Кружок качества - это немногочисленная группа сотрудников, занятых самостоятельным выполнением на одном рабочем месте функций по контролю качества.
Теоретические основы работы «кружков качества»
В 1962 г. японский специалист в области управления качеством Каору Исикава сформулировал основные положения концепции кружков качества. Кружком качества называлась группа людей, которая функционирует непосредственно на рабочем месте. Перед этой группой в основном стались задачи по поиску, изучению и решению практических задач (связанных с качеством, безопасностью, стоимостью и т. д.), а также по постоянному обучению.
Необходимость объединения людей в группу (кружок качества) объяснялось тем, что при такой форме работы облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Обязательным условием организации кружков качества является соблюдение принципа полной добровольности.
Статья: Исследование особенностей внедрения «кружков качества» на предприятиях Японии и России
Еще необходимо организовать широкое соревнование кружков качества как на уровне одного предприятия, так и на уровне всей страны. Важным направлением деятельности кружков качества является разработка и реализация корпоративной образовательной программы. Достижения данных групп следует широко освещать средствами массовой информации и поощрять в различных формах.
Особенности внедрения «кружков качества» на предприятиях Японии
Организацией кружков качества в Японии стало заниматься национальное научно-техническое общество «Японский союз ученых и инженеров». Оно создало обширную организационную структуру по всей стране, благодаря чему стало возможным:
- издание и распространение литературы, учебных пособий и прочих средств обучения;
- организация курсов и семинаров;
- обеспечение обмена опытом работы кружков и разных компаний;
- консультирование и оказание помощи во внедрении кружков качества в компаниях.
Результаты деятельности кружков качества стали широко освещаться через публикацию ежемесячного журнала «Кружки качества», который начал издаваться в 1962 г. Начиная с 1963 г., стали проводиться ежегодные общенациональные конференции кружков качества для обмена опытом и расширения движения кружков.
Большая часть японских компаний реализуют форму морального стимулирования успешной работы в кружках качества. Рабочие за участие в кружках качества получают небольшое материальное вознаграждение. Оплата труда выплачивается в зависимости от величины прибыли, которую получает компания. Этим обеспечивается качественная работа в масштабах всей компании.
В 1970-х годах в Японии было начато движение за обеспечение «всеобщего (общефирменного) контроля качества». И кружки качества стали значительным элементом данного движения. В частности, в 1970 г. была составлена программа кружков качества, которые должны работать непрерывно и охватывать весь персонал компании.
Успешным примером работы кружков качества является машиностроительная японская корпорация Toyota. Деятельность кружков качества в компании началась в 1964 году. В 2004 году стартовала деятельность глобальных кружков качества. На данный момент во всех японских подразделениях компании действует 4400 команд, которые объединяют около 40000 человек.
Toyota видит три цели деятельности кружков качества:
- Самореализация персонала в ходе повышения своей квалификации.
- Уважение человека, создание достойных условий работы и соответствующей структуры взаимодействия между коллегами.
- Оказание влияния на развитие компании.
Особенности внедрения «кружков качества» на предприятиях России
Под влиянием результатов успешной деятельности кружков качества в Японии в середине 1980-х годов в нашей стране стали разрабатывать отечественное типовое Положение о группах качества. Однако из-за того, что основные принципы работы кружков качества были проигнорированы и нивелированы, данная попытка оказалась неудачной.
По сути попытались директивными методами автоматически перенести японской модели на отечественную почву. Однако не была реализована психологическая сущность подхода к организации кружков, не была обеспечена полная свобода и добровольность их деятельности.
Кроме того, при внедрении кружков качества в нашей стране были допущены следующие ошибки:
- В группы качества назначался руководитель, наделенный функциональными полномочиями, однако все члены кружка качества должны быть равноправными.
- Группы качества создавались по инициативе руководства, в то время как в Японии кружки качества создавались непосредственно самими сотрудниками.
- Отечественные группы качества включали большое количество членов трудового коллектива, хотя оптимальная численность участников кружка качества должна быть от 5 до 12 человек.
- Формальное создание групп качества проигнорировало решение вопросов, связанных с обеспечением должной мотивации персонала.
Из-за неудачного опыта по внедрению групп качества во время СССР в современной России редко использовались и внедрялись кружки качества. Однако это не значит, что отечественным предприятиям нужно полностью отказываться от данного инструмента управления качеством. Специалисты рекомендуют не копировать полностью японскую модель, а адаптировать ее под отечественную действительность (прежде всего, с учетом национального менталитета).
Для успешного внедрения кружков качества нужно адаптировать корпоративную культуру организации к новым базовым принципам. Это, в частности, может быть осуществлено за счет набора молодых специалистов и переобучения уже принятых на работу специалистов.
Таким образом, популярным и эффективным форматом управления качеством являются кружки качества. Всемирную известность получил опыт их внедрения на японских предприятиях. В России успешная работа кружков качества пока является редкостью.
