Управление доходами и расходами организации

Управление доходами организации

Основные положения, касающиеся подходов к содержанию и классификации доходов коммерческих организаций (кроме кредитных и страховых организаций) в российском бухгалтерском учете, содержатся в ПБУ 9/99 «Доходы организации». Указанное положение (п.2) содержит четкое определение доходов. Аналогичное определение содержит МСФО (IAS) 18 «Выручка».

Не все поступления могут быть признаны доходами организации. Поступления, не признаваемые доходами, могут быть разделены в зависимости от причины непризнания их доходами:

• первая категория - поступления, не признаваемые доходами организации вследствие наличия допущения имущественной обособленности организации,
• вторая категория – поступления, не признаваемые доходами организации вследствие наличия допущения временной определенности фактов хозяйственной деятельности,
• третья категория не признаваемых доходами поступлений - не приводящие к увеличению капитала организации – поступления в погашение кредита или займа, предоставленного заемщику. Речь идет именно о поступлении основной суммы долга, к процентам к получению это положение не относится.

ПБУ 9/99 (п. 4) предусматривает разделение доходов на две категории – доходы от обычных видов деятельности и прочие доходы. Иными словами, к прочим доходам относятся все доходы, кроме доходов от обычных видов деятельности. Организациям оставляется свобода при определении, какие доходы считать доходами от обычных видов деятельности, а какие – прочими (в зависимости от характера и условий получения доходов и направлений деятельности организации).

Для целей управленческого учета могут применяться иные классификации доходов; выбор классификационных оснований в этом случае определяется целями управления. Например, доход может быть классифицирован по отраслям деятельности (от производственной деятельности, торговой деятельности, оказания услуг и т.д.). Такое разделение особенно актуально, когда разные виды деятельности одной компании подлежат налогообложению разными налогами (в частности, когда одни виды деятельности подпадают под действие Единого налога на вмененный доход, а другие нет). По видам деятельности доходы подразделяются на доходы от основной деятельности, от инвестиционной деятельности (деятельности организации по приобретению и созданию, реализации и прочему выбытию долгосрочных материальных и нематериальных активов, а также по реализации (погашению) финансовых вложений) и от финансовой деятельности (деятельности, приводящей к изменениям величины и состава собственного капитала и (или) обязательств).

Управление расходами организации

Стратегическим управлением затратами предполагается реализация стратегии лидерства по издержкам, направленной на достижение наименьшего уровня затрат по отрасли, в которой действует предприятие, при производстве определенного вида продукции или оказания услуги.

В качестве основных методов стратегического управления затратами можно перечислить:

• Метод SCA (Stratigic Cost Analysis, стратегический анализ затрат) представляет фирму как последовательность операций по созданию полезности. Каждое звено этой цепи подвергается анализу с позиций необходимости в производственном процессе и потребления ресурсов. Задается целевая себестоимость (исходя из розничной цены и объема производства) и конструируется такая цепь, которая позволяет получить себестоимость, не превышающую целевую,
• VCC-анализ рассматривает цепочку потребительской стоимости, включая, в том числе, анализ затрат, не входящих в сферу прямого воздействия предприятия,
• LCC (Life Cycle Cost) анализ, в котором расчет расходов на производство и реализацию конкретного продукта производится на протяжении всего его жизненного цикла. В качестве следующего шага производится сопоставление выявленных расходов с доходами соответствующих периодов,
• метод target-costing (целевые издержки), в котором сначала определяют рыночную цену на данный вид продукции, затем устанавливают желаемый размер прибыли, а потом рассчитывают максимально допустимую себестоимость,
• метод kaizen-costing, который является развитием метода target-costing. Основа системы Kaizen формируется организационными мероприятиями, вовлекающими менеджеров всех уровней, инженеров, техников и рабочих в процесс непрерывного повышения эффективности и поиска улучшений непосредственно на своих рабочих местах,
• метод ФСА – это функционально-стоимостный анализ, целью которого является минимизация затрат на производство за счет отказа от совершенствования незначимых характеристик. В данном методе определяются важнейшие полезные свойства продукции и оптимальное соотношение между значимостью для потребителя и затратами на эти свойства.

Оперативное управление затратами предполагает управление ограниченными финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами в рамках предприятия. Целью является максимизация прибыли и сокращение непроизводственных затрат. Основными методами оперативного управления затратами являются:

• метод стандарт-костинг (standart costing) – представляет собой систему учета затрат и калькуляции себестоимости на основе нормативных затрат. Под «стандартом» понимают количество затрат, нужных для производства единицы продукции; под «костингом» денежное выражение этих затрат,
• метод директ-костинг базируется на разделении затрат на постоянные и переменные и касается управления переменными затратами,
• CVP-анализ (затраты, объем, прибыль – costs, volume, profit) полезен для поиска наиболее выгодного соотношения между постоянными и переменными затратами, ценой и объемом производства продукции. Главную роль в выборе стратегии компании играет показатель маржинального дохода,
• ABC-анализ, особенность которого состоит в том, что на промежуточных этапах затраты аккумулируются не просто по местам возникновения или пулам, а по видам деятельности, составляющим, в свою очередь, бизнес-процессы. Это означает, что вместо организационной структуры предприятия, лежащей в основе традиционных систем калькулирования, в АВС используется концепция цепочки ценностей,
• метод кост-киллинг ориентируется на то, чтобы в кратчайшие сроки максимально снизить затраты, не нанеся ущерб деятельности компании и перспективам ее развития. Используется в управлении конкурентоспособностью и антикризисном менеджменте.