Психологические условия эффективного делегирования

Делегирование как способ мотивации сотрудников

Делегирование является необходимым действием, к которому руководителя вынуждает жизнь. Руководитель должен хорошо овладеть основной заповедью управленца – уметь распределять конкретные задания между подчиненными. С помощью делегирования руководитель узнает способности своих сотрудников, уровень их квалификации, потенциальные возможности.

Для делегирования есть свои причины – это, во-первых, объем работы, которую необходимо выполнить, на что у управленца не хватает физических и временных возможностей, поэтому он распределяет её между подчиненными. Во-вторых, подчиненный может выполнить какую-либо работу значительно лучше, чем руководитель, что необходимо поощрять и культивировать.

Делегированию подлежит рутинная работа – решение частных вопросов, какая-либо подготовительная работа. Не делегируются такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по каким-либо стратегическим вопросам, исключительные дела, задачи с высоким риском, мотивация сотрудников, конфиденциальные задачи, контроль результатов.

Таким образом, делегирование в менеджменте является ключевой задачей. Несмотря на это, менеджеры довольно часто стараются делегирования избегать. Основу данной позиции составляют психологические причины, стереотипы сознания и опасения.

Делегирование, эффективно и умело организованное, дает много – как способ мотивации оно позволяет узнать способности работников и находить время для решения стратегических задач.

Функция мотивации является основной функцией управления и заключается в том, чтобы побудить работающий персонал к добросовестной деятельности для достижения поставленных организацией целей.

Делегирование имеет свои правила – полномочия передаются только для пользы дела, делегирование используется как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах.

Рисунок 1. Технология делегирования. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Передав полномочия сотруднику, вмешиваться без всяких оснований в ход работы нежелательно. Веской причиной вмешательства может стать только серьезное осложнение в решении вопроса.

Делегировать выполнение задания следует тому сотруднику, который способен его выполнить.

Психологическая структура деятельности

Руководитель имеет большие преимущества, если знает основные компоненты психологической структуры.

Деятельность включает в себя не только конкретные действия, она имеет ещё компоненты, скрытые от внешнего наблюдения. Без этих скрытых компонентов деятельность невозможна и с психологической точки зрения они представляют большой интерес.

Психологическая структура деятельности выглядит следующим образом – мотив-цель-задача-действия-контроль-результат-рефлексия – это универсальная структура любой деятельности, включающая как внешние, так и внутренние компоненты.

Свои особенности имеет управленческая деятельность, которая, прежде всего, представляет собой взаимодействие, а затем уже «делание чего-либо». Одно дело сделать что-то самому и совсем другое – организовать деятельность других.

Понятно, что на первом месте стоит цель, которую руководитель ставит для подчиненных. Чтобы достичь поставленную цель, у работников должно быть желание и стремление в её достижении, а это значит, что надо создать мотив.

Учитывая сложность поставленной цели, руководитель распределяет среди своих подчиненных соответствующие задачи, а это действие называется делегированием. Без делегирования управление невозможно, поскольку оно представляет собой важнейшее действие.

В результате, управленческая деятельность включает в себя следующие компоненты:

• постановка целей и планирование этапов её достижения;
• мотивирование сотрудников на выполнение цели;
• действия по определению задач перед сотрудниками и их определение;
• само делегирование;
• контроль над выполнением поставленных задач;
• рефлексия.

Стать субъектом и упорядочить управленческую деятельность, значит организовать и правильно реализовать каждый из этих компонентов.

Для того чтобы овладеть основными компонентами управленческой деятельности существуют определенные условия. Это, прежде всего, целеполагание, необходимое для эффективной организации действий, под которым подразумеваются понимание психологической значимости целей, умение формулировать основные виды и типы целей, использование основных правил постановки целей перед подчиненными, планирование собственного времени и действий при обучении подчиненных.

Чтобы осуществить действия по мотивации сотрудников необходимо уметь включать основные мотивы, а это движущие силы подчиненных. Для этого можно использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы, методы и принципы мотивирующей организации труда, приемы индивидуальной и групповой мотивации.

Создание у подчиненных внутренних хорошо осознаваемых мотивов, направленных на выполнение поставленной задачи самым лучшим образом, является сверхзадачей менеджера.

Для максимально эффективного действия менеджер должен хорошо знать задачи, распределять их по степени приоритетности, выделять наиболее главные из них и устанавливать порядок действий для их решения.

Решение конкретных задач важно соотносить с тактическими и стратегическими целями.

Что касается делегирования, то для большей его эффективности менеджер должен знать, какие задачи надо делегировать, уметь выбрать человека для делегирования и знать правила делегирования.

Контроль всего процесса будет иметь результаты, если менеджер знает и умеет использовать основные его виды, исходя из ситуации, знает и использует правила контроля, не допуская типичных ошибок, и использует все возможности, имеющиеся у него для организации самоконтроля.

Критерии успешного делегирования

Для того чтобы делегирование было успешным и эффективным существуют определенные критерии:

• Важной составляющей делегирования является его заблаговременность и решение о том, кому конкретно оно будет адресовано в соответствии со способностями и возможностями сотрудников;
• Работа сотруднику должна быть поручена не отдельными изолированными заданиями, а целиком;
• Делегирование невозможно проводить без мотивации сотрудников и их стимулирования;
• Для решения однородных задач делегирование целесообразнее поручать одному и тому же сотруднику, причем важно убедиться, что этот сотрудник может и желает взяться за работу;
• Одну и ту же работу не рекомендуется поручать двум сотрудникам;
• Руководителю, делегирующему то или иное задание, важно убедиться, что оно понято правильно и подчиненный выполнит только ту часть, которая ему поручена.

Инструктируя подчиненного, необходимо объяснять не только суть самого задания, но и его цель и смысл. Поручая подчиненному новое и сложное задание, целесообразно применять пятиступенчатый метод, который имеет определенный психологический смысл:

1. мотивация сотрудника;
2. подробная инструкция выполнения задания;
3. образец выполнения задания;
4. выполнение работы сотрудника под наблюдением и корректировка его действий;
5. контроль работы со стороны руководителя.

Подчиненные должны иметь возможность профессионального обучения и служебного роста, доступ к любой необходимой информации. Без необходимости лучше не вмешиваться в их рабочий процесс, но создать уверенность в том, что в случае возникновения сложностей, всегда можно обратиться за помощью и поддержкой.

Результаты анализа конечного результата работы доводятся до сотрудника незамедлительно. Успехи и недостатки выполненной работы необходимо обсуждать. При выполнении этих принципов делегирование может быть вполне успешным.