Формирование инновационной модели бизнеса на основе управления взаимоотношениями со стейкхолдерами как управленческой инновации

1.2. ФОРМИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ МОДЕЛИ БИЗНЕСА НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ИННОВАЦИИ Теория стейкхолдеров ориентирована на анализ и согласование разнообразных интересов заинтересованных в фирме «актеров» с выходом на ряд значимых для организации управления бизнесом рекомендаций. Общепризнанным основателем теории стейкхолдеров считается Роберт Эдвард Фриман, опубликовавший в 1984 г. работу по стратегическому менеджменту, базирующемуся на управлении стейкхолдерами. Впоследствии его идеи были расширены другими исследователями с выходом на ряд специальных областей теории менеджмента и экономики фирмы. Центральным для данного подхода является само понятие стейкхолдеров, которое с течением времени претерпевало известные изменения и уточнения. В научных публикациях применяются также термины заинтересованные лица, заинтересованные группы, группы влияния, участники коалиции, однако все они не полностью идентичны по смыслу термину стейкхолдер. Использование определения заинтересованные несколько нивелирует значимость влияния, поскольку далеко не всегда наличие интереса однозначно предполагает возможность оказания влияния. Вариант лица требует пояснения: имеются в виду не только индивидуумы, но и группы индивидуумов и организации, в противовес варианту группы, когда стейкхолдером является индивидуум. Понятие участники коалиции также сужает совокупность типов стейкхолдеров, поскольку в частном случае стейкхолдер может заботиться только о своем интересе и не входить в коалиции с другими участниками действий или членами организации, или с внешними стейкхолдерами. Использование русскоязычных терминов допустимо в деловой практике, особенно с учетом вероятного неприятия частью участников бизнеса англоязычных определений, однако в научном обиходе и методических разработках считаем целесообразным применение более содержательного и отражающего сущность отношений с организацией термина стейкхолдер. Теория стейкхолдеров является относительно молодой в ряду теорий менеджмента, первое и до сих пор наиболее краткое определение было предложено Фриманом в 1984 г.: «Стейкхолдеры – это группы людей, без которых организация может прекратить свое существование». Для целей управления организации это определение было слишком неконкретным, и далее оно было несколько расширено и конкретизировано самим же Фрименом: «Стейкхолдером может являться индивидуум или группа, поддерживающая (обеспечивающая) деятельность организации аналогично тому, как это делает держатель акции»1. Дальнейшие исследователи предлагали новые определения, делая акцент на интересе или влиянии стейкхолдеров на организации. Так, Локвуд в 1996 г. определил стейкхолдеров, как людей, «реально заинтересованных в результатах деятельности организации», в том же году Райен предложил свою трактовку термина: «лицо или группа лиц, которые могут оказать влияние на организацию или на которых влияет организация». В британском руководстве (часть стандарта (BS6079 1996)) по управлению проектами2 дается более развернутое определение: «лица или группы лиц, кровно заинтересованные в успехе организации (проекта) и окружающей среды, в рамках которых существует организация (проект)». Часть специалистов считает, что превалирующим в определении является владение частью компании, а другие исследователи считают более важным указание на «власть или влияние»3. При этом в обоих случаях центральным для определения стейкхолдера является наличие взаимоотношений. Часть исследователей и практиков утверждает, что стейкхолдеры, которые имеют взаимоотношения, но не несут риски деятельности компании, не являются владельцами части компании. Некоторые авторы выделяют в качестве признаков стейкхолдеров желание брать на себя риск4, выражение лояльности к фирме или добавление ценности5, стремление к участию в организационных выгодах или получению права голоса в принятии управленческих решений или управление через представителей (Кочан and Рубинштейн). Из множества определений в конечном счете выделился наиболее признанный дихотомический взгляд: стейкхолдер – это любая группа или индивидуум, который может воздействовать и на которого влияет достижение организационных целей (Фриман, 1984). Сама по себе идея учета мнений заинтересованных сторон для реализации целей компании возникала еще до Фримана у таких известных экономистов, как Адам Смит6(1937), который утверждал, что для достижения целей фирмы необходимо рассматривать внешние стороны, заинтересованные в ее деятельности, как часть фирмы. Барнард7 (1938) предположил, что сотрудники являются важным фактором успеха фирмы, значит, следует внимательно оценивать их интересы и возможность их реализации для повышения мотивации сотрудников в достижении целей организации. Ф. Адамс (1951) и Р. Фэлс Ричард Эллс (1960) в результате своих исследований сформулировали вывод о том8, что корпорация ответственна перед многими различными слоями общества и определили четыре группы заявителей прав: работники, акционеры, клиенты и общественность, включая правительство. В дальнейшем Фэлс увеличил количество групп заявителей до восьми, предположив, что управление должно поддерживать связь с обществом. В 70–80 годы ХХ века многие ученые вновь обратились к природе отношений между бизнесом и обществом и роли бизнеса и менеджеров в обществе, основываясь на изучении влияния сторон, которое можно было определить достаточно однозначно. При этом Эберштадт, пытаясь разъяснить смысл теории, говорил, что в Средние века основным стейкхолдером можно было считать Господа Бога. Последнее замечание говорит о том, что, как любая молодая теория, теория стейкхолдеров несколько неоднозначна, и многие практические ситуации не могут быть объяснены и предсказаны на ее основе. Одной из причин этих сложностей является неоднозначность и изменчивость во времени идентификации стейкхолдера и его влияния на организацию. Другой причиной является то, что сегодня практически любая компания, работающая на развитых рынках, в определенном смысле является стейкхолдер-фирмой, т. е. каждый субъект рынка является стейкхолдером для других, иными словами, число, анализ и принятие обоснованных решений по всем стейкхолдерам в этой ситуации становится практически почти невозможным. При этом необходимость управления отношениями со стейкхолдерами объективно существует и признается. Разрешение проблемы требует разработки целостной методологии, базисом которой является определение и классификация стейкхолдеров. Обобщение имеющихся определений стейкхолдеров, включая классическое определение Фримана, позволяет сформулировать работоспособный в целях идентификации термин, обобщающий все существующие. . Под стейкхолдерами нужно понимать лиц (физических и юридических), обладающих правовой, экономической, моральной (а также самостоятельно осознаваемой) возможностью заявлять фирме о своих правах (в том числе имущественных) или интересах в отношении ее прошлой, настоящей или будущей деятельности (ее части).Основой данного определения является представление фирмы с позиции сети ее внутренних и внешних взаимоотношений с отдельными индивидами или группами, при акценте на согласование и управление их множественными и часто конфликтующими интересами для обеспечения достижения целей организации. Теория стейкхолдеров базируется на ряде как экономических, так и управленческих теорий, таких как принципал-агентский подход, теория контрактов, теория транзакционных издержек (новая институциональная теория), этика бизнеса, позже – репутационный менеджмент, корпоративное управление и др., анализ которых необходим для формирования методической базы управления стейкхолдерами. Теория агентских отношений первоначально была разработана как экономическая9 и применялась экономистами для изучения вопросов страхования. Затем ее стали использовать в управлении, в анализе контрактов и иерархических отношений в фирме (Дженсен М.., Меклинг В., 197610). Принципал-агентский подход является разделом новой институциональной теории и концентрирует внимание на взаимоотношении двух центральных фигур, называемых в теории «актерами», а именно – принципала, под которым обычно понимается собственник компании, и агента, который принимает от имени принципала решения, воздействующие на ценность фирмы. Проблемой, рассматриваемой в данной теории, является риск, возникающей из-за асимметрии информационного обеспечения принципала и агента, не позволяющей агенту принимать оптимальные решения, а принципалу – объективно оценивать деятельность агента. Ценность данной теории в наличии количественных моделей, связывающих издержки агентских отношений, риски с выгодой принципала. На практике теория агентских отношений нашла применение в финансовом менеджменте в управлении отношениями между акционерами и менеджерами и между кредиторами и акционерами. В одной части агентской теории рассматриваются организационные формы, которые – в рамках действующих общих правил – создаются экономическими агентами на контрактной основе и обеспечивают оптимальное распределение риска между принципалом и агентом. Другая, так называемая позитивная теория агентских отношений, обращается к проблеме «отделения собственности и контроля», сформированной У. Берлем и Г. Минзом еще в 1930-е гг. и развитой позднее У. Меклингом, М. Дженсеном, Ю. Фама. Действуя рационально, принципалы будут заранее учитывать опасность уклоняющегося поведения при заключении контрактов, закладывая защитные меры против него в их условия. Новая институциональная теория, в развитие основ агентских отношений, включает теорию контрактов, имущественных прав и трансакционных издержек. Трансакционный подход к изучению экономических организаций опирается на идеи Р. Коуза, который в попытке решить внешние проблемы фирмы, предложил учитывать в транзакционных издержках не только затраты, прямо связанные с деятельностью фирмы, но и затраты, связанные с последствиями этой деятельности для окружающей среды. Организации с точки зрения этого подхода служат цели сокращения трансакционных издержек. В отличие от теории агентских отношений акцент делается не на стадию заключения, а на стадию исполнения контрактов. В одной из разновидностей этого подхода главной объясняющей категорией выступают издержки измерения количества и качества товаров и услуг, передаваемых в сделке. Лидером другой школы является О. Уильямсон. В центре ее внимания находится проблема «регуляционных структур». Речь идет о механизмах, которые служат для оценки поведения участников контрактных отношений, разрешения возникающих споров, адаптации к неожиданным изменениям, применения санкций к нарушителям. Согласно О. Уильямсону, каждой сделке соответствует свой тип регуляционных структур, лучше других обеспечивающий ее исполнение; разрешение подобных ситуаций в рамках принципал-агентских взаимоотношений связывается с заключением компанией контрактовкак с ее аутсайдерами (например, поставщиками оборудования или оптовыми компаниями, закупающими готовую продукцию), так и с инсайдерами (например, менеджментом компании). Наиболее часто в литературе анализируют вторую из указанных разновидностей контрактов. П. Мильгром и Дж. Робертс обратили внимание на то, что одним из методов решения проблемы уклонения персонала компании от работы с полной отдачей является рынок корпоративного контроля. П. Робертсон и П. Ланглойс отмечают, что, если фирма трактуется как своеобразная сеть контрактов, тогда то, что относится к внутренним взаимоотношениям фирмы, и то, что касается ее внешних взаимодействий, различаются лишь в степени, т. е. не фундаментально. Оба типа взаимосвязей управляются контрактами, внутрифирменные же контракты при этом отличаются лишь большей степенью специфичности. Все это дало специалистам основание заключить, что принципал-агентский подход может трактоваться лишь как определенное направление более общей теории фирмы, в рамках которого вырабатываются важные инструменты анализа и структурирования контрактных отношений между различными экономическими «актерами». Предшествующие подходы базировались на анализе экономических выгод и ценностей, но одновременно с ними развивались теории, в которых подчеркивалась необходимость выстраивания деловых отношений на основе ценностей, разделяемых обществом в целом. Миллз (1959) предположил, что ценности должны определяться и изучаться для понимания дальнейшего поведения сторон. Этот подход становится все более и более популярным, многие специалисты делают акцент на необходимости реализации в деятельности любой компании принципов социальной ответственности перед обществом в широком смысле этого слова. Анализ представленных предпосылок теории стейкхолдеров позволил сделать следующие выводы. Принципал-агентская теория и теория контрактных отношений ограничены рассмотрением путей обеспечения правильного, по отношении к достижению целей фирмы, поведения агентов. Контрактная теория, в отличие от принципал-агентской, включает в число агентов и внешние стороны (аутсайдеров), например поставщиков ресурсов, однако суть подхода остается одной и той же. И тот и другой подход не используют в качестве фактора управления поведением агентов обеспечение реализации их интересов. Теория транзакционных издержек учитывает взаимоотношения с агентами для оценки возможных издержек при изменении границ фирмы, т. е. структуры бизнеса. Эта задача со своими критериями и ограничениями, на наш взгляд, является обособленной, и, скорее, теория стейкхолдеров должна использоваться в качестве основы для выстраивания системы отношений компании в новом формате бизнеса. Подход этики бизнеса (социальной ответственности) используется в современной теории и менеджменте стейкхолдеров, являясь во многом основой целеполагания компании в части всех стейкхолдеров. К известным экономистам, развивавшим подход этики бизнеса на современном этапе можно отнести Кларксона , Поста и Престона, одним из самых значимых результатов того времени можно считать принципы Кларксона (табл. 5)11, в соответствии с которыми должна формироваться общая осведомленность менеджмента компаний в вопросах корпоративного управления. Принципы Кларксона должны рассматриваться как метапринципы, стимулирующие менеджмент к тому, чтобы разработать и в последующем внедрить более конкретные принципы отношений с заинтересованными кругами. Согласно первоначальной концепции Фримана, управление стейкхолдерами является частью стратегического менеджмента организации. Анализ стадий развития стратегического менеджмента позволяет определить, почему подход стейкхолдеров в его современной трактовке возник в 70–80 гг. ХХ в. Как известно, становление стратегического менеджмента прошло четыре достаточно четко разделяемых по времени этапа: бюджетирование и контроль (1920–1950-е гг.); долгосрочное планирование (1950-е гг.); стратегическое планирование (конец 1960-х – начало1970-х гг.); стратегический менеджмент (середина 1970-х гг.). Роль стейкхолдеров стала жизненно важной для организаций уже на этапе стратегического планирования и только усилилась на этапе стратегического менеджмента. Таблица 5 Принципы Кларксона Принцип 1 Менеджеры должны признать и активно отслеживать интересы всех законных заинтересованных сторон и принимать их интересы к сведению соответствующим образом в процессе принятия решений и экономической деятельности компании Принцип 2 Менеджеры должны прислушиваться к заинтересованным сторонам и обеспечивать открытую коммуникацию относительно их соответствующих интересов и вкладов, рисков, которые они принимают на себя в связи с их вовлеченностью в дела корпорации Принцип 3 Менеджеры должны принять процессы и формы поведения, которые чувствительны к интересам и возможностям каждой группы заинтересованных сторон Принцип 4 Менеджеры должны признать взаимозависимость усилий и вознаграждений среди заинтересованных сторон и должны стремиться достичь справедливого распределения среди них благ и обязанностей корпоративной деятельности, учитывая их соответствующие риски и озабоченности Принцип 5 Менеджеры должны работать сообща с другими организациями – как общественными, так и частными – для минимизации рисков и ущерба, возникающих в процессе корпоративной деятельности и соответствующей компенсации их там, где этого избежать невозможно Принцип 6 Менеджеры должны всецело избегать действий, которые могут подвергать риску неотчуждаемые права человека (например, право на жизнь) или вызвать риски, которые, при ясном понимании, были бы явно неприемлемы соответствующим заинтересованным сторонам Принцип 7 Менеджеры должны признать потенциальные конфликты между (a) своей собственной ролью корпоративных агентов и (b) своей законной и моральной ответственностью за интересы сторон и должны адресовать данные конфликты посредством открытой коммуникации, соответствующей отчетности, системы материального стимулирования и, где необходимо, анализа третьих лиц Разрешение проблемы эффективного управления взаимоотношениями со стейкхолдерами с позиций методических подходов обусловило необходимость определения взаимосвязи менеджмента стейкхолдеров и стратегического управления и места управления взаимоотношениями со стейкхолдерами в управлении организацией в целом. Вначале уточним сущность менеджмента стейкхолдеров в его современной трактовке. Большинство подходов к управлению стейкхолдерами базируется на том, что конечной задачей менеджмента организации является успех на рынке. Руководство и собственники рассматривают различные заинтересованные стороны как некую часть среды, которой необходимо целенаправленно управлять для обеспечения собственникам ожидаемых результатов. Учет интересов других сторон позволяет избежать решений, которые могли бы побудить эти стороны действовать вразрез с интересами самой организации. Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами становится средством достижения цели, но при этом конечный результат не заключается в повышении благосостояния заинтересованных сторон, а скорее, в продвижении интересов только одной ключевой группы – акционеров. Организация тем более должна быть озабочена выстраиванием отношений с заинтересованными сторонами, чем более ценны эти отношения для ее финансового успеха. В этом варианте определения управление взаимоотношениями со стейкхолдерами является частью стратегии, но не ее движущим фактором. Двумя вариантами подхода к стратегическому управлению заинтересованными кругами являются модель непосредственного воздействия и модель согласования. В модели непосредственного воздействия, отношения и действия менеджеров к заинтересованным сторонам (их ориентация на заинтересованные стороны) воспринимаются как имеющие непосредственное воздействие на финансовый результат фирмы, независимо от корпоративной стратегии. В модели согласования ориентация менеджмента на заинтересованные стороны оказывает влияние на корпоративную стратегию путем согласования взаимоотношения между стратегией и финансовым результатом (рис. 4). По нашему мнению, современная ситуация в бизнесе требует второго подхода, т. е. использование модели согласования, в которой разработке стратегии предшествует стратегический анализ, включающий анализ стейкхолдеров, а стратегия сформирована с учетом необходимости удовлетворения потребностей стейкхолдеров для достижения целей организации. Первоначально модель взаимоотношений со стейкхолдерами задумы- Рис. 4. Варианты моделей взаимодействия валась как стратегический инструмент для организации в направлении расширения границ организации с включением окружающего бизнес-сообщества и социоэкономической региональной среды. Элементы этой теории на интуитивном уровне появлялись уже в работах Додда12. Мари Паркер Фоллет13 в начале ХХ в. разработала концепцию заинтересованных сторон, правда, без использования современных терминов. Маркетинг-менеджмент также концентрируется на важности учета интересов настоящий и потенциальных потребителей14. Инновационный менеджмент, в свою очередь, сосредоточен на необходимости концентрации внимания на информации, поступающей из среды, окружающей компанию15. Влияние на менеджмент окружающей среды было изучено ранее (Дилл, 1958, M. Портер, 1980). Структура внутренних стейкхолдеров была определена Генри Минцбергом. Основные предложения были поддержаны в трудах Оучи16 и Ватермена17. Однако в последних статьях Ваксенберга и др. вновь указывается на изменения места управления стейкхолдерами: со стратегического менеджмента на бизнес-этику и социальную ответственность. Если рассмотреть всю структуру менеджмента организации, то управление стейкхолдерами становится частью общей системы, аналогично обеспечивающим подсистемам, в той или иной мере присутствующим в каждом блоке (рис. 5). Рис. 5. Место менеджмента стейкхолдеров в управлении организацией На основе проведенного анализа существующих точек зрения сформулируем цель управления взаимоотношениями со стейкхолдерами: это увеличение стоимости бизнеса путем оптимизации взаимодействия со стейкхолдерами через определение и анализ их интересов, выбор методов взаимодействия и реализация своей стратегии управления отношениями. Соответственно, менеджмент взаимоотношений со стейкхолдерами – это деятельность, направленная на ресурсы организации и их взаимосвязи со стейкхолдерами для достижения целей организации, включающих удовлетворение интересов стейкхолдеров. Несмотря на свою молодость, теория стейкхолдеров уже претерпела определенные изменения, наиболее современный подход получил название холистического, или целостного, менеджмента стейкхолдеров. Он, в свою очередь, тесно связан с разработанной Д. Нортоном и Р Капланом методологией реализации стратегии – ССП (система сбалансированных показателей), основой которой является количественная оценка всех действий организации в отношении их вклада в достижение поставленных целей. Введение управления отношениями со стейкхолдерами в карты ССП организаций позволяет реализовать поведенческий подход, т. е. действия (задачи), включаемые в карты, связанные со стейкхолдерами, должны обеспечивать переход от настоящего (существующего в данный момент) поведения стейкхолдеров, их намерений (отношения к организации и ее действиям) к новому поведению (намерениям, отношению), способствующему совершенствованию организации (бизнеса) через реализацию интересов. Взаимосвязь методологии ССП и теории стейкхолдеров можно проследить на рисунке 6. Для обеспечения ожидаемых результатов управления взаимоотношениями со стейкхолдерами необходим контроль и адекватная оценка эффективности работы системы. Одним из наиболее современных методов ее оценки является призма эффективности18, методология которой, предложенная Нили Энди, Адамсом Крисом, Кеннерли Майком, базируется на трех положениях, два из которых прямо определяют принципы взаимоотношений со стейкхолдерами организации в современной экономической системе (прил. 3.). Во-первых, для организаций неприемлемо (или даже невозможно) концентрироваться исключительно на нуждах одной или нескольких заинтересованных сторон в бизнесе – обычно это акционеры и клиенты, – если они хотят выжить и преуспевать Во-вторых, стратегия, процессы и мощности организации должны быть согласованы между собой и связаны друг с другом, если организация стре­мится занять наиболее выгодное положение и приносить реальную выгоду всем заинтересованным сторонам. В-третьих, организация и заинтересованные стороны должны признать, что их отношения являются взаимно обязывающими. Заинтересованные стороны должны осуществлять вложения в организацию, рас­считывая на адекватные ответные действия. Призма эффективности является трехмерной системой, которая была специально создана максималь­но гибкой, чтобы иметь возможность в случае необходимости сконцентрироваться на проблемах разного уровня. Если требуется только частичный аспект управления эффективностью, например концентрация на конкретной заинтересованной сторо­не или на одном бизнес-процессе, то призма эффективности может применяться для разработки системы управления и соответственных критериев (и сопутствую­щих показателей), направленных на конкретный контекст. И, напротив, если требу­ется широкая корпоративная или подразделенческая инициатива по улучшению управления эффективностью, то призма эффективности может поддержать также и ее. Source: Based on Kaplan/Norton (2001), p.96, amended by Schanz (2005) Рис. 6. Взаимосвязь менеджмента стейкхолдеров с методологией ССП Чтобы удовлетворить свои собственные желания и потребности, организа­ции должны добиться вклада от вовлеченных заинтересованных сторон – обычно в виде капитала или кредита от инвесторов – лояльности и прибыли от клиентов, идей и профессионализма от работников, материалов и услуг от поставщиков и т. д. Им также необходимо определить, какой стратегии они будут придерживаться, чтобы гарантировать интерес вовлеченным сторонам. Для внедрения таких страте­гий нужно понимать, какие процессы важны для предприятия, и действовать одно­временно эффективно и рационально. Процессы сами по себе могут выполняться, только если у организации есть для этого соответствующие возможности: опреде­ленное сочетание квалифицированных кадров, наилучших практик, ведущих технологий и физической инфраструктуры. По существу, призма эффективности представляет собой модель менеджмента организации во взаимосвязи с менеджментом взаимоотношениями со стейкхолдерами. Фирма, ее внутренняя организация, рыночное поведение, вырабатываемые ею стратегии и т. д. представляют собой сложнейший феномен, комплексное исследование которого возможно лишь при учете всей богатой палитры научных идей и представлений. 1.3. РАЗВИТИЕ ПОДХОДОВ К ИДЕНТИФИКАЦИИ И АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ Формирование методологической основы управления взаимоотношениями со стейкхолдерами основывается, после определения базового понятия, на идентификации стейкхолдеров, т. е. определении признаков отнесения сторон к категории стейкхолдеров и их группировке. Как это характерно для современного менеджмента, различные модели взаимосвязей и группировок представляются авторами в наглядных схемах, позволяющих структурированно представить основные подходы. Как отмечал Уоррен19, многие из наиболее популярных моделей менеджмента были представлены в наглядном формате, например такие, как модель пяти сил Портера и структура организации по Минцбергу. Его исследования продемонстрировали преимущества хорошо визуализированных моделей перед ранее предложенными теоретиками моделями. Теорию стейкхолдеров впервые дополнил графическим отображением Фриман20. Существенным преимуществом модели Фримана для практиков, согласно исследованиям известного современного бельгийского исследователя в области управления стейкхолдерами Фассина, явилась возможность оценки силы влияния стейкхолдеров, что может являться основой их идентификации. Основа модели Фримана наглядно показывает взаимоотношения между различными группами действующих лиц как в самой организации, так и вокруг нее. Базируясь на глубоком исследовании большого количества источников по теории организации и корпоративной стратегии, исследованиях и обзорах, Фриман сформулировал свой взгляд на фирму в относительно простой концепции: взаимоотношения стейкхолдеров отображаются через схему отношений власти. Предложенная Фриманом модель была, возможно, почерпнута из социологических наук, где в социограммах отображалась частота связей между индивидуумами или группами. На модель также повлияла традиционная модель управления организацией с указанными входами и выходами, в которой компании связаны только с четырьмя группами: поставщиками, сотрудниками, акционерами, которые обеспечивают основные ресурсы, преобразуемые в продукты или услуги, потребляемые четвертой группой – клиентами21. Однако Фриман в своей модели добавил и другие составляющие, которые воздействуют на деятельность фирмы, и представил корпорацию как центр комплекса взаимозависимых двусторонних связей22. По выражению Фрумена, Фриман первоначально представил свою модель в виде карты, в которой фирма является осью колеса, а стейкхолдеры расположены на концах спиц этого колеса23. Модель представляла собой графическое отображение фирмы – круг или овал, окруженный различным числом других кругов или овалов со связывающими их двунаправленными стрелками, при этом каждый круг (овал) представлял группу стейкхолдеров. Первоначальная модель Фримана включала 11 типов стейкхолдеров, состав которых мог быть расширен. Наиболее известная версия модели включает 7 стейкхолдеров, в которой к классическим элементам управленческой модели – акционеры (или инвесторы), потребители, поставщики, работники – Фриман добавил конкурентов и 2 важных внешних стейкхолдеров – правительство и общественные организации (рис. 7). Рис.7. Модель Фримана «Взаимодействия организации со стейкхолдерам» Позже Фриман и другие добавили группы стейкхолдеров, которые оказывали наиболее значимое давление на компанию. В версии модели 2003 г.24 Фриман преобразовал систему до 5 внутренних групп стейкхолдеров – финансисты, потребители, поставщики, работники и общественные организации, убрав группу конкурентов, и выделил 6 внешних стейкхолдеров – правительство, составляющие инфраструктуры, негосударственные организации, критиков, средства массовой информации и другие, не изображая стрелки, которые бы связывали их с центральным кругом. Тем не менее, необходимо понимать, что модель неизбежно упрощает действительность и для ее эффективного использования необходимы уточнения и улучшения, обоснования принимаемых допущений, что и было сделано позднее, например в работе Фассина [3]. Можно отметить противоречия в позициях ученых, оценивающих модели. Так, многие специалисты25 отмечали, что теория стейкхолдеров слишком сложно объясняет взаимосвязи и управление стейкхолдерами содержит много неоднозначных решений, но при этом она рассматривается как мощный эвристический инструмент, расширяющий управленческое представление о ролях и обязанностях различных сторон в максимизации выгод26. С нашей точки зрения, трудности в идентификации стейкхолдеров и в определении границ фирмы являются следствием внутренней гибкости теории стейкхолдеров самой по себе. Отметим также существенное несоответствие между некоторыми определениями и графическим представлением модели. Кроме того, существует определенная нечеткость в определении границ управленческой, организационной и стратегической деятельности. При обсуждении теории стейкхолдеров некоторые авторы рассматривают ее как основы общей теории организации27 и как основу для выстраивания взаимоотношений между бизнесом и обществом. По нашему мнению, главным является то, что теория стейкхолдеров активно обсуждалась и развивалась не только специалистами в области управления, но и философами, юристами и, что может быть наиболее интересно, – политологами. Некоторые ученые утверждают, что теория стейкхолдеров, так как она была представлена, не имеет серьёзной научной основы ни в экономической теории фирмы28, ни в теории этики бизнеса29. Обсуждение отражает сложности применения теории в управлении, поэтому необходимо определить и признать существующие ограничения этой теории для предотвращения ее бессмысленного использования. Несмотря на большое количество политических замечаний, большинство специалистов, таких как Дональдсон и Данфи, 1994; Ортс и Страдлер, 2002; Джонс и Викс, 1999; Фриман, 1999; Пресон и Дональдсон, 1999; Кей, 1999; Харрисон и Фриман, 1999; Аттас, 2004, признали значимость и полезность данной теории для практики с учетом необходимых добавлений и разъяснений, наиболее важными из которых являются уточнения определений. Дальнейшая конкретизация относится к идентификации и классификации стейкхолдеров. Классификация позволяет, во-первых, проверить аутентичность рассматриваемого объекта как стейкхолдера, во-вторых, сгруппировать стейкхолдеров по признакам, существенным с точки зрения выбора стратегии и тактики управления взаимоотношениями с ними. Наиболее простой и логичной является иерархическая система классификации, с четкими отношениями соподчинения между классификационными признаками путем их деления на классы, подклассы, группы, подгруппы и т. д., таким образом осуществляется последовательный переход от общих признаков к детализированным. Однако такая жесткая структура классификации требует строгой фиксированности признаков и порядка их следования, что трудно реализовать по отношению к настолько разнородным объектам. Этот вывод подтверждается отсутствием в рассмотренных публикациях примеров иерархической классификации стейкхолдеров. В отличие от иерархической многоаспектная (фасетная) система классификации предполагает деление множества объектов одновременно по нескольким независимым признакам без их соподчинения. При многоаспектной системе классификации можно одновременно и независимо друг от друга образовать любое подмножество классификационных признаков (группировок) исходя из алгоритмов принятия управленческих решений. При построении многоаспектной системы классификации требуется, чтобы признаки, используемые в различных фасетах, не повторялись. В связи с группировкой признаков в независимые фасеты классификация информации приобретает гибкую блочную структуру, позволяющую включать новые и исключать старые фасеты. Недостатком рассматриваемой системы классификации является сложность построения при чрезмерном увеличении количества ее признаков. Основная часть классификаций стейкхолдеров относится к категории фасетных классификаций, однако некоторые признаки в них повторяются. В литературе встречается множество попыток классификации стейкхолдеров по различным признакам (Фруман, 1999; Винн, 2001; Филиппс, 2003a; Пексвакс 2005): первичные и вторичные, прямые и косвенные, общие и специфические, официальные и неофициальные, стратегические и этические, стратегические (касающиеся деятельности предприятия) и влияющие на внешнюю среду бизнеса.Мишель, Агле и Вудс предложили классификацию стейкхолдеров, базирующуюся на признаках власти, законности и срочности30. Филиппс в 2003 г. выделил нормативных стейкхолдеров, вторичных стейкхолдеров и опасных или потенциально опасных стейкхолдеров. Нормативные стейкхолдеры – это те, перед которыми организация имеет моральные обязательства. Вторичные стейкхолдкры – те, кто может нанести ущерб или принести выгоду организации, но перед которыми фирма не несет прямых моральных обязательств: конкуренты, общественные организации, СМИ и т. д. Опасные или потенциально опасные стейкхолдеры могут быть представлены вымогателями, ворами и другими организациями, которые могут воздействовать на компанию, но не имеют законных отношений с ней. В качестве дополнительной базы для классификации Пост, Престон and Сачес (2002 ) было предложено использовать уровни среды: ресурсы (внутренняя среда), отраслевую структуру и социальную и политическую среду. Многие авторы отмечали, что классификация стейкхолдеров затруднена вследствие существования значительно отличающихся узкого (правового) и широкого (управленческого) определений. Правовой аспект исходит из тех отношений, что зафиксированы в контрактах: стейкхолдеры имеют права, а фирмы имеют обязательства и обязанности; или стейкхолдеры – это те, без кого фирма не может существовать. Управленческий подход, опирающийся на теории организации и социологии, более прагматичен: он основывается на аспектах отношений между стейкхолдерами и фирмой, однако в этом подходе заложена неоднозначность, поскольку те, на кого фирма может повлиять, далеко не всегда могут повлиять на нее. Этот широкий управленческий подход ведет к необходимости уделять внимание всем стейкхолдерам, которых стоит брать в расчет, заботиться о них и уважать их..31 Узкий правовой подход ведет к выделению в качестве стейкхолдеров гораздо более ограниченной группы, которую связывают с рассматриваемой фирмой контрактные отношения, степень интенсивности которых может быть оценена. Эти подходы не являются взаимоисключающими: стейкхолдеры, которые влияют или на которых может влиять данная фирма, могут иметь с ней контрактные отношения, и стейкхолдеры, которые не имеют контрактных отношений, также могут оказывать влияние или на них может оказывать влияние деятельность фирмы. Однако многие авторы32 отмечают, при использовании узкого подхода конкуренты должны быть исключены из состава стейкхолдеров, хотя на основе широкого подхода они должны быть интегрированы в систему стейкхолдеров, поскольку могут нанести ущерб или обеспечить получение выгоды фирме, т. е. должны рассматриваться в стратегической перспективе. Управленческие толкование предполагают множественные отношения с широкой вариативностью по интенсивности и силе воздействия. Однако Стенберг33 указывал, что этот подход ведет к весьма существенному увеличению числа стейкхолдеров. Благодаря глобализации и технологическому развитию с улучшением коммуникации и информационных систем виртуально каждый связан с каждым, и каждый влияет на каждого и подвергается влиянию при осуществлении своей деятельности34. Этот взгляд добавляет мало ценности к теории и тем более к практике, и – в любом случае – ограниченность во времени и возможностях осмысления ситуации менеджерами ведут к упрощению и снижению полезности этой теории. В таблице 6 приведено сравнение этих двух базовых подходов, которые вызывают наиболее острые научные дискуссии в теории стейкхолдеров. Таблица 6 Различия правового и управленческого подходов в классификации Параметр Управленческие толкование Правовое толкование Вид анализа социологический философский Основа определения управленческие отношения права Определение влияющий требующий Характеристики внимание забота влияние уважение требование контракт обязанности обязательства Фокус конкретный абстрактный Количество множество стейкхолдеров ограниченное количество Правовая основа производная(вторичная) нормативная База актуализации отношений знание среды бизнеса основные экономические интересы компании Сфера охвата широкий взгляд узкий взгляд Перспективы использование разработка стратегии теоретические исследования Эти два взгляда не являются антагонистическими, это два представления одной реальности с различными целями, применением и теориями. Модели становятся более понятными и позволяют избежать несоответствий, если они представлены в графическом виде. В развитие графической модели Фримана Филипс35, объединяя обе концепции, предложил использование стрелок – для обозначения отношений (управленческое толкование) – и ненаправленных линий – для обозначения формально зафиксированных отношений (правовое толкование). Подход Фримана в построении графической модели базировался на управленческом толковании, в то время как большинство дискуссий велось на основе правового толкования. Большинство специалистов не придавали существенного значения связи между определениями и классической моделью. Кроме того, они отрицали основу теории и даже тот факт, что идентификация стейкхолдеров никогда не рассматривалась шире, чем первый шаг в стратегическом анализе. В рамках дискуссии по идентификации и отбору конкретных стейкхолдеров модель Фримана была подвержена критике по разным направлениям. В самом деле, некоторые из первоначальных гипотез не были полностью подтверждены: реальность намного сложнее, чем простая графическая схема, представленная моделью. Некоторые из недостатков, отмеченные в литературе, включают вариативность зависимости между стейкхолдерами, вариативность роли и влияния различных стейкхолдеров, огромное число связей центра модели с другими составляющими. Стейкхолдеры имеют различные контакты и прямо влияют на других стейкхолдеров фирмы, в то время как стейкхолдеры сами по себе обладают своим собственным набором стейкхолдеров. Кроме того, группы стейкхолдеров могут быть сходными между собой и играть схожие роли, а могут быть гетерогенными, т. е. различаться весьма существенно в отношении с исследуемой компанией [121 58c]. Данный анализ позволяет сделать вывод, что с учетом допустимых заключений модель Фримана является ценной аппроксимацией действительности. При этом необходимо одно существенное изменение: центральный овал должен представлять менеджмент, включая исполнительное руководство и совет директоров, а не только фирму. Это небольшое изменение по форме является достаточно существенным по содержанию, так как относится к основе модели. Если центральный овал включает менеджмент, то фирма охватывает всех стейкхолдеров. Такой подход более тесно связан с определениями корпорации как системы групп первичных стейкхолдеров [113, стр. 97] или сложной сети участников. По мнению Кея [134, p 12], теория стейкхолдеров неадекватно адресуется к среде бизнеса, поскольку границы фирмы не определены четко по уровням. Созданная Постом, Престоном и Сачесом модель (36перевод автора, рисунок в прил.3) предлагает новый взгляд на стейкхолдеров фирмы (PPS) с тремя концентрическими кругами, включающими ресурсную базу (внутренняя среда), отраслевую структуру и социально-политическую среду. Эта PPS-модель была расширена за счет включения социальных отношений Керролом и Бучхольтцем (рис. 10). Группы давления обычно относят к производным (вторичным) стейкхолдерам. Легитимность этих стейкхолдеров исходит из их способности влиять на организацию и основывается на обязательствах перед другими сторонами [148 стр 125-126]. Иногда группы давления коллективно представляются как отдельный полноправный стейкхолдер в дополнительном круге или каждая группа в своем индивидуальном дополнительном круге. На практике группы давления различаются по природе, размеру и важности. Часть групп давления преобразовалась в институциональные институты, обслуживающие функции мониторинга и контроля за соблюдением условий неявных контрактов37. Рис. 10. Расширенная модель PPS Керрола и Бучхольтца 38 Хотя большинство групп давления не имеет реальной доли фирмы, они могут негативно влиять на компанию своими действиями, и в большинстве случаев они независимы от бизнеса. Они оказывают давление в одном направлении, тогда как сущностью первоначальной модели стейкхолдеров была взаимозависимость. Это является основной причиной того, почему эти группы рассматриваются по-другому: в отдельном круге на втором уровне с ненаправленными стрелками или даже вне основной модели Фримана в ее последней редакции. Детальный анализ ясно показывает, что группы давления оперируют различными функциональными областями деятельности фирмы. Это влияние в основном направлено на одного или более очевидных (первичных) стейкхолдеров фирмы. Например, инвестиционные фонды представляют акционеров, аудиторы проводят мониторинг и контроль бухгалтерского учета для акционеров, а профсоюзы представляют работников. Они все могут выполнять роль посредника для групп давления. Тесно связана с этой группой стейкхолдеров группа регуляторов, которые в основном расположены вне компании, но имеют существенное влияние. Часто они также независимы, и их влияние выглядит как ограничение. Многие ученые предпочитают рассматривать их не как стейкхолдеров, а как отдельные группы – действия государства и закона через агентства, комиссии и другие властные структуры71. Идентификация и отбор групп стейкхолдеров. Теория стейкхолдеров чаще оперирует вопросом «перед кем» бизнес ответственен, чем с вопросом «для чего»39. Хотя идентификация и решение о месте групп стейкхолдеров в модели является лишь небольшой частью стратегического управления стейкхолдерами, этой теме посвящено наибольшее число публикаций (Митче., 1997; Кларксон, 1998: 7; Пост., 2002; Филлипс, 2003a; Каппелен, 2004). Большое количество различающихся определений стейкхолдеров, включение в их состав большого числа внешних по отношении к организации объектов создавали трудности и подрывали доверие к ценности самой теории. Фассином была предложена новая категоризация40, основывающаяся на ранее рассмотренных группах стейкхолдеров, групп давления и регуляторов. Он предложил называть группы давления – «стейквочерами», а регуляторы «стейккиперами», воспользовавшись при этом типологией Митчела и Вуда70 (табл. 7). Согласно Фассину, реальные стейкхолдеры обладают закрепленным легитимно правом требований, власть и влияние между стейкхолдером и фирмой взаимны. Однако фирма имеет мало влияния и не несет легитимной ответственности перед группами стейквочеров и стейкиперов. Стейквочеры имеют значительное влияние на фирму, однако фирма не может влиять на них. Стейквочеры и стейкиперы абсолютно независимы от фирмы, однако стейкиперы несут ответственность перед внешней средой за действия фирмы. Стейкиперы контролируют достоверность информации об организации и ее деятельности, к ним в основном относятся государственные организации41. Таблица 7 Типология Митчела и Вуда Стейкхолдер Группы давления Регулятор Основания требований нормативные производные(вторичные) смешанные Направление власти и влияния из фирмы на организацию на организацию Объект ответственности фирма нет внешняя среда Примеры ассоциации потребителей, инвесторы, различные группы по защите интересов общества и среды аудиторы, аналитики по экономической безопасности, комиссии по контролю за безопасностью стейкхолдер стейквочер стейккипер Для полноты картины необходимо отметить группы, которые считают, что они имеют право на часть организации, действуют скрыто, без предупреждения, не заинтересованы в развитии организации и хотят лишь получить собственную выгоду. Фассин считал, что предложенная категоризация сделает теорию более четкой, особенно в части определения стейкхолдеров, которое стало ближе к классическому узкому толкованию термина, когда под стейкхолдерами понимаются индивидуумы или группы индивидуумов, имеющие реальную долю в организации и желающие ей успешного развития, лояльные по отношению к ней на данный момент или потенциально. С одной стороны, уточнение критериев категоризации является полезным для управления стейкхолдерами, однако предложенная Фассином терминология вряд ли будет полезна в российских условиях с неприятием англоязычных терминов. С нашей точки зрения, учитывая то, что новые термины описывают ранее определенные группы (стейкхолдеры, регуляторы, группы давления), более понятные для русского бизнеса, имеет смысл использовать названия и признаки категоризации, предложенные Фассином. Все категории стейкхолдеров связаны между собой: так, большинство стейкхолдеров связаны с группами давления (стейквочерами), которые по отношению к стейкхолдерам могут рассматриваться как ассоциированные стейкхолдеры, а каждая группа ассоциированных стейкхолдеров связана с определенными регуляторами (стейкиперами), которые, в свою очередь, влияют на стейкхолдеров. Например, для акционеров (стейкхолдеров) взаимодействующей группой давления (стейквочером) являются институциональные инвестиционные фонды и регулятором (стейкипером) – фондовая биржа или рейтинговые агентства, аккредитационные агентства и т. д. Влияние стейкиперов основывается на законодательной базе. Работники имеют свои профессиональные союзы (стейквочеры), и на работников и профессиональные союзы воздействуют регуляторы (стейкиперы) в лице судов (как пример). Анализ источников позволил выявить более 100 признаков классификационных групп и подгрупп стейкхолдеров, распределение которых по категориям «стейкхолдеры – прямые участники», «стейквочеры – группы давления» и «стейккиперы – регуляторы» приведено в приложении 4. В научных публикациях единодушно выделяются три основные группы стейкхолдеров – инвесторы, работники и потребители. Поскольку конкуренты были исключены в различных версиях модели (Пост, Спенс и др.), представляется вполне логичным объединить их с поставщиками в одну большую группу под названием – бизнес. Существует также общее признание двух других групп, называемых общественными группами (communities), и гражданским обществом, включающим внешние группы стейкхолдеров: правительство и государство, группы давления, регуляторы и СМИ. Как доказывает Кларксон [113], общество является стейкхолдером во всех корпорациях. Организационные границы становятся размытыми из-за новых форм кооперации в исследованиях и инновационной деятельности, включающих совместное развитие, вовлечение потребителей в проектирование и проверку продукта, новые союзы и альянсы для выхода на новые или иностранные рынки42. Таким образом, поставщики все чаще включаются в более крупную группу стейкхолдеров бизнес. Кроме поставщиков и конкурентов, как это было в первоначальной модели у Фримана, сюда входят стратегические партнеры, консультанты, рекламные агентства, торговые и профессиональные ассоциации. Как уже отмечалось ранее, конкуренты были исключены Фриманом из модели, поскольку они в основном не лояльны к организации, однако последнее время стали частой практикой ситуации, когда организации входят в альянсы с конкурентами для проведения партнерских исследовательских работ, и частично финансирование при этом осуществляется крупными исследовательскими фондами и прочими организациями. Кроме этого, конкуренты всегда влияют на деятельность организации, и, следовательно, по мнению Спенс43, должны быть учтены в стратегическим анализе. Конкуренты и новые участники рынка с продуктами-заменителями (модель пяти сил Портера) можно рассматривать как стейквочеров, являющихся ассоциированными стейкхолдерами и взаимодействующих с поставщиками как классические стейкхолдеры. В дополнение к четырем экономическим видам стейкхолдеров местное сообщество и гражданское общество в целом определено как отдельная группа ассоциированных стейкхолдеров, определяемых как стейквочеры. Гражданское общество включает множество групп давления, негосударственных организаций, благотворительных и религиозных групп[143]. Местное сообщество на практике представлено региональными регулирующими органами с преимущественной ролью стейквочера. Некоторые стейкиперы имеют специфическое влияние на отдельных стейкхолдеров, но большинство имеет общие элементы и может быть сгруппировано. Они представляют интересы жителей, общества в целом, интересы мира в широком смысле слова и среды, действуют через официальный формальный контроль и регулирование. В отличие от стейквочеров, стейкиперы имеют меньше прямых контактов с их ассоциированными стейкхолдерами, однако имеют больше, чем просто влияние, поскольку основываются на законах, нормах и контрольных механизмах. Правительство, например, как основной стейкипер, имеет общие законы для всех компаний, но кроме того, имеет специальные законы для каждого сектора, например Россельхознадзор, контролирующий качество сельскохозяйственной продукции. Стейкиперы несут ответственность за деятельность фирм и могут информировать внешнюю среду о различных нарушениях. СМИ рассматривается как отдельный стейкипер, но не как стейквочер по трем причинам: общий охват всей деятельности, т. е. не выделяют конкретные предприятия, независимость от корпораций, наличие власти. СМИ могут уравновесить власть бизнеса, основываясь на требованиях различных групп давления, могут призвать фирмы к ответу в своих публикациях, в то время как правительственные органы могут сделать это через судебные инстанции. СМИ рассматривается как четвертая власть, посредством которой стейкхолдеры могут реализовывать свое влияние на организации. Большинство исследователей считают важным, что государство не имеет монополии регулирования и современный бизнес имеет механизмы саморегулирования, например различные кодексы поведения, создаваемые и принимаемые на добровольной основе, такие как кодекс бенчмаркинга, международные стандарты качества ISO и т. д. Новые категоризации стейкхолдеров привели к появлению новых графических представлений модели. Первая модель основана на уже описанной PPS-концепции, где, в отличие от модели Фримана, выделены три уровня среды бизнеса. В то же время графическое представление по Фриману более четко, по сравнению с PPS-представлением, показывает связи между стейкхолдерами. Более того, представление по Фриману более соответствует уже устоявшимся взглядам и подходам на теорию стейкхолдеров как в научной среде, так и у практиков. По мнению Фассина, включение в ставшую, таким образом, классической модель Фримана новых категорий стейквочеров и стейккиперов делает модель более современной без потери ее ценных качеств и при сохранении ценного подхода PPS-концепции. В этой модели сохраняется концентрический подход оригинальной модели, когда в центральную область включены все внутренние компоненты (в расширенном понимании границ компании). Менеджмент остается в центральном овале, однако вся область организации становится внешним овалом, включающим непосредственно стейкхолдеров. Овалы, включающие стейкхолдеров, делятся этой границей на ненеравные части, большая из которых находится во внутреннем круге (экономические стейкхолдеры: инвесторы, служащие, покупатели, бизнес-среда), меньшая часть - во внешней части, представленная гражданским обществом, потребительскими организациями и прочими союзами. Овалы, находящиеся вне кольца, представляют стейкиперов, похожи на внешние овалы в модели Фримана (2003). Поскольку большинство стейкиперов оказывает влияние на фирму через множество стейкхолдеров, их связи могут быть представлены стрелками, идущими от конкретных стейкиперов к ассоциированным стейкхолдерами и от общих стейкхолдеров к конкретным стейкхолдерами фирмы. Рисунок 8 отражает концепцию этой модели. Авторский вариант графического отображения концепции с детализацией основных стейкхолдеров, стейквочеров и стейкиперов представлен на рисунке 12. Эта универсальная модель является попыткой соединить модель Фримана, PPS-подход и классификацию Фассина при сохранении практического подхода, позволяющего использовать эту модель в качестве методологической основы для построения системы управления взаимоотношениями со стейкхолдерами в рамках общего менеджмента компании как в методическом аспекте для организации вообще, так и для конкретной организации. Модель построена с учетом взаимосвязей, предложенных в 2003 г. Филипсом [149], Роули44 и Кларксоном113]. Рис.8. Концепция новой модели взаимоотношений со стейкхолдерами В каждом конкретном случае как состав стейкхолдеров, так и взаимосвязи будут конкретизироваться и, возможно, степень детализации будет также различаться в зависимости от требований к системе. Универсальная модель, будучи наполнена конкретным содержанием, не является догмой, она динамична, поскольку отличительной чертой современной бизнес-среды является высокий уровень ее динамичности, обуславливающий постоянные изменения состава стейкхолдеров и их взаимосвязей. Динамика отношений может сказываться и на изменении статуса (категоризации), т. е. переход из стейкиперов в стейквочеры, из стейкхолдеров в стекиперов и наоборот. В предлагаемой модели отсутствует явно выраженная дифференциация стейкхолдеров, стейккиперов и стейквочеров, но графически это различие очевидно и совпадает, как уже отмечалось ранее, с категоризацией по реальным стейкхолдерам, группам давления и регуляторам. Рис. 9. Универсальная модель взаимодействия со стейкхолдерами Стратегии взаимоотношений со стейкхолдерами, стейквочерами и стейкиперами. Стратегии отношений со стейкхолдерами, как правило, рассматриваются как стратегии управления потенциальными конфликтами, проистекающими из-за различия интересов [123, с 193]. Взаимоотношения с большинством стейкхолдеров рассматриваются как потенциал для сотрудничества, а с большинством стейквочеров – как потенциальная угроза45 [130, 122]. Большинство специалистов считают, что стратегия выбирается с учетом интересов и влияния каждого стейкхолдера: адаптация, переговоры, манипулирование или защита. Для большинства, поддерживающих стейкхолдеров, предпочтительной является стратегия вовлечения. Для не поддерживающих стейвочеров – выбирается защитная стратегия, или стратегия наблюдения в случае опасных (маргинальных) стейквочеров. Сложность роли стейкиперов, включающей контроль и оповещение, делает более трудным выбор стратегии: это может быть сотрудничество, мониторинг или лоббирование. В стратегическом аспекте реальные стейкхолдеры должны управляться как партнеры [121, 51с]. C нашей точки зрения, очень важно рассматривать модели как с позиции самой организации, так и с позиции бизнес-сообщества и общества в целом. Для конкретной компании целесообразно рассмотрение концентрической модели, где сама фирма является центром и модель используется в стратегическом управлении данной компанией. Для бизнес-сообщества и общества в целом модель нужно рассматривать как сетевую, в которой конкретная организация является лишь одним из узлов сети, взаимодействие внутри которой определяют эффективность развития бизнеса, общества в конкретной отрасли, регионе и т. д. Методические подходы к управлению стейкхолдерами крупных предприятий машиностроения 3.1. Методика управления стейкхолдерами проектов Введение Современные системы управления предприятиями могут быть эффективными только тогда, когда они адаптированы к динамике как внешней, так и внутренней среды бизнеса и обеспечивают своевременные изменения всех процессов для реализации вновь возникающих проектов, использующих новые возможности или минимизирующие угрозы и риски. Система управления стейкхолдерами, являющаяся частью системы общего менеджмента организации так же должна обеспечивать непрерывную адаптацию действий к изменяющимся условиям, поэтому современный менеджмент стейкхолдеров, по нашему мнению, должен базироваться на методике управления стейкхолдерами в проектах. Проектный менеджмент по своей изначальной сущности является менеджментом изменений, что обеспечивает наиболее эффективную адаптацию организации. Предлагаемая методика является итеративной, то есть шаги, представленные в ней должны повторяться перед каждым плановым периодом и /или при изменениях планов, вызванных изменениями в среде, возникновении новых планов (проектов). На основе технологии проектного менеджмента предложена методика управления стейкхолдерами, включающая следующие этапы: 1. Определение зрелости и целей развития СМС 2. Идентификация стейкхолдеров 3. Идентификация стейкхолдеров и определение интересов организации по отношению к ним 4. Определение ожиданий и интересов стейкхолдеров 5. Оценка влияния стейкхолдеров 6. Выявление стратегий взаимосвязи со стейкхолдерами 7. Выбор и оценка эффективности стратегии коммуникации со стейкхолдерами. 8. Параметры эффективности взаимодействия со стейкхолдерами Этапы методики могут выполняться одновременно, могут последовательно, может осуществляться возвращение к ранее выполненным этапам в случае изменения ситуации или появления новой информации (рис. ). Определение зрелости и целей развития СМС Идентификация стейкхолдеров (первоначальный лист с описанием стейка, направления связи и т.д.) Классификация и категоризация стейкхолдеров (расстановка приоритетов среди выявленных) определение ответственных Классификация ожиданий и гармонизация интересов стейкхолдеров с интересами организации Оценка и классификация влияния стейкхолдеров (выявление показателей удовлетворения конкретных групп Формирование систематизированного списка стейкхолдеров Разработка стратегии взаимодействия, включая принципы разрешения конфликтов Разработка стратегии и плана коммуникаций Мониторинг и контроль реализации стратегий Оценка эффективности СМС Рис. Алгоритм управления стейкхолдерами Основные этапы методики выполняются кросс-функциональной командой СМС, структура и порядок формирования которой описан в п.3.3. настоящей работы. Определение зрелости и целей развития СМС Для определения эффективности внедрения любой новой методики важно понимать текущее состояние объекта, поэтому в методике, в рамках системного подхода, предлагается оценить СМС на начальном и на конечных этапах . Большинство ученых сходятся в мысли о том, что важно оценить готовность предприятия к нововведениям, коим в данном случае является методика СМС. Очень важно понять, что для внедрения важно подготовить все ресурсы предприятия, так важно провести подготовку трудовых ресурсов, выявить возможности материальной базы, Успешная реализация данной методики требует наличия двух типов компетенций: технических/функциональных и управленческих. Эти компетенции могут быть либо разработаны в самой компа­нии или получены через союзы с внешними партнерами. Ответы на трудные вопросы о ролях, сферах ответственнос­ти и отношениях должны быть полностью понятны. В против­ном случае решить поставленные задачи, скорее всего, не удаст­ся, даже прибегнув к самым изысканным подходам к организа­ционным структурам. Ответ — это не просто описание работ, сделанное на центральном уровне. Члены организации долж­ны собраться и обсудить свое восприятие ролей и обговорить их друг с другом. Наиболее типичный инструмент для этого процесса — матрица ответственности. По каждому ожидаемо­му решению матрица показывает, каким образом руководите­ли функциональных направлений, руководители команд и чле­ны команд добиваются согласия в вопросе о том, кто принима­ет решения, с кем должны быть проведены консультации и кто должен одобрять такое решение. Для внедрения СМС требуется делегирования ответственности на более низкие уровни, более высокие уров­ни должны добровольно отказаться от части полномочий СМС требует существенного изменения ти­пов координации, вполне обоснованно можно предположить, что потребуются изменения и в системе информации. Системы ин­формации и бухгалтерского учета в функциональных организа­циях, как правило, не обобщают данные по видам продукции, потребителям или рынкам, а только по функциям. Первым ша­гом к созданию механизма координации, необходимого для со­кращения времени на выход с новой продукцией, может стать формирование команд, занимающихся разработкой новых направлений управлния. Однако до тех пор, пока бухгалтерская система не будет модифицирована, чтобы можно было отслеживать издерж­ки используемых функциональных ресурсов, эффективность де­ятельности таких команд будут ограниченной. В связи с вышесказанным важно отследить начальный потенциал компании и возможно произвести кое какие преобразования для эффективного внедрения СМС. Идентификация стейкхолдеров На этом этапе: • формируется список индивидуумов, групп индивидуумов, организаций, групп организаций, соответствующих определению стейкхолдеров на плановый период; • сбор дополнительной информации по отобранным стейкхолдерам для детальной классификации. Для идентификации стейкхолдеров используются следующие исходные данные и источники: • Общая информация по компании • Для акционерного общества – список аффилированных лиц • Планы компании (проектов) • Информация о закупках и поставщиках • Стратегический анализ (swot, pest, отраслевой анализ и т.д.) • Обобщенный опыт предыдущей деятельности. Определение перечня стейкхолдеров проводится методом мозговой атаки команды СМС, в которой участники отвечают на следующие вопросы: • Кого коснется достижение целей организации? • Кто будет нести ответственность за последствия достижения целей? • Какие внешние поставщики и партнеры будут участвовать в работе организации? • Какие ограничения на уровне регулирующих органов существуют в деятельности организации? В результате должны быть определены конкретные параметры внутренних и внешних стейкхолдеров (табл. ). Таблица Внутренние стейкхолдеры Внешние стейкхолдеры Статус • Позиция в иерархии • Заработная плата/критерии аттестации Статус • Скорость реакции организации • Уровень влияния Потребность в ресурсах • Численность сотрудников • Удельный вес затрат Зависимость от ресурсов • Степень участия в осуществлении стратегии • Степень контроля над стратегическими ресурсами Представительство • Количество или влияние менеджеров высшего звена Достижение договоренностей • Единые цены для всех против индивидуальных договоренностей Знаки особого отношения • Качество дополнительных услуг • Качество сервиса Знаки особого отношения Степень открытости, приглашения Ввиду возможного большого объема информации, используемой при мозговой атаке, целесообразно заранее подготовить и визуализировать уже имеющиеся данные по предполагаемым стейкхолдерам. Это могут быть формы классификации (см.дальше), но с частично незаполненными полями. Для целенаправленного сбора достоверной и существенной информации предлагается форма для сбора информации.(рисунок ). Результатом этого этапа является список стейкхолдеров, который будет использоваться для дальнейшего анализа (пример в прил.3.1.). Следует иметь ввиду, что каждый этап реализации управления стейкхолдерами предполагает уточнение существующей, сбор новой информации, т.е. на всех этапах необходимо использовать указанные источники и технологии сбора информации. Второй вариант сбора информации предполагает использование специализированного программного обеспечения, баз данных созданных с помощью, например MS Access, система google-документы которые позволяют визуализировать, анализировать, представлять в графической форме всю информацию. В большинстве методик акцент делается на категории стейкходеров, отнесенным данным исследователем к реальным стейкхолдерам и гораздо меньше внимания уделяется группам давления и регуляторам и еще меньше в формализованных методиках рассматриваются «не стейкхолдеры» – определенные ранее как индивидуумы или группы (организации) имеющие негативные интересы и желающие неудачи организации. Для уточнения того, что рассматриваемый индивидуум (группа индивидуумов, организация, группа организаций) является стейкхолдером данной организации (собственно индентификация) предлагается определить форму участия данного объекта в деятельности организации или, используя термин «стейкхолдер», определить какой «стейк» (stake, eg) принадлежит данному стейкхолдеру (табл. ). Форма определения участия объекта в организации Таблица Стейк (stake) Определение и примеры Интерес Индивидуум или группа индивидуумов на которые влияют решения организации или последствия реализации их. • Временное закрытие сети специализированных магазинов для реконструкции • Прекращение производства запчастей для старых моделей продукции Права Право обслуживаться определенным образом или наличие особых закрепленных прав • Законные права – Профессиональные требования по защите здоровья и обеспечения безопасности, защита прав собственности • Моральные права – Защита исторического наследия, окружающей среды Собственность Обстоятельства в которых индивидуумы или группы индивидуумов имеют закрепленное законом право собственности Интеллектуальная собственность Собственность акционеров Знания Знания в предметной области и организационные знания Влияние Подверженные влиянию работой или ее результатами: • Персонал • Потребители • Акционеры Влияющие на работу или ее результаты • Спонсоры • Правительственные организации • Гражданское общество ВКлад Материальные ресурсы- материалы, персонал Финансовые ресурсы - банки, инвесторы Трудовые ресурсы – Поддерживающий руководитель Информационные ресурсы – СМИ, профсоюзы В предлагаемой форме по каждому стейкхолдеру для простоты отображения интерес обозначается буквой «и», права – «П», собственность – «С», знания –«З», влияние – «В», вклад –«К». При идентификации стейкхолдера мы отмечаем какую часть стейка (форма участия) он представляет для рассматриваемой организации. Определение стейка должно осуществляться одновременно с определением направления влияния стейкхолдера. Предлагаемая схема для определения возможных вариантов влияния представлена на рис. . Рис. - Направления взаимосвязей стейкходеров Выявленные типы взаимосвязей указываются в форме данных по стейкхолдеру (рис ) с использованием обозначений :СН – сверху вниз ;СВ снизу вверх ;ИВ –извне; СС- со стороны и ВТР- внутренние ; ВНШ – внешние. Внутренние связи обозначены темными стрелками, а внешние – светлыми. Определение направлений взаимосвязей поможет будущему анализа стейкхолдеров, а так же уточнению каналов взаимосвязи ими, кроме того, позволит более грамотно назначить ответственных за стейкхолдеров, учитывая их текущую квалификацию и компетенции. Результатом данного анализа является уточненный список стейкхолдеров с указанием стейка, типов связей и направлений связей. Классификация и категоризация стейкхолдеров (расстановка приоритетов среди выявленных), определение ответственных Список стейкхолдеров составленный на первой стадии, как правило, очень длинный и для целей управления необходимо провести классификацию, которая, будучи визуализированной, часто называется мэппингом (от английского map – карта). При всем разнообразии признаков классификации (табл классиф оснований в п.1.3.) все они должны быть использованы при определении главного для управления признака- приоритета внимания к данному стейкходеру. Предлагается метод приоретизации (ранжирования), включающий наиболее значимые признаки: власть, степень участия, безотлагательность взаимодействия, который был обоснован в п 1.3. Для оценки используются шкаловые методы, эффективность использования которых в значительной степени определяется уровнем информированности и компетенциями проводящей ее команды. Более детализированная оценка может быть достигнута при использовании ССП, см п 3.4). Ранжирование власти и степени участия проводится по 4-бальной шкале в соответствии со значениями признаков, приведенных в табл. Ранжирование уровня власти и степени участия стейкхолдеров в деятельности организации Таблица Признак Ранг Значение признака Власть 4 Высокий потенциал на формализованной основе направлять изменения : может остановить деятельность 3 Определенная возможность на формализованной основе направлять изменения : должно быть обеспечено согласование решения 2 Значительная неформализованная власть для инициации изменений: поставщик участвующий в проектировании продукции 1 Относительно низкий уровень власти : в основном не может быть причиной существенных изменений Степень участия 4 Непосредственно вовлечен в работу : член рабочей команды(комиссии, комитета) большую часть времени 3 Обычно вовлечен в работу: член рабочей группы на условиях частичной занятости, внешние поставщики, активные спонсоры 2 Не участвующий непосредственно в работе, но имеющий регулярные контакты или обеспечивающий поступление определенного ресурса 1 Не участвующий в работе : клиенты Безотлагательность взаимодействия со стейкхолдером определяется через ценность доли стейка в деятельности и результатах работы, а так же через готовность стейкхолдера предпринимать конкретные позитивные или негативные действия для оказания влияния на результаты работы. (п 1.3.) Составляющие безотлагательности взаимодействия оцениваются с более высокой максимальной оценкой, поскольку, по мнению автора, этот фактор является более значимым, чем рассмотренные ранее. Ранжирование ценности и готовности проводится по 5-бальной шкале в соответствии со значениями признаков, приведенных в табл.. Ранжирование стейкхолдеров по безотлагательности взаимодействия Таблица Признак Ранг Значение признака Ценность 5 Очень высокая : высокий индивидуальный отдача от результатов работы (успех/провал) 4 Высокая : рассматривает результаты работы как очень важные для себя или организации 3 Средняя: имеет определенный конкретный стейк в результатах работы 2 Низкая : информирован о работе и имеет непрямую отдачу от ее результатов 1 Очень низкая: имеет очень ограниченную или вообще не имеет отдачу от результатов работы Готовность 5 Очень высокая: Активен сам по себе, готов пойти на все, чтобы повлиять на работу 4 Высокая: Вероятно предпримет значительные усилия для влияния 3 Средняя: Можно подготовить для попытки оказать влияние 2 Низкая : Имеет потенциал для попыток оказать влияние 1 Очень низкая: Маловероятна попытка оказать влияние Для оценки рейтинга стейкхолдера результаты сводятся в таблицу (табл ), где рейтинг признака безотлагательности рассчитывается как средневзвешенная ценности и готовности. Весовые коэффициенты определяются с учетом конкретной ситуации. При отсутствии особых условий уровень безотлагательности рассчитывается как среднеарифметическое. Исходные данные для оценки приоритетов стейкхолдеров Таблица Наименование стейкхолдера Сила Степень участия Ценность Готовность Безотлагательность Результаты этой стадии представлены в таблице, где видны приоритеты взаимодействия, направления влияния и основные атрибуты каждого стейкхолдера. (Табл ) Наименование Роль Направления влияния Текущий приоритет Власть Степень участия Безотлагательность Индекс ООО «Подрядчик» Поставщик ИВ 2 3 2 3*0,5+4*0,5=3,5 8,5 ОАО «Банк» Спонсор СН 1 4 2 5*0,5+4*0,5=4,5 10,5 … После ранжирования стейкхолдеров с позиции важности взаимоотношений с ними, возможно «отсечение» части несущественных в предстоящем периоде для организации стейкхолдеров и, в соответствии с рангом и функциональной областью взаимоотношений, за каждым стейкхолдером закрепляется ответственный за взаимоотношения со стороны организации менеджер. Эта ответственность закрепляется документально, данный менеджер обязан обеспечить достижение целей взаимоотношений, для чего он наделяется соответствующими полномочиями. Он входит в команду СМС и одновременно является лидером команды более низкого уровня, обеспечивающей отношения установленного типа. Классификация ожиданий и гармонизация интересов стейкхолдеров с интересами организации На этом этапе необходимо понять, оценить и зафиксировать в документах потребности, пожелания и ожидания стейкхолдеров в отношении к организации для определений требований, которые должны реализовываться в процессе управления отношениями со стейкхолдерами. Необходимо понимать, что это нельзя определить одномоментно и информация должна актуализироваться в процессе дальнейшего взаимодействия. Для данной стадии рекомендуется применение следующих методов: • Интервью • Фокус группы • Согласительные комиссии (рабочие группы) • Анкетирование • Аналитические обзоры • Целевые исследования • Метод аналогов • Рефрейминг (встать на позицию стейкхолдера) При использовании этих методов предполагается получение ответов на следующие вопросы : 1. Каковы цели различных стейкхолдеров по отношению к организации? 2. Что является показателем успеха компании? 3. Какую информацию хотят получить стейкхолдеры? 4. Каково их мнение об организации? 5. Являются ли их ожидания позитивными или негативными? 6. Какие требования накладывает на организацию предстоящая деятельность? 7. Могут ли стейкхолдеры обеспечить свое участие в достижении целей организации рамках установленных сроков и бюджетов? Иногда сложно преобразовать ожидания в требования из-за завышенного уровня ожиданий, тогда необходимо дополнительное согласование для снижения требований. На этом этапе важно избежать слишком общих требований, таких как «удовлетворение потребителя», которые субъективны и несут большой риск полного достижения. Типичные ожидания для различных групп стейкхолдеров показаны на рис. . Результат данной стадии может быть структурирован в виде таблицы. См приложение Рис. Схема типовых ожиданий стейкхолдеров46 На этом этапе используется как информация, собранная и проанализированная на предыдущих этапах, так и собирается дополнительная информация. Для эффективного управления интересы должны быть в максимальной степени гармонизированы, т.е. необходимо попытаться найти интересы, обобщающие интересы наиболее существенных стейкхолдеров и обеспечить их однонаправленность с интересами организации на данном этапе развития организации. Пример такой гармонизации в графическом варианте приведен на рис. 1. Добавить тект про гармонизацию Рисунок 24 - Определение общего интереса стейкхолдеров Оценка и классификация влияния стейкхолдеров (выявление показателей удовлетворения конкретных групп Для определения стратегии взаимодействия, обеспечивающей максимально полезный результат для организации менеджмент должен максимально объективно оценить реальные отношения каждого стейкхолдера, выражающееся в уровне поддержки и лояльности и описать целевой уровень этой поддержки и информационной лояльности к которому должна привести выбранная стратегия. Результат влияния можно ощутить и измерить через вклад, который стейкхолдер вносит в организацию. Варианты вклада для каждой группы стейкхолдеров: Инвесторы - капитал для развития, принятие большего риска, долгосрочная поддержка. Клиенты - прибыльность, постоянство, лояльность, защита, обратная связь. Посредники - запланированные прогнозы, заблаговременная предсказуемость спроса. Персонал - гибкость, разнообразие навыков, сверхурочные часы работы, пред­ложения. Поставщики - больше прямых поставок, меньше посредников, комплексные решения, интеграция. Регулятивные органы - международное взаимодействие, неофициальные ре­комендации, своевременное вмешательство. Сообщества -наличие квалифицированной рабочей силы, дотации, поддерж­ка, интеграция. Влиятельные группы -тесное сотрудничество, совместные исследования. Альянсы партнеров - взаимные продажи, сотрудничество в развитии, распре­деление затрат. Оценку отношения предлагается проводить, используя положения приведенные в таблице Ранжирование поддержки и информационной лояльности Таблица Признак Ранг Значение признака Поддержка 5 Обеспечивает позитивную поддержку и пропаганду продвижения организации 4 Пассивная поддержка: поддерживает но неактивно 3 Нейтральный: поддерживает нейтралитет 2 Пассивное противодействие: может делать негативные заявления об организации, но не предпринимает ничего влияющего на успех или неудачу 1 Активное противодействие: яркие негативные высказывания и вероятные действия направленные на неудачу организации или на противодействие успеху организации Информационная лояльность 5 Высокая : активно приветствуют и содействуют получению информации 4 Средняя : согласны получать информацию 3 Низкая: могут согласиться получить информацию 2 Скорее негативная: не готовы получать информацию 1 Негативная: резкий отказ получать информацию Команда, занимающаяся анализом влияния стейкхолдеров первоначально устанавливает в каком состоянии находится ситуация с данным стейкхолдером на данный момент и ранг должен быть у этих факторов для наибольшего удовлетворения всех сторон. Для определения соответствующей все стейкхолдеры разбиваются на 3 подгруппы: 1. Поддержка соответствует желаемому (целевому) рангу; 2. Поддержка выше целевого уровня; 3. Поддержка ниже целевого уровня. Второй вариант, как правило, не удовлетворяет организацию потому что для его поддержки требуются ресурсы сверх разумного уровня. Соответственно вариант один не требует дополнительный действий, достаточно выполнять то, что реализуется. Философской основой этой стадии является осознание того, что хотя некоторые стейкхолдеры являются очень влиятельными у менеджмента организации есть преимущество более глубокого и полного знания организации. Часть требований стейкхолдеров неизбежно останутся нереализованными в рамках данной организации, но стейкхолдер должен получить убедительную информацию о том, почему это сделать невозможно. Если стейкхолдер не согласится с доводами организации, то нужно быть готовим к следующим негативным действиям: • Выражать недовольство при любых результатах • Не обеспечивать обратную связь в процессе работы • Затягивать процесс утверждения и принятия любых решений • Подрывать авторитет руководства компании • «Переманивать «к себе лучших сотрудников • Осуществлять «черный PR» • Создавать конкурирующее производство Если организация начинает работу с новым стейкхолдером, то это означает перемены для обоих, которые, практически всегда, воспринимаются как угроза (сопротивление изменениям) Для преодоления этого целесообразно использование разъяснения того, почему это выгодно сторонам и наиболее эффективным является метод рефрейминга Формирование систематизированного списка стейкхолдеров Выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдерами Для обеспечения необходимого влияния рекомендуется использовать следующие принципы: 1. Обеспечивать стейкхолдеров релевантной информацией. 2. Вести мониторинг потребностей стейкхолдеров, что позволит лучше соответствовать их ожиданиям 3. Информировать стейкхолдеров о возможности и уровне удовлетворения их требований с объяснением причин возможного невыполнения. 4. Вовлекать стейкхолдеров в обсуждение и оценку ситуаций. Выбор стратегии взаимодействия основывается на классификации стейкхолдеров по следующим признакам – уровень интересов, уровень влияния; уровень потенциальных угроз, уровень потенциала сотрудничества; стадия зрелости менеджмента стейкхолдеров… и т.д. (см глава 1) Уровень потенциальных угроз ( в т.ч. информированность) Уровень потенциала сотрудничества (поддержка) Высокий Низкий Высокий Тип стейкхолдера 4 - Двойственный Стратегия - Сотрудничество Тип стейкхолдера 1- Поддерживающий Стратегия -Вовлечение Низкий Тип стейкхолдера 3 Опасный активный Стратегия - Защита Тип стейкхолдера 2 Опасный пассивный Стратегия- - Мониторинг В таблице приведена схема выбора стратегии на основе второй из указанных классификаций. Наиболее неопределенной и сложной для управления является ситуация с 4 типом стейкхолдеров, которые в одно и то же время имеют высокий потенциал партнерских отношений и представляют угрозу для организации. Стратегия сотрудничества для таких стейкхолдеров должна привести при правильной ее реализации к наиболее предпочтительному типу 1 (поддерживающему) с высоким уровнем потенциала сотрудничества и низкой вероятностью угроз для которого предлагается стратегия вовлечения стейкхолдера в деятельность компании. Однако, в некоторых ситуациях, это сделать невозможно и тогда целесообразно перевести стейкхолдера типа 4 в 3 тип, который при всей негативности из-за высокого уровня угрозы является более легко управляемым из-за большей определенности ситуации благодаря использованию стратегии защиты. Второй тип стейкхолдеров (опасный пассивный) с низким уровнем возможности сотрудничества и низкой вероятностью угроз может эффективно управляться при использовании стратегии мониторинга. Для каждого стейкхолдера первоначальную ситуацию, желаемую и степень достижения желаемой позиции во взаимоотношениях целесообразно визуализировать (табл.. ). План возможного развития отношений со стейкхолдерами Таблица Стейкхолдер Активное противодействие Пассивное противодействие Нейтральное отношение Пассивная поддержка Активная поддержка Топ менеджер Ф Ж Потребители Ф Ж Ключевые потребители Ф Ж СМИ Ф Ж Поставщики Ф Ж Регуляторы Ф Ж Инвесторы Ж Ф Развитие отношений с каждым стейкхолдером должно обеспечиваться соответствующим повышением уровня зрелости всей СМС, методика оценки и управления которым рассмотрена в п.3.2. Выбор стратегий (коммуникации) взаимосвязи со стейкхолдерами Управление, согласно классическим определениям менеджмента является коммуникационным процессом, поэтому, для эффективного управления взаимоотношениями со стейкхолдерами критически важно определить эффективную стратегию коммуникации в зависимости от типа стейкхолдера. Исходной информацией здесь является результат классификации, выполненной на стадии 2.( Классификация (категоризация) стейкхолдеров). Чаще всего используется результаты классификации по признакам уровень влияния и уровень интереса. Соответствующие типу стейкхолдеров стратегии коммуникации представлены на рисунке. Общие стратегии коммуникации Таблица Интерес Уровень влияния Низкий Высокий Высокий Тип стейкхолдера: - Важный Стратегия – Полностью удовлетворять требования Тип стейкхолдера:- Ключевые Стратегия -Управление Низкий Тип стейкхолдера Прочие Стратегия - Мониторинг Тип стейкхолдера Вовлеченные Стратегия- - Информировать Ключевые стейкхолдеры (союзники), обладающие большим влиянием и имеющие существенный интерес должны быть вовлечены в соответствующую деятельность организации и получать наиболее полную информацию в соответствии с их требованиями, пожеланиями, ожиданиями. Важные стейкхолдеры имеющие значительное влияние, но не слишком глубоко заинтересованы в деятельности организации должны информироваться без излишней детализации, но так, чтобы их информационные потребности были удовлетворены. Зависимые стейкхолдеры сильно заинтересованные в деятельности организации, но которые могут оказать на нее лишь незначительное влияние должны информироваться регулярно во избежание недовольства с их стороны отсутствием внимания. Примером такой группы для многих видов деятельности могут являться потребители. Прочие стейкхолдеры с низким уровнем заинтересованности и низким уровнем влияния нуждаются прежде всего в мониторинге их потребностей и коммуникации с ними должны осуществляться по принципу необходимости и достаточности. Первый этап управления коммуникациями со стейкхолдерами, установление цели, определения стратегии и разработка планов их достижения – планы коммуникации. План коммуникации со стейкхолдерами это, прежде всего, план по связям с общественностью, хотя он может включать некоторые более широкие средства коммуникации, такие как реклама и прямой маркетинг, что обеспечивает поддержку интересов стейкхолдеров. Эффективный план коммуникации со стейкхолдерами должен обеспечивать: 1. Поддержка организации в достижении поставленных целей 2. Сохранение или улучшение операционной эффективности 3. Поддержка или улучшение отношений с теми, кто важен для гарантии успеха (ключевые стейкхолдеры, целевая аудитория). 4. Обеспечение измерения результатов для организации При разработке этого плана важно избегать следующих ошибок: • Отождествление плана коммуникации с планом маркетинга и продвижения продуктов или услуг • Отождествление плана коммуникации с планом получения спонсорской поддержки • Отождествление плана коммуникации с бизнес-планом Этапы разработки плана коммуникации: 1. Определение целей коммуникации для каждого стейкхолдера (групп стейкхолдеров) Качество целей коммуникации определяется качеством целей организации в целом, которые должны разрабатываться, по возможности, на основе SMART принципа целеполагания. Например, при наличии цели коммуникации – «к концу года все местные отраслевые партнеры должны полностью понимать и поддерживать наши стратегические цели и программы на следующие 3 года» 2. Формулировка основных идей, которые организация хочет донести до стейкхолдеров. Менеджмент организации часто в публичных выступлениях использует конфликтующие между собой высказывания, что несомненно не играет в пользу организации. Поэтому важно определить что хочет донести организация до своих стейкхолдеров и четкие формулировки идей использовать всеми менеджерами во всех коммуникациях со всеми стейкхолдерами. Если стейкхолдеры существенно различаются возможны специфические наборы ключевых фраз для особых групп стейкхолдеров. Например – «Наша организация планирует провести в этом году сертификацию системы менеджмента качества, чтобы гарантировать нашим клиентам высокое качество поставляемых продуктов. 3. Уточнение и приоретизация ключевых стейкхолдеров с позиции коммуникации. Этот этап выполняется на основе информации полученной на этапе мэппинга – списка ключевых стейкхолдеров с установленными приоритетами. Для целей планирования определяются дополнительные признаки приоретизации: стейкхолдеры с наивысшим приоритетом уделяется наибольшее время и прочие ресурсы; второй по уровню приоритет предполагает уделение существенного внимания обеспечению информационных нужд стейкхолдеров; следующая группа с меньшим приоритетом требует меньшего внимания и группа стейкхолдеров с низким приоритетом обеспечивается информацией самого общего характера. 4. Разработка тактики коммуникаций для каждой группы стейкхолдеров На этом этапе определяется тактика для передачи ключевых идей каждой группе стейкхолдеров, при этом необходимо учитывать возможные ресурсы для реализации тактики. Поскольку существуют различные тактики и средства коммуникации необходимо производить выбор в соответствии с определенной стратегией коммуникации и возможностями использования данных тактик (табл. ). Стратегия коммуникаций Допустимость для сторон Тактика/канал Выбор тактики ведется с учетом сильных сторон и потенциальных сложностей. Формальный вариант коммуникации предполагает подачу информации в виде официальных отчетов или на официальных встречах, совещаниях, презентациях и т.д.. Неформальная подача информации осуществляется через каналы электронной почты и неформализованное общение. Для передачи информации могут использоваться различные каналы передачи информации и источники, различающие обычно на внутренние и внешние. Внешними источниками могут являться потребители, СМИ, гражданское общество. Таблица Тактика Сильные стороны Потенциальные сложности 3 Вебсайты • Источник большого объема информации • Идеально подходит для текущих новостей и объявлений • Доступность 24 часа в сутки, 7 дней в неделю для каждого • Могут быть защищенные блоки информации предназначенные только выбранных групп стейкхолдеров • Можно использовать для опросов и выявления потребностей групп стейкхолдеров • Идеально подходит для развития бренда, если дизайн сайта совпадает с дизайном другой рекламной продукции, отчетов, презентаций и т.д. • Проектирование может быть очень дорогим, но хороший дизайн и навигация необходимы для качественной работы • Сайт должен легко обновляться без участия разработчика • Может требовать большого времени, если значительная часть информации регулярно обновляется • Требуется специальные мероприятия по продвижению, чтобы люди знали как найти сайт • Для того, чтобы люди возвращались на сайт необходимо прикладывать усилия для актуализации информации 4 Электронная рассылка • Быстрая и легкая рассылка новостей стейкхолдерам • Намного дешевле, чем печатная и рассылаемая по почте информация • Получатели могут легко переправлять информацию тем, кто в ней заинтересован • • Может восприниматься как спам, если вы не получили разрешения от стейкхолдера получать информацию таким образом • Ограниченная возможность использования иллюстративного материала, поскольку это может быть причиной блокирования данного сообщения у стейкхолдера • Необходимо поддерживать актуальность адресного листа • Важно, чтобы сообщение было коротким, идеальный вариант, когда сообщение умещается на 1 странице • Получатель вынужден распечатывать информацию, если он хочет использовать ее там, где нет компьютера 5 Печатные рассылки и журналы • Имеют больший срок годности, чем онлайновые рассылки • Легче взять с собой для прочтения • Удобно, если используете много иллюстративного материала • Подходит идеально для глубокий материалов и больших блоков информации • Хорошее средство для вложения опросников или рекламных материалов • Возможно получение дополнительного дохода от продажи рекламной площади • Требуется больше времени для производства • Значительно дороже для производства, включая издержки печати, доставки • Требуется уверенность в том, что ваш лист рассылки исключает ошибки • Нужно быть уверенным, что у компании имеются существенные ресурсы для рассылки печатной продукции на регулярной основе 6 Совместные мероприятия • Хороший путь выстраивания отношений и встреч со всеми ключевыми стейкхолдерами одновременно • Эффективный метод неформальных контактов, оказания влияния, получения обратной связи • При хорошей организации может существенно увеличить «гудвил» вашей организации • Может потребовать много времени и средств для приглашений, буфетного обслуживания и др. • Необходимо быть уверенным, что существует веская причина для приглашения: официальный обед, круглая дата и др. 7 Информация в СМИ • Наиболее эффективный путь стать известным для общества • Можно получить широкий охват через различные СМИ, если новости достаточно интересные и важные • Может помочь созданию продуктивных рабочих отношений с ключевыми журналистами • Регулярное представление релизов для СМИ является полезным путем информирования журналистов о вашей организации • Обеспечение письменных релизов обеспечивает более полный контроль за информацией по сравнению с интервьюированием по телефону • Необходимо быть уверенным, что релиз хорошо написан и содержит новые данные • Невозможно полностью контролировать в каком виде и когда информация появится в СМИ • Для противоречивых новостей вы должны быть готовы к ответам на неудобные вопросы • Необходимо контролировать получил ли журналист информацию и требуются дополнительные данные 8 Реклама • Обеспечивает полный контроль за содержанием, своевременностью и торговой маркой • Полезна, если релизы блокируются журналистами • Вы сами выбираете СМИ для размещения рекламы • Может быть дорого • До тех пор, пока вы не используете профессионалов реклама с плохим дизайном или содержанием может быть незамечена или же негативно повлиять на ваш бизнес 9 Брошюры • Хороший способ предоставления всякого рода информации стейкхолдерам • Возможность создать образ вашей организации при этом необходимо придерживаться единого дизайна, чтобы организацию можно было однозначно идентифицировать • Если вы включаете слишком много информации, то возможно ее не прочитают вообще, так же может оттолкнуть мелкий шрифт или плохой дизайн • Малый тираж очень невыгоден, остаток от большего тиража можно использовать для других случаев • Очень важно отдать брошюру профессиональному редактору, который вычитает все ошибки Распределение бюджета и ответственности Ответственность за каждое тактическое событие закрепляется за конкретным сотрудником организации и проводится расчет бюджета. Разработка календаря мероприятий. Цель разработки календаря – наглядное представление плана работ по реализации коммуникации во временном масштабе (диаграмма Ганта). Для этого можно использовать любое доступное ПО по управлению проектами. Оценка рисков невыполнения плана или недостижения целей коммуникации. Для наиболее приоритетных ключевых стейкхолдеров необходимо идентифицировать факторы риска по мероприятиям плана коммуникации, провести их оценку и, по возможности, разработать план действий по управлению наиболее значимыми рисками. Формат плана коммуникации может различаться и в таблице предлагается вариант, где предусмотрены наиболее важные элементы (таблица ) Контроль и оценка текущих результатов, адаптация плана. Поскольку ситуация в бизнесе меняется очень динамично любой план разработанный на сколь либо долгий срок нуждается в адаптации к изменению исходных предположений. Для небольших организаций бывает достаточно просто ощущения, что «это работает», но в более крупных необходимо вести мониторинг эффективности коммуникаций. Для текущего контроля рекомендуется выполнять следующие действия Проводить личные интервью с наиболее важными стейкхолдерами для получения достоверной информации о том как они воспринимают организацию и взаимоотношения с ней, заметили ли они изменения в коммуникациях, работают ли эти изменения на них или на организацию, какие есть предложения по улучшению коммуникации. Если у вас проводятся мероприятии с участием сразу нескольких стейкхолдеров подготовьте анкеты и попросите их заполнить. Отслеживайте и собирайте все новые публикации в которых упоминается ваша организации или касающиеся вас события, важные события для ключевых стейкхолдеров. Договоритесь с региональными представителями вашей компании, чтобы они так же собирали и высылали вам эту информацию или даже обратитесь в профессиональное агентство для мониторинга СМИ и передачи выявленных публикаций по электронным каналам. Выключайте небольшую анкету в свою обычную газету(рассылку) и попросите стейкхолдеров прислать заполненную форму вам. Для повышения эффективности рекомендуется использовать небольшие подарки за присланные анкеты Используйте средства интернет для проведения опросов. Вы можете легко и относительно недорого достигнуть своей целевой аудитории на специализированных сайтах, однако следует быть предельно внимательными при формулировке вопросов и вариантов ответа для получения релевантной информации. Важно чтобы выбранная стратегия позитивно воспринималась самим стейкхолдером, поэтому предлагается проводить оценку выбранной стратегией самим стейкхолдером по форме представленной в таблице Оценка информационной стратегии стейкхолдером Т Таблица Параметр Возможные варианты оценки Примечание (стейкхолдера) Легкость использования Легкость восприятия информации, стандартизованный интерфейс и т.д. Соответствие процесса предоставления важной информации принципу JIT(точно в срок) Комфортность получения информации, в т.ч. срочной Надежность Бесперебойность функционирования каналов коммуникации Легкость внедрения (первоначальная установка) Технология коммуникаций определена в контрактных документах Необходимость и технологичность поддержки Согласован механизм корректировки и развития системы при необходимости Удовлетворенность поставляемой информацией по содержанию Прозрачность, четкость, конкретность представленных данных Удовлетворенность поставляемой информацией по формату представления Возможность эффективного использования предоставленной информации без дополнительных преобразований Возможности дополнительных услуг Дизайн позволяющий расширять систему, доступность трейнинга для поддержки системы В случае наличия существенной неудовлетворенности стейкхолдера с высоким рангом менеджер данного стейкхолдера обязан провести анализ возникшей ситуации и разработать и реализовать план корректирующих действий. Табл Стейкхолдер/группа стейкхолдеров Приоритет Цель Ответственный Информация (ключевые сообщения) Тактика коммуникации Допустимое время Формат сообщения Частота подачи информации Требуемые ресурсы Бюджет Примечание(возможные риски) Письменный или устный Формальный, неформальный Оценка эффективности стратегии взаимодействия со стейкхолдерами Оценка эффективности является обязательной частью управления, поскольку обеспечивать менеджеров обратной связью о реальных результатах процесса и принятия решений по корректирующим действиям в случаях необходимости. На этой стадии получить ответы на следующие вопросы: Работает ли стратегия менеджмента стейкхолдеров? Насколько эффективны влияния и коммуникации? Появились ли новые стейкхолдеры? Формальными источниками информации могут являться: исследования удовлетворенности клиентов, самооценка эффективности взаимодействий, оценка эффективности встреч со стейкхолдерами, сведения о перевыполнениях плана. В качестве неформальных источников используются данные различных переговоров, неформального общения, методы аналогичные применяемым при оценке уровня удовлетворенности клиентов. Оценка эффективности управления может быть выполнена с использованием модели «уровня зрелости менеджмента стейкхолдеров», которая рассмотрена в п.3.2. Оценку результативности, т.е. степени достижения удовлетворенности стейкхолдеров предлагается провести по следующей схеме. Сначала определяются иерархия потребностей для каждой группы стейкхолдеров, затем их конкретное воплощение (ожидаемые результаты) и индикаторы достижения этих результатов во временном масштабе. В установленные сроки проводится контроль степени удовлетворения каждой потребности по каждому стейкхолдеру и результаты визуализируются так, чтобы было наглядно видно потребности какого уровня иерархии удовлетворены в большей степени. Пример приведен в таблице Уровень потребности \стейкхолдеры Акционеры Работники Потребители Поставщики Общество Будущие поколения Незащищенные слои населения Прочие Высший Средний Низкий Вариант 2 Уровень потребности \стейкхолдеры Акционеры Работники Потребители Поставщики Общество Будущие поколения Незащищенные слои населения Прочие Высший Средний Низкий Вариант 3 Уровень потребности \стейкхолдеры Акционеры Работники Потребители Поставщики Общество Будущие поколения Незащищенные слои населения Прочие Высший Средний Низкий Представленные примеры иллюстрируют ситуации успешного СМС (вариант 3), среднего уровня развития (вариант 2), и начальной стадии развития СМС (вариант 1). Направления развития СМС рассмотрены в методике, представленной в п 3.2. Рисунок 18 - Пример объектов измерения для определения удовлетворенности желаний и потребностей организации и работников Рисунок 19 - Пример объектов измерения для определения удовлетворенности желаний и потребностей организации и инвесторов Рисунок 20 - Пример объектов измерения для определения удовлетворенности желаний и потребностей организации и клиентов Рисунок 21 - Пример объектов измерения для определения удовлетворенности желаний и потребностей поставщиков и организации Стейкхолдеры ОАО «Завод Автоприбор» Таблица 20 Наименование стейкхолдера Функциональные обязанности и место на предприятии Форма общения с другими стейкхол-дерами Ресурс, которым обладает и управляет Основной интерес Внутренние Инвесторы Осуществляют инвестиции, вкладывают собственные, заемные или иные привлеченные средства в активы предприятия. Письменная, устная; с руководством и владельцами организации во время переговоров, совещаний, заключение контрактов Финансовый Ожидание дохода от вложенного капитала, высокое качество корпоративного управления, сбалансированность их инвестиционного портфеля Владельцы Владельцы (акционеры) являются высшем органом управления (общее собрание акционеров). Они определяют состав совета директоров, аудитора Общества, принимают решения об одобрении сделок, утверждают внутренние документы, регламентирующие деятельность Общества Письменная, устная; с инвесторами организации, а также с руководством в процессе обсуждения стратегических целей и крупных сделок. Общее собрание акционеров проводится как минимум 1 раз в год. Финансовый, информационный Размер годового дивиденда повышение стоимости их акций, доход Руководство Совет директоров Общества осуществляет общее рук-во деятельностью Общества. Определяет приоритетные направления деятельности, в т.ч. утверждает бюджеты Общества, решения о выпуске ЦБ, Письменная, устная; с инвесторами, владельцами предприятия, а также с руководителями функциональных служб, начальникам Финансовый, информационный, трудовой Остаться на занимаемых должностях, размеры их жалованья и премий предоставляет рекомендации общему собранию акционеров по порядку распределения прибыли и убытков по результатам финансового года, одобряет сделки. Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью. Генеральный директор организует выполнение решений общего собрания акционеров или совета директоров. подразделений во время еженедельных оперативных совещаний, а также во время двухсторонних личных переговоров (по мере необходимости) Функциональ-ные службы, отделы Разработка и реализация мероприятий, направленных на достижение стратегических направлений развития организации, определенных высшим руководством. Устная, письменная; с руководством организации, а также с работниками в процессе повседневной деятельности в целях контроля и направления достижения стратегических задач Трудовой, финансовый, информационный, материальный Самореализация, уровень заработной платы Работники Выполняют работу в соответствии с занимаемыми должностями и должностными инструкциями как на производстве, так и в службах предприятия. Устная, письменная; с руководителями функциональных служб и подразделений по вопросам текущей деятельности Материальный, трудовой Стабильность выплаты и размер заработной платы, хорошие условия труда, возможности продвижения по службе внешние Государствен-ные органы Письменная; с руководством и функциональными службами в виде сдачи отчетности о деятельности предприятия, регистрации выпуска ценных бумаг и т.д. Информационный, материальный, финансовый, трудовой Бюджетная эффективность, «прозрачность» деятельности предприятия Конкуренты Устная; в процессе обсуждения тенденций развития и проблем отрасли во время отраслевых конференций и выставок Информационный Снижение доли рынка и финансовых показателей, уход с рынка, заключение неформальных союзов с компанией; Поставщики Устная, письменная; с руководством и руководителями структурных подразделений во время переговоров и заключения сделок на поставку ТМЦ, обсуждения вопросов по качеству поставляемых материалов на Материальный Стабильность заказов, их увеличение, создание отношений зависимости от поставок Международной конференции поставщиков Клиенты Устная, письменная; с руководством организации и функциональными службами по вопросам заключения договоров на поставку продукции, а также решения вопросов связанных с текущим сотрудничеством (сроки поставки товаров, способ оплаты и т.д.) Финансовый, информационный повышение качества товаров и услуг, снижение цен на них, наличие продукции и услуг на рынке СМИ Устная, письменная; со всеми внутренними стейкхолдерами в целях получения информации о деятельности предприятия, а также заключения договоров о рекламе Информационный Информационная открытость, наличие информационного повода; 3.2. Методика развития системы менеджмента стейкхолдеров на основе оценки уровня зрелости Введение Успешность внедрения тех или иных методов, способов и приемов управления стейкхолдерами, т.е. системы менеджмента стейкхолдеров (СМС) организации зависят не только от потребностей, но и от степени ее готовности к внедрению. Внедрение современных методов управления часто заканчивается неудачей из-за стремления руководства компаний внедрить полномасштабную систему в короткие сроки, реализовав все функции во всех подразделениях организации. Опыт, практической реализации подобных проектов, показывает, что сотрудники компании, методы работы, используемые технологии управления часто не готовы к восприятию и использованию новых подходов, ключевые сотрудники не вполне осознают целесообразность проводимых изменений и не мотивированы к их поддержке и реализации. В итоге даже самые ценные начинания не просто не завершаются успехом, но происходит потеря доверия и компрометируется сама идея и преодолеть сопротивление начиная с такого положения гораздо сложнее. Естественно предположить, что внедрение новых подходов должно основываться на понимании необходимости эволюционного пути, т.е. постепенного по стадиям жизненного цикла появления в организации элементов новой системы с постепенной их интеграцией в полноценную систему. Предлагаемая методика должна использоваться для обеспечения требуемого уровня СМС на основе оценки текущей стадии зрелости управления стейкхолдерами для конкретной организации. В менеджменте наиболее разработанной из современных моделей оценки готовности является модель оценки зрелости компании по отношению к менеджменту проектов и методика оценки готовности компании к внедрению ССП. Предлагаемая методика основана на разработанных подходах и анализе практики управления стейкхолдерами на крупных машиностроительных предприятиях и обеспечивает целенаправленное управление эффективностью внедрения менеджмента стейкхолдеров. 1. Оценка уровня зрелости менеджмента стейкхолдеров в организации Менеджмент стейкхолдеров проходит в своем развитии пять стадий: 1. Приспособительная стадия – Адаптация. Использование отдельных процессов управления 2. Процессная стадия. Концентрация на формировании соответствующих процессов и использовании специальных средств управления 3. Взаимоотношения. Концентрация на самих стейкхолдерах и взаимных выгодах 4. Интегрирация. Разработана и применяется единая методология управления стейкхолдерами в текущей деятельности, в программах и проектах 5. Проактивная. Используется для контроля, предсказания и разработки корректирующих действий для снижения рисков взаимоотношений со стейкхолдерами Предлагается оценивать уровень зрелости СМС организации по следующим факторам: 1. использование стандартизованных процессов управления стейкхолдерами; 2. централизованная поддержка; 3. внедрение системы по всей организации с использованием разработанных показателей эффективности KPI или ССП; 4. использование методологии управления стейкхолдерами в процессах, включая проекты, программы; 5. разработка нормы взаимоотношений со стейкхолдерами для каждого подразделения или типа проекта; 6. проактивное использование представления о нормальных взаимоотношениях для оценки рисков и разработки упреждающих действий. Для определения уровня развития приведем детальные характеристики этих факторов для каждой стадии. Стадия 1: приспособления. Этот уровень характеризуется фрагментарной информированностью о менеджменте стейкхолдеров и использование простых средств управления (табл ). Таблица Фактор Уровень реализации Значение фактора Использование стандартизованных процессов Частичное Разрозненные попытки использования различных методов СМС Централизованная поддержка Нет Поддержка, если существует, осуществляется через личные связи Широта использования показателей эффективности Нет Существуют примеры использования показателей отношений, но они обусловлены инициативой отдельных лиц с уходом которых из организации или с данной позиции эта практика теряется Использование методологии СМС в процессах, включая проекты, программы Нет СМС обычно используется в решении отдельных проблем или реализации небольшого числа проектов. Разработка нормы взаимоотношений со стейкхолдерами Нет Там где данные по стейкхолдерам и планы коммуникации используются они разрабатываются несистемно в процессе планирования и редко актуализируются Проактивное использование нормы для оценки и управления рисками Нет Невозможно Стадия 2: Процессная. Эта стадия характеризуется наличием сотрудников, понимающими важность и владеющими знаниями по СМС, ставшим привычной практикой использованием методов с внутренним фокусированием на измерении выгод для отдельных видов деятельности или проектов (табл ) Таблица Фактор Уровень реализации Значение фактора Использование стандартизованных процессов Присутствует Процессы не используются широко и/или не всеми принимаются. Организация предпочитает использовать стандартные средства и процессы СМС, заимствованные у других организаций Централизованная поддержка Частичная Поддержка существует через руководства, механизмы поддержки поставщиков или внутренних экспертов Широта использования показателей эффективности Частично Процессы или инструменты могут обеспечивать формирование отчетов, которые могут включаться в более общие отчеты, там, где это используется Использование методологии СМС в процессах, включая проекты, программы Частичная Ограниченное использование для некоторых процессов и проектов, например, для предсказания удачи или неудачи в тендере Разработка нормы взаимоотношений со стейкхолдерами Нет Ценность отслеживания и актуализации информации по отдельным стейкхолдерам признается, но используется системно Проактивное использование нормы для оценки и управления рисками Нет Невозможно Стадия 3: Взаимоотношения. Эта стадия характеризуется более распространенным в организации пониманием важности СМС с внешним акцентом на вовлечение стейкхолдеров и использование специальных методов и процессов для обеспечения взаимной выгоды (табл ). Таблица Фактор Уровень реализации Значение фактора Использование стандартизованных процессов Присутствует Использование стандартной методологии признается и воспринимается с уважением. Эффективная СМС является важным средством успешной реализации бизнес инициатив и проектов. Менеджеры фокусируются на взаимных и разделяемых выгодах Централизованная поддержка Присутствует Специализированное подразделение организации обеспечивает формальную поддержку, обучение, тренинги Широта использования показателей эффективности Частично Использование СМС расширяется и начинается использование показателей эффективности СМС для отдельных видов деятельности и проектов . Данные отчетов по состоянию отношений со стейкхолдерами показывают их динамику и используются для принятия управленческих решений. Использование методологии СМС в процессах, включая проекты, программы Частично Признается польза СМС для применения в решениях по слияниям и поглощениям, подготовке к торгам, конкурентном анализе. Разработка нормы взаимоотношений со стейкхолдерами Частично В случаях, где потребность в обеспечении актуальных данных по каждому стейкхолдеру осознается применяются стандартизованные процессы и средства, становятся важными средства визуализации. Проактивное использование нормы для оценки и управления рисками Нет Невозможно Стадия 3: Интеграция. Эта стадия характеризуется непрерывным улучшением и усиливающейся внутренней поддержкой СМС внутри в организации. Существует понимание того, что даже отдельный стейкхолдер, будучи вовлеченным в деятельность или проекты или программы организации привносит в организацию свои ожидания и свой опыт. Использование средств и процессов для интеграции информации рассматривается как средство для достижения взаимной выгоды. Фактор Уровень реализации Значение фактора Использование стандартизованных процессов Присутствует Организация концентрируется на определении практических выгод от эффективной СМС Централизованная поддержка Присутствует Специализированное подразделение организации обеспечивает формальную поддержку, обучение, тренинги Широта использования показателей эффективности Присутствует Начинается использование показателей эффективности СМС для всех видов деятельности и проектов . Данные отчетов по состоянию отношений со стейкхолдерами показывают их динамику и всегда используются для принятия управленческих решений Использование методологии СМС в процессах, включая проекты, программы Частично Может потребоваться развитие специальных средств, позволяющих учитывать специфические потребности организации для облегчения реализации специфических стратегий коммуникаций со стейкхолдерами. Разработка нормы взаимоотношений со стейкхолдерами Частично Стандартизованные базы данных позволяют анализировать взаимоотношения со стейкхолдерами, возможности и угрозы с учетом конкретной ситуации. Проактивное использование нормы для оценки и управления рисками Частично Оценка стейкхолдеров становится постоянной составляющей системы оценки риска в организации Стадия 3: Проактивная. На данной стадии центр внимания перемещается на изучение опыта и использование этого анализа для оценки состояния деятельности, выявления возможных отклонений и оценки риска этих отклонений. Появляется реальное понимание корпоративной социальной ответственности как основного принципа деятельности организации (табл ). Таблица Фактор Уровень реализации Использование стандартизованных процессов Реализовано полностью Централизованная поддержка Реализовано полностью Широта использования показателей эффективности Реализовано полностью Использование методологии СМС в процессах, включая проекты, программы Реализовано полностью Разработка нормы взаимоотношений со стейкхолдерами Реализовано полностью Проактивное использование нормы для оценки и управления рисками Реализовано полностью 2. Управление развитием СМС После того, как произведена оценка уровня зрелости СМС менеджмент организации должен определить план действий по ее развитию, предполагающий на следующую стадию. Структура плана приведена в таблице . Таблица Стадия СМС Характеристика стадии Методология Отчеты / Методы Действия 1. Приспособительная стадия –Использование отдельных процессов управления Потребность в СМС определена для 1 области деятельности Базируется на упрощенных процессах, таких как вовлечение и оценка эффективности коммуникации Разработанные в компании средства: текстовые бланки, таблицы Требуется непрерывные и значительнее усилия со стороны менеджмента для поддержания намерения 2. Процессная стадия. Концентрация на формировании соответствующих процессов и использовании специальных средств управления СМС является частью реализации других систем Иногда все шаги менеджмента стейкхолдеров реализуются, но в усеченном и упрощенном варианте Стандартизованные средства: текстовые формы, таблицы с макросами, простые базы данных Требуется непрерывные и значительнее усилия со стороны менеджмента для поддержания намерения 3. Взаимоотношения : Концентрация на самих стейкхолдерах и взаимных выгодах Осознается пользы СМС для конкурентного анализа или поддержки слияний и поглощений Все шаги СМС реализуются , информация начинает использоваться в принятии решений Полнофункциональные средства : таблицы с макросами и полнофункцио-нальные базы данных Необходимо подтверждать пользу применения СМС на примерах конкретных событий в организации 4. Интеграция: Разработана и применяется единая методо-логия управления стейкхол-дерами в текущей деятельности, в программах и проектах СМС становится повседневной практикой для всех проектов и некоторых областей текущей деятельности Все шаги демонстрируют жизнеспособность и успешность СМС Графические отчеты, визуализация, KPI, ССП Демонстрировать повторение успешного опыта для других частей организации 5. Проактивная: Используется для контроля, предсказания и разработки корректирующих действий для снижения рисков взаимоотношений со стейкхолдерами Реализация всей методологии и поддерживающих средств Анализ опыта реализации СМС, формирование интегрированных баз данных для сравнения, извлечения полезного опыта. Организация учится на собственных успехах и собственных ошибках. Отчеты с прогно-зами, проактивная идентификация рис-ков, выявление не-стандартных проб-лем, подготовка ин-формации для приня-тия упреждающих управленческих решений Обеспечивать нацеленность организации на непрерывное улучшение СМС как важных фактор конкурентоспособности. 3.3 Организационные аспекты внедрения СМС Совершенствование информационного обеспечения СМС Информационное обеспечение менеджмента стейкхолдерами включает собственно информацию, организационную структуру информационного обмена, соответствующее программное обеспечение, процессы обработки информации, персонал, задействованный в этих процессах. Специфической частью информационного обеспечения любой деятельности является состав информации и программное обеспечение. Как уже отмечалось ранее, новым источником информации о стейкхолдерах являются ресурсы ИНТЕРНЕТ. В этом разделе методики рассматриваются и классифицируются ресурсы, полезные для СМС и специальное ПО. Деловая информация, может быть разделена на следующие группы: 1. Сведения о фирмах, организациях. Эта группа сведений существенно различается по своему наполнению для различных организаций. Эти различия определяются степенью освоения организацией возможностей Интернет по продвижению продукции или услуг организации. Анализ информационной насыщенности и ценности этой группы серверов для СМС представлен в п.2.2. настоящей работы. Различают три типа серверов данной группы (категории): ◦ Серверы присутствия в Интернет - рекламные и информирующие серверы. Рекламный сервер обычно содержит одну или несколько страниц. Информирующий сервер содержит более подробную информацию о фирме и производимой ею продукции или оказываемых услугах. ◦ Информационные серверы обеспечивают предоставление различного рода информации потребителям. Серверы данной группы ведут информационно- аналитические Агентства и другие структуры, в том числе государственные, чья деятельность связана с представлением различного рода информации потребителям. ◦ Интернет магазины обеспечивают продажи товаров через Интернет. При этом могут быть реализованы в электронном виде следующие функции и, соответственно, получена информация о следующих процессах взаимодействия со стейкхолдерами: ◦ Предоставление клиенту необходимой информации о товаре или услуге; ◦ Оформление заказа; ◦ Оплата заказа (при использовании онлайновых платежных систем); ◦ Отправка полученного товара, если товаром является информация. 2. Сведения о состоянии мировой экономики и экономики отдельных стран. Данная информация представлена достаточно широко в профессиональных базах крупнейших информационно-аналитических агентств мира, однако сама информация, как правило, платная. Информация о состоянии национальной экономики обычно размещается на серверах государственных структур, отвечающих за государственную поддержку экономики, государственных статистических органов, различных экономических институтов. Эти сведения необходимы для сравнительного анализа состояния стейкхолдеров, прогнозов действий регулирующих органов. 3. Сведения о состоянии отраслевых рынков. Анализ отраслевых рынков осуществляют специализированные маркетинговые и консалтинговые агентства а также маркетинговые службы фирм или организаций. Значительную ценность для СМС представляют выводы, сопоставления, сделанные профессиональными аналитиками. Результаты этих исследований, используя Интернет, можно получить: • из профессиональных баз крупнейших мировых информационных Агентств, найдя сведения о технологиях доступа к этим базам на сайтах Интернет; • в самих консалтинговых или маркетинговых Агентствах; • в многопрофильных и отраслевых журналах, часть которых представляет оглавления номеров журналов, например многопрофильный журнал «Эксперт», другие предоставляют публикуемые материалы, например журнал «Профиль». ◦ Деловые новости. Большинство мировых информационных агентств предоставляют потребителям доступ к профессиональным базам, содержащим деловые новости. В 2007 году объем торговли информацией в мировом Интернет составил около 40 млдр.долл.США.47 Из зарубежных Агентств крупнейшими поставщиками деловых новостей являются Lexis-Nexis, Dialog, Reuters. В России нтернет предоставляет бесплатный доступ к Ежедневной электронной Интернет-газете «Gazeta.ru». Ряд крупнейших газет в Интернете имеют электронные версии. Доступ к некоторым из них платный, например, к электронным версиям печатных изданий Издательского Дома «Коммерсанть». К другим, например к электронной версии газеты «Аргументы и факты», – бесплатный. 4. Справочная информация представлена списками веб-сайтов компаний, отобранных по определенному критерию, телефонно-адресные справочники типа «Желтые страницы» с возможностью поиска информации по названию фирмы и виду деятельности и телефонные справочники городов Российской Федерации, стран СНГ и Балтии. Информация присутствует и на государственных информационных ресурсах, однако не все из них находятся в свободном доступе, часть в ограниченном (неполном) доступе, либо в платном, порядок предоставления доступа к которым определяется Федеральным законом «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27.07.2006 №149-ФЗ и другими правовыми документами. Эффективность использования интернета определяется доверием к этой информации и часто это вопрос определения источника публикуемой информации. В рамках программы «Электронная Россия» создана сеть официальных сайтов правительства РФ, а также законодательной и судебной власти на которых размещается полная и достоверная информация от официальных источников. Определить источник информации возможно на основе доменного имени веб-сайта. Список официальных веб-сайтов органов исполнительной власти РФ опубликован на правительственном портале (http://www.government.ru/), с которого возможен доступ на все другие веб-сайты. В прил. 2 приведены ссылки на официальные веб-сайты органов государственной власти. Специализированное программное обеспечение управления стейкхолдерами должно реализовывать следующие функции: 1. управление «клиентской» базой, подробная характеристика о каждом стейкхолдере и контактном лице, динамика изменения состояния отношений со стейкхолдерами, возможность быстрого ввода и доступа к информации о стейкхолдере; 2. управление контактами со стейкхолдерами, учет истории контактов со стейкхолдерами, регистрация потребностей стейкхолдеров, оперативная передача информации между подразделениями, планирование контактов; 3. планирование и контроль действий, координация работы во времени, система напоминаний и выдачи заданий; 4. управление бизнес-процессами по работе со стейкхолдерами, создание регламента работы с стейкхолдерами и шаблонов типовых действий, по обращениям, заявкам; 5. управление обращениями, управление стадиями и этапами обращений, создание стандартных шаблонов действий, механизм подготовки ответов на запросы; 6. интеграция с финансовыми и учетными программами, позволяющая создать единое информационное пространство по работе со стейкхолдерами; 7. управление «маркетингом»  — классификация и мэппинг стейкхолдеров, мониторинг, оценка эффективности; 8. анкетирование — сбор информации о стейкхолдерах, анализ анкет; 9. телемаркетинг — обеспечение массового обзвона стейкхолдеров по заданному сценарию разговора, регистрация контактов и анкет; 10. учет услуг, оказанных стейкхолдерам, в т.ч. поставки ТМЦ, управление обращениями стейкхолдеров; 11. многофакторный анализ, анализ состояния работы со стейкхолдерами, результатов деятельности сотрудников, анализ базы стейкхолдеров; 12. база знаний по обращениям, контактам, оказанным услугам, структурирование информации, поиск по ключевым словам, быстрый доступ к информации; 13. защита информации, настройка для пользователей прав доступа к информации, обеспечение доступа пользователей только к информации по своим стейкхолдерам; 14. облегчение выполнения рутинных операций, интеграция с электронной почтой, подготовка отчетов, помощник ввода новых стейкхолдеров, поиск двойников стейкхолдеров, групповая обработка стейкхолдеров, фильтры. На текущий момент не существует специального российского ПО по работе со стейкхолдерами, однако существуют подсистемы, обеспечивающие реализацию отдельных функций для некоторых групп стейкхолдеров. Компания TopS BI предлагает услуги по построению эффективной системы управления закупочной деятельностью на базе решения SAP Supplier Relationship Management (SRM). Системы управления отношениями с поставщиками позволяют решать следующие задачи, касающиеся непосредственно отношений с поставщиками: выбирать оптимальные источники поставок (проводить оценку квалификации поставщиков, тендеры и аукционы); заключать и контролировать исполнение контрактов (договоров) с поставщиками; осуществлять тактический и стратегический анализ отношений с поставщиками. Однако анализ алгоритмов реализации этих задач показывает их не полное соответствие современным подходам к управлению отношениям с ними. Так выбор поставщика основывается только на экономических критериях краткосрочного характера, на чем, в основном базируется и считающийся наиболее эффективным вариант выбора поставщика по результатам проведения тендеров и аукционов. Вовлечение поставщиков в процесс снабжения компании ограничивается предоставлением стейкхолдеру-поставщику возможности самообслуживания (портал поставщика) и электронного документооборота, с возможностью удаленной работы через Интернет. Доступ к внутренним системам компании по управлению заказами, счетами, спецификациями, управление информацией в каталогах, взаимный обмен электронными документами и другие дополнительные функции повышают эффективность взаимодействия с поставщиками только за счет технологических аспектов, но не увеличивает заинтересованности поставщика в успехе организации. В продукте «1С: управление предприятием» используется подход CRM или Customer Relationship Management — это концепция управления отношениями с клиентами в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное освоение потенциала каждого клиента и партнера в интересах предприятия, предполагающая регулярный сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию. Отслеживаются все стадии взаимоотношений с клиентом. Тщательно улавливаются признаки опасного ухудшения взаимоотношений, поскольку, как известно, на конкурентном рынке затраты на привлечение нового клиента на порядок превышают затраты на удержание имеющегося клиента. Концепция CRM предусматривает гармоничное сочетание формального подхода и индивидуального отношения к каждому клиенту. Но если количество активных клиентов предприятия измеряется в десятках или сотнях, а количество потенциальных клиентов — соответственно в сотнях или тысячах, то полная реализация концепции CRM приведет к накоплению огромных массивов информации, работать с которыми без привлечения специальных средств автоматизации будет просто невозможно. Конфигурация содержит средства автоматизации концепции CRM48. Функциональные возможности конфигурации позволяют предприятию успешно управлять отношениями с покупателями, поставщиками, смежниками и любыми другими контрагентами. Предусматривается регистрация всех действий по заключению и исполнению сделок, регистрация всех контактов с контрагентами, как реальными, так и потенциальными.   Конфигурация позволяет делать следующее: использовать персонифицированный подход к нуждам и требованиям каждого клиента; хранить полную контактную информацию по контрагентам и их сотрудникам, историю взаимодействия с ними; регистрировать информацию о поставщиках: условия доставки товаров, надежность, сроки исполнения заказов, номенклатура и цены поставляемых товаров и материалов; автоматически оповещать пользователей о предстоящих контактах с контрагентами и других событиях (в частности, о днях рождения контактных лиц); планировать рабочее время и контролировать рабочие планы работников; анализировать незавершенные и планировать предстоящие сделки с покупателями и потенциальными клиентами; регистрировать каждое обращение потенциального клиента и в дальнейшем анализировать процент привлечения клиентов; оперативно контролировать состояние запланированных контактов и сделок; проводить интегрированный анализ отношений с клиентами; проводить анализ причин срыва выполнения заказов покупателей и объемов закрытых заказов; анализировать и оценивать эффективность рекламных и маркетинговых акций. Рис. Структура базы данных по клиентам   Прикладное решение предоставляет несколько способов просмотра и анализа информации о контактах с клиентами, в частности с помощью "Отчета по контактной информации контрагентов", "Отчета по событиям". отчета "Анализ событий и источников информации покупателей". С помощью последнего отчета можно определить, как выросли объемы продаж в компании после телефонного обзвона клиентов, какую прибыль получило предприятие после проведения рекламной компании, реклама в каком издании принесла наибольшую прибыль. Предусмотрена возможность оценки работы менеджеров по совокупности следующих показателей: • полнота заполнения базы данных контактной информацией; • количество контактов с покупателями; • изменение стадий взаимоотношения с покупателями; • отношение количества потерянных покупателей к общему количеству клиентов (коэффициент удержания покупателей); • количество выполненных заказов покупателей; • сумма выручки, сумма прибыли, сумма оплаты. Классификация клиентов по привлекательности основана на правиле Парето. АВС-классификация позволяет разбить клиентов на три группы важности: высокая (класс "А"); средняя (класс "В"); низкая (класс "С"). В соответствии с удкельным весом доли клиента в общем объеме продаж. Очевидно, что такая классификация чрезмерно упрощена и не учитывает многих важных факторов, обуславливающих потенциал сотрудничества. В дополнение к АВС-классификации в системе предусмотрена классификация контрагентов по стадиям взаимоотношений: потенциальный клиент; разовый клиент; постоянный клиент; потерянный клиент. Анализ этих распространенных в России КИС показывает, что они применимы в СМС лишь при проведении работ по методике, изложенной в п.1.3 настоящей работы. В странах с развитой рыночной экономикой наибольшее распространение получил продукт «Stakeholder Circle”, основной функцией которого является поддержка и ведение баз данных и визуализация результатов классификации и мэппинга в виде схемы из концентрических окружностей (отдаленность от организации) с выделение сегментов – степень влияния и цветовой или графической идентификацией конкретных стейкхолдеров. Современные тенденции в развитии информационного обеспечения управления организациями предусматривают формирование систем под конкретного клиента с его конкретными требованиями на основе базовой платформы. Проведенный анализ показал, что такая система может быть построена на платформе любой современной КИС с реализованными CRM и SRM подходами, но с включением «ручного» анализа и использованием технологий обработки данных поставщиков и клиентов для других категорий стейкхолдеров, включая регуляторов, сообщество, будущие поколения. Методические подходы к внедрению СМС Разработка, организация реализации системы менеджмента стейкхолдеров (СМС), внедрение методики управления взаимоотношениями со стейкхолдерами и ее реализация – процесс, требующий много времени и усилий. Поскольку управление стейкхолдерами, как уже отмечалось ранее, кроссфункциональная деятельность, эффективная реализация ее возможна кроссфункциональной командой, за каждым членом которой должна быть официально закреплена ответственность за эффективные взаимоотношения с конкретным стейкхолдером. Задачами команды управления отношениями со стейкхолдерами являются: - внедрение методики работы со стейкхолдерами и разработка предложений по ее совершенствованию; - организация индивидуальных консультаций с каждым из стейкхолдеров по вопросам, которые связаны с различными аспектами деятельности предприятия; - анализ хода выполнения обязательств, взятых предприятием в процессе переговоров со стейкхолдерами; - анализ проблем, выявленных в ходе диалога со стейкхолдерами и разработка предложений по их решению; Каждый сотрудник бюро будет выполнять определенные обязанности, которые направлены на выполнение поставленных задач (таблица 26) Обязанности членов команды Таблица 26 Исполнитель Обязанности Лидер команды - определять ответственность, полномочия и взаимодействие специалистов бюро(отдела), контролировать результаты их работы - формировать перспективные планы развития отношений со стейкхолдерами - проводить анализ информационных материалов, полученных от подчиненных - разрабатывать мероприятия, направленные на укрепление отношений со стейкхолдерами - обеспечивать подготовку и предоставление материалов, необходимых для проведения переговоров, встреч и конференций со стейкхолдерами Менеджеры, закрепленные за отдельными стейкхолдерами - разрабатывать и внедрять критерии для управления взаимоотношениями со стейкхолдерами - разрабатывать и заполнять формы регистрации данных критериев - отслеживать информацию об изменениях, которые происходят у заинтересованных лиц - проводить мониторинг состава стейкхолдеров - готовить предложения о намерениях со стейкхолдерами - организовывать презентации, справочные материалы о компании, отчеты о результатах деятельности - организовывать переговоры со стейкхолдерами 1. Поддерживающий руководитель Обязанности: - ответственный за проект по внедрению СМС; - предоставляет команде информацию о выработанной стратегии и методологии; - предоставляет материальные, финансовые, трудовые, временные и информационные ресурсы; - обеспечивает поддержку по отношению к СМС во всей организации. 2. Ведущий специалист по СМС – сторонний консультант (аудиторской фирмы или консалтинга) Обязанности: - планирует, осуществляет координацию деятельности и сообщает результаты работы команды остальным работникам; - обеспечивает и снабжает команду всей необходимой литературой; - обеспечивает обратную связь с поддерживающим руководителем; - обеспечивает руководство команды по вопросам методологии СМС; - содействует формированию эффективной команды посредством наставничества и поддержки. 3. Члены команды Обязанности: - действуют в интересах предприятия в целом; - информируют и влияют на своих начальников из состава руководства; - действуют как послы СМС в своей организационной единице; - предоставляют специальные знания хозяйственной единице или функциональных областей. 4. Эксперт по организационным изменениям Директор осуществляет все этапы системного анализа 1) определяет факторы влияния внешней среды на фирму и ее деятельность; 2) проводит анализ предприятия по технологическому процессу; 3) производит анализ возможных изменений предметов исследования, моделирование возможных изменений; 4) оценивает возможности реализации нововведений и определение их эффективности. Обязанности: - освещает вопросы организационных изменений; - расследует проблемы, связанные с изменениями, которые влияют на проект по внедрению СМС; Работает над выработкой решений, уменьшающих риски. 1. Внедрение системы на нижние уровни компании. ◦ Рассматривать СМС как средство информирования персонала об общих целях и задачах; ◦ Добиться понимания и принятия СМС; ◦ Привлечь менеджеров к работе по адаптации предлагаемых показателей к их подразделениям; ◦ Привлечь менеджеров к оценке деятельности с целью получения обратной связи; ◦ Привлечь менеджеров к разработке и выполнению плана по распространению СМС в своих подразделениях. 2. Информирование персонала • Информировать персонал об идеях, стра­тегии и инициативах, определенных в СМС • Внедрить СМС — что это такое? Как ее использовать? Каков план внедрения? Что достигнуто? Каковы следующие шаги? 3. План получения прибыли или опре­деление целей • Определение финансовых целей сверху вниз для ООО «СУОР-21» • Определение нефинансовых показателей снизу вверх для ООО «СУОР-21». 4. Соответствие личных целей и СМС • Каждый сотрудник ООО «СУОР-21» определяет свою цель в соответствии с общей стратегией, ука­зывая сферу своей деятельности, что в итоге окажет влияние на показатели системы предприятия • Работник определяет свои цели совмест­но с руководителем 5. Система показателей 1. Процент топ-менеджеров, вовлеченных в СМС 2. Процент работников, вовлеченных в СМС 2. Процент топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с СМС