Разработанная Куртом Левиным трехшаговая модель изменений предполагает реализацию трех этапов:
- «размораживание»;
- «движение»;
- «замораживание».
"Размораживание" является этапом, в рамках которого действия менеджера ориентированы на то, чтобы заставить коллектив необходимость изменений признать. На этапе "размораживания" необходимо людям позволить испытывать законную гордость за ведение дел привычным способом, или демонстрировать признание прошлых их достижений. Персоналу должна быть обеспечена достаточная поддержка и безопасность для того, чтобы люди решились поучаствовать в рискованном мероприятии по проведению изменений.
Вторая фаза, названная движение, предполагает практическую реализацию изменений, для чего необходимо мудрое управление и тщательное планирование.
По модели К. Левина, финальный этап - "замораживание", в рамках которого устанавливаются новейшие поведенческие нормы. Приверженность старым нормам "наказывается" тем или иным образом, а следование новым нормам непременно "вознаграждается". На данном этапе может потребоваться изменение системы контроля. Рассмотрим этапы модели подробнее.
Этап 1 "Размораживание"
Размораживание может быть незапланированным и внезапным, может производится как на индивидуальном уровне, так и на уровне группы.
Размораживание может быть результатом неофициальной беседы, сравнения с коллегами из других похожих организаций или конфликта интересов между разными профессиями, может быть также результатом внешнего воздействия.
Менеджер, решивший воплотить изменения, не может ожидать, пока произойдут такие "размораживающие" события, ему нужно искать варианты вмешательства для усовершенствования текущей ситуации, определить перспективные источники сопротивления планируемым изменениям и искать способы преодолевать такое сопротивление.
Коттер Дж. и Шлезингер Л. определили следующие общие причины, по которым люди склонны сопротивляться изменениям:
- наличие узкособственнического интереса;
- недостаток доверия и непонимание;
- различия в оценках ситуации;
- низкая степень готовности к изменениям,
- влияние других коллег;
- усталость от постоянных изменений;
- наличие неудачного опыта изменений.
Этими же авторами описаны методы преодоления сопротивления изменениям, среди которых
- общение и разъяснение;
- поддержка и помощь;
- привлечение к участию;
- соглашения и переговоры;
- кооптация и манипулирование;
- неявное или явное принуждение.
Этап 2 "Движение"
Движение является второй фазой трехэтапной модели реализации изменений. Многие исследователи считают, что достаточно широко распространена такая ошибка менеджеров, как попытки осуществлять изменения без тщательно проработанного плана.
Для успешного внедрения изменений иметь отличную идею и увлечь ею участников процесса недостаточно, необходима стратегия изменений, соответствующая основным особенностям ситуации.
Коттер и Шлезингер рассматривают спектр стратегий изменений от быстрых до медленных.
Быстрые стратегии изменения в себя включают:
- подробнейшее планирование;
- небольшое число участников;
- снижение сопротивления.
К медленным изменениям относят следующие
- отсутствие подробных планов;
- значительное количество участников;
- снижение сопротивления.
Ключевыми ситуационными переменными являются:
- характер и сила ожидаемых сопротивлений;
- соотношение сил между организатором изменений и возможными его противниками;
- наличие необходимых для планирования данных, и требуемых для реализации изменений ресурсов;
- уровень краткосрочного риска для осуществления текущей деятельности организации.
Как хорошо ни была реализована работа по определению тактики и стратегии изменений, обязательно на этапе осуществления случится что-нибудь неожиданное. Дела могут разладиться, появиться новые виды сопротивлений. Поэтому, так важно отслеживать процессы изменений и принимать своевременно все корректирующие меры.
Без тщательно организованного управления данный этап не может быть успешно пройденным. Важно помнить, что до завершения изменения руководителю придется свои ресурсы распределять между управлением старыми и новыми методами и, конечно, управлением самими процессами реализации изменений.
Этап 3 "Замораживание"
В условиях неопределенности внешней среды может показаться смешным рассуждать о замораживании. Можно сказать, что в настоящее время менее уместно, чем тогда, когда К. Левином была предложена рассматриваемая модель (1940-е гг.) Недостаток в ресурсах, повышение требовательности потребителей, изменение государственного регулирования, технический прогресс и т. д. – все данные факторы подстегивают ускорение изменений внутри самой организаций. Обычно следующую реформу приходится начинать до того, как завершится предыдущая.
Замораживание тем не менее необходимо с целью закрепления достигнутого успеха и возможностью пользоваться позитивными результатами изменений.
Для выявления задач, которые следует решить на данном этапе, полезной может оказаться модель Надлера Д. и Ташмана М.Л.
Самые неотложные проблемы связаны обычно с официальными организационными структурами. Они часто спроектированы "под прошлое" и, не будучи измененными, продолжат к персоналу предъявлять прежние, уже ставшие неадекватными, требования.
При делегировании задания подчиненным, следует предоставить им право подписывать приказы и составлять график или расписание. Как правило, изменение является хорошим поводом рационализировать процесс организации бумажной работы.
Еще один объект изучения – это задания. Важно ответить на вопрос, от каких заданий в данной ситуации необходимо отказаться, а какие задания желательно выполнять иным способом. Целесообразно придерживаться золотого правила, которое гласит: прежде всего нужно определить, какую из работ важно прекратить, чтобы дать людям дополнительное время на выполнение новой работы. Бросаемый изменениями вызов может людей мотивировать к выполнению работы с "нечеловеческим" напряжением на втором этапе, но не следует ждать подобной самоотдачи от людей на протяжении продолжительного времени.
Если говорить о сотрудниках, следует отметить, что люди по своему отношению к изменениям классифицируются на две категории:
- новаторы;
- консерваторы.
Отлично проявившие себя на втором этапе новаторы могут стать самыми худшими кандидатурами для управления и консолидации достигнутого. На этапе замораживания от руководителя может потребоваться изменить взаимоотношения с заинтересованными лицами из внутреннего и внешнего окружения. Такие люди могут продолжать хранить или неправильно оценивать старые, уже ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности организации и отдельных составляющих ее процессов.
- Наконец, самой сложной задачей на третьем этапе в большинстве случаев является осуществление изменения культур (или изменения "способа ведения дел"). Данный этап представляет собой время формирования новых легенд или символов, новых неофициальных норм поведения и построения взаимоотношений. На этапе замораживания признаются и вознаграждаются новые линии поведения и наказываются старые.
