Методы, ориентированные на задачи и технологии

Сюда включают следующие методы (рис.1):

Рисунок 1. Методы, ориентированные на задачи и технологии

В таблице 1 представлено сравнение вышеперечисленных методов на основании их влияния на элементы организационной структуры.

Рисунок 2. Сравнительный анализ методов, ориентированных на задачи и технологии

Метод проектирования работ заключается в сознательном планировании и реструктуризации конкретного вида работ с целью повышения уровня мотивации, степени вовлеченности и производительности персонала.

Проектирование работ проводится на основании рассмотренных ранее моделей, например, модель обогащения или ротации работ. Каждая из этих моделей оказывает положительное влияние на организационные изменения при определенных условиях.

Практика показывает, что такой способ внедрения изменений, как правило, оказывается довольно эффективным.

Второй метод – это одновременно и метод и модель внедрения изменений, которые концентрируются как на технологическом, так и на социальных аспектах организационной деятельности, оптимизируя отношения между этими двумя компонентами, тем самым увеличивая эффективность.

Такой метод строится на радикальных изменениях и перепроектировании работ с учетом интересов и работников, и технологий. Данный метод можно применять отдельно и в совокупности с другими методами.

Кружки качества. Этот метод возник в Японии, а затем быстро распространился в США и по всему миру. Суть метода в том, что рабочие добровольно создают группы, в каждой области деятельности предприятия, задачей которых является контроль качества и решение связанных с этим проблем.

Эффективная деятельность кружков качества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения.

Основой мотивации участников кружков качества будет признание, а не денежное вознаграждение. Однако этот метод является крайне узким и в отличие от других решает небольшой набор проблем связанных с качеством продукции.

Четвертый метод является самым радикальным и чаще всего вызывает негативные эмоции у персонала, так как требует кардинальных изменений во всех бизнес-процессах с целью отказа от непроизводительных операций, что может повлечь за собой, например, сокращения.

Основные задачи данного метода это:

• упорядочение рабочего процесса;
• снижение затрат;
• повышение качества;
• повышение эффективности рабочих процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов имеет некоторые сходства с методом, ориентированным на людей и культуру – организационным диагнозом, так как отвечает на вопрос: «Зачем мы это делаем?».

Реинжиниринг сопровождается следующими типичными изменениями в организации:

• функции заменяют процессы;
• узкая специализация заменяется широкой;
• расширение полномочий работников сменяет контроль;
• оценка работы по действиям заменяется оценкой результатов;
• менеджеры из надсмотрщиков превращаются в наставников;
• организационная структура из вертикальной превращается в горизонтальную.

Таким образом, реинжиниринг как бы вбирает в себя много из других методов проведения изменений. Однако следует помнить, что этот метод сопровождается в большей мере драматическими и революционными изменениями, чем эволюционными.

И наконец, всеобщее управление качеством. Метод основывается на стремлении предугадать потребности и ожидания потребителя в отношении качества. Для этого за качеством следит каждый рабочий в каждом процессе и в случае нарушений критериев качества производство останавливается до тех пора, пока дефект не будет устранен.

Этот метод связан с двумя аспектами: с технологией, как, например, внедрение концепции «точно во время» и с культурой – работники должны принять новую ценность – качество, всячески ее оберегать и иметь полномочия для принятия соответствующих решений.

В основе данного метода внедрения изменений лежит концепция непрерывного улучшения. Ключевые компоненты метода:

• план по непрерывному улучшению всех операций;
• система точных оценочных показателей этих улучшений;
• стратегический план, основанный на бенчмаркинге;
• тесное партнерство с поставщиками и потребителями, обеспечивающее получение обратной связи для улучшения качества операций;
• глубокое понимание потребителей, позволяющее немедленно трансформировать их потребности в продукт и услуги;
• долговременные отношения с потребителями, выходящие далеко за пределы простой продажи им продукта и обеспечивающие их послепродажным обслуживанием для поддержания качества;
• внимание на предотвращении ошибок, а не на их исправлении;
• обязательства по улучшению качества во всем у работников всех уровней: от руководства до рядовых исполнителей.