Ритмичность в проектном управлении

Проблема ритмичности в проектном управлении

В оперативной деятельности, которая направлена на создание серийных продуктов, как правило, нет необходимости в управлении ритмом. Это связано с тем, что на обычных предприятиях, заводах, где организовано серийное производство, ритм является естественным, невидимым следствием производственной технологии.

В рамках оперативной деятельности происходит ежедневное повторение условий. Ритм изменяется относительно редко, поскольку причины для этого должны быть достаточно серьезными (например, проведение реконструкции, освоение новой продукции и т. д.).

Сфера управления проектами отличается совершенно иной ситуацией. Из-за того, что проектная деятельность направлена на получение уникального результата, невидимый технологический ритм отсутствует, т. е. возможно искусственное введение, отсутствие или нарушение ритма.

Реализация проекта, как правило, характеризуется «рваным» ритмом. Объяснение данного обстоятельства заключается в действии следующих причин:

• характерной чертой проекта является возможность внесения изменений (например, в выполняемые задачи, в состав команды и др.);
• одни этапы проекта могут идти размеренно, другие - скачкообразно;
• в одном проекте может быть задействовано множество подрядных организаций, каждая из которых занимается на отдельном этапе проекта (кто-то в начале, кто-то в середине, кто-то в конце).

Такое положение дел рассматривается как проблема, так как люди в силу биологических причин не способны постоянно работать в «рваном» ритме. В условиях же ритмичности люди работают с большей результативностью, с меньшей усталостью и с получением большего удовлетворения от работы.

Достижение ритмичности в проектной деятельности

Следовательно, проектное управление нуждается в замене производственной технологии, которая задает ритм. Этого можно добиться за счет последовательности проектных событий, прежде всего, управленческих событий, равномерное распределение которых вдоль проектного цикла позволяет достичь необходимую ритмичность.

В качестве таких управленческих событий можно рассматривать периодическое проведение совещаний и проведение специальных совещаний, периодическая подготовка и рассмотрение отчетов, пересмотр планов, начало и завершение проектных фаз, обучение и проведение тренингов, совместный выход команды проекта в отпуск, проведение торгов и заключение контрактов и др.

На этапе планирования проекта команда должна равномерно распределить события ритма вдоль всего проектного цикла. При этом нужно обращать внимание на важность событий.

Иногда несколько событий могут слишком плотно группироваться внутри небольшого календарного периода. В этом случае команде проекта следует их «разогнать» по календарю. А если какой-то период оказался не загружен событиями, то необходимо искусственно ввести дополнительные события (они, как правило, носят характер промежуточных).

Ритмичность проектной деятельности может быть установлена путем следующих действий:

• установление для всех участников проекта единого формата документов;
• проверка (контроль) всех решений совещаний на предмет их исполнения;
• обеспечение открытости, прозрачности, что предполагает, в первую очередь, коллективное, а не кулуарное обсуждение проектных вопросов (даже в случае принятия окончательных решений на принципах единоначалия).

Нужно также отметить, что ритмичность требуется для того, чтобы команду проекта поддерживать в боевой готовности к отклонениям. Это связано с присущим практически всем проектам наличием неких проблем. Они, например, могут заключаться в появлении новых требований по замедлению (из-за недостатка финансирования) или, наоборот, ускорению (к какой-то знаменательной дате) темпа выполнения проектных работ. Кроме того, могут возникать различные сложности (например, неожиданное появление грунтовых вод на строительной площадке), из-за приходится на некоторое время приостанавливать работы.

Превентивность (календарное резервирование)

Ритмичность проектной деятельности трудно достижима без превентивности или календарного резервирования. Оно, в первую очередь, требуется для включения в работу проектной команды новых членов. Т.е. еще до того, как наступит дата начала их работ, их нужно привлекать к совещаниям, вводя их, тем самым, в общий коллектив. Благодаря этому подходу, новые члены уловят все тонкости работы команды и начнут двигаться в едином ритме.

Кроме того, старту какого-то этапа проекта следует предшествовать проведение одного, двух концептуальных совещаний, которые будут посвящены выработке контрольного перечня работ по этому этапу. Если будет выявлена потребность в новых ресурсах для выполнения какого-то этапа, то их рекомендуют привлекать так, чтобы у участников проекта оставался резерв времени перед началом непосредственного выполнения необходимых работ.

Например, подготовка к проведению сдачи-приемки работ должна быть начата заранее. Это, в частности, предполагает проведение предварительных приемки и испытаний, дополнительную проверку документов.

Таким образом, одной из актуальных проблем проектного управления является обеспечение ритмичного выполнения работ по проекту. Это связано с направленностью проекта на получение уникального результата и возможностью частого внесения различных изменений в проект. Поэтому руководителям проекта следует принять ряд мер, касающихся унификации документооборота, контроля за исполнением решений, открытого характера решения проектных вопросов, создания календарных резервов.