеров. 1. Топ-менеджеры одной компании знали, что они должны действовать быстро, чтобы войти в сферу электронной коммерции. Но они не могли прийти к соглашению по следующим вопросам: какой из многих конкурирующих отделов должен занять рынок, как будут разрешены конфликты по поводу каналов сбыта, какие цены следует установить и т. д. К тому же компания столкнулась с рядом внешних неопределенностей: рынок был настолько новым, что не было никакой ясности. В итоге исполнительные директоры поняли, что люди должны экспериментировать с электронной коммерцией в «белом пространстве», где есть возможность использовать ресурсы конкурентных групп без их формального вовлечения и даже без их полного одобрения. 2. Исполнительный директор одного международного банка создала виртуальный трастовый бизнес, который принес доход более 1 млрд долл. без участия топ-менеджеров. Она спроектировала и собрала продукты и услуги, которые были произведены для нее банковским отделом по розничной торговле. Она до сих пор отвечает за трастовый бизнес, и более чем 70 человек из разных отделов банка справедливо признают ее в качестве неформального лидера. 3. Исполнительный директор компании общественного пользования газовыми и электрическими услугами выделил сегмент клиентов (в основном университеты и больницы), который нуждался в волоконно-оптических сетях. Несмотря на то, что компания начала думать о расширении бизнеса, волоконно-оптические сети не были включены в новый список разрабатываемых продуктов. Исполнительный директор знал, что компании потребуются месяцы, а то и годы, чтобы принять решение о производстве нового продукта. Используя личные связи, ему удалось получить ресурсы, как от менеджеров организации, так и от дилеров. В течение 18 месяцев он создал бизнес на 200 млн долл. с использованием существующей системы ЛЭП как базы для волоконно-оптической сети, в которой нуждались его клиенты. Авторы концепции выявили 4 основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»: • оформление прав (легитимности) осуществления нового бизнеса; • мобилизация ресурсов для его осуществления; • продвижение продукта нового бизнеса; • оценка результатов. Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим признакам они различаются. 3. КОНЦЕПЦИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ» Глобальные цели этой концепции аналогичны предыдущим — создать дополнительные ценности для потребителя, увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и аналитики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддержания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов. По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager» (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней. На самом низком уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже занимается. На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы подкрепить новые формы коммерческой деятельности (например, новые отделы по работе с потребителями и межведомственное управление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе. И, наконец, на самом высоком уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности. Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследования показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возможностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, от того, как хорошо менеджер высшего звена развивает программу управления знаниями. Если компания желает только улучшить текущие процессы; она может достичь необходимых социально-экономических и технических целей путем привлечения лишь соответствующих экспертов. Если же она желает добиться большего, то руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизнесом и придумать наиболее подходящую тактику их использования. Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, ВР, преуспевших в использовании знаний для повышения эффективности работы, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управлению знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водопроводчикам, направляя частицы информации через разные каналы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети, e-mail, интернет и т. п.), созданы новые способы общения, позволяющие наблюдать за деятельностью компании, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне). 4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM) Эта концепция была порождена потребностью создать горизонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была предложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в организациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с другими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизонтальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристикой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена большая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отделов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению. В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководители подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занимаемой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15—20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях создаются специальные группы — peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руководством компании общей стратегии бенчмаркинга. Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обязанностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспериментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, которые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор. Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менеджера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновременно сохраняя преданность работе отдела согласно подчиненности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отделений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен знаниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации. Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 блоках: описание работы, критерии продвижения, ключевые критерии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения. По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания организационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и горизонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организаторами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собрания Т-менеджеров). Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из руководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсудить стратегические и технические проблемы, которые им пришлось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повышало искренность и доверие во время работы группы. Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экспертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются. 5. КОНЦЕПЦИЯ «ГОЛУБОГО ОКЕАНА» В 2005 году У. Чак Ким и Рене Моборн в своей книге Blue Ocean Strategy впервые описали новую концепцию построения инновационного бизнеса: инновационной компании нет смысла делить старые рыночные ниши, её задача — создавать новые рынки и формировать новый спрос. Суть предложенной Чак Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются. Cтратегия голубого океана подразумевает, что быстрый рост и высокая прибыльность компаний могут быть обеспечены посредством генерации продуктивных бизнес-идей и создания спроса на новых сегментах рынка, где практически отсутствуют конкуренты. Иными словами, мир бизнеса условно разделяется на два пространства: «красный океан», представляющий известное рыночное пространство, уже поделенное между мировыми компаниями, и «голубой океан» – свободное от конкуренции рыночное пространство вновь создаваемых отраслей индустрии. Отличительные черты стратегий алого и голубого океанов представлены на таблице 1. Стратегия алого океана Стратегия голубого океана Борьба в существующем рыночном пространстве Создание свободного от конкуренции рыночного пространства Победа над конкурентами Возможность не бояться конкуренции Эксплуатирование существующего спроса Создание нового спроса и овладение им Компромисс «ценность-издержки» Разрушение компромисса «ценность-издержки» Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек Таблица 1. - Отличительные черты стратегий алого и голубого океанов Краеугольным камнем стратегии голубого океана является не борьба за отвоевание спроса у конкурентов, а логика реконструкции рыночного пространства с помощью инновации ценности предложения, которая находит скрытый неудовлетворенный спрос среди различных категорий потребителей и объединяет его в отдельную никем не занятую рыночную нишу (Рисунок 1). Инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям. Снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли. Ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию элементов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала. Со временем издержки становятся еще меньше за счет эффекта масштаба производства вследствие больших объемов продаж, генерируемых идеальной ценностью. Рис. 1 Инновация ценности: краеугольный камень стратегии голубого океана «Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из: • неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею; • концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта; • ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта. В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое. «Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации. Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму. После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чак Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса: 1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? 2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? 3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Таким образом, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени Существует шесть вариантов пути создания голубого океана: Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности. Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов. Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия. Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя. Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана. Выбрав один из шести путей создания стратегии голубого океана, нужно выполнить следующую задачу — сфокусироваться на общей картине, а не на цифрах. Типичный стратегический план начинается с анализа конкурентов и других данных, но такой подход не способствует выходу за существующие границы отрасли. Если сфокусироваться на общей картине, то можно создать стратегию, которую легко коммуницировать и выполнять. Синие и красные океаны всегда сосуществовали и будут сосуществовать. Практическая реальность, следовательно, требует, чтобы компании понимали стратегическую логику обоих типов океанов. В настоящее время, конкуренция в красном океане доминирует в области стратегии в теории и на практике, даже когда бизнесу нужно ускорить создание голубого океана. Пора выровнять весы в области стратегии с лучшим балансом усилий в обоих океанах. Хотя стратегии голубого океана существовали всегда, в значительной степени эти стратегии были бессознательными. Но если однажды корпорации поймут, что стратегия создания голубого океана имеет различную логику со стратегией красного океана, они смогут создать еще много голубых океанов в будущем. Источник: Чан Ким, Рене Моборн «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков», Изд-во: Манн, Иванов и Фербер, 2012 г. Таблица2 – Сравнение концепций управления Разработка стратегий в условиях неопределенности «Белое пространство» «Управление знаниями» T-shaped management (tsm) Концепция «голубого океана» Предпосылки применения Наличие остаточной неопределенности Существование незадействованного в основной деятельности потенциала организации Необходимость развития интеллектуального потенциала в компании (конкурентоспособность) потребностью создать горизонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций Потребность сознания новых рынков и формирования дополнительного спроса Инструмент концепции Стратегическая информация Компетентность менеджера Механизм управления знаниями «мозговой штурм» «стратегическая канва» Плюсы применения концепции Снижение неопределенности до минимального значения Возможность осуществления действий вне формальных ограничений конкурентоспособность благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддержания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела Разработана мощная методологическая поддержка для реализации концепции; в результате успешного применения удается разработать стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников Минусы применения концепции Трудность разработки правдивых сценариев действий Высокие риски при входе в «белое пространство» Возможность разрушения творческого потенциала Ограниченность информации, поступающей высшему руководству; Малый опыт применения; управленческий риск, связанный с проявлением недоверия работников Ограничения Влияние сторонних факторов (политические, экономические) Выход из «черного пространства» Компетентность менеджера по управлению знаниями Традиционность корпоративной иерархии Выход из «алого океана» Сфера применения Любой бизнес Бизнес, ориентированный на инновации Интеллектуальный бизнес, инновационный бизнес Высокотехнологичный бизнес, инновационный бизнес Бизнес, ориентированный на инновации