Успех организационных изменений зависит от степени вовлеченности в него инициаторов изменений - менеджера или команды менеджеров. Кроме того, на эффективность управления в условиях организационных изменений влияют выбранные методы и технологии, жизненный опыт менеджера, его опыт и способности управлять.
Рассмотрим особенности управления на различных этапах осуществления организационных изменений.
Осознание изменений
Среди косвенных факторов, способствующих готовности персонала к проведению изменений, можно назвать эмоциональную включенность персонала в цели и деятельности организации, независимость поведения людей, степень эмоциональной безопасности в существующих условиях, открытость и доверие, насыщенность жизни организации событиями, динамика ее внутренней жизни, наличие внутри организации межличностной эмоциональной напряженности и конфликтов.
Эффективная коммуникационная политика в меняющейся организации предполагает открытость и честность в общении руководителей разного уровня, максимальное распространение среди членов организации информации о происходящих изменениях.
Важный аспект коммуникационной системы при проведении организационных изменений – это умение руководителя объяснить значимость выдвинутых целей.
Мотивация на проведение изменений
Все сотрудники по разному реагируют на изменения. Поскольку любое организационное изменение требует времени на его реализацию, по мере развития перемен меняется и отношение людей. Как правило, все начинается «недоинформированным» оптимизмом после известия о переменах, на данном этапе информация бывает недостоверной или неполной. Обычно по мере информированности пессимизм нарастает, работники начинают осознавать, что для них значат изменения, кто-то погружается в депрессию и отказывается от исполнения своих должностных обязанностей. Другие, наоборот, выражают преданность и решимость, их оптимизм растет.
Чтобы устранить сопротивление изменениям целесообразно проводить информационную кампанию, целью которой является распространение весомых и разумных объяснений происходящего для акцентирования внимание на позитивных аспектах изменений для всех сотрудников организации. Известно, что сопротивление персонала сокращается, если о текущих преобразованиях и стратегических целях организации им сообщает не только высший, но и линейный руководитель. Связано это с тем, что работники привыкли к своему непосредственному начальству и его невербальному языку. Человеческое сопереживание и понимание положительно влияет на персонал организации.
Сопротивление сотрудников организационным преобразованиям существенно влияет на запланированную эффективность изменений. Избежать сопротивления полностью практически невозможно, однако менеджер должен делать все для смягчения таких проявлений.
Развитие коллектива
Зачастую команды изменения формируются в организациях при необходимости проведения плановых или незапланированных преобразований важнейших составляющих. Помимо команды изменения в рамках развития нового коллектива важно выделить и активизировать различных агентов изменений.
Потенциальные агенты изменений в организации - это руководители, которые отвечают за развитие подразделений или компании в целом, а также специалисты в тех областях, которые связаны с организационным развитием. В идеале интеграционная команда должна проникать во все элементы организационной структуры компании и включать как минимум три уровней:
- высший руководящий совет,
- «менеджеры изменений»,
- «целевые группы».
Первый уровень отвечает за принятие стратегических решений в части предстоящих перемен, «менеджер изменений» координирует выполнение данных решений и обеспечивает обратную связь, «целевая группа» отвечает за сбор необходимой информации и выработку альтернатив по отдельным узким направлениям.
