Технология разработки управленческих решений

Подготовка управленческих решений

Часто в научных источниках выделяют три базовых этапа разработки управленческого решения:

• подготовка управленческого решения,
• принятие управленческого решения,
• реализация принятого управленческого решения.

Разные авторы предлагают разные варианты выделения шагов в рамках этих этапов. С учетом того, что рассматриваемая схема является базовой, желательно, чтобы число таких шагов было максимально возможным (с учетом сохранения требования общности), сама схема была достаточно детализированной и при этом логически последовательной. При этом на практике, в зависимости от особенностей конкретного принимаемого решения, возможны пропуски или объединение отдельных шагов.

В рамках этапа подготовки управленческого решения можно выделить следующий набор шагов:

• построение в компании взаимоотношений между работниками, формирование команды, которая будет заниматься подготовкой решения. Разумеется, этот этап не проводится в полной мере для каждого отдельного решения. Как правило, для типовых решений уже есть ответственные лица (или группы). Но при появлении принципиально новых проблем может потребоваться собрать новую команду, включающую специалистов разных сфер, работающих в разных отделах,
• диагностика ситуации. Это так называемый анализ «как есть». Выявляются проблемы, порождающие необходимость принятия решений, имеющиеся у компании возможности и действующие угрозы. Во внимание должна приниматься как внутренняя, так и внешняя среда функционирования,
• разработка системы целей. Любое решение принимается для чего-то. В зависимости от целей, оптимальными будут совершенно разные альтернативы. Это можно проиллюстрировать простым бытовым примером: выбор блюда для завтрака. Если цель – получить чувство сытости, которое сохранится надолго, можно съесть яичницу с беконом. Если цель – получить удовольствие от самой еды, можно выбрать кусок торта. Если цель – соблюсти диету, оптимальным вариантом будет творог или овсянка с фруктами. Аналогично и с управленческими решениями в компании: в отрыве от целей сложно понять, какое решение будет лучше,
• определение проблемы. Здесь четко определяется, на решение какой проблемной ситуации должно быть направлено решение (особенно если на предыдущих этапах было выявлено множество проблем в организации),
• анализ проблемы. Проблема разбирается по компонентам, рассматриваются причинно-следственные связи,
• формулировка критериев и ограничений. Критерии нужны для того, чтобы сравнивать альтернативные решения между собой, оценивать, какое из них лучше. Ограничения могут носить как объективный, так и субъективный характер. Примером объективного ограничения может быть доступность ресурсов, которые организация может затратить. Пример субъективного ограничения – личные моральные установки лица, принимающего решение,
• выдвижение альтернатив. В зависимости от полноты описания поля альтернатив определяется риск упустить хорошее решение. Если оно не попадет в список доступных альтернатив, то гарантированно не будет принято. В то же время не следует перегружать перечень альтернатив заведомо нереальными вариантами,
• анализ альтернатив. Каждая альтернатива должна быть подробно рассмотрена и описана,
• оценка альтернатив и последствий. Альтернативы оцениваются по набору установленных критериев. Также может вводиться некий интегральный показатель, позволяющий ранжировать альтернативы (особенно это важно, если критерии являются противоречащими друг другу: например, более рисковая инвестиция характеризуется более высокой доходностью),
• выбор альтернативы.

На каждом шаге реализуются фазы:

• сбор информации,
• анализ и обработка информации,
• обоснование полученных результатов,
• проверка результатов.

Принятие управленческих решений

На этапе принятия решений реализуются такие шаги:

• принятие решения ответственным лицом (руководителем),
• дезагрегирование решения, его конкретизация для более низких иерархических уровней системы управления,
• доведение решения непосредственно до исполнителей,
• принятие исполнителем решения,
• разработка плана действий. До исполнителя доводится, ЧТО должно быть сделано, а конкретные мероприятия – КАК это должно быть сделано – нередко он определяет самостоятельно,
• экспериментальная проверка. То, что кажется продуктивным на словах, может не работать на практике. Конкретные способы экспериментальной проверки зависят от сферы, в которой принимаются решения. Часто проверка проводится с помощью моделирования или пилотных запусков,
• уточнение и корректировка принятого решения. Это нормальный процесс, не обязательно указывающий на некомпетентность принявшего решение лица. Только наличие обратной связи может обеспечить эффективную работу управленческой системы.

Реализация управленческих решений

Все стадии принятия решений бессмысленны без реализации принятых решений. В рамках реализации выделяются следующие шаги:

• действия по исполнению решения,
• определение получаемых результатов и последствий реализации решения,
• оценка и анализ полученных результатов и последствий,
• обратная связь.

Может показаться, что реализация управленческих решений не относится к процессу их разработки. Но здесь следует принимать во внимание тот факт, что при разработке решений важнейшим критерием является выполнимость. Она зависит как от непосредственных исполнителей, так и от условий реализации. Все это должно учитываться при разработке.

Кроме того, именно этап реализации обеспечивает действие принципа обратной связи. Все будущие принимаемые решения должны опираться на накопленный организацией опыт, полученные ранее результаты.