Управление реструктуризацией и развитием компании

Теоретические основы реструктуризации предприятий

Термин «реструктуризация» (restructuring) переводится с английского как перестройка, изменение структуры чего-нибудь. Слово «структура» происходит от латинского корня, обозначающего расположение, строение, порядок. Если подходить к компании как к сложной системе, подверженной влиянию факторов внутренней среды и внешнего окружения, то можно сформулировать следующее определение для реструктуризации.

Реструктуризация может подразумевать:

• совершенствование управленческой системы,
• изменение финансово-экономической политики предприятия,
• трансформацию операционной деятельности,
• улучшение системы сбыта и маркетинга,
• пересмотр системы управления персоналом.

Основная причина начала реструктуризации – это низкая эффективность работы компании, выражающаяся в низких финансовых показателях, недостатке оборотных средств, слишком высоких уровнях кредиторской и дебиторской задолженности. Структурные преобразования могут проводить и успешные фирмы. При любой модификации масштаба деятельности или изменении внешних условий приходится адекватно изменять систему управления.

Традиционно перед началом реструктуризации собственники и менеджеры ставят перед ней следующие цели:

• повысить конкурентоспособность предприятия,
• увеличить рыночную стоимость предприятия.

В зависимости от того, как определены целевые установки и какой стратегии придерживается компания, выбирают одну из форм для проведения реструктуризации:

• оперативную,
• стратегическую.

При проведении оперативной реструктуризации структуру предприятия изменяют для того, чтобы провести финансовое оздоровление (если состояние определяется как кризисное) или улучшить платежеспособность. Реструктуризация опирается на внутренние источники компании. Основные инструменты:

• сокращение издержек и их «выпрямление» (переход от косвенных издержек к прямым),
• выделение и продажа вспомогательных и непрофильных видов деятельности.

В результате оперативной реструктуризации компания становится более прозрачной и управляемой. После этого менеджерам и собственникам становится понятно, какие направления целесообразно развивать, а от каких лучше избавиться. Благодаря оперативной реструктуризации достигается улучшение результатов функционирования фирмы в краткосрочном периоде, формируются предпосылки для проведения стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация предполагает, что проводимые структурные изменения повысят инвестиционную привлекательность компании, расширят ее возможности по привлечению финансирования из внешних источников и повысят стоимость. Проведение реструктуризации этого типа ориентировано на достижение долгосрочных целей. В результате ее успешного завершения возрастает поток чистой текущей стоимости будущих доходов, растет конкурентоспособность предприятии и рыночная стоимость собственного капитала.

Как оперативная, так и стратегическая реструктуризация может затрагивать все элементы бизнес-системы или ее отдельные компоненты. Поэтому реструктуризация может быть классифицирована по масштабам охвата. По этому критерию выделяют:

• комплексную реструктуризацию,
• частичную реструктуризацию.

Этапы проведения реструктуризации и специфика управления ею

Хотя единого рецепта реструктуризации не существует, можно выделить ее ключевые этапы:

• определение целей, ради которых проводится реструктуризация. Менеджеры и собственники должны обозначить, какие моменты текущей деятельности предприятия их не устраивают, что они хотят получить по итогу проведения структурных изменений,
• диагностика предприятия. Она служит для выявления проблем фирмы, определения ее сильных и слабых сторон, формирования понятия о перспективах развития и рентабельности последующего инвестирования в этот бизнес. Как правило, проводя диагностику, анализируют операционную деятельность, рынок и инвестиционную привлекательность компании, осуществляют налоговый и правовой анализ, изучают стратегию и финансовое состояние предприятия,
• разработка стратегии и программы проведения реструктуризации. Этот этап связан с составлением по собранным данным нескольких альтернативных вариантов развития фирмы. В каждом из вариантов определяют реструктуризационные методы, рассчитывают прогнозы по показателям, оценивают возможные риски и объемы необходимых ресурсов. Собственники компании и менеджеры на основе разных критериев оценивают эффективность каждой альтернативы и осуществляют выбор одной из них. По выбранной альтернативе разрабатывают программу реструктуризации. При этом проводится формализация и уточнение стратегических целей компании, детализация качественных и количественных целевых параметров, к которым должна стремиться система с учетом ограничений по ресурсам,
• осуществление реструктуризации по разработанной программе. Для осуществления работы формируют команду специалистов. Затем по очереди проводят реализацию всех этапов программы. При проведении этого этапа реструктуризации проводится уточнение целевых показателей, а при выявлении отклонений – корректировка программы,
• сопровождение программы реструктуризации и проведение оценки результатов. На этом этапе контролируется исполнение целевых показателей, проводится анализ результатов и готовится отчет.