Анализ внешней и внутренней среды

Лекция Анализ внешней и внутренней среды 3.1. Основные составляющие внешней среды. Цели ее анализа Разработка стратегии логически начинается с внешнего ана­лиза, анализа факторов, внешних по отношению к предприятию, которые могут повлиять на стратегию. На этом этапе существуют две опасности: чересчур увлечься сбором информации и отсутствие целей анализа  анализ ради анализа. Предназначение внешнего анализа  определить и понять воз­можности и угрозы, которые могут возникнуть перед предпри­ятием в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Часто такой анализ называют SWOT-анализом. Возможности  положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли, например снижению налогов или возможности использо­вания векселей для ускорения оборота средств, уменьшения непла­тежей. Угрозы  отрицательные тенденции и явления, которые мо­гут привести при отсутствии соответствующей реакции предпри­ятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательской способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке и т.д. Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализ будет принято необходимое стратегическое решение или ограни­чимся только наблюдением за этой областью. Конечная цель внешнего анализа  формирование альтерна­тивных стратегических решений, помощь в их оценке и выборе; более узкие задачи  принятие инвестиционных решений (где кон­курировать?), развитие конкурентных преимуществ (как конкурировать?). Анализ среды предполагает анализ макро и микроокружения и внутренней среды предприятия. Для проведения анализа необходимо определиться с тем, что мы будем понимать под макро и микроокружением и внутренней средой. Это позволит учесть все факторы, которые могут оказать влияние не только на разработку, но и непосредственно на реализацию стратегических решений. К числу основных факторов макроокружения, определяющих состояние внешней среды, относят: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы и т.д. К числу факторов микроокружения относятся: потребители, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Под внутренней средой предприятия будем понимать кадровый потенциал, систему управления, производство, финансы, маркетинг, организационную культуру. Социокультурные Экономические факторы факторы Микроокружение Акционеры Поставщики Профсоюзы Правительство Внутренние факторы Кредиторы Покупатели Конкуренты Общественность Политико-правовые Технологические факторы факторы Рис. 3.1. Переменные окружающей среды Таким образом, микроокружение включает элементы или группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Макроокружение включает более общие силы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на долгосрочные решения (см. рис. 3.1). 3.2. Анализ микроокружения Цель анализа микроокружения – определить привлекательность отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли, понять структуру и динамику отрасли, возможности и угрозы. Прибыль, получаемая отраслью, зависит от: • ценности товара для покупателя ("сила" потребности и на­личие товаров-заменителей); • уровня конкуренции между соперничающими производите­лями; • от способности фирм, находящихся на различных стадиях производственной цепи, взаимно договариваться. Яркий пример нашей действительности  производство хлеба, В условиях отсутствия товаров-заменителей и конкуренции пред­приятия, участвующие в производстве хлеба, практически диктуют рынку свои условия. Для анализа необходимо определить границы отрасли, а это сложная проблема: может быть общее определение отрасли (автомо­билестроение), определение черед важные потребительские или иные сегменты (легковые автомобили). Основные показатели анализа отрасли: • реальный и потенциальный размер отрасли; • перспективы роста; • структура конкуренции; • структура издержек; • система сбыте продукции; • отраслевые тенденции и развитие; • ключевые факторы успеха. Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, опреде­лений доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста об­легчает определение рыночного о потенциала отрасли. Но этот потенциал может оказаться призрачным: спрос есть, а денег нет. Важно понимать условия развития рыночного потен­циала отрасли, на который влияют множество факторов: эколо­гические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, отсутствие защиты российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т.д. Отраслевой рост. Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков (цветущие, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Стратегический интерес не в анализе истории (хотя такой анализ помогает делить надежды от реальности), а в прогнозе переломных точек, времени, когда темпы и, возможно, направления роста мо­гут измениться. Особенно важны точки спада в жизненном цикле. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения; более подробно см. маркетинг). Структура конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая по М.Портеру определя­ется 5 составляющими. Эго помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выделить ключевые факторы успеха отрасли Рис. 3.2 Модель пяти сил конкуренции Совокупность сил, представленных в модели, в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли. Чем сильнее воздействие каждого фактора, тем более ограничены возможности предприятия в смысле установления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный период эти факторы ограничивают деловую активность предприятия, в долгосрочной перспективе, через выбор стратегии, предприятие возможно сумеет использовать какие-либо из них для достижения успеха. Более подробно анализ конкуренции в отрасли мы рассмотрим в главе 3.3. Структура отраслевых издержек. Важный фактор  наличие в отрасли опытной кривой. Предполагается, что если фирма накапливает опыт производства продукции, то ее реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами. при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на постоянный процент (обычно между 20 и 30 %). Опытная кривая  важное понятие стратегического менеджмен­та и задача внешнею анализа выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая. Система распределения. На данном этапе анализируется, ка­кие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтер­нативные каналы, кто ими владеет. Доступ или контроль над ка­налами сбыта может быть ключевым фактором успеха ("Сони" продает большую часть продукции на мировом рынке, так как внутри страны контролируют большую часть каналов сбыта кон­куренты). Тенденции развития отрасли. Важно понять, куда движется отрасль и какие неожиданности могут ее ожидать. Например, в сфере образования это может быть приватизация учебных заведе­ний, на рынке автосервиса  выход на этот рынок нефтяных ком­паний, на банковском рынке  свободный доступ на рынок ино­странных банков и т.д. Источниками информации о тенденциях в отрасли являются специализированные издания (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциациях, специализиро­ванных семинарах, "круглых столах" или от ведущих специалистов отрасли. Проблема в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно оценить количественно воздействия этих изменений на рен­табельность производства. Важный итог отраслевого анализа  определение и последую­щий прогноз ключевых факторов успеха (КФУ) каждой страте­гической группы. КФУ  это управляемые переменные, которые улучшают конкурентные позиции предприятия в отрасли и которые зависят от: • экономической и технической характеристики отрасли; • используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: квалифицированный персонал, низкую себестоимость, высокую долю рынка, эффективную рекламу, имидж предприятия и т.д. КФУ ме­няются по стадиям жизненного цикла. Например, на стадии роста для промышленных товаров важна технология, инновации, на стадии зрелости  маркетинг, сервис. Для потребительских това­ров на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы. Предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие то­варные рынки, которым, к сожалению, присущи значительные рис­ки, вызванные рядом причин: • Конкурентов больше, чем может выдержать рынок (ПЭВМ, копиры). • Каналы сбыта не могут обслужить все предприятия. • Изменения технологий, изменения КФУ, следовательно, фирма не может своевременно адаптироваться. • Обманчивый рост рынка. Именно по этим причинам производство освоенной продук­ции, т.е. работа в традиционной отрасли может оказаться при уме­лом управлении менее рискованным делом, чем выход в новые для предприятия отрасли. 3.3. Анализ конкуренции в отрасли Согласно модели Портера (см. рис. 3.2.), на конкуренцию в отрасли влияют пять основных сил: действующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, покупатели и поставщики. Среди действующих предпри­ятий интенсивность конкуренции зависит от множества факторов: числа фирм, их размеров; специфики продукции; характера спроса и т.д. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции. Анализ действующих конкурентов производится на основе построения модели стратегических групп. Применение этой модели полезно в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко реализуемую, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателем. Можно сказать, что стратегическая группа – это множество соперничающих предприятий с одинаковым стилем конкурентной активности, с одинаковыми позициями на рынке. Предприятия внутри одной стратегической группы обычно ведут жесткую конкурентную борьбу. Для определения конкурентоспособности предприятия внутри отрасли рекомендуется составлять карту стратегических групп. Карта составляется на основе двухмерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям, например, доля рынка и темпы роста. Карта позволяет определить круг предприятий с одинаковой конкурентоспособностью и получить представление о конкуренции в отрасли в целом. Возможности появления потенциальных конкурентов в отрасли зави­сят от барьеров входа в отрасль. Стратегические барьеры – это препятствие, стоящее на пути новых предприятий, открывающихся в отрасли. В качестве стратегических барьеров могут быть: лицензии, патенты, ноу-хау, а также экономические явления, такие как опытная кривая (см. г. 3.2) и эффект экономии на масштабах производства. Эффект экономии на масштабах производства выражается в уменьшении себестоимости продукции при увеличении объемов выпуска, за счет снижения доли условно постоянных расходов, приходящихся на единицу продукции. Примером использования экономии на масштабах производства могут служить отрасли, ориентированные на массовый выпуск продукции. В свою очередь, примером использования стратегических барьеров в форме патентов, лицензий может служить фармацевтическая промышленность, которая является одной из самых прибыльных отраслей (после торговли наркотиками и оружием), однако, доступ новых конку­рентов сильно затруднен (отрасль защищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований, создание сбытовой сети). Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства таких заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Например, замена натуральной кожи на кожзамени­тель в производстве сумок, обуви. Анализ покупателей строится на основе сегментации. Сегмент рынка – определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. основными критериями сегментации могут быть: • географические (район, город, климат, плотность населения и т.п.); • социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, социальный статус и т.п.); • поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т.п.). Предприятия могут пользоваться многомерной сегментацией, то есть использовать разные факторы в комбинации. Например, основными покупателями дорогих автомобилей являются люди с доходами выше среднего уровня, горожане, в основном, семейные, занимающие руководящие посты. При выборе целевого сегмента предприятия могут использовать пять подходов: • ориентация на единственном сегменте; • ориентация на несколько взаимно не связанных сегментов; • ориентация на покупательскую способность; • ориентация на товар; • охват всего рынка. Поставщики могут оказывать существенное влияние на прибыль, получаемую предприятием. Например, переработчики сельхозпродукции существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других про­дуктов. Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции. Поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. Сейчас российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя входные барьеры в виде высоких пошлин на импорт­ные товары. Но существуют и другие способы: контроль над кана­лами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привле­чения своих покупателей, профессиональное управление предпри­ятием и т.д. 3.4. Анализ макроокружения Цель  отслеживание и анализ тенденций событий, неподкон­трольных предприятию, которые могут повлиять на потенциаль­ную эффективность стратегии. Ниже приведены типы макроокружения: 1. Изменяющаяся среда, характеризующаяся быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда создает большие трудности для управления. 2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренци­ей, борьбой за потребителей и рынки сбыта (например, ав­томобильная промышленность США и Европы, США и Японии). 3. Разнообразное окружение свойственно глобальному биз­несу, типичный пример  фирма "Макдональдс", рабо­тающая во многих странах, а следовательно, связанная со множеством языков, клиентов, разнообразных культур и гастрономических вкусов. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику учета на­циональных особенностей. 4. Технически сложная среда. В такой среде развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифи­цированного обслуживающего персонала. В такой среде из­делия быстро устаревают. Необходимо ограничить анализ теми сферами, которые оказывают влияние на деятельность предприятия. Важно выделять не менее 5 узловых сфер: технологии и их влияние на сбыт; общеэкономическая ситуация в нацио­нальном и мировом масштабе (инфляция, курс национальной ва­люты, темпы роста/спада); политические факторы (государственная политика, профсоюзы); культура (мода, обычаи, привычки); демо­графия. Методы анализа: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, факторный анализ, экстраполяция, экспертные методы, анализ влияния. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы, которую еще предстоит создавать. Способы управленческого реагирования на изменения внеш­ней среды: • "борьба с огнем" или реактивный стиль управления; • совершенствование организационной структуры управле­ния; • расширение сферы деятельности (диверсификация); • стратегическое управление. Основные инструменты стратегического анализа представлены в таблице 3. 1. Некоторые из этих инструментов более подробно мы рассмотрим позже. Таблица 3. 1. Характеристика этапов стратегического анализа на фирме Этапы 1 – Анализ миссии и целей 2 – Анализ внутренней среды 3 – Анализ внешней среды 4 – Анализ среды в целом Задачи Идентификация миссии и цели развития Оценка стратегического потенциала Оценка стратегического климата (условий) Оценка стратегической позиции Оценка конкурентного преимущества Инструменты • Модель производственно-хозяйственной системы фирмы. • Модель системы стратегического управления. • Дерево цели" • ЖЦИзд • ЖЦТов • ЖЦТех • ЖЦОрг • Схема "БФР" • СХЦ(БЕ,СПЕ) • График Портера "рентабельность - доля рынка" • Кривая обучения • ЖЦОтр • Анализ "поля сил" • STEP-анализ • Стратегические зоны • Контактные аудитории Котлера • Концепция движущих сил • 5 конкурентных сил Портepa • Ключевые факторы успеха (КФУ) • Матрица Ансоффа "продукт-рынок" • Матрица БКГ • Матрица ДЭМК • SWOT-анализ • Матрица "покупатель-продавец" • Матрица "ЖЦОтр-КП" Решения Выбор структуры и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры "дерева цели" Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата Выбор варианта структуры стратегического пространства Выбор методов Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции Условные обозначения: ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли. БФР - Бизнес-процессы продуктов – Функции по стадиям жизненного цикла – Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу. STEP-анализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды Социальной, Технической, Экономической, Политической, Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ). БКГ Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК – матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества). 3.5. Внутренний анализ Цель и основные направления внутреннего анализа. Осязаемые и неосязаемые ресурсы предприятия Внутренний анализ – это комплексный анализ деятельности, сильных\слабых сторон и стратегических проблем. Как и внешний ана­лиз, самоанализ обычно проводится на том уровне, на котором разрабатывается стратегия, чаще в рамках хозяйственных подраз­делений. Самоанализ похож на анализ конкурентов, но более сконцен­трирован на рентабельности и более детален. Структура и основа самоанализа одинакова для всех предприятий: детальный анализ продаж, прибыли, себестоимости, структуры, стиля управ­ления и т.д. Можно выделить следующие направления самоанализа: анализ деятельности, определение области выбора, оценка сильных и слабых сторон предприятия. Анализ деятельности можно проводить на основе стратегического аудита (см. приложение). Ключевой шаг самоанализа - определение сильных и слабых сторон предприятия, которые основаны на его ресурсах и важней­ших направлениях деятельности. В результате такого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие может определить свои конкурентные преимущества - это те уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, те сферы дея­тельности, которые стратегически важны для данного бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. При анализе выделяют осязаемые и неосязаемы ресурсы пред­приятия в качестве основы его конкурентных преимуществ (таб. 3.2). Таблица 3.2. Ресурсы предприятия Конкурентные преимущества Осязаемые ресурсы Неосязаемые ресурсы Физические активы Финансовые активы Квалификация Репутация Технология Осязаемые ресурсы, или материальные активы - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгал­терском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельно­сти предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов - уменьшение запасов и незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, возможности эконо­мии. Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы - это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда вхо­дят несвязанные с людьми неосязаемые активы - торговая марка, престиж, имидж предприятия, и неосязаемые человеческие ресурсы -квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды, в общем - человеческий капитал. Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье "Нематериальные активы". Другим важным источником конкурентных преимуществ, предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные направления его деятельности: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы и т.д. Основные инструменты внутреннего анализа Выделяют четыре основных инструмента внутреннего анализа: построение цепочки ценностей, оценка конкурентоспособности, анализ издержек и построение матрицы SWOT-анализа. Главным требованием к проведению внутреннего анализа дея­тельности предприятия является его комплексность, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия. Существует множество подходов к построению цепочек ценностей. Наиболее известные из них – цепочка ценностей Маккинси и цепочка ценностей Портера. Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства/обслуживания. В производстве хороший пример взаимосвязи представляет метод "точно - во вре­мя", который призван ликвидировать расточительные запасы и препятствия. По мнению М.Портера, конкурентные преимущества нельзя понять, изучая предприятие в целом. Конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: проектирова­ние, производство, маркетинг и при выполнении вспомогательных функций. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо. Лекция Матрицы портфельного анализа В связи с нарастанием динамизма экономических и социаль­ных процессов, происходящих в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимо­стью обеспечения стабильного развития общества в долгосрочной перспективе все больше возрастает на макро и микро уровне со­циально-экономической системы роль стратегического планиро­вания. Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей — плановой работы, со­стоящей в разработке стратегических решений (в форме про­гнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответству­ющих объектов управления, реализация которых обеспечи­вает их эффективное функционирование в долгосрочной пер­спективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическому планированию присущи следующие характер­ные черты: • устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспек­тивы (на период более одного года); • ориентация на решение ключевых, определяющих для пла­нируемой системы целей, от достижения которых зависит ее вы­живание, социально-экономический прогресс; • органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе; • учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или нега­тивное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние либо нейтрализующих их дей­ствие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы. Основной задачей стратегического планирования является определение приоритетов вложение средств в стратегические хозяйственные единицы, с целью распределение ресурсов между отдельными видами деятельности. Одним из инструментов позволяющим решить поставленную задачу в стратегическом планировании является портфельный анализ. Основу портфельного анализа представляют матрицы в которых СЕБ (стратегические единицы бизнеса) классифицируют как правило по двум критериям. При этом реализуются принципы сегментации(выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды и самоанализа) и согласования (попарное сопастовление критериев) . В качестве критериев могут выступать простые и интегральные показатели. Для проведения портфельного анализа необходимо определиться с понятием портфель предприятия. На практике существует четыре подхода к определению портфеля бизнеса, каждый подход дает свое представление о СЕБ: • рассмотрение портфеля как набора ценных видов деятель­ности; • рассмотрение портфеля как набора дискретных видов биз­неса в рамках концепции СБЕ; • портфель предприятия рассматривается как набор дискретных видов бизнеса и инвестиций в дочерние предприятия. • портфель предприятия рассматривается как портфель про­дуктов. В соответствии с первым подходом Портер выделил девять ос­новных категорий ценных видов деятельности. Среди них мож­но выделить первичные (т.е. имеющие отношение к физичес­кому созданию продукта, его маркетингу и доставке потре­бителям, а также поддержке и сервису после продажи) и вторичные или поддерживающие, виды деятельности обеспе­чивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и становится возможным выполнение первичной де­ятельности. Этот воплотился в построение цепочки ценностей. При построении управленческого учета при данном подхо­де создаются центры ответственности и ведется сегментарный учет на базе ценных видов деятельности. Второй подход предполагает, что портфель предприятия представляет собой дискретный набор бизнесов. Данный под­ход был применен впервые на практике в 1970 г. президентом американской компании General Electric Фредом Боршем. Он ввел понятие СБЕ (стратегическая бизнес-единица). Под СБЕ понимается сегмент предприятия, обладающий наборов това­ров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчи­ков, и имеющий четко определенный круг конкурентов. СБЕ — подразделения предприятия, которые управляются как са­мостоятельные предприятия. Концепция СБЕ была использо­вана немецкой компанией “Сименс”. Анализ практики исполь­зования концепции был проведен консалтинговой компанией Arthur D Little, Inc. (ADL). Для выделения СБЕ ADL предло­жила следующие признаки: • участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и одинаковых заказчиков ; • все виды продукции, выпускаемые данным сегментом бизне­са, должны быть одинаково подвержены ценностным изме­нениям; • внешние изменения должны одинаково влиять на качество всей продукции, производимой данным сегментом; • в разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способ­ны заменять друг друга при удовлетворении запросов заказ­чиков; • сегмент может существовать как отдельный экономический субъект. СБЕ в системе управленческого учета формируется на базе центров инвестиций (или прибыли). Реализация концепции воз­можна на основе построения системы сегментарного учета и отчетности. Внутри выделенных сегментов возможна органи­зация учета в разрезе видов деятельности с целью более глу­бокой экономической и стратегической оценки. В соответствии с третьим подходом, портфель предприя­тия рассматиривается как набор дискретных видов бизнеса и инвестиций в дочерние и (или) дочерние предприятия. При дан­ном подходе учитывать ПБУ 12/2000 “Информация по сегмен­там” должны организации, составляющие консолидированую отчетность. В соответствии с п. 91 Положения по ведению бух­галтерского учета и отчетности в Российской Федерации, ут­вержденного Минфином России от 29.07.98 № 34н, при нали­чии у организации дочерних и зависимых обществ предприя­тие должно составлять сводную бухгалтерскую отчетность, ' включающую показатели отчетов таких обществ, находящихся на территории РФ и за ее пределами, в порядке, устанавли­ваемом Минфином РФ. Таким образом, предприятия, имеющие дочерние и зависимые общества должны организовать ведение сегментарного учета. При этом целесообразно сегментарный учет строить таким образом, чтобы было возможно проследить процесс создания ценности по каждому сегменту. В соответствии с четвертым подходом, предложенным Б. Райаном портфель предприятия рассматривается как портфель продуктов. Подход реализуется в рамках стратегического учета. Управленческий учет, являющийся составной его частью, пре­дусматривает осуществление калькуляции преимущественно на основе движения продукта (PFC). Данный метод калькуляции позволяет определять целевые области для повышения эффек­тивности деятельности предприятия. Однако, организация учета с использованием этого подхода является весьма трудоемким и сложным процессом. Приведем наиболее известные матрицы портфельного анализа. Наиболее распростра­ненными является метод, называемый анализом на основе матрицы БКГ (Бостонской консультационной группы). Анализ предусматривает разбиение подразделений предприятия на четыре группы (см. табл. 3.3) с использованием двух критериев: • доля рынка, занимаемая подразделением (товаром), в сравне­нии с долей рынка, занимаемой ведущим конкурентом, выпускающим ана­логичную продукцию; • темпы роста продаж, которые характерны для соответствующих подразделений (товаров). Анализ динамики изменения указанных критериев позволяет решить две задачи: первая - выявить неперспективные подразделения как с точки зрения возможностей роста объема продаж, так и сточки зрения возможности завое­вания рынка. Вторая задача - выявление возможности перераспределения дополнительных финансовых ресурсов, получаемых в форме прибыли за счет подразделений занимающих значительную долю рынка и обеспечивающих получе­ние высокой прибыли, в пользу подразделений, финансовая поддержка которым по­зволит обеспечить им возможность роста объема продаж и занятие лиди­рующего положения на рынке. Эта матрица показывает, что не может отдельное подразделение (группа товаров) внутри предприятия считать только свою прибыль и не делиться ее с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было звездой становится дойной коровой, а та, в свою очередь, рано или поздно становится собакой. Основными недостатками матрицы БКГ являются: • использование двух примитивных показателей, не рассматриваются другие факторы; • не всегда ясно как рост доли рынка влияет на прибыльность; описание движения денежных средств. При таком подходе предполагается, что в отрасли существует опытная кривая и стратегия сводится к упрощенной альтернативе расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла). Таблица 3.1. Характеристика состояния бизнес единиц в матрице БКГ Вид деятельности Стабильность получения дохода Прибыль Денежные потоки Стратегия Основная тенденция развития Необходимость привлечения средств из других видов деятельности Тип конкурентного преимущества Основной критерий принятия решений Ограничения Спрос на продукцию Звезда Нестабильность средняя Высокая, растущая, стабильная Около нуля Инвестирование роста Интенсивный рост Присутствует Ориентация на нововведения (дифференциация) Максимизация прибыли Срок окупаемости привлекаемых ресурсов; объем привлекаемых ресурсов Растущий, объем производства увеличивается Проблема Высокая нестабильность дохода Низкая, растущая, нестабильная Отрицательные Анализ: сможет ли бизнес вырасти в звезду Интенсивный или экстенсивный рост Присутствует Ориентация на нововведения, расширение границ рынка (дифференциация) Максимизация прибыли Срок окупаемости привлекаемых ресурсов Растущий объем производства увеличивается Дойная корова Стабильный доход Высокая, стабильная Высокие, стабильные Удержать - доить (совершенствование деятельности) Экстенсивный рост (совершенствование деятельности) В основном отсутствует Низкие издержки Максимизация прибыли Объем производства Стабильный или незначительно изменяющийся Собака Нестабильность высокая Низкая, нестабильная Около нуля Избавляться- снимать урожай Экстенсивное сокращение производства Существует Низкие издержки Максимальное высвобождение денежных средств из этой деятельности Объем производства, объем привлекаемых ресурсов со стороны Падающий продолжение табл. 3.1. Относительная доля рынка высокая (>1) низкая (<1) Высокий (выше, чем в целом в экономике) Темп роста отрасли в постоянных ценах Низкий (ниже, чем в целом в экономике) Рис. 3.3. Матрица БКГ “рост/доля” хозяйственного портфеля компании Бостонская консультационная фирма модифицировала свою матрицу, используя 2 критерия: размеры конкурентных преимуществ и количество способов их реализации – количество стратегических подходов, используемых в отрасли (рис.3.3 ). В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида, для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. Объем – источников конкурентных преимуществ несколько, но потенциально очень важных. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке. Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (супермаркет, производство продуктов, стандартных микропроцессоров). Опытная кривая будет прямо влиять на конкуренцию предприятий в таких отраслях. Три других квадрата описывают ситуации, в которых модель опытной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурентного преимущества. Пат – существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ. Все производители, независимо от размеров, довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. Важно тщательно контролировать издержки и искать пути изъятия наличности для инвестиций где-либо в другом месте (судовладение, химия). Фрагментация – много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество, сервис и т.д.). Не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью. Различия между видами деятельности предриятий заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступных альтернатив они выбирают (рестораны, производство одежды, торговля драгоценностями). Специализация – виды деятельности имеют различные, но существенные конкурентные преимущества, как правило, используется стратегия фокусирования. Успех деятельности не зависит от размера (фармацевтика, престижные автомобили типа “Мерседес”, где цена прямо не отражает производственные затраты и где затраты на маркетинг и сбыт составляют значительную часть добавленной стоимости). Наиболее приоритетными для вложения средств являются виды деятельности определенные в матрицы как объем. Вложение средств в специализацию может оказаться рискованным, но и доходным. Самый высокий риск вложение средств находится в области фрагментизации, однако в случаях благоприятного исхода событий в данном виде деятельности можно получить высокую прибыль. Рис. 3.4. Матрица стратегического окружения БКГ: где, Р – рентабельность инвестиций; ДР – доля рынка Более детализированный подход к анализу, нежели в матрице БКГ, предложен Артуром Д. Митлом. Если в матрице БКГ критерий темп роста продаж в неявном виде характеризирует жизненный цикл товара, то в матри­це Артура Д. Митла (АДЛ) этот параметр выражен в явном виде, т.е. по ста­диям жизненного цикла товара (ЖЦТ). Детально расписывается и положение предприятия на рынке по сравнению с конкурентами. Матрица АДЛ пред­ставлена на рис.3.5. В соответствии с характеристиками ЖЦТ и конкурентного положения предприятия по отношению к основным конкурентам предлагается четыре варианта стратеги деятельности. Естественное развитие для тех групп това­ров, по которым предприятие занимает главенствующее положение на рын­ке; избирательное развитие для групп товаров, обеспечивающих благоприят­ное положение на рынке по отношению к конкурентам и находящихся в ста­дии роста и зрелости по отношению к ЖЦТ, либо переориентацию для групп товаров, перешедших в стадию старения; свертывание деятельности для групп товаров, не обеспечивающих конкурентных преимуществ и находя­щихся в основном в стадии зрелости или старения. При этом предполагается рост рентабельности и снижение конкурентного риска в соответствии с пер­выми двумя критериями. Конкурентная позиция Сильная Средняя Слабая СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОТРАСЛИ Зарождение А С Начало быстрого развития отрасли В Быстрый рост Развитие конкуренции D E F Зрелость Насыщенность рынка G Затухание/спад отрасли H Рис.3.5. Матрица АДЛ (ЖЦТ) Более углубленным для выработки направлений деятельности является метод, основанный на использовании матрицы Мак-Кинсея (МК), использующий следующие критерии: • интерес фирмы к сектору рынка, определяемый факторами: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность конкурен­ции; • “конкурентная” позиция сектора стратегической деятельности фирмы, оп­ределяемая следующими факторами: относительная рыночная доля, осве­домленность о рынке, конкурентоспособность цен фирмы на товары, эф­фективность сбыта, качество и имидж товара. Позиция в конкуренции Сильная Средняя Слабая ДОЛГОСРОЧНАЯ ПРИВЛЕКАТТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ Высокая Средняя Низкая - высокий приоритет для инвестирования - средний приоритет для инвестирования - низкий приоритет для инвестирования Рис. 1. Матрица General Electric (Маккинси) для анализа привлекательности отрасли и позиции в конкуренции Возможные стратегии; финансировать рост (высокий приоритет для финансирования-1 зона), получать прибыль, отказаться от инвестирования (средний приоритет для финансирования- 2 зона), провести отбор(низкий приоритет для инвестирования- 3 зона). Для оценок интереса фирмы к сектору и терции сектора стратегической деятельности используются средневзвешенные коэффициенты: Виды деятельности, попадающие в первую зону рассматриваются как благоприятные для экономического роста фирмы и подлежат дополнительному финансированию, т.е. финансовой поддержке. Виды деятельности, попадающие во вторую зону подлежат допол­нительному анализу на предмет возможного получения достаточной прибы­ли, прежде чем от них отказаться. Виды деятельности, попадающие в третью зону не представляет стратегического интереса и должна находиться под контролем для своевре­менного отказа от производства отдельных видов товаров (или всех товаров), входящих в группу, т.е. для товаров этих видов деятельности должен производиться бо­лее жесткий критический контроль. Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции” имеет более сильную основу, чем матрица “рост/доля”. Девятиклеточная матрицы “привлекательность/позиция в конкуренции” имеет три достоинства: 1) она вводит промежуточные значения между понятиями “высокая/низкая” и “сильная/слабая”; 2) она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения; 3) девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что может дать анализ матрицы “привлекательность/позиция в конкуренции”, это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая – сокращение. Таким образом, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее, игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста. Для решения основной задачи стратегическрго планирования – выявление приоритетов деятельности и распределение средств по СЕБ, представим математическую модель принятия инвестиционных решений. Нужно отметить, что разные виды деятельности будут находиться в различных состояниях развития (рост-стабильность- сокращение) и следовательно иметь различные перспективы отдачи от вложения средств. Цель модели принятия инвестиционных решений сводится к количественному определению доли вмешательства централизованных фондов предприятия и сторонних инвесторов в деятельности СЕБ. Таким образом определяется доля средств которые выделяют централизованные фонды предприятия и сторонние инвесторы на развитие данного бизнеса с условием последующей отдачи и преумножения их как по подразделению так и по предприятию в целом. Для определения перспектив вложения средств в СЕБ, произведем их классификацию. Классически можно выделить четыре состояния бизнес единиц, которые наиболее наглядно представлены в матрице БКГ.(см. табл. ) Таким образом, как видно из таблицы состояние бизнес единиц отличаются по следующим характеристикам: • стабильности получения дохода; • прибыли; • движению денежных потоков; • основным тенденциям развития; • необходимостью привлечения денежных средств со стороны; спросу на продукцию. Имеют различные ограничения по принятию инвестиционных решений. При этом основным критерием принятия решений служит – максимизация прибыли. Это отнюдь не противоречит признанным разработкам Г.Марковица, который утверждал, что инвестор ... должен основывать свое решение ...исключительно на ожидаемой доходности и стандартном отклонение, который инвестор должен определить. СБЕ в зависимости от уровня развития могут иметь разные перспективы роста. Звезды и проблемы ориентируются на интенсивный рост за счет привлечения денежных средств со стороны. Для учета риска вложений в этих двух направлениях следует определять срок окупаемости привлекаемых денежных средств. Дойные коровы являются основными инвесторами развития других направлений деятельности. При этом собственная деятельность сводится к экстенсификации роста, выраженному в совершенствовании деятельности. Основным ограничением развития данного вида деятельности является спрос на продукцию, который требует либо стабилизации объемов производства, либо их незначительного изменения. При наличии значительных ресурсов, в отдельных ситуациях возможно применение стратегии агрессивного роста (интенсивного) за счет вытеснения конкурентов с рынка. Собаки являются подразделениями аутсайдерами, которым необходимо сворачивать в перспективе. Таким образом, деятельность предприятия должна быть направлена на “выкачивания” средств из этой области деятельности. То есть эффективными будут такие проекты, которые приводят к снижению объёмов производства и высвобождают денежные средства из данной СЕБ. На основе выше изложенных предположений построим модель принятия инвестиционных решений.