Бизнес-планирование. Исследование рынка. Стратегия.

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» БИЗНЕСПЛАНИРОВАНИЕ (Третья лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛ 7. НЕ ПРОВЕСТИ ЛИ НАМ НЕБОЛЬШОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА?.............................................................3 Глава 7.1. Почему вы должны знать своих клиентов и конкурентов..................................................................................4 Глава 7.2. Исследуем рынок, не покидая уютного кабинета......5 Глава 7.3. Исследуем рынок на своих двоих................................6 Глава 7.4. Прогнозы продаж..........................................................8 Глава 7.5. Запросы потребителей................................................14 Глава 7.6. Сегментация рынка.....................................................15 Глава 7.7. Адаптация вашей продукции к потребностям клиентов..............................................................18 Глава 7.8. Анализ конкурентов....................................................19 РАЗДЕЛ 8. ЧТО ОСОБЕННОГО В ВАШЕЙ КОМПАНИИ?.......22 Глава 8.1. Конкурентная бизнес-стратегия.................................23 Глава 8.2. Сканирование окружающей среды (PEST-анализ). .24 Глава 8.3. Разработка чрезвычайных планов..............................30 Глава 8.4. Маркетинговая стратегия...........................................35 Глава 8.5. 4 P – продукция (Product), цена (Price), продвижение на рынок (Promotion), место (Place).....................36 2 РАЗДЕЛ 7. НЕ ПРОВЕСТИ ЛИ НАМ НЕБОЛЬШОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА? Если вы не знаете своих клиентов и их потребностей, то ничего не продадите. Но как узнать эти потребности? Путем исследования рынка, с помощью которого вы можете получить массу полезной информации. Кто еще хочет привлечь ваших клиентов? Ваши конкуренты. Кто они, где расположены, есть ли уязвимые места? Узнайте это, и вы сможете их победить. А когда вы узнаете о своих клиентах все, как вам подготовить точный прогноз продаж? Из этого раздела вы узнаете, как провести собственное исследование рынка, проанализировать потребности клиентов, выявить и опередить конкурентов. Вы поймете, кто ваши клиенты, и сумеете подготовить прогноз продаж. Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этом разделе курса Бизнес-план для Бизнес-план для Сокращенный Полный получения получения план для бизнес-план для Заголовок О чем говорится в внутреннего внутреннего информирования получения раздела разделе финансирования финансирования поставщиков, внешнего и повышения и одобрения арендодателя финансирования эффективности совета директоров и др. Рыночные тенденции Да Да Нет Нет и перспективы Прогноз продаж Да Да Да Нет Рынки и Нынешние и конкуренты потенциальные Да Да Нет Нет конкуренты Анализ конкурентов Да Да Нет Нет Этот раздел содержит подтверждение ваших финансовых Этот раздел Этот раздел ОНИ уже хорошо Не сообщайте им прогнозов. Он должен быть должен быть знают вашу ничего, если они Примечания показывает, что на очень подробным очень подробным компанию, поэтому сами не вашу продукцию есть и давать ответы и давать ответы не вдавайтесь в спросят, — это их спрос и вы сможете на все вопросы на все вопросы детали не касается продать то, что планируете произвести 3 Глава 7.1. Почему вы должны знать своих клиентов и конкурентов Если при изучении раздела 5 у вас создалось впечатление, что основная часть бизнес-плана — это финансовые прогнозы, то вы слегка заблуждаетесь. На самом деле это только глазурь на пироге при условии, что пирог испечен по всем правилам. Главное для вашего успеха — хорошее знание клиентов и конкурентов. Тот, кто будет читать ваш бизнес-план, должен убедиться, что вы выполнили домашнее задание, т.е. тщательно изучили все факты и сформулировали убедительные доводы. Этот раздел очень важен. Не располагая качественной маркетинговой информацией, вы не сможете обосновать свое деловое предложение, а ваши финансовые проектировки останутся всего лишь догадкой. Особенно трудно придется, если ваша компания новая. У нее нет прошлого, так как же читающий поверит в ваши цифры ожидаемых продаж? Опыт анализа бизнес-планов показывает, что по крайней мере в 70% случаев раздел маркетинга оказывается совершенно неубедительным. Возможно, вы помните, что ранее мы рассказывали вам о трех молодых людях, решивших открыть в Галифаксе ночной клуб. Надеемся, что когда вы напишете о рынках и конкурентах, то произведете на читающих такое же впечатление. Итак, разрешите нам развеять несколько заблуждений. Многие компании подкрепляют цифры своих продаж одним из следующих аргументов. • «Нас вполне устроит и 0,5%-ная доля рынка», — обычно так говорят новые компании на новом рынке, предлагая новую продукцию или новые услуги. Однако если весь рынок их продукции оценивается, скажем, в 1 трлн. руб., то этот аргумент используется для обоснования 5-миллионных продаж в первом же году! Какая самонадеянность! У этого аргумента два недостатка. Во-первых, эти компании не уверены в размере рынка и потому строят планы завоевать долю рынка, который для них во многом неизвестен. Во-вторых, если они правильно определили свою рыночную долю, то, учитывая постепенный рост продаж (поскольку обычно так и бы4 вает), продажи в первом месяце должны быть практически нулевыми, а в двенадцатом — близкими к 6 или 7 млн. руб. А это почти на 40% больше их первоначального прогноза и, возможно, намного больше, чем они смогут произвести. • «В прошлом году продажи увеличились на 10%, так будет и в этом году», — обычно говорят уже сложившиеся компании, считая, что о будущем можно судить по прошлому. Ни одной компании никто никогда не гарантировал, что она будет расти прежними темпами. Слишком многое может этому помешать: ваша продукция, ваши клиенты, ваши конкуренты, да и весь остальной мир. Если в прошлом году вы росли, то это прекрасно. Подумайте, почему это происходило, и решите, сможете ли вы повторить этот успех в следующем году, но только нужно хорошо понять, как вы этого добились. • «Мы увеличили свои производственные мощности на 20%, поэтому сможем продать, скажем, процентов на 15 больше», — почему рост производственных мощностей должен сопровождаться ростом продаж? Рост продаж обеспечивают только дополнительные усилия в области маркетинга и сбыта. Надеюсь, мы сумели вас убедить, что нужно потратить достаточно много времени на анализ клиентов, конкурентов и внешних условий. Глава 7.2. Исследуем рынок, не покидая уютного кабинета Если ваша компания новая или вы пытаетесь проникнуть на новый рынок и составляете прогноз на первый год работы, то вам придется нелегко. Ведь у вас еще нет клиентов, которых можно спросить, что они купят у вас в будущем году. Вы не можете ориентироваться на то, как работали в прошлом. Вы ничего не знаете о своих клиентах, потому что у вас их нет. В этой ситуации есть только одна возможность: грамотно оценить, что вы можете продать. Заметьте, что мы сказали «грамотно оценить», а не «гадать на кофейной гуще». Однако следует признать, что это формальный способ прогноза и возможность ошибки очень велика. 5 Так как же это делается? Во-первых, мы советуем вам использовать на этом этапе показатель продаж в натуральном, а не в денежном выражении. Это связано с тем, что продажи в денежном выражении — это произведение двух переменных: продаж в натуральном выражении и цены. Мы считаем, что их нужно рассматривать по отдельности. Давайте рассмотрим эту процедуру, предположив, что вам необходимо спрогнозировать продажи компьютеров в натуральном выражении в России. 1. Что вам известно о тенденциях развития всей экономики России? На первом этапе вам необходимо установить, растет ли экономика, и найти другие признаки того, что люди станут покупать больше компьютеров. Для начала вы можете заглянуть в публикуемый Роскомстатом сборник статистических данных. В нем вы найдете показатели за предыдущие годы и сможете обнаружить какие-то тенденции. Есть и другая полезная статистика, публикуемая в различных финансовых газетах и журналах. 2. Какие у вас имеются данные о возможном спросе именно на вашу продукцию или услугу? На этом этапе вы должны найти информацию, которая больше относится к компьютерам, чем ко всей экономике. Государственные органы публикуют деловые обзоры. Статистику они получают от российских фирм. 3. Какие данные подтверждают вашу оценку рынка? Определившись с общими тенденциями развития экономики и изучив все отчеты, касающиеся компьютеров, вы можете сконцентрироваться на собственном рынке. 4. Наконец, настало время оценить с учетом полученной информации, сколько ваша компания может продать. Это предполагает оценку местного рынка компьютеров и доли конкурентов. Глава 7.3. Исследуем рынок на своих двоих Если готовой информации нет, то остается только одно: выяснить все самостоятельно путем непосредственного опроса людей. Обычно так бывает, если вы предлагаете новую продукцию 6 или выходите на новый рынок и подобной информации просто не существует. Вы можете выбрать один из следующих вариантов: • сделать это самостоятельно. Возможно, вы помните пример молодых людей, которые хотели открыть ночной клуб в Галифаксе и которые замечательно провели анализ рынка. Они посетили местные пабы и клубы (анализ конкурентов), чтобы оценить, насколько они посещаемы и что предлагают. Они опрашивали молодых людей (используя анкеты) и узнавали, откуда они приехали, как часто приезжают вечером в Галифакс, почему посещают различные клубы и пабы, что им нравится, а что нет, чего они ожидают от нового клуба (анализ клиентов). А когда они проанализировали полученные ответы, то поняли, что напали на золотую жилу; • заплатить кому-то, чтобы он сделал это вместо вас. Если вы не уверены, что сможете сами выяснить все необходимое, то можно нанять кого-то, кто сделает это за вас. Если вы стеснены в средствах, то можете привлечь к этой работе студентов, специализирующихся на маркетинге. Преподаватель маркетинга из местного колледжа охотно порекомендует вам своих лучших студентов, которые возьмут на себя всю беготню. Объясните им, чего хотите, и ни о чем не беспокойтесь. А если ваш бюджет это позволяет, то можете обратиться в специализированную компанию, занимающуюся маркетинговыми исследованиями; • попытаться разделить расходы с кем-нибудь еще. Если вам нужна помощь специалиста, но вас пугают затраты, которые могут составить несколько тысяч рублей, почему бы вам не попытаться разделить расходы с кем-нибудь еще? Обычно несколько сотрудничающих или конкурирующих друг с другом компаний совместно оплачивают опросы, проводимые для них специализированной фирмой. Вы скажете специалистам, какие вопросы они должны задать, и они добавят их в свои анкеты. Обычно людей опрашивают лично, но иногда это делают по телефону, что проще и дешевле. Если вы разделите затраты на опросы с кем-то еще, они будут гораздо ниже, но вам придется потратить какое-то время на поиск того, кто захочет заказать такие опросы. 7 В результате вы узнаете, какие тенденции существуют на рынке вашей продукции или услуг. Вооружившись этой информацией, вы сможете хотя бы предварительно определить, сколько продукции можно продать и по каким ценам (на основе цен на продукцию конкурентов). Следующим шагом должно стать определение производственных затрат и итоговой валовой прибыли. Хотя этот метод прогнозирования продаж и имеет право на существование, мы должны повторить свое предостережение: вероятность ошибки в данном случае довольно велика. Глава 7.4. Прогнозы продаж Теперь, когда вы вооружились знаниями о рынке, которые вселили в вас либо оптимизм, либо, наоборот, предчувствие, что грядут тяжелые времена, нужно попытаться разработать прогноз продаж. Нынешние и прошлые клиенты Если у вашей компании уже есть клиенты (а у большинства компаний они есть), то они смогут стать важным источником информации. Пример из практики «Я вспоминаю, как один мой клиент, у которого была инжиниринговая компания, позвонил мне и сказал, что его очень беспокоит предстоящий год, – рассказывает консультант по управлению Пол Барроу. – Дело происходило в начале 90-х годов, когда местные органы власти подорвали рынок мелких строительных заказов. Он опасался, что в следующем году его продажи упадут на 10-20%, он понесет убытки и ему придется прибегнуть к увольнениям. Я встретился с ним и предложил проанализировать всех его клиентов — нынешних, прошлых и потенциальных. По каждому клиенту мы проделали следующее: 1) проанализировали его расходы за последние 12 месяцев, чтобы выявить какую-то тенденцию. На этой основе мы попытались спрогнозировать его расходы на следующий год; 2) позвонили каждому клиенту, чтобы узнать, какие контракты он выполняет и собирается ли покупать нашу технику. Так мы попытались подкрепить свои расчеты; 8 3) поинтересовались во всех местных органах власти, какими будут их расходы на строительство в следующие 12 месяцев, и попытались оценить, сколько заказов получат наши клиенты. Так мы пытались понять, будет ли у наших клиентов работа; 4) затем позвонили всем нашим прошлым клиентам, которых обслуживали в прошлые 12 месяцев, и узнали у них то же, что и у нынешних. В итоге мы получили прогноз продаж по каждому конкретному клиенту. Оказалось, что в следующие 12 месяцев продажи будут на 20% выше, чем в прошлом году. Когда я позже встретился с моим клиентом в том же году, он сказал мне, что на самом деле год оказался для него рекордным и что прогноз продаж заставил его выделить под ожидаемый рост дополнительные ресурсы». Что вы хотите продать? Другой подход, который учитывает прошлые и текущие продажи, состоит в том, чтобы определить, что вы должны сделать, чтобы продать больше или чтобы реализовать новые цели вашей компании. Например, если в прошлом году продажи вашей компании составили 1,5 млн. руб., а в этом году вы собирались увеличить их на 20%, т.е. до 1,8 млн. руб., то можно поступить следующим образом: 1) установить, что продать продукции еще на 300 тыс. руб. в принципе возможно. Для этого можно воспользоваться данными исследования рынка и проанализировать своих конкурентов. Будем надеяться, что в результате вы получите подтверждение того, что дополнительные продажи возможны; 2) определить, что вы должны сделать, чтобы продать продукции еще на 300 тыс. руб. Для этого нужно проанализировать свои продажи и маркетинговую деятельность, чтобы понять, каким образом вы добиваетесь продаж в настоящее время. Например, если вы полагаетесь только на продавцов, то нужно проанализировать только их деятельность. Если у вас, скажем, один продавец, а в месяц он в среднем делает 30 звонков клиентам, договаривается с ними о шести встречах и осуществляет три продажи на 9 600 руб. каждая, то у вас есть информация, с которой вы можете работать. 9 Чтобы добиться 20%-го роста продаж, нужно увеличить одну или все пять из указанных ранее переменных (количество продавцов, звонков, встреч, продаж и среднюю стоимость продажи). Увеличение всех этих величин на 4% позволит вам увеличить продажи на требуемые 20%. Если вам потребуются дополнительные работники, то ваш план должен это отражать, как и то, что сначала новые люди будут работать не в полную силу. Жизненный цикл товара Другой фактор, который необходимо учесть, — на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги, поскольку от этого будет зависеть ваша способность их продать (и получить от этого прибыль). Этот жизненный цикл схематично представлен на следующем рисунке. Разработка Внедрение Рост Зрелость Упадок Продажи Доходы Прибыль Время (годы) • • • Разработка предполагает различные виды деятельности, но ни один из них не генерирует продажи, и затраты на них отрицательно влияют на прибыль — в результате в этот период вы несете убытки. Внедрение сопряжено с паникой (будет ли новый товар готов вовремя) и с весьма дорогостоящей рекламой. Главную роль здесь играют производственные службы, и, как правило, они все путают. Первые клиенты покупают товар, но не приходят в восторг, поэтому доходы от продаж невелики. Рост. Теперь уже многие покупатели прослышали о новой продукции (маркетинг сработал), а товар уже действительно хорош (молодцы производственники!). Продажи растут, и производство от них не отстает — вот как получают действительно высокую прибыль (наконец-то). 10 Зрелость. Теперь товар уже слегка поднадоел, спрос удовлетворен — все, кто хотели, его уже купили. Компания пытается «омолодить» товар, и он получает новую жизнь, но ненадолго. Эти дополнительные затраты снижают прибыль, а продажи начинают падать. • Упадок. Теперь победу празднуют конкурирующие товары. Ваша продукция уже устарела, и ее покупают только провинциалы (которые никогда не видели ничего подобного). Служба маркетинга в панике, а в отделе исследований и разработок отменены все отпуска — нужно как можно скорее предложить новую продукцию. Прибыль резко падает. Можете ли вы определить, на какой фазе жизненного цикла находится ваша продукция или услуги? Как это должно повлиять на прогноз продаж? Ведь предсказывать ежегодный 20%ный рост продаж в следующие пять лет вы можете, только если ваша продукция находится на стадии внедрения — тогда у вас есть три или четыре года до того, как ее продажи начнут падать. Хотя если вы работаете в сфере высоких технологий или на аналогичном быстроменяющемся рынке, то, возможно, у вас нет и двух лет. Если же ваша продукция находится в фазе зрелости, то надежды на рост продаж в предстоящие пять лет не более чем пустые мечты. Нужно помнить, что ни одна компания не может рассчитывать на продолжительный рост продаж, не вкладывая деньги в разработку новой продукции или услуг. А эти инвестиции снижают рентабельность. И последнее, о чем хотелось бы сказать по поводу прогнозов продаж: существует два способа прогнозирования этого роста, и все зависит от того, сезонное или несезонное у вас производство. Если у вас есть все основания ожидать увеличения продаж, скажем, на 20% с 1 млн. руб. до 1,2 млн. руб., то как вы должны показать этот рост в своем прогнозе продаж? У каждого способа свои достоинства. Никакой сезонности Если ваши годовые продажи не подвержены сезонным колебаниям, то нужно показать их постепенный рост из месяца в • 11 месяц так, чтобы в итоге годовой прирост составил дополнительные 200 тыс. руб. продаж. Это будет означать, что к двенадцатому месяцу ваши продажи в годовом исчислении составят примерно 1 400 000 руб. Прогноз роста продаж с 1 млн. руб. до 1,2 млн. руб. в год Основные продажи Месяц 1 Месяц 2 Месяц 3 Месяц 4 Месяц 5 Месяц 6 Месяц 7 Месяц 8 Месяц 9 Месяц 10 Месяц 11 Месяц 12 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. 1 000 000 руб. /12 = 83 333 руб. Итого 1 000 000 руб. Рост Новые продажи 3 333 руб. 5 000 руб. 8 333 руб. 11 667 руб. 15 000 руб. 16 667 руб. 16 667 руб. 18 333 руб. 21 667 руб. 25 000 руб. 28 333 руб. 30 000 руб. 86 666 руб. 88 333 руб. 91 666 руб. 95 000 руб. 98 333 руб. 100 000 руб. 100 000 руб. 101 666 руб. 105 000 руб. 108 333 руб. 111 666 руб. 113 333 руб. 200 000 руб. 1 200 000 руб. В годовом исчислении 1 039 996 руб. 1 059 996 руб. 1 099 996 руб. 1 139 996 руб. 1 179 996 руб. 1 199 996 руб. 1 199 996 руб. 1 219 996 руб. 1 259 996 руб. 1 299 996 руб. 1 339 996 руб. 1 359 996 руб. Сезонность Этот подход не совсем точен, если для месячных продаж характерна выраженная сезонность, или волатильность. В этом случае попытайтесь распределить этот 20%-ный рост по месяцам. Как видим, новый прогноз продаж показывает их рост на 20%, но этот прирост распределен по месяцам с учетом сезонности. Нынешние и потенциальные клиенты До сих пор мы говорили об исследовании рынка и продажах, но, чтобы ваша компания была успешной, у нее должны быть клиенты. Что вы знаете о нынешних и потенциальных клиентах? Если вы не понимаете, почему они покупают, и не знаете, в чем они нуждаются, то ваши шансы сначала привлечь их и удержать в дальнейшем невысоки. 12 Прогноз роста продаж с 1 млн. руб. до 1,2 млн. руб. в год Месяц 1 Месяц 2 Месяц 3 Месяц 4 Месяц 5 Месяц 6 Месяц 7 Месяц 8 Месяц 9 Месяц 10 Месяц 11 Месяц 12 Итого Основные продажи Рост 70 000 руб. 100 000 руб. 100 000 руб. 110 000 руб. 110 000 руб. 90 000 руб. 80 000 руб. 80 000 руб. 80 000 руб. 60 000 руб. 60 000 руб. 60 000 руб. 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 1 000 000 руб. Новые продажи 84 000 руб. 120 000 руб. 120 000 руб. 132 000 руб. 132 000 руб. 108 000 руб. 96 000 руб. 96 000 руб. 96 000 руб. 72 000 руб. 72 000 руб. 72 000 руб. 1 200 000 руб. Проиллюстрируем это на примере. Пример из практики Британская фирма Джереми Ярвуда Embroidery Express занималась поставкой рабочей одежды местным компаниям. На этой одежде вышивался логотип компании-заказчика. Заказчикам это нравилось: сотрудники выглядели более презентабельно, и это способствовало улучшению имиджа компании, а персонал с удовольствием носил такую форму, в которой было не стыдно показаться вне работы. Недавно Джереми купил большую многоголовочную вышивальную машину, и теперь ему нужно было увеличить продажи, чтобы покрыть свои расходы. Возможности роста на местном рынке были ограничены, поэтому он принялся искать новое пастбище. Примерно в 50 милях находился город Бристоль, в котором было много промышленных предприятий. Реклама по почте и телевизору ничего не дала. Джереми был убежден, что с точки зрения цены, качества и сервиса его предложение могло заинтересовать клиентов, но что-то было не так. И вот однажды к нему пришла девушка из Бристоля, у которой был очень симпатичный акцент, и предложила ему открыть офис в этом городе и поручить ей руководство этим офисом. Джереми эта идея понравилась, и он так и сделал. 13 Через три месяца офис в Бристоле стал безубыточным и с тех пор работает все успешнее и успешнее. Продукция не изменилась, но изменилось то, как Джереми удовлетворяет потребности своих клиентов. Они хотели иметь дело с местной фирмой, поэтому местный говор, местный телефонный номер и местный адрес произвели на них нужное впечатление. Клиенты почувствовали, что к ним стали более внимательны, и, кроме того, теперь они всегда могли «заскочить» в офис. Если Джереми считает, что ориентация на потребителя важна, то так должны думать и вы. Профессор Дэвид Стори из Центра изучения малых и средних предприятий Университета Уорвика исследовал компании, управляемые собственниками, чтобы понять, что способствует их быстрому росту. (Это исследование получило название «Десятипроцентники», поскольку считается, что доля этих компаний не превышает 10%, и выполнялось по заказу Deloitte & Touche.) Ранее считалось, что главную роль играют хорошее управление и обучение — и так оно и есть. Однако вскоре выяснилось, что у быстро растущих компаний есть одна общая черта: ориентация на потребителя. Они очень хорошо знают своих клиентов и постоянно предлагают продукцию и услуги, которые отвечают их потребностям. Глава 7.5. Запросы потребителей Вы можете думать о своем товаре как о чем-то желанном если не для всех, то уж точно для многих. Rolls-Royce могла считать, что создала лучшую в мире машину. Но если бы вы спросили в 80-х чуть ли не любого взрослого, почему он хочет Porsche 911 с кондиционером, то наверняка услышали бы массу причин. Эта машина, как никакая другая, апеллировала к чувствам, несмотря на свое якобы неважное управление и то, что с точки зрения эргономики она была настоящим динозавром. Все потребители разные, у них разные потребности, и вы должны это знать. Тогда вы поймете, почему не сможете продать машину стоимостью 5 млн. руб. определенным людям, даже если сделаете 50%-ную скидку. И дело не в том, что они не хотят эту машину, а в том, что в данный момент у них есть другие, более важные потребности. 14 Это объясняет иерархическая теория потребностей Маслоу. Этот психолог разделил все потребности человека на пять категорий (рис. 1). Потребность в самореализации Потребность в самоуважении Социальные потребности Потребность в безопасности Физиологические потребности Рисунок 1. Иерархия потребностей по Маслоу Ваша продукция или услуги должны удовлетворять одну или несколько из этих потребностей. Ваши клиенты, как и все человеческие существа, двигаются вверх по этой лестнице, т.е. они вспоминают о других потребностях, только удовлетворив свои физиологические потребности: голод, жажду и потребность в тепле. Если вернуться к экономике, то это помогает понять, почему некоторые виды компаний, например супермаркеты, устойчивы к рецессиям1 — все дело в том, что они удовлетворяют базовые потребности. Это также объясняет, почему выпуск Porsche в период рецессии 80-х годов едва не прекратился: эта машина удовлетворяла потребности самого высокого уровня. Возможно, вам стоит учесть и это. Глава 7.6. Сегментация рынка Мир — слишком большая игровая площадка, поэтому необходимо разбить его на секторы приемлемого для вас размера. Этот процесс объединения клиентов в группы с аналогичными характеристиками называется сегментацией рынка. По сути, вы ориентируетесь не на всех клиентов, а только на тех, которых можете лучше обслуживать. Все сегменты совершенно уникальны с точки зрения потребностей. Сама сегментация рынка тоже бывает разной. 1 Рецессия – относительно умеренный, некритический спад производства или замедление темпов экономического роста. 15 Демографическая сегментация Клиенты группируются по личным характеристикам — возраст, пол, образование, семейное положение и принадлежность к социально-экономической группировке. У каждой группировки свои потребности и способность купить вашу продукцию. Ключевая среди этих характеристик — принадлежность к социальноэкономической группировке. В Великобритании, например, эти группировки выглядят так: Социальный статус Занятие Процент взрослого населения Верхний средний класс Высшие управляющие Административный персонал Специалисты 3 Средний класс Управляющие среднего звена Административный персонал Специалисты 10 Нижний средний класс Управляющие низшего звена Священнослужители Административный персонал Специалисты 23 Квалифицированный рабочий класс Квалифицированные работники физического труда 33 Рабочий класс Полуквалифицированные и неквалифицированные работники физического труда 22 Те, чья зарплата не Пенсионеры, вдовы превышает прожиточного Самые низкооплачиваемые минимума разнорабочие 9 Знаете ли вы, на какую категорию потребителей рассчитана ваша продукция или услуги? Если нет, то вы должны это выяснить, иначе не будете знать, кому продаете, и вам будет трудно привлечь новых покупателей. Демографическая сегментация (т.е. разбивка населения на группы по различным признакам) помогает объяснить, почему предметы роскоши, например машины Rolls-Royce, продаются на нишевом рынке: только 3% населения в состоянии купить такую 16 машину. В то же время такую продукцию, как зубная паста, покупают все, независимо от того, к какой социально-экономической группировке они принадлежат, что и объясняет большие объемы ее продаж. Географическая сегментация Как показывает название, такая сегментация предполагает группировку потребителей по месту, где они проживают и предпочитают делать покупки. Ясно, что во многих случаях они предпочитают делать покупки в своем районе. Хороший пример — шоппинг в супермаркетах. Большинство потребителей пользуются ближайшим или самым удобным супермаркетом. Это также объясняет, почему магазины обычно размещаются все вместе недалеко от больших городов. Однако существует связь между уровнем расходов, доступностью товара и его желательностью, которая способна устранить географические ограничения. Хороший пример — посещение ресторанов, особенно вечером. Модные рестораны можно размещать даже в удаленных районах, и их все равно будут посещать. Как география повлияет на ваших потребителей? Захотят ли они куда-то ехать, чтобы купить вашу продукцию? Ваша первая задача — понять, что география может повлиять на продажи товара или услуги, а вторая — найти способ решения этой проблемы. Классический пример — как розничная торговля использует Интернет и заказы почтой, чтобы увеличить географический охват. Сегментация по выгодам Этот подход учитывает, что не все потребители получают от вашего товара или услуги одинаковую пользу. И здесь хорошим примером может служить зубная паста. Некоторые покупают ее для того, чтобы их зубы выглядели лучше (косметический эффект), а другие — чтобы у них не было кариеса (лечебный эффект). Производители некоторых товаров добиваются роста продаж, утверждая, что их товары, как и зубная паста, обладают двойным действием. Возможны и другие выгоды, о которых вы должны знать: • выгоды от покупки именно у этой компании. Они возникают, если при покупке товара покупатель не только удовлетворяет свою первоначальную потребность, но и 17 приобретает определенные отношения с поставщиком. Здесь играют роль такие факторы, как исполнительность, послепродажное обслуживание и репутация фирмы. Нередко так бывает с престижными спортивными машинами, когда интерес покупателя поддерживают реклама, автогонки, товары личного пользования известных брендов (одежда, косметика и т.д.); • выгода, связанная с дифференциацией. Вы должны суметь доказать, что ваши товары или услуги отличаются от других, иначе потенциальные покупатели ими не заинтересуются. Обычно покупатели верны определенному бренду, но если вы покажете, что ваша продукция или услуга дешевле и лучше, то у них будет причина покупать именно у вас. Возможно, вы уже запутались во всех этих видах сегментации. Посмотрим на все это под другим углом зрения. Объяснить, почему клиенты покупают, можно с трех различных точек зрения: что покупается (выбирается), почему покупается и кто покупает. Приводимая ниже таблица показывает, как на это влияет сегментация. Факторы, от которых зависит, что покупается Факторы, от которых зависит, почему покупается Факторы, от которых зависит, кто покупает Объем, цена, каналы сбыта, физические свойства товара, география Выгоды, отношение, восприятие, предпочтения Лояльность бренду, социально-экономические и демографические факторы, образ жизни Глава 7.7. Адаптация вашей продукции к потребностям клиентов Теперь, когда известно, кто ваши потребители, как сделать так, чтобы ваша продукция или услуги отвечали их потребностям? Специалисты по маркетингу нередко говорят, что для процесса купли-продажи важны характеристики и выгоды, но неспециалисты их нередко путают. Между тем это очень просто: характеристики — это то, чем обладает товар или услуга, выгоды — это то, что товар (услуга) дает клиенту. Если вы хотите что-то продать, то должны понимать, что именно — характери18 стика или выгода — может заставить вашего клиента расстаться с деньгами, и представить доказательства наличия или того, или другого. Это иллюстрирует приводимый ниже пример. Характеристики Выгоды Доказательство У нашей новой машины инжекторный дизельный двигатель с автоматической постоянно-переменной трансмиссией. Наша машина потребляет меньше топлива, чем другие машины ее класса, т. е. она дешевле в эксплуатации. Благодаря новой трансмиссии машиной стало легче управлять, поскольку у нее неограниченное число передач. Проведенные испытания подтверждают низкое потребление топлива. Скоростные показатели подтверждены испытаниями журнала «За рулем». Итак, вы выяснили, какие характеристики и выгоды заставят клиентов купить вашу продукцию, но все ли они сделают свои покупки в одно и то же время? Конечно, нет, поскольку еще один аспект их уникальности — это то, когда они покупают. Вы обнаружите, что, несмотря на настойчивую рекламу, которую все видели, некоторые решают купить сразу, а другие с этим не спешат, особенно если речь идет о новых товарах или услугах. Фактически продажи резко вырастут только тогда, когда любители новшеств оценят ваш товар положительно и остальное население поймет, что может спокойно последовать их примеру. Классическим примером была одноместная машина англичанина сэра Клайва Синклера, дешевая и новаторская. Первые покупатели ее, к сожалению, не одобрили, и она не имела коммерческого успеха. Что из этого следует для вас? Пока вашу новую продукцию не купят и не одобрят первые покупатели, больших продаж ждать не приходится. Глава 7.8. Анализ конкурентов Теперь вы знаете, кто будет вашими клиентами и в чем конкретно они нуждаются. Однако между вами и этим горшком золота кое-кто стоит — и это конкуренты. У них те же цели, что у вас, и, чтобы преуспеть, вы должны их победить. Игнорировать 19 их опасно. И снова главное здесь — знания. Что вы о них знаете? Правильно оценив конкурентов, вы сможете решить, какие меры к ним следует принять. Пример из практики Года два назад у одного производителя кухонных комбайнов началась черная полоса: конкуренты росли как грибы после дождя, и его рыночная доля неуклонно сокращалась. А потом и вовсе у него появился такой конкурент, что существование его компании оказалось под угрозой. Поняв, что нельзя игнорировать эту угрозу, он решил узнать о конкуренте больше и предпринял несколько шагов. Сначала он расспросил всех, кого мог, — клиентов, конкурентов, поставщиков, водителей и т.д. Выяснилось, что его новый конкурент — зрелая компания, выкупленная недавно ее управляющими. Очевидно, что, получив дополнительное финансирование, они играли мускулами и пытались увеличить свою рыночную долю с помощью того, что наш производитель назвал «глупыми ценами», и с помощью других сделок. Тогда он решил узнать, каков их «военный» бюджет. Кто финансирует его конкурента, сколько в него вложено? Он нашел в Интернете финансовые базы данных, газетные статьи и т.д., изучил все центральные газеты и, конечно, нашел в одном финансовом издании большую статью об инвестициях, сделанных венчурной фирмой. Оказалось, что основная сумма была предоставлена его конкуренту фактически в виде займа, по которому, как вы понимаете, придется платить проценты. И эти процентные платежи, по его мнению, оказались весьма значительными. На следующем этапе он попытался определить финансовое положение своего противника — и здесь ему снова помог Интернет. В последние годы эта компания работала плохо и залезла в долги. Несложные подсчеты показали, что новые деньги в основном пошли на погашение старой задолженности и выкуп доли в капитале предыдущих собственников. Фактически на финансирование агрессивной политики в области продаж у его конкурента осталось не более 5 млн. руб. Собрав эту информацию, наш производитель кухонных комбайнов решил, что в такой ситуации лучше всего ничего не 20 предпринимать и просто ждать, когда у конкурента кончатся деньги. Он не будет снижать цены. Тогда если он отобьет у своего конкурента клиентов, то получит прибыль, а если нет, то, по крайней мере, и его конкурент ничего не заработает из-за процентных платежей. Примерно через год конкурент внезапно исчез, и местный рынок вошел в прежнюю колею. Наш производитель прочитал в газете, что, не получая устойчивой прибыли, его конкурент решил уйти с этого рынка и заняться чем-нибудь другим. Цель вашего анализа конкурентов — составить представление о конкурентах. Сколько их? Крупные ли это компании? Рентабельны ли они? Какую продукцию выпускают? Прежде всего, нужно определить, кто ваши конкуренты. Если вы это знаете, то очень хорошо, но вполне вероятно, что вы этого не знаете. Полезно для начала полистать деловые справочники. Из них вы узнаете, кто ваши конкуренты, какую продукцию или услуги они предлагают, каков их оборот, сколько у них служащих. Для начала совсем неплохо: теперь вы будете знать врагов в лицо. Следующий шаг — оценить конкурентов. Если ваши первоначальные исследования показали, что потенциальных конкурентов немного, то можно тщательно их изучить. Если же, например, их больше десятка, то вам стоит как-то ограничить объем работы. Проведите всесторонний анализ только ваших прямых конкурентов — другими займетесь позже. Затем вы должны провести определенный финансовый анализ, чтобы понять, насколько сильны конкуренты. Таким образом, ваша цель — собрать информацию о соперниках на поле битвы. Когда вы будете знать, кто они и насколько сильны, вам будет легче с ними бороться. Конечно, мы посоветовали вам провести анализ, который носит в основном финансовый характер, хотя следовало бы выяснить кое-что об их продукции и услугах. Кроме того, имеет смысл больше узнать о качестве продукции или услуг, о гарантиях или сервисе, об условиях продажи в кредит, о репутации. Как все это узнать? Можно это сделать самому, а можно попросить об этом друга или родственника. Нужно позвонить в эту компанию под видом покупателя и узнать, какой у них сайт, или попросить их прислать свою рекламную брошюру. Поспрашивайте своих клиентов и поставщиков. Думаем, что вы узнаете у них все, что хотите. 21 РАЗДЕЛ 8. ЧТО ОСОБЕННОГО В ВАШЕЙ КОМПАНИИ? Теперь, когда вы определили клиентов и хорошо представляете, чего они хотят, вам нужно отобрать их у конкурентов. Вы должны рассказать им о своей продукции или услуге и убедить их, что она лучше, дешевле и т. д., чтобы они захотели покупать ее у вас, а не у ваших конкурентов. Также вам нужно трезво оценить, как работает компания, какие угрозы и возможности ожидают ее (анализ SWOT: достоинств, недостатков, возможностей, угроз). Вы должны понять, что происходит за пределами вашей компании (мы называем это сканированием внешней среды). В этом разделе мы поговорим о конкурентной бизнес-стратегии (как сделать, чтобы ваша компания отличалась от своих конкурентов), об анализе SWOT, анализе PEST и о выборе маркетинговых средств. Прочитав этот раздел, вы узнаете, что отличает вашу компанию от других, как составить свой набор маркетинговых средств таким образом, чтобы максимизировать продажи. Какие разделы бизнес-плана рассматриваются в этом разделе курса Заголовок раздела Бизнес-план для Полный бизнесполучения план для О чем говорится в внутреннего получения разделе финансирования и внешнего повышения финансирования эффективности PEST — сканирование Да Да внешней среды Анализ SWOT Да Конкурентная Составление чрезвычайных Да бизнеспланов стратегия Маркетинговая Да стратегия Цена, продвижение Да на рынок и место Каналы сбыта Да Этот раздел должен Этот раздел убедить читателя, должен быть Примечания что вы преуспеете, очень подробным потому что знаете, и давать ответы что происходит на все вопросы Бизнес-план для Сокращенный получения план для внутреннего информирования финансирования и поставщиков, одобрения совета арендодателя директоров и др. Да, но см. Нет примечания ниже Да Да, но см. Нет примечания ниже Да Нет Нет Да Нет Нет Да Нет Нет Да Этот раздел должен быть очень подробным и давать ответы на все вопросы Нет Они хорошо знают вашу компанию, поэтому не вдавайтесь в детали Нет Не сообщайте им ничего, если они сами не спросят, — это их не касается 22 Глава 8.1. Конкурентная бизнес-стратегия Слово «стратегия» используют довольно часто, но нередко неправильно. Соответственно, его и неправильно понимают. Стратегия — ключ к успеху вашей компании. Она поможет свести воедино все, что, должно быть, крутится сейчас у вас в голове. Ваш первоначальный анализ выявил много интересной информации о рынках, клиентах, конкурентах и возможных продажах. Сейчас нужно собрать все это, чтобы понять самому и убедить читателей бизнес-плана в том, что в вашей компании есть нечто особенное, что вы точно знаете, как будете удовлетворять потребности целевых клиентов. В таких случаях мы говорим о наличии конкурентной бизнес-стратегии, которая четко определяет, чем ваша компания отличается от других и почему она добьется успеха. Что вы намерены сделать, чтобы клиенты узнали о вас и захотели у вас покупать? Чтобы помочь вам найти ответы на эти вопросы, мы привели ниже рисунок, который показывает связь между целями компании, маркетингом и финансовыми проектировками. На рисунке видно, что, хотя маркетинговая стратегия и составляет основную отличительную особенность вашей компании, она должна согласовываться с ее миссией и целями. Вся деятельность вашей компании должна определяться миссией, целями и географическим районом действия и согласовываться с ними. Вы проводите анализ рынка в этом районе и получаете о нем какое-то представление. Это позволяет вам сформировать свою маркетинговую стратегию. Маркетинговая стратегия конкретизируется в вашем наборе маркетинговых средств, а финансовые проектировки отражают ожидаемые результаты реализации вашей маркетинговой стратегии. Все очень просто, но как это происходит на практике? 23 МИССИЯ КОМПАНИИ ЦЕЛИ КОМПАНИИ МЕСТОНАХОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ Исследования рынка – Кабинетные – Полевые Набор маркетинговых средств (4Р) – Продукция – Цена – Продвижение на рынок – Место Ваша маркетинговая стратегия – Ваши клиенты – Ваше уникальное предложение о продаже, которое делает компанию не похожей на другие – SWOT Рынок – Клиенты – Сегменты рынка – Конкуренты – Поставщики – PEST Финансовые прогнозы – Прогноз продаж – Прогноз прибылей и убытков – Прогноз денежных потоков – Перспективный баланс – Ключевые коэффициенты – Точка безубыточности Рисунок 2. Взаимосвязь маркетинговой стратегии с миссией и целями компании Глава 8.2. Сканирование окружающей среды (PEST-анализ) Все клиенты и конкуренты находятся неподалеку от вас, но что еще может влиять на ваш бизнес? Вам нужно посмотреть вокруг и прикинуть, какие возможны неожиданности. Вы не можете игнорировать то, что происходит в остальной России, Европе, да и во всем мире, — даже если работаете исключительно в центральных областях. На судьбу вашей компании могут повлиять изменения, касающиеся: • клиентов. Изменение моды и увлечений, снижение (рост) покупательной способности (изменения в социально-экономических группировках), смена приоритетов — все влияет на спрос; 24 • рабочей силы. Изменение устремлений, навыков, ожиданий в отношении вознаграждения (в результате роста стоимости жизни), а также рост образовательного уровня — все влияет на человеческий потенциал; • производства и сбыта. На них влияют технический прогресс, изменение стоимости сырья, материалов и топлива, изменение затрат труда, капитальных затрат и т.д.; • коммуникаций (внутренних и внешних). Здесь большое значение имеет технический прогресс. Имея в виду все эти моменты, для чего мы должны сканировать окружающую среду? Какие изменения мы будем пытаться обнаружить? Они выражаются аббревиатурой PEST, которая означает политические (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологические (Technology) аспекты внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политические аспекты • Российское правительство. Как оно относится к бизнесу? Оно выступает за свободный рынок или активно вмешивается в экономику и накладывает ограничения (например, высокая степень бюрократизации)? • Какие тенденции в области здравоохранения, техники безопасности, охраны окружающей среды и защиты интересов потребителей могут привести к принятию новых законов, как это повлияет на вас? • Занятость. Ожидается ли принятие нового законодательства, которое может изменить сложившуюся расстановку сил в пользу либо нанимателей, либо служащих? • Расовые отношения. Стабильны они или необходимо принять новые законы, чтобы исправить положение? • Европа. Каково соотношение сил между Россией и Европой? Может ли новое европейское законодательство повлиять на вас? Экономические аспекты • Подъем или спад. О чем говорят экономические показатели, что ожидает Россию в целом и вашу отрасль в частности? Что происходит с процентными ставками, инфляцией, темпами роста экономики? 25 • Курс рубля к евро и доллару. Как он меняется? Какое влияние это оказывает на вас как на экспортера или импортера? • Занятость. Какой период мы переживаем: полной занятости (что может быть плохо для вас как для работодателя) или высокой безработицы (что, напротив, хорошо для вас как для работодателя)? Легко ли найти служащих, обладающих необходимыми навыками? • Покупательная способность. Изменилась ли покупательная способность целевых групп клиентов? Произошел ли сдвиг от старых компаний к новым, от крупных к мелким и т.д.? И что происходит с государственными расходами — они растут или сокращаются? Социальные аспекты • Качество жизни. Ощущают ли люди положительные изменения у себя дома, на работе и в обществе в целом? Как это может повлиять на ваш бизнес? • Занятость. Хотят ли служащие активнее участвовать в принятии решений, управлении и контроле над собственными условиями труда? Как это может повлиять на вас? • Изменение социальной структуры. Как на вас влияет изменение демографической ситуации, например рост неполных семей, семей с двумя источниками дохода и т.д.? • Движение «зеленых» (борцов за бережное обращение с природой). Становятся ли клиенты более социально сознательными? Требуют ли, чтобы товары и услуги были экологически чистыми? Как это может повлиять на вас? Технологические аспекты • Коммуникации. Как технический прогресс изменит способ общения клиентов, поставщиков и ваших служащих? Происходят ли в вашей отрасли серьезные изменения? • Производство, оказание услуг. Находится ли ваше производство или оказание услуг под угрозой, не устаревает ли оно по мере создания новых и более дешевых товаров и услуг? • Банковское дело. Как новые технологии, например, появление электронного банковского дела, влияют на работу вашей компании? Если вы не пользуетесь новейшими способами платежа, может это повлиять на вашу компанию? 26 Итак, вы собрали всю информацию. Что вы намерены с ней делать? Если она указывает на что-то значительное, то игнорировать ее, конечно, нельзя. Необходимо оценить вероятное влияние, которое обнаружил ваш анализ, и решить, каким будет ваш ответ на эту угрозу. Возможно, приводимый ниже пример покажет, как это можно сделать. Компания Beechwood Enterprises Ltd. была новой компанией, специализирующейся на нанесении на металл защитных покрытий. Это вредное для окружающей среды производство. Основные компоненты — ядовитые химикаты, которые сначала используются, чтобы очистить металлическую основу, а потом — чтобы нанести покрытие. В прежние времена их затем сливали сначала в специальную емкость для отходов, а потом в систему сброса сточных вод — решение, достойное сожаления, но зато дешевое. В ходе анализа PEST управляющие выяснили, что скоро — не позднее чем через полтора года — будет принято новое законодательство, в результате которого все изменится. И действительно, с появлением нового законодательства эта практика была запрещена. Это означало, что теперь все компании стали отвечать за свои отходы. Все органы власти, которые следят за чистотой воды, получили задание отслеживать отходы, стекавшие в реки, каналы и т.п. За каждой компанией стали тщательно следить. И если обнаружат, что ты загрязняешь окружающую среду, наложат штраф или закроют. Компания и думать не могла о такой перспективе. В процессе составления бизнес-плана Beechwood Enterprises предусмотрела строительство очистных сооружений. Это обошлось бы ей в 50 тыс. ф. ст., и хотя эти сооружения не были бы самыми современными, они были бы эффективными. Однако ее затраты при этом увеличились бы, но был и один положительный побочный эффект: мелкие компании ее специализации прекратили свое существование, в отрасли произошло объединение многих предприятий, и в течение года цены выросли и позволили возместить эти затраты. Оценка возможностей (SWOT) Чтобы разработать свою стратегию маркетинга, необходимо сначала установить, в чем вы сильны. Сегодня ни одна компа27 ния, конечно, не сильна во всех областях — поэтому не бойтесь признать какие-то недостатки, так как если вы этого не сделаете, то не сможете их и исправить. Однако если у вас есть какие-то серьезные недостатки, то лучше всего сейчас их признать и поискать новую маркетинговую стратегию. В то же время нужно изучить окружающий мир, чтобы понять, какие угрозы и возможности вас ожидают. Этот процесс называют анализом SWOT, поскольку он предполагает поиск достоинств (Strengths), недостатков (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Проиллюстрируем это на примере наших старых знакомых из Beechwood Enterprises. Главное в выявлении достоинств и недостатков — заглянуть внутрь компании, чтобы понять, в чем вы сильны, а что вам удается плохо. Проводя такой анализ, нужно быть честным с самим собой. Лучше, если в этой работе будут участвовать несколько человек — советуем провести со своей управленческой командой мозговой штурм. Анализ SWOT Достоинства Они нас любят и все время к нам возвращаются Недостатки У нас не хватает ресурсов для 1. Клиенты дальнейшего роста Наша продукция находится на 2. Продукция или У нашей продукции хорошая стадии зрелости, нам необходимо услуги репутация, она хорошо продается обновить свой ассортимент Мы находимся неподалеку от наших Посетителям не нравится, как 3. Месторасположение клиентов, и у нас есть парковка выглядит наше здание Клиенты рассказывают о нас друг Мы мало занимаемся 4. Продвижение на рынок другу продвижением на рынок Наша цена конкурентоспособна, но Мы не следим за ценами 5. Цена временами у нас не самые низкие цены конкурентов Чтобы вырасти в следующем году Наша чистая прибыль — 15%, а резервы 6. Финансы на 20%, мы должны потратить все денежных средств — 30 тыс. ф. ст. свои деньги У нас небольшие производственные Наши производственные мощности 7. Операции мощности и небольшой объем работы загружены только на 50% Посмотрев вокруг, сотрудники из Beechwood Enterprises обнаружили следующие возможности и угрозы. 28 Возможности Угрозы В следующие пять лет годовые Этот темп роста не позволит нам добиться 8.Экономические темпы роста всей экономики желательного для нас 20%-го роста должны составить 5% Государство поддерживает «Зеленые» осложняют нашу жизнь и 9. Политические мелкие компании собираются ввести новое законодательство Наши конкуренты не такие Наш рынок может показаться 10. Конкуренты крупные, как мы, и менее привлекательным одной крупной компании профессиональны из английского города Бирмингема Вооружившись этими дополнительными знаниями, управляющие Beechwood Enterprises могут приступить к планированию маркетинговых мероприятий, которые позволят усилить достоинства компании, минимизировать ее недостатки, предусмотреть угрозы и воспользоваться имеющимися возможностями. Теперь они могут составить план действий. SWOT Действие Срок выполнения/ ответственное лицо SWOT: В следующем году 1. Провести исследование рынка, чтобы Май текущего года/Х увеличить клиентскую выявить новых клиентов в радиусе 30 миль базу на 20% 2. Направить по почте рекламу этим Июнь текущего года /Х компаниям 3. После этого обзвонить компании Июнь-июль текущего года /Y 4. Сделать первоначальные звонки Август текущего года /Z Конечно, вы должны оценить затраты и результаты по этим действиям. При этом затраты должны включать не только такие очевидные, как канцелярские расходы и плату за телефон, но и менее очевидные, например затраты людских ресурсов — можем ли мы отвлечь сотрудников X, Y и Z от основной работы? Вы учли расходы на приобретение нового программного обеспечения и нового лазерного принтера, необходимых для печатания рекламных листовок? Конечно, если для достижения успеха потребуется целый ряд мероприятий, то лучше сосредоточиться на самых важных. Зачастую компания сравнивает свою продукцию или услуги с продукцией или услугами основного конкурента на базе того, что считает ключевыми факторами успеха (CSF, critical success factors). Ниже мы увидим, как это проделала Beechwood Enterprises. 29 Ваша Конкурент АКонкурент Б Конкурент В Удельный вес компания Ключевые фактора, % факторы успеха 0 = очень плохо, 10 = превосходно Цена услуги 50 7 5 5 8 Качество обслуживания 30 9 7 6 8 Удобство 20 6 6 6 6 Общий 100 7,4 5,8 5,5 7,6 средневзвешенный балл Конкуренты Конечно, если вам не удастся получить какого-то внешнего подтверждения этим оценкам, то они будут довольно субъективными. Возможно, стоит привлечь к этой работе весь ваш персонал, чтобы получить более широкую картину. А может, стоит спросить своих клиентов, как они оценивают вас по сравнению с конкурентами. Просто удивительно, что иногда выясняется в ходе таких опросов. Сравнение на основе CSF показало, что один конкурент превосходил Beechwood Enterprises по общему показателю обслуживания, и это стало для ее управляющих большим сюрпризом. Мы использовали Beechwood Enterprises как пример, но, проводя анализ SWOT, вам придется вглядываться в свою компанию долго и внимательно. Свои достоинства и недостатки вы обнаружите легко, поскольку для вас и вашей команды они будут, скорее всего, очевидными. Труднее будет определить возможности и угрозы, поскольку для этого вам придется выглянуть наружу. Особое внимание следует обратить на угрозы, поскольку, чтобы противостоять им, вам придется составить чрезвычайные планы. Глава 8.3. Разработка чрезвычайных планов Не исключено, что кое-что пойдет не по плану. Вообще-то в этом можно даже не сомневаться, и вы это знаете. Возможно, вы думаете сейчас, что учли это, когда проводили анализ чувствительности (о нем мы говорили в конце раздела 5). Но, по правде говоря, тогда мы предусмотрели только мелкие неприятности, например, что произойдет, если кто-то из клиентов купит меньше, чем ожидалось. А что произойдет, если начнется рецессия — устоит ли ваша компания? А если ваш конкурент станет действовать более агрессивно и снизит цены? 30 Пример из практики Один британский бизнесмен по имени Джереми оказался в такой ситуации. До самого последнего времени его компания росла и получала небольшую, но растущую прибыль. Ее оборот приблизился к 1 млн. ф. ст. Бизнесмен приобрел самое современное оборудование, более производительное, чем у большинства крупных игроков, с которыми конкурировал. Все было бы хорошо — особенно если бы продажи продолжали расти при той же рентабельности. Британская экономика была на подъеме (дело происходило в начале 2000 г.). И вдруг Джереми потерял сразу пару крупных контрактов, и внезапно оказалось, что его производственные мощности простаивают. Он искал заказы, но получить их мог только при снижении рентабельности. Его конкуренты делились на очень крупных (с оборотом 20 млн ф. ст. и выше) и очень мелких (один человек, работающий на одном станке, установленном в гараже). Первоначальный бизнес-план Джереми вдруг оказался нереальным. Ему был нужен хитрый план, который, конечно, сильно отличался бы от нынешнего. В итоге он решил, что может: 1) продать компанию любому конкуренту, который захочет ее купить — всю или по частям. Вообще-то речь шла о продаже любой ценой. Джереми мог продать клиентов тому, кто хотел увеличить оборот, и оборудование тому, кто нуждался в лучшем оборудовании. Помещение он тоже мог продать. Этот вариант был наименее привлекательным, но если все на самом деле было так плохо, как он говорил, то, по крайней мере, это было бы выходом из положения. Были у него и другие возможности, но, к сожалению, слиться с другой компанией, чтобы снизить затраты, он не мог; 2) создать совместное предприятие либо с поставщиком, который хотел бы удлинить цепочку поставок, либо с конкурентом, с которым они могли бы производить взаимодополняющую продукцию (при минимальном дублировании). Таким образом, он сохранил бы определенную самостоятельность и его компания увеличилась бы в размерах. Впоследствии (через пару лет) он мог бы продать компанию партнеру по совместному предприятию; 31 3) ускорить выполнение своего плана роста и добиться двухмиллионного оборота вдвое быстрее. Для этого потребовались бы дополнительные инвестиции в персонал и оборотный капитал. Недостатком этого варианта было отсутствие определенности — никто не гарантировал ему, что он не окажется в той же ситуации через 18 месяцев, когда его накладные расходы возрастут. Однако и это был вариант — хотя не оптимальный. Пока что Джереми изучает некоторые из этих возможностей. Вы, конечно, можете спросить, почему крупная компания может заинтересоваться мелкой, которую способна разорить. Справедливый вопрос, и Джереми, отвечая на него, сказал, что ранее такие компании, как его, покупали и что с его помощью крупная компания может проникнуть на те рынки, которые до сих пор не обслуживала. На этот раз мы рассказали про Джереми печальную историю — его компания вряд ли удержится на плаву. Но мы считаем, что вы должны сделать из нее выводы и спросить себя: «А что произойдет, если и мой бизнес-план провалится по не зависящим от меня обстоятельствам?» Возможно, вам стоит еще раз посмотреть на бизнес-план и задать себе следующие вопросы. Как я могу сделать компанию устойчивой к рецессии? Самое плохое, что вы можете сделать, — это составить бизнес-план, выполнение которого будет зависеть от темпов роста всей экономики. Характерная особенность таких планов: точка безубыточности повышается с ростом накладных расходов (инвестиций в рост). Но если произойдет крах рынка? Что вы будете делать, если за несколько месяцев ваши продажи и рентабельность упадут на 20%? Тогда ваши прогнозы прибыли и денежных потоков придется только выбросить. Сможете вы быстро сократить свое производство, но сохранить его рентабельность, и забыть о росте на пару лет? Какие меры вы должны принять, чтобы обезопасить бизнес? Мы не знаем, какой именно план у вас есть, но он может предусматривать снижение накладных расходов, продажу избыточных активов, взыскание всей задолженности, ориентацию на нишевой, а не на массовый рынок (который будет переживать спад). 32 Что если спрос на продукцию или услуги внезапно упадет до нуля? Эта перспектива страшнее рецессии, по крайней мере, рецессия коснется всех, а это — только вас и вашей компании. Если это произойдет в результате смены моды, появления новой технологии или введения нового законодательства, то мы вынуждены будем вас спросить: «Очень жаль, но почему этого не показал ваш анализ SWOT?» Вы должны были это предвидеть. К счастью, ваш отдел научных исследований и конструкторских разработок (НИОКР) уже разработал новую продукцию или услуги и сейчас нужно только быстрее довести ее или их до рынка. Если же вы не разрабатываете новую продукцию или услуги постоянно, то вы очень рискуете, и сейчас прозвенел звонок, чтобы вы проснулись и вернулись в реальный мир. Один бизнесмен как-то сказал: «Каждая компания должна уметь извлекать выгоду из перемен. Клиенты всегда хотят, чтобы товары или услуги стали дешевле, лучше, доставлялись быстрее и т.д. Ваша задача как компании — удовлетворять эти их запросы и получать прибыль». Это означает, что в какой-то момент ваша продукция или услуги станут ненужными — дело только во времени. И если вы будете всегда об этом помнить и постоянно обновлять ассортимент, то избежите больших неприятностей. Что будет, если рынок в одночасье исчезнет? К счастью, это случается нечасто, но иногда исчезает целый рынок товаров или услуг. С товаром или услугой ничего не произойдет, они будут по-прежнему такого же качества, как раньше. Проблема в том, что исчезла ниша или потребность в этом товаре. Это предостережение для всех компаний, которые ориентируются на ниши — что случится, если они вдруг исчезнут? Учитывая это, вы должны постоянно изучать рынок в поиске новых ниш, которые могли бы заполнить. Именно с такой проблемой столкнулись многие мелкие авторемонтные предприятия в Великобритании в конце 80-х. Машины стали более надежными и меньше нуждались в ремонте. Одновременно все массовые производители автомобилей перешли к компьютерной диагностике — это означало, что без соответствующего оборудования ремонтировать машины уже нельзя. 33 Проблему усугубило и то, что продавцы-представители крупных автомобильных заводов старались переманить клиентов, предлагая им более низкие расценки на старые автомобили. Чтобы остаться на плаву, мелкие авторемонтные предприятия должны были вложить большие деньги в технологию, хотя рентабельность была невысокой. Для многих из них это стало последней каплей, и они закрылись. Ранее они были низкорентабельными, а теперь вообще ничего не зарабатывали. К счастью, массовые рынки обычно не исчезают внезапно, но с годами они меняются и в конце концов действительно могут исчезнуть. Следите за тенденциями и будьте готовы. Что произойдет, если я не найду нужных специалистов? Мы уже говорили о том, что люди — важнейший актив любой компании, без них вы как без рук. Если из плана следует, что в следующие три года вам потребуются еще десять продавцов, а пока вы наняли только одного, то что вы будете делать? Полагаем, вы уже пытались увеличить штат и испробовали все, что можно, в том числе новый пакет вознаграждения. Допустим, что продавцы нужной вам квалификации сейчас в дефиците или их нет, что вы будете делать? Именно с такой проблемой столкнулась компания Johnson Coaches. Пример из практики Пит и Джон Джонсон управляли Johnson Coaches, быстрорастущим туристическим агентством. Со временем им потребовалось больше водителей автобусов. Тогда они объявили о наборе персонала и были поражены низкой квалификацией основной массы претендентов. Но им пришлось принять и таких людей, которые не удовлетворяли их требованиям, потому что было важно количество. Ведь хорошие водители не скачут с места на место. К тому же не хотелось затевать войну с другими турагентствами, переманивая у них лучших водителей. Пит и Джон обдумали эту проблему со всех сторон и решили основать собственную школу водителей. Из каждых трех обучавшихся в конце концов получались два хороших водителя. Все обучавшиеся обязывались проработать на фирме какое-то время после обучения, иначе им пришлось бы оплатить расходы на обучение. За несколько лет они «вырастили» собственных водителей. И те34 перь проблем с кадрами у них нет, поскольку они могут взять практически любого и превратить его в полезного члена своей команды. Возможно, и вы сможете пойти по их стопам. Когда Пит и Джон проделали свой анализ, то оказалось, что основную угрозу составляет нехватка водителей. Они обдумали эту проблему и нашли ее решение, потому что какое-то решение есть всегда. Сейчас мы не знаем всех вопросов, которые вы должны себе задать, но думаем, что такие вопросы есть. И если вы не зададите их себе, то задайте их тем, кто хорошо знает, что происходит в вашей отрасли. Поговорите со своими клиентами, поставщиками и т.д., чтобы выяснить, что происходит, и будьте всегда готовы к переменам. Глава 8.4. Маркетинговая стратегия В какой-то момент вам нужно будет использовать результаты анализа SWOT, чтобы разработать маркетинговую стратегию своей компании. В принципе, этих стратегий всего три: 1) стратегия лидерства в области затрат. Ее обычно используют многонациональные компании, располагающие производственными мощностями и сетью сбыта по всему миру. Для этого необходимы крупные долгосрочные инвестиции. Рентабельность продукции невысока, что обусловлено очень эффективной работой компании. Они создают барьеры для доступа в отрасль путем снижения цен. Классический тому пример — компании по производству автомобильных двигателей вообще и VW-Audi Group, в частности. Их продукция используется в семействе автомашин VW, Audi, Seat и Skoda, которые собираются по всему миру на основе общей платформы (шасси) и двигателей — различаются только корпуса; 2) стратегия дифференциации. Эта стратегия опирается на проектирование, качество и имидж, ее цель — обеспечить лояльность бренду. Зачастую она позволяет создать уникальную и высокорентабельную продукцию. Хорошим тому примером может служить бутилированная вода известных брендов — затраты на ее производство невелики, а цена не слишком отличается от цены на такие напитки, как Coca-Cola; 35 3) нишевая стратегия. Так бывает, когда компания обслуживает только один целевой рынок. Она делает это эффективно, потому что у нее низкие затраты и высокая прибыль. Она добивается хорошей репутации и надеется сохранить барьеры для доступа на небольшой по объему рынок, который обслуживает. Хорошим примером могут служить компании, которые занимаются только заменой ветровых стекол. Поскольку у большинства водителей это стекло разбивается раз в 20 лет, этот рынок не такой емкий, чтобы привлечь крупных производителей стекол. Барьеры для доступа на рынок создают затраты на открытие конторы и покупку десятка специальных фургонов. Помните, что если вы решили прибегнуть к этой стратегии, то ваша ниша должна быть достаточно большой и прибыльной, чтобы компания могла расти. Выбрав одну из трех основных маркетинговых стратегий, вы должны разработать свое уникальное предложение о продаже (USP, unique selling proposition), чтобы ваш товар и вы отличались от конкурентов. Если ваш товар такой же, как у всех, то нет никаких причин, по которым люди стали бы покупать его только у вас. У вас есть следующие возможности: • быть быстрее. Клиенты будут покупать у вас, потому что вы делаете что-то быстрее; • быть лучше. Клиенты покупают у вас, поскольку считают, что вы лучше; • быть приятнее. Клиенты покупают у вас, потому что им нравится иметь с вами дело; • быть дешевле. Клиенты покупают у вас, потому что ваша продукция очень дешевая. Глава 8.5. 4 P – продукция (Product), цена (Price), продвижение на рынок (Promotion), место (Place) Цена (Price) Какую цену вы должны установить на свою продукцию или услугу? С этой проблемой консультанты сталкиваются всякий раз, когда берутся за какую-нибудь новую работу для клиента, который 36 к ним обратился. Консультанты продают свое время. И конечно, их время стоит по-разному в зависимости от следующих моментов: • какую пользу они принесут своему клиенту? Если они думают, что клиенту крайне важно получить решение, которое они найдут, то их расценки будут очень высокими (и наоборот); • хотят ли они делать эту работу? Нуждаются ли сейчас в работе или в престижном клиенте? Их расценки будут зависеть и от этого; • что они могут в итоге получить? Они смотрят своим клиентам в глаза и пытаются понять, сколько максимально те готовы заплатить (нечто вроде покера). Они называют цену и затем ругают себя, если клиенты быстро соглашаются, так как понимают, что могли попросить больше. Даже в этом простом случае трудно установить цену правильно, т.е. так, чтобы не отпугнуть клиента и в то же время максимизировать свою прибыль. Так что же вы должны учесть, определяя цену продукции или услуги? Существует два основных подхода к решению этой проблемы. 1. Бухгалтерский подход. Прежде всего, вы рассчитываете полную себестоимость своей продукции, включая накладные расходы. Затем вы выбираете стандартную надбавку, скажем 20%, добавляете ее к полной себестоимости и получаете отпускную цену. Правда, продавая по этой цене, вы можете вообще ничего не продать, поскольку она может оказаться слишком высокой. 2. Подход специалиста по сбыту. Вы проводите анализ рынка и узнаете, по какой цене продают аналогичные товары или услуги конкуренты. Вы сравниваете свою продукцию с продукцией конкурентов и выбираете цену, которая будет либо выше, либо ниже их цен. Правда, продавая по этой цене, вы можете ничего не заработать. Лучше всего использовать оба эти подхода. Сначала нужно применить подход специалиста по сбыту, чтобы достичь своей цели в области рыночной доли, а затем — подход бухгалтера, чтобы гарантировать себе получение разумной прибыли. И ко37 нечно, как вы уже знаете, нужно подумать и о точке безубыточности, т.е. рассчитать прямые затраты, постоянные затраты и доходы. Вы должны учесть: • цели компании. Возможно, ваша предыдущая продукция и услуги были нерентабельны и на этот раз, чтобы компания преуспела, нужно заработать более высокую прибыль. Конечно, если это приведет к росту цены, то придется пожертвовать какими-то целями в области маркетинга, например, целью увеличить рыночную долю; • жизненный цикл продукции. Жизненный цикл товара состоит из пяти этапов — разработка, внедрение, рост, зрелость и упадок (см. раздел 7). На каждом из этих этапов ценообразование может быть разным в зависимости от потребностей компании, например, прибыль от продукции, которая находится в фазе зрелости, должна быть максимальной, поскольку задача увеличения рыночной доли уже не будет главной. То же относится и к фазе быстрого роста, так как спрос на этом этапе велик и высокие цены на него не повлияют; • позиционирование продукции. Цена должна соответствовать имиджу продукции. Например, если продукция позиционируется как высококачественная и эксклюзивная, устанавливать на нее слишком низкую цену нецелесообразно. Подобным имиджем товары могут быть обязаны как своим реальным физическим свойствам, так и умному маркетингу; • конкуренты. У большинства товаров есть конкуренты — хотя многие компании и пытаются затруднить сравнение, варьируя соотношение цены, качества и выгод. Если ваша продукция будет такой же, как у других, но, скажем, на 20% дешевле, она наверняка будет пользоваться спросом. Установив слишком высокие цены, вы создаете возможность того, что на рынок проникнет и другая продукция, что усугубит ваши проблемы; • каналы сбыта. Если ваша продукция поступает к конечному потребителю через посредников (оптового и розничного торговцев), то каждый из них должен получить за свои услуги какую-то прибыль. Разумеется, конечная цена това38 ра для вашего клиента не должна зависеть от того, как организован его сбыт. Поэтому производитель должен снизить отпускную цену для первого посредника, чтобы все остальные смогли получить свою прибыль. Вопрос, который нередко возникает при любом обсуждении ценообразования, касается скидок — нужно ли делать скидки с цены? Если вы мелкая или средняя компания, то мы решительно против снижения цен. Как правило, клиенты покупают у вас из-за хорошего обслуживания, гибкости и качества. Если вы сделаете скидку со своей цены, то упустите чистую прибыль. Достаточно взглянуть на приводимые ниже готовые таблицы для расчета цен, чтобы понять, к чему приводит снижение цен. Расчет снижения цен: продажи, необходимые для сохранения текущей рентабельности 5 Процент снижения цены 2 3 4 5 7,5 10 15 10 Нынешняя рентабельность, % 15 20 25 30 35 40 50 Процент дополнительных продаж для сохранения текущей рентабельности 67 150 400 25 43 67 100 300 15 25 36 50 100 200 11 18 25 33 60 100 300 9 14 19 25 43 67 150 7 11 15 20 33 50 100 6 9 13 17 27 40 75 5 8 11 14 23 33 60 4 6 9 11 18 25 43 40 50 Расчет роста цен 5 Процент повышения цены 2 3 4 5 7,5 10 15 10 Нынешняя рентабельность, % 15 20 25 30 35 Процент снижения продаж для сохранения текущей рентабельности 29 37 44 50 60 67 75 17 23 29 33 43 50 60 12 17 21 25 33 40 50 9 13 17 20 27 33 43 39 7 11 14 17 23 29 37 6 9 12 14 20 25 33 5 8 10 12 18 22 30 5 7 9 11 16 20 27 4 6 7 9 13 17 23 Из этих таблиц вы можете видеть (верхняя таблица), какое влияние оказывает снижение цен. Например, рентабельность вашей продукции или услуг составляет 15%. Что произойдет с ней в случае снижения отпускной цены на 10%? Вам придется увеличить объем производства вдвое, чтобы заработать ту же, что и раньше, общую прибыль. Разве это не самый веский аргумент против снижения цен? Это показывает, что люди редко полностью осознают, к чему приводит снижение отпускных цен. Другой вариант — повысить цены. Посмотрим на наши таблицы еще раз, чтобы увидеть, к чему приводит рост цен. Снова представим, что рентабельность — 15%. Что произойдет, если вы повысите цену на 10%? Даже если ваши продажи уменьшатся на 40%, вы все равно выиграете, и выиграете много, поскольку компания сэкономит на запасах и финансировании дебиторов. Продвижение на рынок (promotion) Если только вы не хотите, чтобы ваш товар или услуга оставались для всего мира загадкой, то вам нужно сделать что-то, чтобы привлечь к ним внимание своих клиентов. Конечно, все, что вы будете делать, должно быть адекватным и эффективным с точки зрения затрат. Возьмем случай с одним консультантом. Он долго думал над тем, как ему правильно рекламировать свой бизнес. Вариантов множество: реклама в местной прессе и центральных изданиях, PR, рекламные листовки, брошюры, выставки, телепродажи, спонсорство и т. д. К сожалению, его финансовые возможности не безграничны, и он должен тратить деньги разумно. Поэтому он должен уметь оценить результаты. Рассмотрев имевшиеся варианты, он пришел к выводу, что большинство из них ему не подходит, поскольку он не обслуживает массовый рынок. Поместить в газете объявление, которое гласило бы: «Независимый консультант, телефон такой-то», стоило бы ему несколько тысяч рублей. Возможно, он получил бы несколько звонков, из которых большинство оказалось бы пустой тратой времени, возможно, он встретился бы с несколькими, допустим с тремя, потенциальными клиентами. После этих встреч он, возможно, получил бы один заказ и заработал бы 30 тыс. руб. Казалось бы, отдача неплохая — потратить, скажем, 10 тыс. руб. на рекламу и заработать 30 тыс. руб. Однако продажи — это 40 еще не прибыль, поэтому нужно учесть все затраты, которые позволили осуществить эту одну-единственную продажу. Предположим, что ему придется встретиться с тремя клиентами в разных концах страны, поскольку газета продается по всей стране. Тогда на эти встречи и подготовку предложений у него уйдет четыре дня, за которые он мог бы заработать на консультациях 120 тыс. руб. И с этих позиций идея подать объявление в газету уже не кажется ему удачной. Так что же делает он и тысячи таких консультантов? Он поддерживает связи со всеми, кого знает. Он также использует свои связи в банках и других организациях, чтобы они вспомнили о нем, когда у них появится сложный клиент. Еще он старается сделать так, чтобы клиенты всегда были довольны его работой. Иногда он даже перерабатывает, если клиент того заслуживает, но рассматривает это как инвестиции. И его система работает, поскольку около 90% своих заказов он получает по чьей-нибудь рекомендации. Но, конечно, этот нехитрый и низкозатратный способ может вам не подойти, особенно если вы занимаетесь розничной торговлей или производством или являетесь крупным провайдером услуг. Так какие же у вас возможности? Реклама Один из способов донести ваше маркетинговое послание до потенциальных клиентов — использовать местные и центральные газеты, отраслевые журналы и телевидение. Это, конечно, дорогостоящие средства массовой информации, но они общедоступны, так что ваше объявление увидят множество людей. Однако этот способ успешно используется многими компаниями, достаточно вспомнить о рекламе, которой бомбардируют нас интернет-магазины. Чтобы реклама оказалась эффективной, вы должны: • четко определить цели. Чего конкретно хотите добиться? • определить, сколько готовы заплатить максимально, чтобы получить желаемый результат, — и не платите ни копейки больше; • убедиться, что послание привлекает внимание клиентов к вашей продукции и компании — мы все знаем примеры такой забавной телерекламы, сюжет которой помнят все, но никто не может сказать, о каком товаре шла речь; 41 правильно выбрать средство массовой информации — возможно, объявления в газете вам не подходят. В этом случае испробуйте иной способ продвижения вашей продукции на рынок. Листовки, брошюры и реклама почтой Возможно, этот способ общения с потенциальными клиентами будет для вас основным. Ведь он сравнительно недорог, прост и не требует больших затрат времени. Если у вас есть обычный компьютер и принтер, то многое можно сделать самостоятельно. Однако как бы хорошо вы ни готовили листовки и брошюры, не забудьте, что если вы хотите произвести впечатление, то следует обратиться к профессиональному дизайнеру. Связи с общественностью Это означает использование средств массовой информации для того, чтобы представить свою компанию широкой публике в самом благоприятном свете без оплаты использованной площади. Как правило, это «размещение» новостей о вашей компании в избранных изданиях. Оно может дать замечательные результаты в виде новых клиентов, поставок на экспорт, новых назначений, премий и т.д. Главное — написать свой текст так, чтобы он был интересен широкому кругу читателей и чтобы редакторская правка могла быть минимальной. Возможно, вы захотите обратиться к специальному консультанту по связям с общественностью, потому что обычно это бывшие журналисты, у них есть связи и они помогут вам организовать публикацию. Выставки Это неоценимый способ получить информацию о конкурентах и их товарах и услугах, поскольку все они обычно бывают представлены на выставке, где вы можете быть либо участником, либо посетителем. И у того, и у другого есть свои преимущества. Как участник выставки вы сможете заключить сделки, но конкуренты увидят вашу продукцию. Если вы захотите участвовать в выставке, но у вас мало денег, попытайтесь разделить расходы со своим поставщиком, клиентом или другой компанией. Одно предостережение: находиться на выставке очень утомительно, попросите своих коллег вам помочь. На многие выставки можно попасть только по приглашению, или необходимо зарегистрироваться. Позже организатор выставки будет продавать эти списки, • 42 и вы сможете их получить. И наконец, напоминаем вам о необходимости оценивать все средства продвижения на рынок, которые вы можете использовать. Необходимо подсчитать количество запросов, затраты на средства массовой информации, количество клиентов, общий объем продаж, достигнутый благодаря каждому мероприятию. На этой основе вы можете рассчитать для сравнения два ключевых показателя по каждому средству массовой информации — затраты на один запрос и затраты на рекламу на один фунт доходов от продаж. Место (place) Если вы занимаетесь розничной торговлей, то ваше размещение имеет большое значение, фактически оно может быть залогом успеха. Когда вы только создаете такую компанию или переезжаете на другое место, то должны тщательно продумать, куда направиться. О том, в каком месте вы находитесь, можно судить, конечно, по ставке арендной платы и цене приобретения. Агенты по недвижимости говорят о размещении на первой и второй линии, что обозначает степень близости к основным магистралям. Если ваш бизнес зависит от количества проходящих мимо пешеходов — если у вас, например, магазин подарков, то нужно быть на первой линии (но это влетит в копеечку). Если же вы не зависите от количества проходящих мимо пешеходов (если у вас ресторан или мастерская), то возможно размещение на какой-нибудь боковой улице. Как правило, размещение вашей компании должно зависеть от следующих факторов: • местонахождение клиентов. Здравый смысл требует, чтобы вы были как можно ближе к основной массе клиентов. Размещение должно зависеть от того, какой компанией вы руководите и какой доступ вам необходим. Если торговые компании предпочитают размещаться в центре города, то производственные — в промышленном пригороде, там, где есть хорошие дороги и железнодорожная ветка; • местонахождение вашей рабочей силы. Нужно, чтобы служащим было удобно добираться, в противном случае могут возникнуть проблемы подбора кадров. Одна компания переехала из города в расположенный за городом бизнес-парк. Теперь многие ее сотрудники чувствуют, что работают в глуши, и ищут себе новую работу; 43 наличие вспомогательных услуг, сырья, материалов и т.д. Может быть немало причин, по которым вы хотели бы разместить компанию на Гибридских островах (низкая зарплата и т.д.), но если в результате все, что вы будете покупать, будет поставляться только через два дня и стоить на 20% дороже, то это может подорвать ваш бизнес; • близость к конкурирующим компаниям. В некоторых случаях она может быть полезной. Замечали ли вы, что пункты продажи новых и подержанных машин располагаются рядом — они помогают друг другу привлекать покупателей. Как повлияет на ваш бизнес близкое расположение конкурента? • имидж. Крупные юридические и бухгалтерские фирмы не располагаются на задворках, потому что это отпугнет клиентов. Насколько ваше предполагаемое местонахождение соответствует вашему имиджу? • затраты. Как и при любой покупке, сравните цены — и не только арендную плату, но и процентные ставки, тарифы на обслуживание и затраты на установку оборудования. И помните, что если вы ошибетесь, то не сможете сразу расторгнуть договор аренды, и он останется в силе еще год, а то и пять! Кроме местонахождения, вы должны учесть и пригодность самого помещения. Вы должны принять во внимание следующее: • предназначение. Сможете ли вы использовать помещение, которое присмотрели для компании? Вся коммерческая недвижимость делится в зависимости от назначения. Например, если вы покупаете магазин, который ранее торговал мужской одеждой, то вам придется сообщить о своем желании превратить его в продуктовый магазин, и, возможно, вам это не разрешат. Прежде чем купить помещение, поговорите с представителями органов власти, занимающимися планированием, и юристами; • размер. Не придется ли снова переезжать в обозримом будущем? Ведь компания будет расти — учтите это, выбирая помещение. Возможно, вы сможете купить новые помещения, когда вырастете, но не надо из этого исходить. А мо• 44 жет, есть смысл купить сейчас помещение большей площади, чем нужно, и сдать излишки в субаренду (при условии, что у вас будет такое право); • требования охраны здоровья, техники безопасности, противопожарной безопасности и т.д. Существует масса законов, устанавливающих требования к рабочим помещениям и условиям работы. Отвечают ли ваши помещения этим требованиям? В этом отношении полезно ознакомиться с нормативными документами по охране труда и технике безопасности; • возможность размещения в жилом доме. Большинство мелких компаний предпочитают размещаться в жилых домах — это позволяет экономить на расходах и удобно для многих людей. Убедитесь, что вам это разрешено. В большинстве новых жилых домов запрещается вести деятельность, предполагающую шум, резкий запах и большое количество посетителей. Понравится вашим соседям, если вокруг будут стоять машины клиентов, которые приезжают к вам? • что лучше — купить или арендовать? Это старый вопрос. В большинстве случаев имеет смысл арендовать, поскольку не придется брать кредит, как при покупке. Также можно заключить договор аренды на 12 месяцев, и тогда не возникнет долгосрочных обязательств. Вариант покупки предпочтителен, если у вас достаточно своих средств и вы покупаете недвижимость в нижней точке цикла по выгодной цене. Каналы сбыта Если клиенты не приходят к вам сами, то вы должны найти способ доставлять им свою продукцию. Мы уже упоминали о затратах, которые связаны с наличием посредников между вами и конечным потребителем. В бизнес-плане вы должны объяснить, как работает канал сбыта, почему вы его выбрали и в чем выгода каждого промежуточного звена. Обычно используются следующие каналы сбыта: • розничная торговля — множество специализированных или универсальных магазинов, которые могут быть частны45 ми или входить в состав сети магазинов. Учтите, что некоторые из них могут брать товары только на реализацию или с условием возврата непроданного. Это означает, что риск того, что они не будут проданы, несете вы. Другие требуют, чтобы поставщик финансировал запасы, а иногда поставщики даже платят магазинам за размещение товаров; • оптовая торговля. Оптовик — основной посредник между производителем и розничной торговлей. Оптовики покупают продукцию у производителя оптом и затем продают ее мелкими партиями розничным торговцам. Некоторые оптовики стали торговать в розницу, открыв собственные розничные точки, а некоторые розничные торговцы покупают продукцию в таких количествах, что, по сути, стали оптовиками; • заказ товаров по почте и через Интернет. Доставка товара в обоих случаях осуществляется одинаково, различие состоит только в способе приема заказов. Этими способами сбывают только отдельные виды товаров или услуг либо товары или услуги широкого ассортимента; • продажи вразнос, торговля на дому, продажи по телефону и т.д. Все это методы личных продаж. Продажи вразнос и по телефону используют страховые и садоводческие компании и компании, занимающиеся заменой ветровых стекол. Торговля на дому используется для продажи одежды и косметики и рассчитана, прежде всего, на женщин. Торговля происходит чаще всего в домах друзей и знакомых. При этом хозяин дома получает тот или иной подарок в зависимости от объема продаж. В конечном счете неважно, какой канал сбыта вы выберете, главное, чтобы он был эффективным для вашего товара или услуги. Вам необходимо учесть: • подходит он для товара или услуги, которые вы продаете? Некоторые товары, например свежие овощи, не выдерживают длительной транспортировки; • обеспечивает этот канал объем продаж, который вам необходим? Объем продаж через Интернет практически не ограничен, в то время как магазин может быть слишком маленьким, чтобы выставить все ваши товары; 46 насколько рентабельна ваша продукция. Если нет, то дорогостоящие каналы сбыта могут быть вам не по карману. Как правило, торговая наценка составляет от 50 до 100% — не окажется ли ваш товар слишком дорогим для конечного покупателя? • действия ваших конкурентов. Если дела у них идут хорошо, то вы можете взять с них пример. Следует хотя бы кратко упомянуть и о других способах сбыта товаров, используемых производителями, особенно работающими на экспорт (но не только). Торговля через агентов. Они представляют вашу компанию (а возможно, и какие-то другие) и работают исключительно за комиссионные. Они договариваются о продажах; вы поставляете товары непосредственно конечному потребителю и получаете деньги. Затем агент получает свои комиссионные. Иногда это единственный способ продать ваши товары или услуги, особенно за рубежом, если вы не можете позволить себе нанять собственных продавцов. Недостаток этого метода — ограниченная ответственность агентов, а нередко и их низкая лояльность: зачастую они продают и продукцию ваших конкурентов. Торговля через дистрибьюторов. С точки зрения ответственности перед вами это шаг вперед по сравнению с агентами. Дистрибьюторы покупают вашу продукцию (обычно в разумном количестве) и перепродают ее с прибылью конечному потребителю. Как будут работать ваши дистрибьюторы, зависит от вас. Иногда они работают с максимальной отдачей, особенно если вы предоставляете обучение и поддержку. С помощью дистрибьюторов вы можете без особых затрат проникнуть на новые рынки. О продукции (четвертое Р — product) мы поговорим в следующем разделе, когда будем подробнее рассматривать поставку продукции и оказание услуг. • Конец третьей лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: [email protected] 47