Принципы организационных изменений

Переменные и ограничения организационных изменений

Современные подходы к проблемам внедрения организационных изменений ориентируются на систему. Иными словами, организационные изменения рассматриваются как программа, которая определяет взаимодействие разных элементов организации и основывается на координации их действий. Поэтому все организационные процессы рассматриваются как совокупность каузальных, промежуточных и результирующих переменных. Особая роль отводится каузальным переменным, влияющим на все остальные.

Каузальными переменными являются факторы, на которые менеджмент организации может оказывать непосредственное воздействие:

• структура,
• политика,
• система контроля и обучения,
• образцы поведения руководителей,
• и др.

В свою очередь, изменение каузальных переменных влияет на промежуточные переменные – восприятие, мотивацию, установки, квалификацию персонала, а также командную и групповую работу. Среди результирующих переменных – преследуемые менеджментом цели, связанные с увеличением объемов продаж и сокращением издержек.

Любые изменения в организации связаны с определенными ограничениями: значительными временные затраты и издержками, увеличением срока окупаемости, появлением риска возможной неудачи, вмешательства личных интересов, нанесения психологического ущерба или риска проявления конформизма. Кроме того, организационные изменения часто акцентированы на групповых процессах, а не на показателях деятельности, характеризуются возможной концептуальной неопределенностью, сложностью оценки результатов или риском несовместимости культур.

Принципы управления организационными изменениями

Основные принципы организационных изменений можно сформулировать следующим образом:

• осуществление только необходимых и полезных изменений;
• готовность персонала к постоянным переменам, обучению новым навыкам;
• проведение эволюционных преобразований;
• выработка адекватных действий для противодействия различным источникам сопротивления;
• вовлечение в процесс реализации перемен персонала, что снижает уровень общего сопротивления;
• осознание всеми работниками выгоды от проводимых изменений;
• долгосрочность процесса организационных изменений, акцентирование на стадиях «размораживания» и «замораживания»;
• идентификация проблем, которые не были решены в процессе проведенных изменений.

Модель управления организационными изменениями

Модель управления организационными изменениями включает шесть последовательных этапов:

1. На первом этапе происходит осознание необходимости изменений и оценка готовности к их проведению.
2. Второй этап предполагает проведение руководством четкого анализа проблемного поля, для чего могут быть привлечены внешние эксперты и консультанты.
3. В рамках третьего этапа необходимо детализировать и углубить понимание тех проблем, которые стоят перед конкретной организацией. Необходимо эффективно использовать потенциал сотрудников, обеспечить их активное участие в процессах диагностики и последующего принятия управленческих решений. На данном этапе также решаются вопросы делегирования полномочий и ответственности.
4. Четвертый этап модели организационных изменений посвящен поиску новых, не устаревших решений, получению поддержки сотрудников. Важность этого этапа связана с тем, что всегда есть искушение использовать старые методы решений для новых проблем.
5. В рамках пятого этапа экспериментальным путем необходимо выявить возможные негативные последствия перемен и произвести соответствующие корректировки. Помимо этого, в ходе эксперимента определенные подразделения и лица могут получить дополнительные полномочия, подготовиться к более эффективному проведению процессов изменений. Завершается модель управления организационными изменения осуществлением необходимой мотивации персонала для принятия им проводимых изменений.