Основные составляющие SWOT-анализа
Термин SWOT-анализ впервые появился в 1963 году в Гарварде. Он расшифровывается с английского как аббревиатура из четырех слов: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Силы, Слабости, Возможности, Угрозы). С момента появления SWOT-анализ часто применяется как метод анализа в стратегическом менеджменте. Он позволяет привести множество данных к единой схеме и ясно увидеть взаимодействие 4-х параметров и их влияние на положение организации на рынке, а также выявить причины эффективной или малоэффективной работы организации.
Анализ позволяет понять, как организация использует свои сильные стороны (и если этого не происходит, то почему). Если отличительных сторон не выявлено, то можно найти потенциальные сильные стороны. Можно увидеть, как слабости влияют на конкурентное положение на рынке (и становятся ли они теми ограничениями, которые не позволяют использовать весь потенциал организации). Угрозы, выявленные при анализе, помогают заранее разработать действия по их нейтрализации.
SWOT-анализ отличается от других методов анализа тем, что включает в себя как элементы внутренней среды организации, так и элементы внешней среды, что дает наиболее полное представление о текущей ситуации. Анализ проводится при помощи вспомогательных матриц (таблиц), куда заносятся исходные данные.
Основная матрица SWOT-анализа выглядит следующим образом:
Сильные стороны – это те факторы и показали, определенная особенность организации, в которой она преуспела, или которая дает дополнительные преимущества.
Слабые стороны – нехватка важных факторов (например, ресурсов), или плохо получающиеся по сравнению с конкурентами действия (например, не до конца отлаженный производственный процесс).
Возможности – те благоприятные условия, которыми можно воспользоваться в данный момент времени для получения преимущества.
Угрозы – события, которые могут оказать неблагоприятное действие на положение организации, в крайних случаях, могут спровоцировать банкротство.
Каждая из характеристик записывается в соответствующий квадрат матрицы. При этом показатели сильных и слабых сторон – это анализ внутренней среды организации, который должен быть проведен по всем факторам внутренней среды (финансы, персонал, организационная структура, производство, маркетинг). А показатели возможностей и угроз – это анализ внешней среды (и здесь нужно провести исследование как микросреды, т.е., непосредственного окружения организации, так и макросреды). В итоге, несмотря на кажущуюся простоту, SWOT-анализ может быть подробным и охватывать все характеристики существования фирмы на рынке. Задача менеджера – выявить наиболее важные факторы для анализа.
Правила при проведении SWOT-анализа
Несмотря на кажущуюся простоту, анализ по такой матрице бывает затруднительным из-за исходных данных. Если менеджер берет только общие показатели, или опирается на устаревшие данные, ненадежные источники (в анализе элементов внешней среды), то анализ будет неэффективным. Чтобы этого избежать, нужно соблюдать следующие правила:
- Тщательно определять сферу анализа каждого из элементов. Если анализ охватывает весь бизнес организации, он будет слишком обобщенным, что бесполезно в тех случаях, когда при разработке стратегии нужно опираться на конкретные сегменты бизнеса. Фокусировка позволяет выявить наиболее важные для каждого сегмента элементы сильных и слабых сторон, возможности и угрозы.
- Четко определить различия между каждым квадрантом в матрице анализа. Что подразумевается под силой, слабостью, возможностью и угрозой? Сильные и слабые стороны лучше поддаются контролю, так как являются элементами внутренней среды. Возможности и угрозы влиянию не поддаются. Не стоит включать элементы внутренней среды в графы возможностей и угроз, как и элементы внешней среды в сильные и слабые стороны.
- Сильные и слабые стороны нужно анализировать с позиций потребителя и конкурентов. То есть, если для потребителя определенный фактор – преимущество, опираясь на которое он принимает решение приобрести продукцию организации, то это сильная сторона организации. И если в сравнении с конкурентами какие-то продукты и предложения организации больше пользуются спросом – это тоже сильная сторона. Сила определяется с позиций рынка, а не с точки зрения менеджера-аналитика. Так же, чтобы избежать длинных списков сильных и слабых сторон (которых может быть очень много, как одних, так и других), полезно провести их ранжирование. Тоже с точки зрения потребителей.
- Использовать различные источники информации и стремиться к объективности в анализе. Обширные маркетинговые исследования – это идеальный вариант исходных данных, но они не всегда могут быть доступны организации. В остальных случаях нужно проводить маркетинговые исследования самим с помощью различных методов (анкетирование, анализ материалов СМИ и пр.). Не стоит проводить анализ только одному менеджеру, потому что взгляд одного человека сильно ограничивает спектр изучаемых параметров. Лучше проводить анализ группой, обмениваться идеями и опираться на точные, максимально объективные данные.
- Избегать двусмысленных формулировок и пространных предложений. Например, фраза «современное оборудование» может включать в себя что угодно: от новейших средств связи с поставщиками, до новых станков в производственных цехах. Чем формулировка точнее и короче, тем точнее сам анализ.
На практике SWOT-анализ позволяет достичь нескольких целей:
- отобразить динамические изменения в положении фирмы на рынке относительно конкурентов;
- учесть результаты полного анализа фирмы и использовать их для стратегического планирования;
- разработать несколько моделей поведения с учетом развития различных сценариев будущих ситуаций на рынке.
Стратегии, которые применяются после проведения анализа, могут иметь следующие направления: устранить угрозы (работа с III и IV квадрантами матрицы), использовать существующие решения, т.е. ничего не менять, улучшить использование ресурсов и начать использование резервов (работа с I и II квадрантами матрицы).
