Модель планируемых изменений

Современные организации любой отрасли существуют в условиях высокой неопределенности, сложности и динамичности окружающей среды. Вместо обезличенного массового потребления приходит индивидуальный потребитель, что стимулирует изменения в части как продуктов (инновация первого типа), так и самого процесса производства (инновация второго типа). Требования к качеству товаров при этом постоянно растут, а их жизненный цикл становится все короче, номенклатура шире, объемы выпуска по некоторым позициям меньше.

Множество организаций вынуждено перестраивать структуру и технологию работ, менять стратегию. Изменения всегда подразумевают риск чего-либо, но отсутствие изменений – это еще больший риск.

Каждая организация стремится всегда к равновесию. Когда имеется равновесие, индивиду легче приспособиться. Целями управления по отношению к изменениям в общем виде являются:

1. Достичь принятия данного изменения;
2. Восстановить равновесие группы и личностное приспособление, равновесием нарушенное.

Хотя изменения обязательны и необходимы, менеджер должен убедиться, что в конкретных изменениях действительно будет смысл.

Типы изменений

В зависимости от характера и глубины организационных изменений возможны разные их типы:

• перестройка организации,

• умеренное преобразование,

• радикальное преобразование,

• обычное изменение,

• неизменяемое функционирование

Тип изменений также варьируются в зависимости от глубины их: от неизменяемого функционирования до перестройки, когда происходит фундаментальное изменение организации. Любой тип изменения определен изменениями, происходящими в окружающей среде организации; а также слабыми и сильными сторонами этой организации.

Стадии организационных изменений

Э. X. Шейн предложил модель изменений, имеющую вид единого процесса и согласно которой успешное изменение включает следующие три стадии:

1. Разблокирование. Любой вид обучения, будь то получение знаний, навыков или изменение установок, определяется желанием учиться у обучаемого. Данный этап подразумевает создание пространства для новой установки.

2. Изменение. Изменение установок осуществляется только в случае наличия идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с теми, у кого имеются желаемые установки, это может способствовать желанию меняться. Следовательно, для управляющего важно искать лидеров мнений как лиц, изменения производящих. Интернализация представляет собой процесс опробования, адаптации и применения новых методов или установок. Очень важно, чтобы такие пробы во время периода интернализации были достаточно точными.

3. Заблокирование. Заблокирование подразумевает окончательное принятие и интеграцию желаемых установок так, чтобы нововведение стало постоянной частицей личности человека или процедур его деятельности. На данном этапе важны время и поддержка. Постоянно и немедленно вознаграждаемое поведение должно, по-видимому, стать частью обычного поведения определенного человека.

Принципы управления изменениями

Управление реализацией изменений должно основываться на определенных принципах, общая направленность которых состоит в оказании работникам помощи в осознании изменений и обеспечить позитивное участие их в их реализации.

Базовые принципы проведения изменений:

1. Осуществлять только полезные и необходимые изменения.
2. Персонал должен быть готов к постоянным изменениям, приобретению новых навыков.
3. Необходимо проводить эволюционные преобразования.
4. Следует вырабатывать адекватное действие для противодействия всем источникам сопротивления.
5. Важно вовлекать в процесс осуществления перемен персонал, что позволит понизить сопротивление.
6. Реализуемые изменения персоналу должны быть выгодны.
7. Процесс изменений в организации следует рассматривать как долгосрочный, особое внимание стоит уделить стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Необходимо идентифицировать проблемы, которые в процессе изменений не удалось устранить.

Стили проведения изменений в организации

Решающая роль в инициировании изменений принадлежит руководителю, поскольку они ответственны за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их реализации. Следовательно, важное значение отводится выбранному стилю осуществления изменений в организации. В таблице 1 приведены стили управления изменениями.

Таблица 1 - Стили проведения организационных изменений

Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера

Одна из наиболее распространенных и положительно себя проявивших на практике - модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, включающая шесть этапов:

1. Руководитель организации должен осознавать необходимость изменений и к их проведению быть готовым.

2. Руководитель должен провести четкий анализ организационных проблем. На данном этапе, обычно, привлекают внешних консультантов, здесь важно тесное сотрудничество руководства и консультанта.

3. Осуществление детализации и углубления понимания проблем, стоящих перед организацией. Важно эффективно использовать персонал организации, обеспечить высокую степень участия их в диагностике принятии решений в последующем.

4. Поиск новых, неустаревших решений, их поддержку у коллектива, что является важным. поскольку почти всегда имеется искушение применять старые решения к новым проблемам.

5. Выявление с помощью разных экспериментов возможных отрицательных последствий изменений и проведение соответствующей корректировки. Помимо этого, эксперимент определенным подразделениям и лицам может дать дополнительные полномочия или подготовку для эффективного проведения процесса изменения.

6. Мотивация коллектива должным образом с целью принятия ими проводимых изменений, закрепления согласия на внедрение новшеств через поощрение и вовлечение в процессы проведения изменений.